F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling

Transkript

1

2

3 F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling 1 UTFORDRINGENE Bindet er i sin helhet skrevet av Nils Arne Bakke Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 121

4 Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN Omslag: Tor Berglie Grafisk design Grafisk produksjon: roc Printing Data Center <1..s, Aurskog 1991

5 Innhold Forord tallets utfordringer til fagforeningene Fagforeningenes erfaringer med bedriftsutvikling Krav til fagforeningsstrategier i en brytningstid Litteratur Ordforklaringer

6

7 Forord Denne boken er bind 1 i en serie på fire bøker. Bøkene har samme hovedtittel, Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling. I tillegg har hvert bind en egen undertittel. Dette bindet har undertittel Utfordringene. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner, etc.). Serien henvender seg til fagforeninger uavhengig av sektor og bransje. Bøkene handler om fagforeningenes rolle i bedriftenes strategiutvikling, utviklingsprosjekter og daglige beslutningsprosesser. Den lokale fagforenings problemer og muligheter står i fokus. Det gis råd om hvordan fagforeninger kan øke sin makt og innflytelse i bedriften, og hvordan de konstruktivt kan utnytte sin makt for å tjene medlemmenes interesser. Bøkene belyser medvirkning og innflytelse fra en rekke ulike innfallsvinkler, men det gjøres ikke forsøk på å diskutere alle de utfordringer fagbevegelsen står overfor. Samfunnspolitiske temaer (næringspolitikk, sosialpolitikk osv.) og mange av fagbevegelsens viktige organisatoriske utfordringer (rekruttering, forbundsstruktur, medlemskapstilbud, osv.) tas bare opp i den grad de representerer avgjørende rammebetingelser for de lokale fagforeningenes arbeid. Nærmere om innholdet i de enkelte bøkene De fire bøkene kan leses hver for seg, men bør betraktes som en helhet. Den første boken (Utfordringene) gir et generelt overblikk over 5

8 temaet, og skisserer grunnideene som de andre bøkene bygger på. Utfordringene bør derfor leses i sin helhet før de andre bøkene. Bind 2, 3 og 4 er delt opp i kapitler som skal kunne leses som selvstendige bidrag. I bok 2 vil vi likevel anbefale at kapittel l og 2 leses først, og i bok 3 at kapittel 1 leses først. 1 Utfordringene I Utfordringene gjøres en kritisk vurdering av fagforeningenes tradisjonelle arbeidsformer for å vinne innflytelse over bedriftenes strategier og arbeidsorganisasjon. Med utgangspunkt i praktiske erfaringer fra de siste årene pekes det på sterke og svake sider ved disse arbeidsformene. Hvilken betydning har det for fagforeningene at rammebetingelsene har endret seg radikalt for bedrifter både i offentlig og privat sektor i denne perioden? For å illustrere hvilken innflytelse aktiv deltakelse kan gi, oppsummeres erfaringene til et 20- talls ledende fagforeninger. Disse er valgt ut av forbundene. Til slutt oppsummeres diskusjonen med et forslag til krav som bør stilles til en fremtidsrettet fagforeningsstrategi for bedriftsutvikling. 2 Grunnelementer i en lokal fagforeningsstrategi I denne boken diskuteres de viktigste prinsipielle spørsmålene som reiser seg for fagforeningene ved deltakelse i bedriftsutvikling. I tillegg gis en rekke praktiske råd. Boken diskuterer fagforeningenes rolle i bedriften og forholdet til bedriftens ledelse (kapittel 1-2). Fagforeningenes kilder til makt drøftes, og det gis forslag til hvordan maktgrunnlaget kan forsterkes (kapittel 3). Fordi planløshet og uklare målsettinger preger mange fagforeningers arbeid, blir fagforeningenes mål og strategier utførlig behandlet (kapittel 4). Populære metoder og verktøy for strategisk planlegging i bedrifter presenteres i et kritisk lys. Dette danner blant annet grunnlag for et sett generelle råd til hvordan fagforeningene bør forholde seg til typiske lederstrategier (kapittel 5-6). For å etablere et langsiktig samarbeid om bedriftsutvikling kan lokale særavtaler være et nyttig hjelpemiddel. I kapittel 7 gis forslag til hvilke temaer som bør inngå i slike avtaler. Internasjonalisering og konsentrasjon av næringslivet gjør at fagforeningenes muligheter for innflytelse innen konserner er blitt stadig viktigere. Konsernfaglig samarbeid behandles derfor i et eget kapittel (kapittel 6

9 8). Til slutt diskuteres den økte betydningen profesjoner har fått i arbeidslivet, og hvilke konsekvenser dette har for fagforeningenes og bedriftenes virksomhet (kapittel 9). 3 Metoder og verktøy I bedriftsutvikling benyttes som regel en rekke ulike metoder og verktøy. Valg av metoder og verktøy er ikke bare et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger føringer på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). Demokratisk bedriftsutvikling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. I kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonferanser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste omfattende endringer organiseres som prosjekter. Resultatet av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjonalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presenterer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk prosjektarbeid. I seriens bind 2, Grunnelementer i en lokal fagforeningsstrategi, legges det stor vekt på betydningen av fagforeningenes mål og strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre arbeidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av nye rutiner. I kapittel 5 presenteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til metoder og verktøy for bedriftsutvikling. 4 Medvirkning i praksis Eksemplene i denne boken er ikke ment som oppskrifter andre skal kopiere ukritisk. Hensikten med eksemplene er å bidra med ideer og fremme diskusjonen om utviklingen av egen bedrift. Boken inneholder flere eksempler: I kapittel 1-2 presenteres to eksempler fra privat sektor (industri). I kapitlene 3-6 beskrives fire eksempler fra offentlig 7

10 sektor (to offentlige etater, et sykehus og en høgskole). Til slutt gis eksempel på et utviklingsprosjekt organisert av et fagforbund (Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund). Språket Vi har prøvd å unngå et unødvendig vanskelig språk. Bøkene er skrevet for tillitsvalgte, ikke for forskere eller «eksperter». Likevel vil mange oppfatte deler av innholdet som vanskelig. Vi bruker flere ord og begreper som ikke inngår i det norske dagligspråket. Disse kommer særlig fra fagområdene bedriftsøkonomi, strategisk planlegging og materialadministrasjon (logistikk). Mange av ordene inngår som en naturlig del av det daglige arbeidsspråket i bedriftene (for eksempel begrep som investering og strategi). Vi er ikke enige med dem som mener at slike ord bør unngås. Det er gjennom språket at mennesker beskriver, forstår og skaper virkeligheten. Bedriftens problemer og løsningsforslag formuleres nesten alltid innenfor rammene av et «ekspertspråk». Å lære seg språket som benyttes av bedriftens ledelse og eksperter er en viktig forutsetning for å kunne forstå hva de mener og hva de egentlig ønsker. Manglende forståelse av ekspertspråket kan begrense de tillitsvalgtes muligheter til å foreta kritiske vurderinger av ledelsens strategier, prosjekter, tiltak og beslutninger. Dette kan begrense foreningenes innflytelse. Å lære seg å forstå ekspertspråket betyr ikke at tenkemåtene dette språket representerer nødvendigvis må godtas. Fagforeningene må vurdere kritisk de ideer og ideologier som slike språk ofte målbærer. Det er derfor viktig å merke seg at det innenfor ekspertenes fagområder ofte er betydelig uenighet om sentrale spørsmål. Det er for eksempel dokumentert at tradisjonelle regnskapssystemer ofte gir feilaktige opplysninger om produkters og produktgruppers lønnsomhet. Dette er det viktig for fagforeningene å være klar over når ledelsen argumenterer for nedleggelse av aktiviteter fordi bestemte produkter er ulønnsomme. Ledelsens beskrivelse av en «sannhet» kan i slike tilfeller av og til tilbakevises dersom fagforeningene forstår ekspertspråket og ekspertfagene bedre. Enkelte tekniske begreper er forklart i egen liste bak i hvert bind i serien. 8

11 Tillitsvalgte har deltatt i utformingen r utarbeidelsen av bøkene har vi lagt stor vekt på å utnytte kunnskaper og erfaringer hos erfarne tillitsvalgte (se listen over deltakere). Vi har gjennomført en spørreundersøkelse i 21 bedrifter fra privat og offentlig sektor med bred erfaring fra utviklingsprosjekter. Vi har arrangert tre mindre arbeidsseminarer og to større konferanser med deltakelse fra disse bedriftene. Vi har gjennomført seks studier av fagforeningers deltakelse i praksis. De tillitsvalgte har bidratt til bøkenes utforming: - De har gitt forslag til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres i bøkene. - De har gitt konkrete forslag til hvordan fagforeningene bør organisere sitt arbeid. Med dette menes hvilke mål, strategier og arbeidsformer fagforeningene bør benytte for å øve innflytelse. - De har bidratt med verdifulle erfaringer og synspunkter i mange konkrete spørsmål, som for eksempel: «Bør tillitsvalgte delta i foretakets ledergruppe?», «Hvordan bør tillitsvalgte forholde seg til en fagforeningsfiendtlig ledelse?» og «Hvordan kan vi hindre at dyktige tillitsvalgte forsvinner til konkurrererende forbund dersom de har yrkesfaglige ambisjoner?» - De har gitt forslag til språklige omformuleringer. Det var stor enighet blant de tillitsvalgte om at språket skulle være så enkelt som mulig, men at man måtte bruke fagspråket (ekspertspråket) der det er en naturlig del av bedriftenes dagligliv. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. De fleste deltakerne vil sikkert være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre. r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 9

12 Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 10

13 1 90-tallets utfordringer til fagforeningene 1.1 Utfordringene Det blir stadig vanskeligere å avgjøre hva som i ulike situasjoner er en fornuftig fagforenings strategi. Dagens strategier og arbeidsmåter ble i hovedsak utviklet på og 70-tallet. At strategier og arbeidsmåter fra denne tiden beholdes er forståelig, ettersom fagbevegelsen opplevde fremgang på en rekke områder. Men i løpet av 1980-årene er mange gamle sannheter blitt satt på prøve. Det er berettiget å spørre om 60-tallets strategier fremdeles er egnet. Nye problemer og utfordringer krever nye strategier og arbeidsmåter. La oss se på noen av de problemer og dilemmaer som er særlig akutte for fagforeningene ved inngangen til 90-tallet1. Internasjonaliseringen av økonomien får konsekvenser for stadig flere sektorer i Norge. Vi blir i økende grad bundet gjennom internasjonale avtaler, blant annet med EF og GATT. Disse avtalene gjør det vanskeligere å gi norske bedrifter særfordeler gjennom bruk av subsidier, tollmurer og konsesjonslover. De bedrifter som ikke lykkes, vil i mindre grad enn tidligere kunne forvente hjelp. Den beste, og i mange tilfeller eneste, garantien for sikre arbeidsplasser vil være bedriftsøkonomisk lønnsomhet. Men heller ikke lønnsomhet er noen absolutt garanti. Når internasjonale konsern avgjør hvor produksjon og forskning skal foregå, er det ikke bare det enkelte selskapets lønnsomhet som teller. Forskning og produksjon konsentreres ofte til et l At disse utviklingstrekkene diskuteres, betyr ikke nødvendigvis at de vurderes som ønskelige sett fra fagbevegelsens synsvinkel. Det betyr heller ikke at alle utviklingstrekkene er like sannsynlige. Vårt poeng er at de tillitsvalgte må være kjent med og forstå utviklingstrekkene, fordi de kan få store konsekvenser for fagforeningenes arbeidsbetingelser. Bare kunnskap gjør det mulig å dra nytte av ønskelige utviklingstendenser og demme opp for de negative. 11

14 fåtall fabrikker som skal betjene hele verdensmarkedet. Dermed reduseres de totale utviklings- og produksjonskostnader i konsernet. Slike omlegginger kan bety at lønnsomme produksjonssteder nedlegges.2 Internasjonaliseringen betyr hardere konkurranse for alle sektorer. Svak konkurransekraft er trolig et mindre problem for vår konkurranseutsatte industri (eksportbedriftene), som har tilpasset seg internasjonale konkurransebetingelser, enn for skjermede sektorer (bedrifter som produserer for hjemmemarkedet og offentlige virksomheter). Skjermede sektorer vil i økende grad bli utsatt for internasjonal konkurranse etter hvert som utenlandske konkurrenter får økt innpass på det norske markedet. Nøkkeltall for konkurranseevnen til skjermet sektor viser at mange norske bedrifter vil få probiemer sammenliknet med bedrifter fra land som for eksempel Sverige og Tyskland. Motsetningen mellom arbeid og kapital er i ferd med å utviskes, hevder stadig flere organisasjonsforskere og bedriftsledere. De nye bedriftene krever nedbygging av pyramidene, mer kvalifiserte og interessante jobber, samt bedre betalte arbeidstakere. (Kern & Schumann, 1984; Kennedy & Deal, 1984) Dermed kan det synes som om flere av fagbevegelsens krav delvis er blitt ledelsens mål. Fagforeningenes frykt for utarming av jobbinnholdet gjennom autoritære, hierarkiske og spesialiserte bedriftsorganiseringer påstås derfor å høre fortiden til. Gjennom overskuddsdeling, medeierskap i bedriften o.l, vil partene i tillegg ha felles interesser i høyest mulig verdiskaping. Når partene på stadig flere viktige områder har felles interesser, vil det ifølge disse påstandene ikke lenger være behov for fagforeninger. Nye ledelsesfilosofier selges ofte som vidundermedisin. De skiller seg ofte betydelig fra hverandre, men har som regel til felles at valg av riktig leder og ledelsesfilosofi fremstilles som redningen for bedrifter i krise. De ansatte betraktes nærmest som en hjelpeløs saueflokk, som bare kan reddes dersom den riktige lederen skaffes til veie. I noen tilfeller har vi sett en nesten hysterisk stemning, hvor jakten på «den store leder» overskygger alt annet. Slike tenkemåter har fått gjennomslag i deler av både privat og offentlig sektor. I debatten om lederstil og lederlønninger i det offentlige er dette særlig tydelig. I offentlig sektor er det oppstått et ønske om å etterlikne le- 2 I perioden ble mer eim 600 bedrifter med mer enn fire ansatte nedlagt, på tross av atde kunne vise et bedriftsøkonomisk overskudd (Dagens Næringsliv ). 12

15 deise og organisering i privat sektor. Offentlig sektor kan trolig lære mye av privat sektor, men like mye av dens feil som av dens gode sider. Bankvesenets sammenbrudd og den svake konkurransekraften til store deler av norsk industri tyder ikke på at ledere i privat sektor er vesentlig dyktigere enn i offentlig sektor. For offentlig sektor er det et stort behov for å etablere nye ledelses- og organisasjons filosofier som henter det beste fra privat sektor, samtidig som det tas hensyn til de spesielle krav som stilles til offentlige tjenester (for eksempel at også mennesker med lav betalingsevne har krav på helsetjenester og rask offentlig saksbehandling). Enkelte fagforeninger har hengt seg på denne bølgen: «Bare vi kunne få en bedre leder, ville det bli lettere å være tillitsvalgt». Det er uheldig dersom tillitsvalgte ukritisk overtar populære ideer om ledelse og organisasjon. Flommen av tilbud om lederutvikling og organisasjonsutvikling er sterkt amerikansk inspirert, og passer som oftest dårlig sammen med de demokratiske tradisjonene i norsk arbeidsliv. Det er derfor behov for å etablere en mer bevisst holdning i fagforeningene til ledelse og organisasjon, basert på skandinaviske tradisjoner. Endringer i fagforeningsmedlemmenes livsstil og livsmønster øker behovet for et fleksibelt lov- og avtaleverk som gjør det lettere å tilfredsstille individuelle ønsker og behov. Generelle løsninger som skal gjelde alle, oppleves som lite tilfredsstillende av stadig flere fagforeningsmedlemmer. Det gjelder blant annet arbeidstidsordninger, karriereveier, pensjonsordninger og lønnssystemer. Undersøkelser viser at fagforeningsmedlemmene er sterkt splittet i synet på hvordan fremtidens arbeidstidsordninger bør være. Skal fagforeningene gå inn for 6-timersdag, 4 dagers arbeidsuke, fleksible arbeidstider, lavere pensjonsalder, eller støtte kravet om lengre ferier? (Karlsen, 1990) Tvinges en av løsningene igjennom, vil svært mange arbeidstakere være misfornøyd. Kanskje er det behov for arbeidstidsordninger tilpasset ulike livsfaser. Fellesløsninger som påtvinger alle lønnstakere samme ordninger, kan svekke fagbevegelsens oppslutning. Fellesløsninger passer ofte dårlig med fagforeningsmedlemmenes individuelle ønsker. LO opplever sterkere konkurranse om medlemmene fra andre lønnstakerorganisasjoner. LO taper terreng i konkurransen med AF og YS om nye medlemmer (Fennefoss, 1988). Dette problemet kan ikke løses av de lokale fagforeningene alene, men de representerer det avgjørende leddet ettersom rekrutteringen i stor grad skjer på lokalt nivå i bedriftene. Fornyelse av de lokale fagforeningenes strate- 13

16 gier og arbeidsformer er derfor en forutsetning for å styrke fagbevegelsens rekrutteringskraft. De lokale LO-foreningenes innflytelse er avhengig av deres forholdsmessige styrke på arbeidsplassen. Den største foreningen har normalt størst innflytelse på bedriftens politikk. Skal de lokale LO-foreningene beholde initiativet lokalt, må rekruttering bli en hovedoppgave. De fleste er trolig enige i at disse problemstillingene er viktige for de lokale fagforeningene. Men hva kan og bør de lokale fagforeningene foreta seg for å møte utfordringene? Hvilke arbeidsmåter er effektive? Hvilke mål bør settes? Hvilke strategier bør følges? Det vil neppe være enighet om dette i fagbevegelsen. Men det bør være mulig å oppnå enighet om at disse utviklingstrekkene vil få konsekvenser for de lokale fagforeningenes arbeidsmåte. 1.2 Endringstrykket Fagforeningen og bedriftens ledelse er begge ofre for bedriftens omgivelser I kapittel 1.1 ble det pekt på en rekke forhold som er viktige for fagbevegelsen. Bedriftenes rammebetingelser er i kraftig endring, noe som gjør hovedstrategiene fagforeningene hittil har fulgt utilstrekkelige. Det er en sterk sammenheng mellom nye krav til bedriften og ledelsens press på fagforeningene. Stilles bedriften overfor større krav til pris, kvalitet og tilgjengelighet på produkter og tjenester, vil en rekke tiltak være aktuelle sett fra ledelsens vinkel. Dette kan dreie seg om sanering av ulønnsomme produkter, utvikling av nye teknisk-organisatoriske løsninger, nedleggelse av offentlige velferdstilbud, nye arbeidstidsordninger og bemanningsreduksjoner. Alt dette er tiltak som sterkt berører fagforeningenes tradisjonelle interesseområder. Følgende eksempler illustrerer hvordan endrede krav i markedet kan få direkte konsekvenser for fagforeningene: - Hvis bedriften ikke senker prisen med 20 %, får den ikke solgt produktene sine. Skal prisen senkes med 20 %, må kostnadene senkes tilsvarende, dersom bedriften ikke skal tape penger og arbeidsplassene komme i fare. - Klarer ikke bedriften å levere kundespesifikke produkter på kort varsel til avtalt tid, vinner den ikke kontraktene. Dette gjør det 14

17 nødvendig med mer fleksible arbeidstidsordninger. Bare dersom bedriften på kort varsel kan øke arbeidsinnsatsen (f.eks. overtidsarbeid) og har tilgang til fleksible underleverandører, kan kravene fra markedet tilfredsstilles. - Politikerne i en kommune har følgende holdning: Hvis ikke parkvesenet eller veivesenet klarer å utføre oppgavene til lavere kostnader og bedre kvalitet enn private firmaer, nedlegges etatene. For å unngå dette, kan det bli nødvendig med bemanningsreduksjoner. Arbeidssituasjonen kan bli mer stressende. Overskuddsdeling kan bli aktuelt for å motivere de ansatte til større innsats. - Både politikere og publikum vil kunne kreve følgende av offentlige bedrifter: Skal personalet i offentlige bedrifter, institusjoner eller etater få bedre betingelser med hensyn til lønn og arbeidstid, bør de kunne dokumentere at tjenestene er blitt (eller vil bli) bedre, billigere og mer tilgjengelige. Skal slike mål nås i en offentlig bedrift, kan f.eks. følgende krav bli stilt: Personalet må bli mer kvalifisert for å yte bedre service. Saksbehandlingstiden må kortes ned fra tre måneder til to dager. Saksbehandlingsregler og rutiner må forenkles. Hver medarbeider må kunne behandle flere forskjellige typer saker enn tidligere. Åpningstidene må utvides betraktelig. Eksemplene illustrerer at skiftende krav fra bedriftenes kunder eller brukere kan resultere i et betydelig press i retning av omorganisering. Dette resulterer i neste omgang i press på fagforeningene. Generelt kan sammenhengen illustreres som i figur I.l. De fire aktivitetene i figuren er ikke atskilte, og følger ikke en fast rekkefølge. Det deltar normalt en rekke personer i utformingen og gjennomføringen av prosjekter og tiltak, men bare bedriftens ledelse er vanligvis med i alle faser. Fagforeningene har tradisjonelt forholdt seg aktivt først til gjennomføringen av prosjekter og tiltak som ledelsen har presentert for dem, uten å delta aktivt i det innledende arbeidet (innsamling av informasjon, fortolkning, analyse og planlegging). Fagforeningene har derfor ofte hatt et ufullstendig perspektiv på prosjekter, tiltak og beslutninger. Fordi bakgrunnen ikke er kjent eller forstått, har fagforeningene hatt vansker med å innse nødvendigheten av at noe gjøres. Enda mindre har de vært i stand til å foreslå fornuftige alternativer. Fagforeningene har ofte reagert nesten automatisk med motstand når ledelsen lanserer forslag til større omorganiseringer. Dette skyldes ikke nødvendigvis en allmenn motstand mot endring. Våre under- 15

18 Innsamling av informasjon om endring i bedriftens rammebetingelser - Prispress - Økte krav til produktenes egenskaper og kvalitet - Krav til kortere leveringstider og bedre leveringssikkerhet - Krav om bedre tilgjengelighet for tjenester - Krav tit kortere saksbehandlingstid og enklere saksgang t Fortolkning og analyse av endringene i rammebetingelsene - Hva betyr endringene for vår bedrift? - Identifisering av egne sterke og svake sider - Kan vi fortsette som før, eller må vi gjøre endringer på viktige områder? - Problemer defineres og grove strategier og handlingsplaner formuleres t Planlegging og detaljering av strategiene til konkrete prosjekter og tiltak - Definere oppgaver som skal gjennomføres - Prosjektgrupper organiseres - Personell utpekes til å delta i gruppene t Gjennomføring av endringer i bedriftens strategi og organisasjon - Nedleggelse av aktiviteter/produkter - Opprettelse av nye aktiviteter/produkter - Lønn, arbeidstider - Tekniske og organisatoriske løsninger - Forsøk på å påvirke omgivelsene (f.eks. oppkjøp av bedrifter, påvirkning av politikere, etc.) Figur 1.1 Sammenhengen mellom endringer i bedriftens rammebetingelser og krav til fagforeningen. Fagforeningene kommer først på banen når ledelsen har tenkt ut en rekke prosjekter og tiltak, dvs. i gjennomføringsfasen. 16

19 søkeiser tyder på at usikkerhet om hvorfor tiltaket gjennomføres, om ledelsens faktiske motiver for tiltakene og konsekvensene på lang sikt av endringene er viktigere årsaker til motstand. Skal fagforeningene bli dyktigere til å møte ledelsens strategier i en tidlig fase, må de også engasjere seg i aktivitetene over den stiplede linjen. Fagforeningene må forstå bedriftens rammebetingelser (kunder, markeder) og bedriftens sterke og svake sider i forhold til disse rammebetingelsene. Dette er nødvendig for å kunne vurdere ledelsens strategier og utvikle alternativer. I dag skjer endringene oftere, raskere og på flere områder samtidig. Dette opplever fagforeningene som et stadig endringstrykk fra ledelsen. Skal fagforeningene kunne innvirke på de utspill og trender som presses på dem fra ledelsens side, må de derfor engasjere seg aktivt i formulering av bedriftens problemer og muligheter, og de må øve innflytelse på et tidlig stadium. I dag ser man ofte at fagforeningene føler seg overkjørt av ledelsen og derfor motsetter seg unødvendig mange av ledelsens forslag. Dette er imidlertid like mye en utfordring til ledelsen om å tillate mer innsyn og deltakelse, som en utfordring til fagforeningene Spillerom for nye løsninger Eksemplene ovenfor illustrerer at endringene i bedriftens rammebetingelser gjør det nødvendig å forbedre bedriftens prestasjoner. Dette berører fagforeningens medlemmer, fordi forbedring av bedriftens prestasjoner ofte gjør det nødvendig å forandre bedriftens organisering. Dersom fagforeningene aksepterer at endring er nødvendig, blir spørsmålet hvilke forandringer som skal gjennomføres. Det er i de fleste bransjer stort spillerom med hensyn til valg av løsninger. Det avgjørende er at prestasjonene bedriften leverer, tilfredsstiller kravene som stilles av kunder og brukere. Bedrifter som fremstiller nesten identiske produkter med tilnærmet samme kvalitet og pris, kan ha svært ulike måter å organisere arbeidet på, ulike produksjonstekniske løsninger og ulike samarbeidsforhold mellom bedrift og fagforening. Selv om fagforeningene aksepterer at forandring er nødvendig, er det ingen grunn til uten videre å akseptere de løsninger ledelsen foreslår. Spillerom for ulike valg forhindrer ikke at det finnes store likheter mellom bedrifters organisering. Kunnskap om strategier og organisering spres gjennom samarbeid mellom bedrifter, kjøp og salg av bedrifter, jobbskift, konsulenter og teknologi. Dette bidrar til å skape 17

20 forholdsvis likeartede løsninger i forskjellige bedrifter og bransjer. Dette bør også fagforeningene utnytte bevisst gjennom informasjonsutveksling mellom lokale foreninger. Det betyr ikke kopiering av løsninger, men at man kan hente inspirasjon og ideer til å utvikle løsninger tilpasset egne behov. Spillerom for lokale løsninger utelukker ikke at det finnes enkelte prinsipper for utforming av organisasjoner som man bør ta hensyn til. For forsknings- og utviklingsoppgaver er andre organiseringer fornuftige, enn for organiseringen av arbeidet til operatører i et smelteverk. Det er i de fleste bedrifter grenser for hvilke løsninger som er mulige. For visse typer oppgaver kan det være nødvendig å innse vanskelighetene med å utvikle arbeidsorganiseringer som gir kvalifiserte, interessante og varierte jobber (Mintzberg, 1979). Stadig flere bedriftsledere, både i offentlig og privat sektor, viser tegn til åpenhet med hensyn til utvikling av nye organisasjonsformer. Dette bør betraktes som en mulighet for fagforeningene til å få gjennomslag for gamle målsettinger. Fagforeningene bør derfor ikke i utgangspunktet motarbeide endring, men aktivt delta i endringene og skape løsninger. Dersom ledelsen foreslår uakseptable endringer for å øke produkter I tjenesters kvalitet eller senke kostnadene, bør fagforeningene som hovedregel søke å finne alternativer istedenfor å motarbeide endring. Forutsetningen for at fagforeningene skal få innflytelse på nødvendige forandringer, er ofte bedre kunnskap om muligheter og begrensninger for organiseringen av egen bedrift. Skal det skapes noe nytt, må en være villig til å sprenge grenser, bryte tabuer og overprøve gamle sannheter. Bedriftsledelsens endringsforslag må analyseres og vurderes nøye. Kanskje er noen av forslagene gode også sett med fagforeningens øyne. Kanskje kan forslag med uheldige konsekvenser bli akseptable med mindre justeringer. Kanskje finnes det ingen løsninger som er fullt ut akseptable, slik at endringer som har enkelte negative konsekvenser må aksepteres. For mange tillitsvalgte kan det i enkelte tilfeller bli nødvendig å bidra til endringer som oppleves å stå i motstrid til det man tidligere har trodd på. For å få et konkret inntrykk av hvilke kameler som kanskje må svelges, vil vi se litt nærmere på noen mulige konsekvenser av utfordringene som ble beskrevet i kapittel l. l. 18

21 Privat sektor - nye arbeidstidsordninger Moderne industribedrifter får stadig mer kapitalintensive produksjonsanlegg (mer kostbare maskiner, med samme eller færre antall arbeidere). Slike investeringer er i mange tilfeller nødvendige dersom høykostland (land med høyt kostnadsnivå) skal kunne konkurrere med lavkostland. Samtidig blir levetiden til anleggene stadig kortere. Skal investeringene lønne seg, er det derfor viktig at anleggene utnyttes maksimalt. Dette kan gjøre det nødvendig med flere skift og arbeid på helligdager. Dersom ikke fagforeningene aksepterer dette, risikerer man at investeringene foretas i andre land med svakere fagforeninger, mer fleksible arbeidstider og billigere arbeidskraft. Stadig flere bedrifter forsøker å produsere direkte i forhold til kundenes behov (ordreproduksjon) istedenfor å produsere for lager. Det er flere grunner til dette: - Kundene har spesielle ønsker, slik at produktene må skreddersys. - Det gir høye kapitalkostnader å holde store lagerbeholdninger. - Produktene får stadig kortere levetid, slik at produkter som ligger på lager ofte må kastes eller selges til sterkt reduserte priser. Ordreproduksjon krever stor tilpasningsevne i bedriften. Fordi ordreinngangen aldri er jevn, vil bedriften svinge mellom overbelastning (behov for ekstra kapasitet) og underbelastning (behov for redusert kapasitet). Dersom bedriften ikke øker kapasiteten når ordretilgangen er god, risikerer den å miste ordrer og få store leveringsforsinkelser. Dersom bedriften ikke minsker kapasiteten når ordretilgangen er liten, taper den penger fordi store deler av arbeidsstokken ikke har noe å gjøre. Skal bedriften håndtere slike svingninger, må produksjonskapasiteten tilpasses ordretilgangen. Dette kan enklest gjøres gjennom fleksible arbeidstider (for eksempel at man i løpet av året veksler mellom 30 og 50 timers arbeidsuke). En annen løsning er å bruke underleverandører eller leie-arbeidskraft i større grad enn tidligere. Ingen av disse løsningene er uproblematiske for fagorganisasjonene, men de kan tvinge seg frem. 19

22 Privat sektor - nye eierskapsformer og prinsipper for disponering av overskudd For å motivere de ansatte og skaffe oppslutning om et avlønningsnivå tilpasset bedriftens økonomiske resultater, er nye eierskapsformer og lønnssystemer blitt stadig mer aktuelle. Fremtidens lønnssystemer synes å bli mer resultatorienterte, det vil si at en større del av lønnen varierer med det bedriftsøkonomiske resultatet. Uten overskudd oppnår arbeidstakerne kun fastlønn, og ingen resultatlønn. Ved store overskudd kan resultatlønnen utgjøre % av den faste lønnen. Dette kan skape stor usikkerhet blant arbeidstakerne om størrelsen på den samlede disponible inntekt fra år til år. Dette er allerede tilfelle både i privat sektor (for eksempel i flere av Norsk Hydros fabrikker) og offentlig sektor (for eksempel Statens vegvesen). Dersom arbeidstakerne i tillegg er medeiere i bedriften, kan samlet lønn økes i takt med overskuddet gjennom aksjeutbytte. Dette kan,kape konflikter i fagfor ningen dersom aksjene fordeler seg ujevnt på medlemmene. Medlemmer med aksjer kan ønske seg små lønnspålegg for å få størst mulig utbytte, mens medlemmer uten aksjer ønsk r det motsatte. Når lønnen til de ansatte påvirkes direkte av overskuddene, kan Jagforeningene bli f r pptatt av kortsiktig fortjeneste. Man går imot nødvendige investeringer i produkter, teknologi og arbeidsmiljø for å øke lønnen på kort sikt. Offentlig sektor - nye eierskapsformer Et hovedproblem for mange offentlige bedrifter er lange beslutningsveier og inn kr nket beslutningsmyndighet. Viktige beslutninger kan ofte ikke tas uten å involvere politikere eller det ffentlig byråkrati. Noen besjulninger kan de overhodet ikke påvirke (fol" ek m pel lønnspålegg, bevilgninger, hvilke oppgaver etaten skal utføre). Mange offentlige bedrifter får ikke låne penger på det åpne marked, men er overlatt til offentlige bevilgninger. Dette kan gjøre det vanskeligere å drive effektivt for offentlige bedrifter som NSB og Statens vegvesen. Omgjøring av institusjoner som NSB, Statkraft og Televerket til statlige aksjeselskaper, kan bli stadig mer aktuelt for å øke konkurranseevnen og effektiviteten. Hittil har fagforeningene vært overveiende negative til dette. Spørsmålet er om ikke slike endringer også kan være fordelaktige for fagforeningene. En slik fristilling kan for- 20

23 enkle forhandlingene mellom partene ettersom flere spørsmål kan avklares lokalt. Beslutninger kan treffes hurtigere, og bedriften kan raskere tilpasse seg nye krav. Det kan for eksempel gjøre NSB bedre i stand til å operere bedriftsøkonomisk effektivt, øke kvaliteten på enestene, konkurrere med Linjegods etc. Spørsmålet om opprettholdelse av rutetilbud og arbeidsplasser er uansett selskapsform (forvaltningsbedrift eller aksjeselskap) et spørsmål om politisk vilje og statens finanser. Mangler politisk vilje og finansiell evne, er statlige arbeidsplasser neppe sikrere enn arbeidsplasser i statsaksjeselskaper. Offentlig sektor - prioritering av målsettinger Ved inngangen til nittiårene synes det nesten uunngåelig at gapet mellom tilgjengelige ressurser og behovet for ressurser til offentlige velferdstilbud vil øke kraftig. Institusjoner som er blitt vant til stadig økende bevilgninger, stanger hodet i taket og må klare seg med knappe midler (for eksempel helsetilbud, barnehager). Det kan bli press for å redusere kvaliteten på flere områder (for eksempel flere barn pr. ansatt i barnehagene, flere pasienter pr. pleier på sykehus og sykehjem). Fagforeninger kan i denne situasjonen fort bli oppfattet som motstandere av tjenestenes brukere. Tradisjonelle fagforeningskrav om kortere arbeidstid, lengre ferier, høyere lønn etc. kan bety lavere tilgjengelighet, dårligere kvalitet og høyere priser. Dette er en situasjon som fagforeningene må behandle med stor omhu. Bare dersom fagforeningene kan dokumentere høy effektivitet og konkrete eksempler på ansvarsfølelse overfor brukernes interesser, kan de regne med støtte i opinionen. Krangelen mellom ulike profesjoner i helsevesenet kan gi inntrykk av at pasientenes interesser er underordnet interessen for makt, lønn og innflytelse. Egne velferdskrav må avveies i forhold til brukernes (befolkningens) velferdskrav. Ønsker om høy bemanning i barnehager, sykehjem og sykehus kan stå i konflikt med krav om høyere lønn. Når midlene er begrenset, må fagforeningene i økende grad prioritere målsettinger. Forfølges alle målsettinger like mye, oppnås kanskje ingen. Dette er bare noen eksempler på konkrete utfordringer fagforeningene må ta mer alvorlig, som følge av endringer i bedriftenes rammebetingelser. Det kan ikke forutsies med nøyaktighet hvilke problemer som vil oppstå eller hvilke strategier som vil være fornuftige de kommende år. Vårt hovedpoeng er at det som regel finnes stort spillerom for ulike løsninger, og at evnen til å prioritere blir stilt på harde prøver. 21

24 1.3 Skap gode bedrifter Fagforeningene bør bidra til å skape gode bedrifter, som søker å dekke kundenes og brukernes behov stadig bedre. Men hva er en god b'2drift sett med fagforeningenes øyne? På dette spørsmålet kan det gis mange svar. Etter vår mening er det viktig å gi et svar som omfatter mange sider ved bedriften: - Bedriftsøkonomisk lønnsomhet, gjennom gode produkter og tjenester som fremstilles på moderne og effektiv måte. Lønnsomhet skal ikke oppnås gjennom lave lønninger, innsparinger i arbeidsmiljøinvesteringer, og forsøk på å unngå investeringer i renseanlegg. Bedriftsøkonomisk lønnsomhet er for fagforeningene ikke et mål i seg selv, men et middel til å nå viktige velferdsrnål. (I offentlig sektor er ikke nødvendigvis et overskudd i bedriftsøkonomisk forstand målet, men løsninger som er kostnadseffektive og skaper gode produkter og tjenester). - Gjennom lønnsomhet finansieres et godt fysisk og sosialt arbeidsmiljø. - Bedriften må utforme arbeidsoppgaver som er kvalifiserte og gir muligheter til faglig og menneskelig utvikling. - Det må etableres en arbeidsorganisasjon som gir mulighet til høy grad av selvbestemmelse i arbeidet. - Styringsformer og beslutningssystemer må gi medarbeiderne anledning til innsyn og deltakelse. - Det bør skapes karriereveier som gir fagforeningsmedlemmene perspektiver på egen fremtid innen yrket. Dette må forenes med en fagforeningspolitikk som gjør at skifte av jobb ikke nødvendigvis fører til skifte av fagforening. - Det bør arbeides for at produksjonsprosesser og produkter / tjenester ikke er helsefarlige eller miljø-ødeleggende. Av alle disse målsettingene er den første - bedriftsøkonomisk lønnsomhet - i stadig økende grad en nødvendighet for å nå de grunnleggende velferdsmålsettingene. Dette kan betraktes som et paradoks. Den minst viktige målsettingen er blitt den viktigste, dersom de egentlige målene skal nås. 22

25 En av fagforeningenes viktigste oppgaver i fremtiden blir å øke verdiskapingen. Dette innebærer å øke kvaliteten på produkter og tjenester, samt å øke evnen til rask omstilling av teknologi, organisasjon og kunnskaper i bedriftene. Det betyr ikke nedprioritering av lønnsforhold, arbeidsmiljø eller velferdsordninger. Fagforeningene må spille en mer sentral rolle i bedriftsutviklingen ved å bidra til intelligente løsninger som gjør at bedriftene kan finansiere gode arbeidsbetingelser. Fagforeningene må imidlertid i økende grad være forberedt på å møte krav om lavere lønn, lengre arbeidstid o.l. dersom de ikke kan eller ønsker å bidra til å skape bedrifter som kan finansiere det eksisterende kostnadsnivået. Dette betyr imidlertid ikke at fagforeningen og ledelsen alltid har sammenfallende interesser. Partene har i hovedsak felles interesser i å skape et overskudd som gjør det mulig å finansiere utvikling av bedriften (nye produkter, ny produksjonsteknikk, oppgradering av medarbeidernes kvalifikasjoner etc.). Men det kan være en meget skarp strid om fordelingen av verdiskapingen mellom ledelse, eiere og ansatte. Konflikter av følgende type er velkjente: - Utbytte til aksjonærer vs. lønn for de ansatte (eller finansiering av sosialt akseptable løsninger ved bemanningsreduksjoner). - Spekulasjonsinvesteringer i aksjer eller oppkjøp av andre selskaper vs. investeringer innen bedriftens mest sentrale områder (kjerneaktiviteter). - Lønnspålegg og aksjeutbytte vs. langsiktige investeringer i bedriften. Skal fagforeningene kunne bidra sterkere til å skape levedyktige bedrifter, må de få en mer sentral rolle i utformingen av bedriftens forretningsstrategi. Dette avhenger både av fagforeningens interesse og prioritering av deltakelse, og av ledelsens vilje til å trekke med fagforeningene. Frem til nå har begge disse forutsetningene i stor grad sviktet. I det neste kapitlet skal vi se nærmere på norske fagforeningers erfaringer med deltakelse i bedriftsutvikling. 23

26 2 Fagforeningenes erfaringer med bedriftsutvikling 2.1 Innledning Fagforeningenes rolle i utviklingen av norsk arbeidsliv i etterkrigstiden må vurderes fra flere vinkler. På den ene siden har norske fagforeninger gått i spissen for å gjøre Norge til et foregangsland i demokratiseringen av arbeidslivet. På den andre siden kan man betrakte Norge som et land preget av store ord og lite handling. Fagforeningene har i praksis vært lite opptatt av annet enn de klassiske fagforeningskravene (lønn, arbeidstid og fysisk arbeidsmiljø). Begge disse bildene har en kjerne av sannhet, men det er umulig å gi et rettferdig og dekkende bilde gjennom slike generelle påstander. Vi vil derfor presentere fire mer detaljerte bilder av norske fagforeningers holdninger til bedriftsutvikling. Bildene kan betraktes dels som konkurrerende, dels som utfyllende. Til sammen tror vi beskrivelsene gir et bilde av hovedtendenser blant norske fagforeninger det siste tiåret. De fire bildene er: Fagforeningene som bremseklosser (ledelsens bilde) Norge som foregangsland (fagbevegelsens bilde) Forskjellen mellom idealer og realiteter (forskningens bilde) Veien fremover (de vellykkede fagforeningenes bilde) 2.2 Fagforeningene som bremseklosser - ledelsens bilde Hensikten med denne boken er at fagforeningene skal vurdere seg selv kritisk. Da kan det være nyttig å se seg selv med andres øyne. 24

27 Nedenfor har vi summert opp noen hovedtrekk som kan illustrere hvordan flertallet av norske ledere oppfatter fagforeningene. Ettersom det er stor forskjell både på ledere og fagforeninger, vil beskrivelsene i ulik grad være treffende. (Vi har bedt en rekke tillitsvalgte kommentere punktene. På tross av mange kritiske kommentarer har ingen vært villige til å påstå at det ikke er en viss grad av sannhet i denne fremstillingen.) Etter ledelsens mening står fagforeningene ofte for følgende oppfatninger: 1. Det er ikke fagforeningens ansvar å sikre bedriftens overskudd eller konkurranseevne. Bare stilt overfor en akutt trussel om nedleggelse eller masseoppsigelser er dette et problem for fagforeningen. Fagforeningen tror dessuten at ledelsen alltid prøver å fremstille situasjonen som mye verre enn den egentlig er. 2. Ingen oppsigelser godtas dersom bedriften ikke går med store underskudd. Det er ikke fagforeningens ansvar å vurdere langsiktige konsekvenser av overbemanning. 3. Det gjelder å presse lønnen maksimalt, nesten uavhengig av bedriftens lønnsomhet. At bedriften taper penger, spiller mindre rolle hvis arbeidsmarkedet gir fagforeningene en god forhandlingssituasjon (eller staten er villig til å bidra med subsidier). 4. Leveringstider eller leveringssikkerhet angår ikke fagforeningen. Det er ledelsens problem hvis den lover kundene mer enn det som kan holdes. Fagforeningen vil ikke være salderingspost for dårlig planlegging og er derfor skeptisk til fleksible arbeidstider med mye skift o.l. 5. Bedriftens strategi er ledelsens ansvar. Fagforeningen tar ledelsens strategier og utspill til etterretning, og tar bare affære dersom det oppstår negative konsekvenser for medlemmene. 6. Interessene til kunder (brukere) av bedriftens produkter og tjenester er ikke fagforeningens ansvar. 7. Utvikling av et godt arbeidsmiljø har høy prioritet. Fysisk arbeidsmiljø er spesielt viktig, men også svakheter i det sosiale arbeidsmiljøet, for eksempel overordnedes trakassering av medlemmer, må slås hardt ned på. Fagforeningen prioriterer likevel dette forholdsvis lavt tidsmessig sammenliknet med forhandling av tariffavtaler. 8. Arbeidsorganisasjon, ny teknologi og opplæring er viktig for fagforeningen, men har i det praktiske arbeid betydelig lavere prioritet enn lønn og arbeidstid. (Det er ikke uvanlig i mange fagforeninger at fem-seks personer sitter i forhandlingsutvalget for lønnsoppgjørene, mens en enslig datatillitsvalgt skal ivareta medlemmenes interesser i flere store utviklingsprosjekter.) 25

28 9. Vær oppmerksom på de formelle rettighetene som er fastslått i lov- og avtaleverk. Pass på at alle prosedyrer følges med hensyn til informasjonsplikt, deltakelse i prosjektgrupper, regler for oppsigelser ved innskrenkninger, etc. 10. Forhandlinger og avtalefesting er den viktigste arbeidsmåten. Alle beslutninger bør betraktes som et forhandlingsspørsmål mellom partene. 11. Prøv å utsette beslutninger med negative konsekvenser for medlemmene (nye arbeidstidsordninger, oppsigelser etc.). Bruk alle formelle og uformelle midler for å få det til. I sum kan fagforeningens holdninger, ifølge ledelsens virkelighetsbeskrivelse, karakteriseres slik: Liten vilje til å ta ansvar for bedriftens langsiktige utvikling. Kortsiktige egeninteresser prioriteres høyest. Dette kan bety at fagforeningene sager over den grenen de selv sitter på. 2.3 Norge som foregangsland fagbevegelsens bilde Når det gjelder deltakelse og medvirkning i bedriftsutvikling er Norge ofte blitt betraktet som et foregangsland. Det er mange gode grunner til denne oppfatningen. Den norske arbeidsmiljøloven, som kom i 1977, er på mange områder banebrytende. Den stadfester arbeidstakernes rettigheter til et godt fysisk og sosialt arbeidsmiljø. Det betraktes som et menneskelig behov og en menneskelig rettighet å bli tildelt arbeidsoppgav r om er interessante, og som gir muligheter for faglig g menneskelig utvikling. Det samme gjelder mulighet til innflytel e over gen arbeidsshuasjon. Det norske avtaleverket bygger i stor grad på samme grunnholdning som arbeidsmiljøloven. Det gir de ansatte rettigheter til deltakelse i utvikling av bedriftens strategi, teknikk og organisasjon. Den underliggende ide er at partene har felles interesser i økt verdiskaping. Når verdiskapingen øker, kan både bedrift, eiere og ansatte tilføres mer midler og høyere velferd. Krav om høyere verdiskaping behøver ikke å stå i konflikt med målsettinger om bedre arbeid miljø og mer interessante jobber. Et godt arbeidsmiljø kan høyne verdiskapingen. 26

29 Norsk arbeidsliv har vært banebrytende innenfor praktisk utviklingsarbeid basert på bred medvirkning. Blant annet gjennom utviklingen av søkekonferanser som et verktøy for dialog mellom alle parter i bedriften, er medvirkning blitt forholdsvis vanlig i store deler av arbeidslivet. Mange norske bedrifter arrangerer minst en årlig konferanse hvor ledelsen, tillitsvalgte og alle organisatoriske nivåer er representert. Fagbevegelsens glansbilde er at det norske arbeidslivet i dag tåler sammenlikning med et hvilket som helst annet land med hensyn til arbeidsmiljø og medvirkning. 2.4 Forskjellen mellom idealer og realiteter - forskningens bilde Siden 1960-tallet er det gjennomført flere banebrytende prosjekter i norske bedrifter basert på bred medvirkning. Erfaringene er mye omtalt i arbeidslivets organisasjoner og blant forskere. Men forskningen tyder på at de banebrytende prosjektene bare delvis fikk betydning utover resultatene de skapte der og da. Det ble ikke satt i gang spredning av tilsvarende prosjekter i større deler av det norske arbeidslivet. Prosjektene førte i liten grad til varige endringer i de bedriftene som gjennomførte dem. Undersøkelser på 1980-tallet av tillitsvalgtes deltakelse og medvirkning i strategiutforming og utviklingsprosjekter, ga klare signaler om at avstanden mellom idealer og realiteter fremdeles var stor. Følgende konklusjoner synes rimelige å trekke (Bakke & Fennefoss, 1985; Nilsen, 1984; Moland, 1990): - Tillitsvalgte er bare unntaksvis med i bedriftens strategiske fora, blant annet ledermøte. Det betyr at grunnlaget for viktige beslutninger er lagt før tillitsvalgte trekkes med. - Ideer om viktige prosjekter modnes over tid, gjennom diskusjoner hvor ledere og eksperter deltar. Tillitsvalgte er meget sjelden med i disse diskusjonene. - Tillitsvalgte trekkes oftere inn i forprosjekter enn tidligere, men langt fra alltid. Undersøkelsene tyder på at tillitsvalgte deltar i % av de forprosjektene som berører spørsmål med direkte betydning for fagforeningenes medlemmer. 27

30 - Tillitsvalgte deltar som regel i styringsgrupper. I mindre grad deltar de i prosjektets arbeidsgrupper, ettersom disse oppfattes som faglige og ikke som politiske fora. Tillitsvalgte eller foreningsmedlemmer deltar i kraft av sine faglige kunnskaper. - Tillitsvalgte og fagforeningsmedlemmer deltar først på bred basis i selve avslutningsfasen av prosjektene, dvs. når løsningene er fastlagt og innføringen av dem gjenstår. Da må arbeidstakerne uansett informeres for å læres opp og innarbeides i nye tekniske systemer, nye arbeidsrutiner etc. - Svært ofte neglisjerer arbeidsgiver sin informasjonsplikt, og tillitsvalgte passer ikke på sin rett til deltakelse. r sum: Fagforeningene deltar bare unntaksvis i de fora og prosesser hvor viktige saker settes på dagsorden og besluttes. De deltar forholdsvis ofte i selve gjennomføringen av beslutningene. Årsakene til gapet mellom virkeligheten i bedriftene og lov- og avtaleverkets rettigheter er flere. Ledelsen må i mange tilfeller ta et stort ansvar, ettersom de ofte overser informasjonsplikten og retten til deltakelse. Grunnen til at fagforeningene ikke trekkes med i beslutningsprosessen er ofte ikke motvilje mot deltakelse fra ledelsen, det kan være praktiske betraktninger som ligger til grunn. Typiske innvendinger er: «Fagforeningen kan ikke samarbeide på et uformelt plan. Alle saker skal raskest mulig på forhandlingsbordet. Dette er veldig tidkrevende og omstendelig. Da er det bedre å holde dem utenfor til vi er kommet et stykke ut i prosessen og tingene har konkretisert seg.» (adm.dir.) «Skal vi dra fagforeningene mer aktivt med, må det skje i andre former enn i dag. De formelle metodene tar ganske enkelt for mye tid. Dessuten er de tillitsvalgte ofte svært skeptiske i utgangspunktet. Allerede i dag tar viktige beslutninger altfor lang tid i linjeorganisasjonen, fordi våre vanlige beslutningsveier er altfor tungrodde.» (prosjektleder) «På vår bedrift, med fagforeninger, blir det altfor tidkrevende å dra alle med. Da en enkelt LO-forening ikke lenger organiserer et klart flertall av arbeidstakerne, er det problematisk å gi særbehandling.» (prosjektleder) 28

31 Men dette er bare en del av bildet. Manglende deltakelse er ikke bare ledelsens ansvar. De fleste fagforeninger prioriterer ikke deltakelse i strategi- og utviklingsprosjekter spesielt høyt, og noen er direkte motstander av slik deltakelse. Utsagn av denne typen illustrerer slike holdninger blant fagforeningene: «Å styre bedriften er ikke vår oppgave. Det får ledelsen ta seg av. Vi får konsentrere oss om lønnsforhandlinger og om å unngå trakassering av medlemmene.» «Jeg føler meg ikke kvalifisert til å delta i slike sammenhenger. Da vil jeg bare bli et gissel for ledelsens politikk.» «Vi ønsker å være med i slike prosjekter, men ledelsen er ikke interessert. Vi får ikke engang informasjon om at noe foregår.» «Det går alt for mye tid uten at det skjer noe i slike prosjekter. Vi må prioritere annet arbeid. Vi må være fornøyde dersom vi får være med litt i selve gjennomføringen. Lov- og avtaleverket gjelder bare på papiret uansett.» «Det går altfor fort for oss. Vi prøver å bremse når vi ikke kan bedømme konsekvensene. På bakgrunn av tidligere erfaringer stoler vi ikke på ledelsens eller ekspertenes garantier. Men dette fører lett til at ledelsen prøver å få igjennom tingene mest mulig utenom oss.» (Sitater fra tillitsvalgte) Sammenlikner vi sitatene fra lederrepresentantene med sitatene fra fagforeningsrepresentantene, kan to interessante konklusjoner trekkes. For det første ønsker ikke alle fagforeninger å delta for direkte i bedriftens ledelse. For det andre ønsker mange fagforeninger å bremse tempoet i beslutningsprosessen for ikke å bli overkjørt. Begge disse faktorene gjør at ledelsen ikke nødvendigvis overanstrenger seg for å dra fagforeningene inn i viktige beslutninger. Ledelsen betrakter, i en del tilfeller antakelig med en viss rett, slik medvirkning som en forsinkende pliktøvelse. Forskningens bilde er svært forskjellig fra glansbildet. I de fleste bedrifter er det langt igjen til målene som er satt i lov- og avtaleverk er oppnådd. Mange vellykkede konferanser har vært gjennomført uten at konkrete forbedringer er oppnådd. Det synes å være stor av- 29

32 stand mellom idealer og realiteter. Til og med i land som Japan og USA synes det som om graden av medvirkning er kommet lenger i svært mange bedrifter. En del suksessrike japanske bedrifter har virkeliggjort de fleste av lov- og avtaleverkets målsettinger i en grad norske tillitsvalgte bare kan drømme om (Schonberger, 1984, 1988, 1990). Fagforeningene har ikke på en tilfredsstillende må te nådd de resultater som avtaleverket forutsetter, det vil si betydelige forbedringer i konkurranseevne og arbeidsmiljø. Selv om de ansatte deltar aktivt i utviklingen av bedriften, viser erfaringene at de valgte løsningene ikke alltid blir gode nok, målt ut fra konkurranseevne og arbeidsmiljø. En rekke sammenlikninger mellom Norge og verdens ledende industriland viser at norsk næringsliv totalt sett har lavt prestasjonsnivå. For dem som ser på privat sektor som målestokken for alle aktiviteter, er det verdt å merke seg at offentlig sektor totalt sett synes å komme langt bedre ut av internasjonale sammenlikninger enn privat sektor. 2.5 Veien fremover - de vellykkede fagforeningenes bilde Forskningens nøkterne bild av fagforeningene deltakel e og innflytelse må ikk få en til å vers at fagforenin.gene i mange tilfeller har oppnådd betydelig innflytelse. Eksempler viser at l' ell innfjytele er mulig, og i mange tilfeller nyttig også sett med ledelsens øyne. F r å kartlegge slik eksempler har vj foreta tt en undersøkel av såkalte foregangsbedrifter (14 bedrifter i privat sektor og sju i offentlig sektor). Bedriftene ble valgt ut av tillitsvalgte i fagforbundene. Spørreskjemaet ble besvart av fagforeningsstyret eller to-tre tillitsvalgte i fellesskap. Representanter for de samme fagforeningene deltok senere i seminarer og arbeidsgrupper hvor de samme temaene ble utdypet. Svarene fra de tillitsvalgte var overveiende positive. Nedenfor gjengis svarene på noen utvalgte spørsmål. De mest positive svarene gir et nesten idyllisk inntrykk av at målsettingene i lov- og avtaleverk er realisert, og at begge parter har tjent på prosjektene. I 20 av 21 bedrifter hadde fagforeningene deltatt i større utviklingsprosesser (mange enkeltprosjekter) av stor betydning både for ledelsen og for fagforeningen. 30

33 Samtlige 21 fagforeninger var enige i utsagnet: «Som regel finner vi løsninger som er tilfredsstillende for begge parter.» Nesten alle (18 av 21) fagforeninger var enige i utsagnet: «Ledelsen ser på fagforeningen som en ressurs i utviklingsarbeidet.» 17 av 21 fagforeninger var enige i at både fagforeningens medlemmer og bedriften har tjent på utviklingsprosessen. 15 av 21 fagforeninger var enige i utsagnet: «Utviklingsprosessen har bidratt til å heve det yrkesfaglige kompetansenivået til våre medlemmer.» 16 av 21 fagforeninger var enige i at utviklingsprosessen har bidratt til å styrke foretakets konkurranseevne (i offentlig sektor - virksomhetens effektivitet og *nestenes kvalitet). 14 av 21 fagforeninger var enige i utsagnet: «Fagforeningens medlemmer har hatt tilfredsstillende innflytelse på de valgte tekniskorganisatoriske løsningene.» Lov- og avtaleverket er i disse bedriftene sjelden et diskusjonstema. Fagforeningene har bare unntaksvis behov for å slå paragrafer i bordet for å få gjennomslag for sine synspunkter. 14 av 21 fagforeninger konkluderer med at partene følger lov- og avtaleverkets intensjoner uten unødvendig paragrafrytteri. De andre fagforeningene har benyttet lov- og avtaleverket unntaksvis. Men utviklingsprosjekter har også sin pris, selv om bare ett spørsmål ble besvart klart negativt. 17 av 21 fagforeninger var enige i utsagnet: «Våre medlemmer har fått mer stressende og intensive jobber som følge av utviklingsprosessen.» Fagforeningene i denne undersøkelsen har lært av sine erfaringer. Konklusjonen er at omprioriteringer av foreningens strategi og arbeidsinnsats er nødvendig: Fagforeningene fikk spørsmål om hvilke tre saksområder som hittil var prioritert høyest, og hvilke tre saksområder de i fremtiden skulle prioritere høyest. (Det høyest prioriterte området fikk 3 poeng, det nest høyeste 2 poeng og det tredje viktigste 1 poeng.) Listen ble slik (privat sektor): Hittil prioritert høyest: 1) Lønns- og arbeidstidsspørsmål 2) Konfliktløsning 3) Informasjon til medlemmene 4) Deltakelse i utviklingsprosjekter 5) Videreutdanning /kompetanseutvikling 6) Løpende saker som berører bare en mindre del av medlemsmassen Fysisk og sosialt arbeidsmiljø 7) 20 poeng 18 poeng 11 poeng 9 poeng 9 poeng 7 poeng 7 poeng 31

34 Bør prioriteres høyest i fremtiden: 1) Deltakelse i utviklingsprosjekter 2) Videreutdanning/kompetanseutvikling 3) Informasjon til medlemmene 4) Lønns- og arbeidstidsspørsmål 5) Fysisk og psykososialt arbeidsmiljø 24 poeng 23 poeng 13 poeng 11 poeng 10 poeng Begrunnelsen for omprioriteringen er enkel. Deltakelsen i utviklingsprosjekter (strategi, teknikk, organisasjon) gir i praksis så mange fordeler at den bør utvides. Gjennom slik deltakelse blir fagforeningene bedre i stand til å nå viktige fagforeningsrnål knyttet til sikre arbeidsplasser, god lønn, arbeidsorganisasjon, arbeidsmiljø etc. Deltakelsen fungerer mest effektivt dersom den skjer som en del av bedriftens ordinære beslutningsprosesser. Bruk av forhandlinger eller utvalg som for eksempel bedriftsutvalget tar lang tid og gir sjelden gode løsninger, ettersom de direkte berørte i liten grad kommer til orde. 2.6 Ingen grunn til selvtilfredshet Vi skal ikke her prøve å avgjøre hvilket bilde som er mest sant; fagforeningene som bremseklosser, Norge som foregangsland, forskjellen mellom idealer og realiteter eller veien fremover. Uansett hvilket bilde som velges, er det ingen grunn til selvtilfredshet. Fagbevegelsen har oppnådd resultater som det er grunn til å være stolt av, men disse kan ikke overskygge at fagforeningene har kommet til kort i forhold til mange av sine hovedmålsettinger. Følgende problemstillinger illustrerer dette: De senere år er et stort antall bedrifter blitt nedlagt eller slanket kraftig. Kanskje kunne enkelte nedleggelser/oppsigelser vært unngått dersom fagforeningene hadde vært mer opptatt av bedriftens konkurransekraft? Kanskje kunne de på et tidligere tidspunkt inngått et samarbeid om nødvendige omlegginger, innskrenkninger, fleksible arbeidstider for å utnytte bedriftens ressurser bedre, reduserte lønnstillegg dersom midlene var blitt brukt til investeringer i produktivitetsfremmende tiltak, nye produkter, nye arbeidsplasser? 32

35 Kanskje kunne mange arbeidsplasser vært betydelig mer interessante og kvalifiserte dersom fagforeningene hadde prioritert opplæringsprogrammer og deltakelse i teknisk-organisatoriske prosjekter høyere? Kanskje kunne det offentliges tilbud til befolkningen vært bedre dersom fagforeningene i offentlig sektor hadde lagt større vekt på samarbeid om å øke kvaliteten, tilgjengeligheten og effektiviteten i produksjonen av tjenester? Selv om mange fagforeninger har oppnådd gode resultater, er det åpenbart at resultatene i mange tilfeller kunne vært bedre. Noen vil skylde på ledelsen, som saboterte lov- og avtaleverket, og som valgte en gal strategi. Andre vil skylde på politikerne, som ikke bevilget nok penger. Spørsmålet er imidlertid hvilket ansvar fagforeningene selv bør ta? Kanskje kan det være riktig å kreve at en større del av verdiskapingen benyttes til investeringer i utvikling av nye produkter, nye produksjonsteknologier og høyere kompetanse, fremfor høyere lønn og kortere arbeidstid? Kanskje kan mange fagforeninger i offentlig sektor unngå nedskjæring og privatisering dersom de legger større vekt på å fremme tiltak til brukernes beste? 33

36 3 Krav til fagforeningsstrategier i en brytningstid Vi har hittil pekt på feil og sukse ser i vår nære fortid og forsøkt å trekke linjer fremover. Det nors1 arb idsliv t befinner seg i en brytningstid hvor gamle strategier og arbeidsformer står for fall. Dette betyr ikk at «barnet ka l ka tes ut med badevannet». Viktige deler av fagbevegelsens tradisj n r vil fortsatt ha n betydelig aktualitet i årene fremover. UtfordJ'ingen ligger i å utvide per pektivet, int r s sefeltet og arbe:idsverktøyene som ligger til gj'u1ul for fagfor nijj.gens aktivitet, llarerere enn å f rkast gamle mål og midler. I sum vil vi anta at følgende poenger står sentralt i 90-tallets fagforeningsstrategi: 1. Å bidra til økt verdiskaping og langsiktig lønnsomhet bør bli en sentral målsetting for fagforeningenes arbeid. Bare dersom denne målsettingen nås, kan de overord nede må isettingene knyttet til lønn, arbeidstid, arbeid miljø og interessante jobb r oppnås. Verdiskaping blir et middel til å nå de virkelige målene til fa gfor ningen. 2. Deltakelse i utforming av bedriftens strategi og utviklingsprosjekter må gis betydelig høyere prioritet, ettersom disse aktivitetene er avgjørende for bedriftens verdiskaping og påvirker antall arbeidsplasser, arbeidsorganisasjon, arbeidsmiljø etc. 3. Innflytelse må i økende grad skje gjennom deltakelse i løpend beslutningsprosesser. Det blir mindre vekt på formeue forhandlinger og mindre behov for å vi ti) lov- og avtal verket d rs m ledel ]l er villig til å gi fagforeningene plas ' i bedriftens løpende b Slutninger. 4. Fagforeningene må ha evne og vilje til å ta beslutninger med et langsiktig perspektiv. Det er viktigere å sikre arbeid takerintere sene på lang sikt enn å ta kortsiktige, populære beslutninger (som kanskje kan være skadelige på lang sikt). 5. Større vekt på skolering og kompetanseutvikling blant tillitsvalgte og medlemmer. Skal fagforeningene øve innflytelse i strategiske fora, behøves kunnskaper om strategisk planlegging (virksom- 34

37 hetsplanlegging), bedriftsøkonomi og logistikk. Det er også viktig å beholde tillitsvalgte som ressurspersoner. En må unngå at for mange forsvinner til andre fagforeninger, til forbundene eller at de går over til motparten som personalkonsulenter o.l. 6. Yrkesfaglige kvalifikasjoner blir stadig viktigere. For det første er slike kvalifikasjoner nødvendige for å kunne bidra med seriøse innspill til utformingen av nye tekniske og organisatoriske løsninger. For det andre er avansert yrkeskunnskap en avgjørende kilde til makt, ettersom bedriften vanligvis ikke kan utføre sine oppgaver uten slik kunnskap. 7. I større bedrifter må fagforeningene desentralisere sin arbeidsform. I dag bruker de sentrale tillitsvalgte for mye tid og ressurser på småsaker som burde vært løst lokalt. Dermed blir det mindre tid til de sentrale sakene. Dette kan bare løses gjennom delegering av oppgaver, både i bedriftens ledelse og i fagforeningene. 8. Nyorienteringen i fagforeningenes strategi betyr ikke at partene har felles interesser i alle sammenhenger. Verken fagforening eller ledelse er tjent med at interessemotsetninger tilsløres, like lite som de er tjent med at unødvendige interessemotsetninger skapes. Et tettere samarbeid mellom partene gjør at bevissthet om egne og motpartens særinteresser blir viktigere. Men det er vår erfaring at i de fleste bedrifter har partene felles interesser i flertallet av de viktige sakene. De fleste beslutninger og prosjekter representerer vinn-vinn- situasjoner, hvor begge parter kan vinne mer enn de taper. 9. Stadig flere bedrifter organiseres i konsern. I konsern tas en rekke beslutninger med store konsekvenser av en sentralt plassert ledelse, som fagforeningene har små muligheter til å påvirke. Økt innflytelse på bedriftsnivå kan bli verdiløst når lokale ledere overkjøres av konsernledelsen. Betydningen av konsernfaglig samarbeid mellom bedrifter blir derfor stadig viktigere. 35

38 Litteratur Bakke, N.A. og A. Fennefoss 1985 Prosjektgrupper: Deltagelse, innflytelse og muligheter. Erfaringer med deltagelse i prosjektgrupper ved innføring av ny teknologi. Oslo: FAFOrapport nr Dagens Næringsliv Referanse til ikke-publisert notat skrevet av Rolf Golombek. Oslo: Stiftelsen for Samfunns- og næringslivsforskning. Fennefoss, A Lønnstaker-organisering..3 rapporter om utfordringer for fagbevegelsen. Oslo: FAFO-rapport nr Karlsen, T.K Arbeidstid og fleksibilitet i arbeidslivet. Oslo: FAFO-rapport nr Kennedy, A.A. og T.A. Deal 1982 Corporate Cultures. Reading Massachusetts: Addison Wesley. Kern, H. og M. Schumann 1986 Das Ende der Arbeitsteilung. Munchen: Verlag C.H. Beck. Mintzberg, H The Structuring of Organizations. Engelwood eliffs, N.J.: Prentice Hall Inc. Moland, L Samarbeid gjør sterk? Ledelse og demokrati i kooperative bedrifter. Oslo: FAFO-rapport nr Nilssen, T Brukermedvirkning. Holdninger og praktisering. Trondheim: IFIM. Schonberger, R Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity. New York: Free Press. Schonberger, R World Class Manufacturing. The Lessons of Simplicity Applied. New York: Free Press. Schonberger, R Building a Chain of Customers. Linking Business Functions to Create the World Class Company. New York: Free Press. 36

39 Ordforklaringer CIM - Computer Integrated Manufacturing Integrasjon (sammenknytning) av de tekniske informasjonssystemene i produksjonen med bedriftens overordnede informasjonssystemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede prosjekter med en sterk teknisk orientering har CIM i realiteten blitt vel så mye et organisatorisk som et teknisk begrep. Følgende teknologier inngår som komponenter i en komplett CIM-Iøsning. MPS Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet styring og kontroll av produksjonsforløpet. CAD Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstilling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger. CAM Computer Aided Manufacturing (Norsk betegnelse: DAP, dataassistert produksjon). Datastøttet system for teknisk styring og overvåking av produksjonsmidlene (maskinene) for fremstilling av komponenter og hele produkter. Ne - CNC Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er en integrert komponent i verktøymaskinen. FMS Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt produksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som benytter et felles system for transport av produkter i arbeid og ferdigprodukter. Videre inngår en automatisert verktøyveksler som er felles for maskinene. Alt er forbundet i et felles styringssystem. FMS muliggjør automatisk produksjon i mindre og mellomstore serier. fit Just-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av riktig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kunden 37

40 ønsker varen. På alle steg i produksjonsprosessen frem til kunden skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på riktig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt m d varer i arbeid, korte gjennomløpstider og idee:l t 100 % kva Li t t på d produserte varer. O tt b tyr at produk j nen foregår m d minimale Ll1argin 1'. V d nkelte anl gg kan driftstrut på mer enn 1-2 tim r ved en nkelt bearb iding tasjon føre til at en hel fabrikk stopper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grunner en flyt-orientert lay-out. Denne må kjennetegnes av minimale transportavstander mellom prosessene, korte omstillings tider (for enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet) og meget høy driftspåliteligh t ( m igj n foruts Uer forebygg n d. v dllkehold og kvallfi erte operatører). For å impl mentere ]IT r det en foruts tning at b driften etablerer langsiktige avtaj r med underleverandører 111 JIT-I v ran er. JlT-Jeveran er b tyr hyppig l v ran r av må men der (opptil fl re ganger om dagen) med høy pr si jon og 100 % kvalitet. KANBAN Ord t Kanban betyr k l't e:ller visu.elt tegn. Kanban-kort t er en Informasjonsbærer som benytte i produksjon tyringen på fabrikkgulv t. Kanban- tyring er i utgang punkt t et manu It produk jon tyrings y t m. Kanban er n av flere metoder for å r alisere et Just-in-time y tem på fabrikkgulvet. Kanban er basert på n realit tsnær styringsfil 5 fi, dv. at pr duksjonen på fabrikkgu lvet ikke r detaljstyrt fra overordnede planl ggingskontorer. O talj tyringen skj r v d at hver arb idsstasjon be tiller verkstykk r (det aktuelle pr duk tet som r j arbeid) fra d n foregående prosessen ved hjelp av Kanban-kortet når bestanden ved arbeidssta j nen hru' nådd et d 'fin rt minstenivå. Bestilling av verkstykk r kan bare skje dersom den aktu ile arbeids ta j n selv har en bestilling fra den tterfølgende arb id sta j n. Uten b stillinger fra den ett rfølgende arbeidsstasjon stopper produk jonen opp etter kort tid. Kanban er et meget billig og ff ktivt tyl'ings y t m f r viss typer produ ksjon prosesser. Særlig pro sser med midd 15 til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-styring kan derfor være egnet som styringssystem for en atskilt del av produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet tilfredsstiller dette kravet. 38

41

42