«Fra intensjoner til varig forbedring. Utfordringer i skoleutvikling.»

Eirik J. Irgens «Fra intensjoner til varig forbedring. Utfordringer i skoleutvikling.» Interessert i ü Master i skoleledelse? ü Rektorutdanningen? ü Etter- og videreutdanning i skoleledelse? ü Konferansen Ledelse og kvalitet i skolen? Sjekk http://skoleledelse.no/ Mer fagstoff finner du her: http://ntnu-no.academia.edu/eirikjirgens https://www.facebook.com/eirik.j.irgens.2work no.linkedin.com/in/ejirgens https://twitter.com/irg1s https://instagram.com/eirikjirgens/

Stoff for fri nedlasting (artikler, lysark, foredrag etc.): søk Academia + Eirik Irgens For fagstoff, se også facebook: Eirik.J.Irgens Professor: https://www.facebook.com/eirik.j.irgens.2work

Dagens tekst er i stor grad basert på disse bøkene... NY BOK 2018: Postholm, May Britt; Normann, Anita; Dahl, Thomas; Dehlin, Erlend; Engvik, Gunnar; Irgens, Eirik J. (2018) (red.): Skole- og utdanningssektoren i utvikling. Bergen: Fagbokforlaget...pluss en rekke artikler, bokkapitler og konferansepaper. Og for den som heller vil lytte til NTNUs Ledelsespodcast om «To-øyd ledelse»: https://soundcloud.com/ntnu/ntnus-ledelsesprogram-to-oyd-ledelse

Innskriving av nye førsteklassinger https://foto.no/bildekritikk/bilde/131038- innskriving?serieid=8699&imageoffset=0&brukerid=30208&utvalgid=0&photographerselection=2&offset=0

Åtte mulige grunner til at skolens kapasitetsgrenser settes under press 1. Når vi vil for mye: Vi drives av gode intensjoner som skaper dårlig praksis 2. Når vi innfører det vi ikke bør innføre eller ikke innfører det vi bør innføre 3. Når vi ikke tar oss tilstrekkelig tid til en tilstrekkelig god oppstart 4. Når vi ikke avlærer men fortsetter å gjøre det vi ikke lenger bør gjøre 5. Når vi ikke sørger for tilstrekkelig gode forutsetninger før vi setter i gang med noe nytt 6. Når vi glemmer betydningen av god kontinuitet (= klok balanse mellom endring og stabilisering) 7. Når vi ikke klarer å skape forbindelse mellom utvikling og drift 8. Når vi ikke evner å «lese» skolen som organisasjon/institusjon og forstå lærerne som profesjonsutøvere - noe som kan få punkt 1-7 som konsekvens.

Skoler og lærere under press Irgens, E.J. (2009). Mellom individuell og kollektiv praksis: Evaluering av Prosjekt lokale arbeidstidsavtaler i Nord-Trøndelag. Rapport Høgskolen i Nord-Trøndelag nr.62, 2009. Steinkjer: Høgskolen i Nord-Trøndelag, s. 62

Samskapingens dilemma: Både for lite og for mye informasjon og medvirkning kan bli galt! Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i forandring. Oslo: Abstrakt forlag.

Mellom informasjonsunderskudd og informasjonsoverskudd Utfordringen er å finne rette nivå: Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i forandring. Oslo: Abstrakt forlag.

Mellom medvirkningshunger og medvirkningsovermetthet Ledelsens utfordring ligger i å organisere endringsprosessen slik at de som blir berørt av endringene gis muligheter til å engasjere seg så nært det nivå de selv ønsker og forventer innenfor de rammer situasjonen i foretaket gir mulighet til. Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i forandring. Oslo: Abstrakt forlag.

En endringsprosess som matcher forventninger og behov Den store utfordring: Å tilpasse endringsprosessen slik at den matcher medarbeidernes ideelle nivå for kommunikasjon og medvirkning! Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i forandring. Oslo: Abstrakt forlag.

MI-modellen : Fallgruver i en endringsprosess K O M M U N I K A S J O N HØY PASSE MEDVIRKNINGS- HUNGER INFORMASJONS- OVERFLOD MEDVIRKNINGS- HUNGER INFORMASJONS- UNDERSKUDD Det 3flytende 4 idealpunktet 1 2 MEDVIRKNINGS- OVERMETTHET INFORMASJONS- OVERFLOD MEDVIRKNINGS- OVERMETTHET INFORMASJONS- UNDERSKUDD Den store utfordring er med andre ord å unngå fallgruvene som er illustrert i form av de fire kvadrantene i modellen, og forsøke å identifisere det «flytende» krysningspunktet for linjene der både kommunikasjon og medvirkning imøtekommer medarbeidernes ønsker og forventninger om medvirkning og informasjon.. LAV LAV PASSE HØY M E D V I R K N I N G Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i forandring. Oslo: Abstrakt forlag.

Fremdeles en utfordring: Å bevege oss fra en implementeringslogikk til samskapt skoleutvikling. Lykkes ledere og arbeidsplasstillitsvalgte med å etablere godt partssamarbeid, kan utviklingsarbeidet i skolene bli enda bedre, til beste for både ansatte og elever.

Partssamarbeid ein nøkkel til lokal skuleutvikling? Haugsbø, Gunn Marit (2015). Partssamarbeid ein nøkkel til lokal skuleutvikling? Ein kvantitativ studie blant Utdanningsforbundet sine hovudtillitsvalde i åtte fylke. Mastergrad i organisasjon og leiing Utdanningsleiing. Sogndal: Høgskulen i Sogn og fjordane.

Partssamarbeid ein nøkkel til lokal skuleutvikling? Haugsbø, Gunn Marit (2015). Partssamarbeid ein nøkkel til lokal skuleutvikling? Ein kvantitativ studie blant Utdanningsforbundet sine hovudtillitsvalde i åtte fylke. Mastergrad i organisasjon og leiing Utdanningsleiing. Sogndal: Høgskulen i Sogn og fjordane.

Samarbeid, utviklingsarbeid og møter kan gi både positiv og negativ synergi Irgens, E.J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget, s. 92-95

Vår samlede energi for å sikre en god skole Energi som brukes på: Ikke-faglige aktiviteter og irrelevante oppgaver Uklarhet og uenighet om hva, hvordan og hvorfor Uavklarte eller underliggende motsetninger Detaljer av liten viktighet Forhold som er vanskelig å gjøre noe med Restenergi tilgjengelig for skoleutvikling og primæroppgavene som skal utføres En god skole for ansatte og elever? Irgens, E.J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget, s. 92-95

Når samarbeid blir energigivende Tilstrekkelig enighet om arbeidsformer, organisering, mål og hensikt Restenergi tilgjengelig for skoleutvikling og primæroppgavene som skal utføres En god skole for ansatte og elever! Irgens, E.J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget, s. 92-95

Å lede profesjonelle Nevrobiologi, ekspertisestudier, filosofi, organisasjons- og ledelsesteori kan brukes for å hevde at god ledelse og god profesjonsutøvelse krever evnen til å «lese» skolen, og en toøyd klokskap.

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN Å se overflata Å se dybden OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, kommunikasjons- og samarbeidsformer, lederstil, teknologi, systemer... DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER Styrende normer, følelser, verdier, trosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn... (Irgens, E.J. «Skolen» s. 305)

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN Å se overflata Å se dybden OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, God ledelse og målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, god profesjonsutøvelse krever lederstil, teknologi, systemer... kommunikasjons- og samarbeidsformer, samsyn; et DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE todimensjonalt FORUTSETNINGER Styrende normer, følelser, verdier, blikktrosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn... (Irgens, E.J. «Skolen» s. 305)

Enøydhet er uheldig Å bare se overflata: Å bare se dybden: Vi må ha bedre planer, klarere Vi må ha tillit, utvikle empati, retningslinjer, tettere kontroll, relasjoner og team, vektlegge tydeligere mål, mål- og bedriftskultur, gi rom for resultatstyring, profesjonelt skjønn, ta hensyn omorganisere, ha OVERFLATESTRUKTUR: klare linjer, DET UMIDDELBART SYNLIGE til følelser og frihet og unngå innføre Prosedyrer, ny teknologi retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, målinger og byråkrati vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, kommunikasjons- og samarbeidsformer, lederstil, teknologi, systemer... Testing, måling, resultatlønn, DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER bonusordninger, Styrende normer, følelser, Har verdier, det gjort trosoppfatninger, oss mer antakelser, fokus på testbelagte holdninger, skjulte systemer og enøyde? forutsetninger for ressursfordeling og fag og ferdigheter maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn... 4. des 2001: PISAresultatene (Irgens, E.J. «Skolen» s. 305)

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, Nivåene kommunikasjons- og samarbeidsformer, henger lederstil, teknologi, systemer... sammen og påvirker hverandre DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER Styrende normer, følelser, verdier, trosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn...

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, Det er ikke kommunikasjons- og samarbeidsformer, lederstil, teknologi, systemer... enøydhet vi da trenger DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER Styrende normer, følelser, verdier, trosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn...

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, Noen har godt kommunikasjons- og samarbeidsformer, samsyn de lederstil, teknologi, systemer... ser og leser sin organisasjon DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER bedre enn andre Styrende normer, følelser, verdier, trosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn...

EVNEN TIL Å «LESE» SKOLEN OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Prosedyrer, retningslinjer, formaliserte avtaler, informasjonsrutiner, vedtak, plandokumenter, strategiutforming, målformuleringer, dokumenter, organisasjonskart, Vi trenger kommunikasjons- og samarbeidsformer, lederstil, teknologi, systemer... å utvikle toøyd klokskap! DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER Styrende normer, følelser, verdier, trosoppfatninger, antakelser, holdninger, skjulte systemer og forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, estetikk, dypkultur, skjønn...

Noen ser veldig godt med bare ett øye, men husk da:.enøydhet ER ENØYDHET, UANSETT HVILKET ØYE DU SER MED!

Noen kilder Hvis du vil lese en innføringsbok om hva profesjonsutdannede trenger å kunne i et organisert arbeidsliv: Irgens, E. J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget. Lysark for fri nedlasting: www.fagbokforlaget.no/proforg Hvis du vil lese om organisasjons- og ledelsesteorier og hvordan de påvirker og kan brukes til å utvkle bedre skoler: Irgens, E. J. (2016). SKOLEN. Organisasjon og ledelse, kunnskap og læring. Bergen: Fagbokforlaget. Her kan du bla. lese om lærende organisasjoner, kunnskapsorganisasjoner, kunnskapsledelse og forholdet mellom stabilitet og endring i arbeidslivet: Irgens, Eirik J. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget www.fagbokforlaget.no/dynorg Hva med et bokkapittel om ledelsesformer i skolen, med klasseledelse som eksempel? Irgens, E.J.(2013) Utvikling av ledelsesformer i skolen. I: Engvik, G., Hestbek, T.A., Hoel, T.L. & Postholm, M.B. (red.) (2013). Klasseledelse for elevenes læring. Trondheim: Akademika forlag, s. 41--66 Et kapittel om forholdet mellom teori, praksis og profesjonalitet i læreryrket: Ertsås, T.I. & Irgens, E.J. (2012): Teoriens betydning for profesjonell yrkesutøvelse. I: Postholm, M.B.: Læreres læring og ledelse av profesjonsutvikling. Trondheim: Tapir, s.195-215 og om forholdet teori-praksis i kompetansebasert skoleutvikling: Ertsås, T.I. & Irgens, E.J. (2014) Fra individuell erfaring til felles kunnskap: Når kompetanseutvikling er virkemiddel for å skape bedre skoler. I M.B. Postholm (red.), Ledelse og læring i skolen (s. 155-174). Oslo. Universitetsforlaget. Hvis skolelederes legitimitet og legalitet i relasjon til skoleutvikling er av interesse, kan denne artikkelen være relevant: Irgens, E.J. (2012): Profesjonalitet, samarbeid og læring. I: Postholm, M.B.: Læreres læring og ledelse av profesjonsutvikling. Trondheim: Tapir, s. 217-231 Interessert i ulike forståelsesformer og betydningen av kunst og vitenskap for lederutdanning og ledelsespraksis? Irgens, Eirik J. (2011): Pluralism in Management: Organizational Theory, Management Education, and Ernst Cassirer. New York: Routledge. en artikkel om samme tema: Irgens, E.J. (2014): Art, Science and the Challenge of Management Education. Scandinavian Journal of Management; 1 (30), s. 86-94. Hva med en artikkel om tidsbruk og skoleutvikling? Irgens, E.J. (2011): Rom for arbeid: Lederen som konstruktør av den gode skole. I: Andreassen, Irgens & Skaalvik (red.): Kompetent skoleledelse. Trondheim: Tapir 2010, s.125-145 Hvis kunnskapsarbeid skaper nysgjerrighet hos deg: Kunnskapsarbeid. (Red.: Irgens, E. J. & Wennes, G.) Bergen: Fagbokforlaget 2011 Og her er mer om skoleledelse: Kompetent skoleledelse. (Red.: Andreassen, Irgens & Skaalvik) Trondheim: Tapir 2010 Enda litt mer om skoleledelse og skoleutvikling Skoleledelse. Betingelser for læring og ledelse i skolen. (Red. R.A. Andreassen, E.J. Irgens & E.M. Skaalvik) Trondheim: TAPIR Akademisk, 2009 Kanskje du er interessert i kompetansestrategien knyttet til Kunnskapsløftet? Irgens, E.J., & Ertsås, T.I. (2008) Higher Education as Competence Program Providers in a Nationwide School Reform. In: Claus Nygaard & Clive Holtham: Understanding Learning-Centred Higher Education, 265-282. Copenhagen: CBS Press Hvis du er interessert i et prosessperspektiv på læring i organisasjoner og betydningen av kontinuitet: Hernes, T., & Irgens, E.J.: Keeping things mindfully on track: Organizational learning under continuity. Management Learning, July 2013 vol. 44 no. 3, 253-266 Hvordan fungerer skolebasert kompetanseutvikling? Postholm, May Britt; Dahl, Thomas; Engvik, Gunnar; Fjørtoft, Henning; Irgens, Eirik Johannes; Sandvik, Lise Vikan; Wæge, Kjersti. (2013) En gavepakke til ungdomstrinnet? En undersøkelse av piloten for den nasjonale satsingen på skolebasert kompetanseutvikling. Akademika forlag. Hvorfor skoler bør være opptatt av organisasjonslæring: Irgens, E.J. (2014). Skolen som lærende organisasjon. I: Postholm og Tiller (red.) Praksisrettet pedagogikk (s. 283-298). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. (Se også: http://ntnu-no.academia.edu/eirikjirgens for artikler og annet materiell) Eirik.J.Irgens@ntnu.no 97706950