De nasjonale sentrene vil med dette be om unntak fra en eventuell ny administrativ struktur.

Transkript

1 Innspill fra Nasjonalt senter for leseopplæring og leseforskning (Lesesenteret) og Nasjonalt senter for læringsmiljø og adferdsforskning (Læringsmiljøsenteret) til innspillsnotat fra Administrativ OU-gruppe Homogen struktur for heterogen organisasjon Når vi går fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå, og eksisterende administrative ressurser skal fordeles på disse, sier det seg selv at vi må tenke smartere hva angår organisering. Fellesoppgaver på nivå 1 og 2 kan på en del områder være fornuftig. OU-gruppa har også gjort nyttige funn i avdekking av hull i dagens administrative tjenesteapparat. De nasjonale sentrene etterlyser imidlertid større vyer for hvordan vi skal rigge denne organisasjonen for framtidas utfordringer innenfor utdanning, forskning, innovasjon og formidling. Universiteter i dag har et langt mer komplekst oppdrag enn for noen år siden. Hvordan tenker den administrative OU-gruppa at organisasjonen skal være rigget for dette med alle de ulike kompetanseområdene som moderne forskning, utdanning og innovasjon krever? OU-gruppa synes å mangle forståelse for at ulikhet både i form, størrelse og innhold krever åpning for lokale tilpasninger. I stedet for å tenke at et innovativt, fremtidsrettet og dynamisk universitet krever fleksibilitet i sin organisering av administrative ressurser, blir standardisering og likebehandling det som vektlegges mest. De nasjonale sentrene har et oppdrag, mandat og nasjonale brukergrupper (barnehage, skole, PP-tjenester, kommuner, fylker, UH-sektor og utdanningsmyndigheter) som er utelatt i omtale og tenkning i ny modell for administrativ organisering, og som ikke kan ivaretas innenfor ny struktur. I allmøtet , ble det fremhevet viktigheten av det å kunne være et eksellent universitet, samt ha fremragende senter. Da er det viktig at man har de nødvendige rammefaktorene og råderett over de administrative ressursene som gjør at det er mulig. De nasjonale sentrene vil med dette be om unntak fra en eventuell ny administrativ struktur. Det ukontroversielle: Noen områder kan forbedres I mandatet er OU-gruppa bedt om å ta hensyn til prinsippet om brukerorientering. I motsetning til universitetsstyret, mener vi at innspillsnotatet har ei slagside til studentene som brukere av det administrative tjenesteapparatet ved UiS. Det er både et gyldig og relevant mål med likebehandling av studenter, samtidig som ulike studenter og studieprogram vil kunne ha behov for tilpasset saksbehandling innenfor gjeldende regelverk. Det vil ikke tjene universitetet å være unødvendig rigid i tolkningen av regelverket dersom det fører til dårlig renomme og dårligere studentgjennomstrømning. En profesjonalisering og strømlinjeforming av arbeidet med videreutdanning ønskes imidlertid velkomment. Dette er ei næring i vekst, og skal vi bli skikkelig gode på dette, må kreftene samles med denne brukergruppa som mål. I dag preges arbeidet av mange «kokker», og mye bortkastet tid i søken etter riktig kompetanse og oppklaringer av misforståelser. Planene for omorganisering av HR og virksomhetsstyring er fra sentrenes perspektiv også ukontroversielt. Dette under forutsetning av at f.eks. den sentraliserte HR-funksjonen faktisk vil utføre HR-arbeidet, i stedet for kun å komme med råd og veiledning slik man kan tolke enkelte utsagn i notatet.

2 Mangelfull definisjon av brukerne I innspillsnotatet defineres brukerne som ansatte, ledere og studenter. Gruppa avslører dermed en mangelfull forståelse for de nasjonale sentrene, og også for regjeringens store satsing på samhandling med nærings- og samfunnsliv, inkludert fokus på bidrags- og oppdragsinntekter. Lesesenteret og Læringsmiljøsenteret er del av et nettverk av 10 nasjonale senter i opplæringen, og har landsdekkende oppgaver gitt av Kunnskapsdepartementet i egne mandat. Mandatene presiserer blant annet at vi skal bidra til at den nasjonale utdanningspolitikken blir iverksatt og gjennomført slik at alle barn, unge og voksne skal få en likeverdig og tilpasset opplæring av høy kvalitet i et inkluderende fellesskap. Sentrene skal bidra til økt kvalitet innen sine kompetansefelt, og være nasjonale ressurssentre i arbeidet med å styrke kompetansen innen lesing og læringsmiljø. Uten offentlig virksomhet, næringsliv og allmennheten som definerte brukere, kan ikke Universitetet og de nasjonale sentrene ivareta sine forpliktelser overfor Kunnskapsdepartementet. Mandat som nasjonale senter krever en tverrfaglig administrativ tilnærming til problemstillingene. Det er fortsatt uklart hvordan OU-notatet skal leses med hensyn til organisering av de ulike administrative fagområdene som per i dag ligger til sentrene. Skal kommunikasjonsrådgiverne organisatorisk sortere under SKA, økonomi under AØV og resten under fakultetet? Slik leser vi OUnotatet, men muntlige signaler sier noe annet. Har OU-gruppa i så fall tenkt over konsekvensene av at de administrative støttefunksjonene spres på flere nivå, og til ulike stabsenheter? Kommunikasjon Notatet melder at arbeidsgruppa ikke har rukket å se på fagområdet kommunikasjon. I pkt. 4.5 f (side 24 i notatet) omtales likevel organisering begrenset til nivå 1, og lokalisering - begrenset til nivå 2. Dette ville være katastrofalt for de nasjonale sentrene. Med en slik modell kan vi ikke levere i henhold til våre forpliktelser overfor Udir/KD. Vi vil dessuten få store utfordringer mht til å levere i henhold til våre forpliktelser slik beskrevet i kontrakt med NFR om formidlingsplan i flere prosjekter, og vi vil få store utfordringer mht samarbeid med foreldre, skoler, barnehager og skole- og barnehageeiere i framtidige prosjekter som likner Two Teachers, Stavanger-prosjektet, VEBB for å nevne noen. I følge mandatet som nasjonalt senter skal den faglige virksomheten være kunnskaps- og forskningsbasert, og sentrene skal drive målrettet formidling om resultater fra forskning- og utviklingsarbeid på sine ansvarsområder. Formidlingen skal i hovedsak være nettbasert og skal støtte barnehager, barnehageeiere, skoler og skoleeiere, samt PP-tjenester og UH-sektor med kunnskapsbasert materiale om god praksis. Forskningsformidling til praksisfeltet krever dyktige kommunikasjonsrådgivere med inngående kjennskap til faget og organisatorisk tilhørighet til sentrene. En vekselvirkning med andre kommunikasjonsrådgiverne utover de felles møteplattformene de har pr i dag, er derfor helt urealistiske, og vil kun være en kvalitetsforringelse og redusere effektiviteten ved sentrene. Et godt eksempel er Lesesenterets prosjekt Språkløyper. Språkløyper skal styrke norske barn og elevers språk, lesing og skriving. Personalet i barnehager, lærere i grunnskolen, og faglærere i videregående skole er målgruppa. Vitenskapelige og andre ansatte utvikler i nært samarbeid et stort antall nettbaserte fagressurser til barnehager og skoler. I tillegg gjennomføres årlige samlinger for målgruppene. Dette krever et stort apparat av kompetente kommunikasjonsrådgivere, produsenter, utviklere av digitale læremidler, IT-kyndige, konferansearrangører og ansatte med skole- og barnehagekompetanse, og er avhengig av en solid koordinering av hele ledergruppa, inkludert

3 kontorsjef. Det er bevisst, og har vært helt nødvendig, at en relativt stor andel av bevilgningen til Språkløyper går til administrative ressurser. Vårt spørsmål til OU-gruppa er da: Hvordan tenker dere at målgruppene våre (ansatte i barnehager, ansatte i skolen, ledere i barnehager og i grunnopplæringen, barnehage- og skoleeiere, UH-sektoren og utdanningsmyndigheter) skal ivaretas dersom våre til sammen 5-6 kommunikasjonsrådgivere skal ligge under ledelse av kommunikasjonsdirektøren og fysisk være plassert utenfor sentrene, jmf. tabell s. 24? Vi tror ikke det er sannsynlig at en strategi- og kommunikasjonsdirektør, som i sitt daglige virke har fokus på brukergruppene studenter og forskere, vil kunne opprettholde trykket på formidling til alle landets skoler og barnehager, slik mandatet fra Utdanningsdirektoratet pålegger oss. Med tanke på det hyppige behovet for møter og raske avklaringer og endringer av oppgaver som gjøres fra uke til uke, vil det heller ikke være gjennomførbart med en organisering hvor kommunikasjonsrådgiverne har fysisk tilstedeværelse på nivå 3, så lenge ikke senterleder/kontorsjef har full råderett over dem. Uklart om prosesseierskap Faglig forankring av oppgaveutførelsen på høyeste organisatoriske nivå, og prosesseieransvar i den sentral enheten lyder pent på papiret. Men har arbeidsgruppa da hatt i tankene at prosesseier kan være en ekstern aktør, f.eks. Udir, eller en aktør på enhetsnivå, f.eks. Styringsgruppa for Språkløyper, der senterleder innehar styreledelsen, og der prosessen i sin helhet utføres på nivå 3. Etter definisjonen i notatet å dømme, skulle prosesseierskapet ligge hos senterleder. IMD er i tilsvarende situasjon, men løser det ved at de blir fakultet. Hvordan er dette tenkt løst for de nasjonale senterne? Det er heller ikke åpenbart at prosesseierskapet til eksternt finansierte forskningsprosjekter naturlig ligger til fakultetsnivå. Vi ønsker særlig å stille spørsmål til hvordan det er tenkt håndtert når prosjektet har behov for fagadministrativ kunnskap som ligger til andre stabsenheter. I allmøtet ble det vist til Two Teachers-prosjektet. Merk at suksesskriteriet her har vært profesjonell administrasjon tett på prosjektet fra søknadsfase til gjennomføring av prosjektet. Læringsmiljøsenteret har vært i en fusjonsprosess og utviklet nye strategiske måter å organisere seg på, og ser resultater av dette i form av at senteret de siste to årene har fått betydelig økt anerkjennelse fra sentrale myndigheter. Dette har ført til flere oppgaver og økt finansiering. En viktig medvirkende faktor til dette er at de administrative ressursene har vært spisset inn mot senterets behov. Sviktende resultater - Økonomiske konsekvenser OU-notatet viser til at en av bakgrunnene for OU var sviktende resultater. For 5 år siden hadde Lesesenteret knapt noen større eksternt finansierte forskningsprosjekt, og en langt lavere BOAvirksomhet enn i dag. I dag teller NFR-prosjektporteføljen hele 8 NFR-prosjekt og vi har ledelse av en EU-finansiert COST-aksjon, og deltakelse i ytterligere to. BOA-aktiviteten utgjør 45% av finansieringen til senteret, da ikke medregnet grunnbevilgning og tiltak fra Udir. Tar vi med det, er vi oppe i 83%. Lesesenteret har med andre ord i løpet av de siste få årene tatt sjumilssteg inn i framtida og oppfølging av regjeringens og universitetets ambisjoner om økt BOA-aktivitet. Ved Læringsmiljøsenteret har store nasjonale satsinger det siste året ført til økte forventninger om leveranser av høy kvalitet. Udir-finansieringen utgjør i 2017 ca 72% av senterets finansiering. Udir har skjerpet retningslinjene for bruken av midlene, noe som medfører at kun UiS-midler kan brukes til forskning m.m. Det vil si at de aller fleste ansatte, også administrativt blir lønnet både fra UiS-

4 bevilgning og Udir-bevilgning. Det oppleves også av den grunn naturlig at sentrene bør unntas en administrativ organisering hvor ressursene disponeres av andre enn sentrene selv. Læringsmiljøsenteret har også ekstern finansiering i form av bl.a. to NFR-prosjekter. Et av Læringsmiljøsenterets største Udir-finansierte prosjekt, Læringsmiljøprosjektet, får ca 10 millioner årlig. Høsten 2016 var 40 kommuner og 80 skoler i ulike deler av landet involvert. I prosjektet jobber 12 internt ansatte i tillegg til 23 eksterne veiledere. Rundt dette er det knyttet svært mye administrasjon som krever god innsikt i både prosjektets substans, prosjektleder, de ansatte, men ikke minst de eksterne veilederne. Noen blir ansatt, noen frikjøpes mens noen skal ha kontrakter opp mot foretak/as. Disse avtalene og dialogen må gjøres i tett samarbeid mellom senterets administrasjon og de involverte vitenskapelige ansatte. På denne måten får vi rigget slike prosjekter effektivt og uten å måtte bruke unødvendig tid på å involvere ulike ansatte på andre nivå ved UiS. Ytterligere kan nevnes at senteret driver en utstrakt kursvirksomhet som krever mye administrasjon alt fra koordinering, reiseadministrasjon, fakturering m.m. som kun kan gjøres effektivt ved at man har nær tilhørighet til der aktivitetene planlegges og gjennomføres. I 2016 hadde senteret ca 100 slike henvendelser. Slikt administrativt arbeid vil ikke være relevant å samordne med andre institutter e.l. To prosjekt ved Lesesenteret utmerker seg særlig i omfang og ambisjoner: Språkløyper nasjonal strategi for språk, lesing og skriving, har en offentlig finansiering på rundt 160 millioner kroner over 4 år. Forskningsprosjektet Two Teachers (som OU-gruppa alt har merket seg) har et tilsvarende budsjett over 5 år. Suksessoppskriften er for det første råderett over egne ressurser. For det andre aktivt lederskap, for det tredje tverrfaglig administrativ støtte og for det fjerde vitenskapelig OG administrativt ansatte som kjenner eierskap til enheten og de enkelte prosjektene. Uten den administrative strukturen vi har i dag, kan vi ikke serve dagens organisatoriske kompleksitet. Det vil ha store økonomiske konsekvenser for UiS. Flere store Udir-finansierte prosjekter går ut i 2019, og 13 stillinger er da utsatt. Planlegging for framtida krever at hele Lesesenteret arbeider, på vegne av senteret; inkludert administrasjonen. Dette forutsetter administrativt ansatte, og en administrativ leder, som er med allerede fra planleggingen av nye satsinger. Det holder ikke å koble på administrasjonen når prosjektet er i havn. Sentrene har en solid faglig og administrativ ledelse som planlegger for framtidig aktivitet ved å se ressursene som en helhet, der administrasjonen, med sine ulike fagområder (kommunikasjon, produksjon, prosjektstyring, IT, grafisk utforming, økonomi, skole- og barnehagekompetanse) er sentrale bidragsytere. I et scenarium hvor rapporteringslinjen går til høyeste faglige nivå, dvs stabsavdeling: Hvordan tenker OU-gruppa at sentrene skulle planlegge for framtidige storsatsinger, dersom ressursbehovet først måtte avklares med fire ulike direktører (økonomi, SKA, IT, NettOp)? Det kan nevnes at økonomiansvarlig ved Læringsmiljøsenteret deltar på ukentlige ledermøter bl.a. for å sikre at den økonomiske støtten og kjennskapen til senterets arbeid er best mulig. Det er vanskelig å se for seg at en full sentralisering til nivå 1 ville gjort dette tette samarbeidet mulig. Sentrene rapporterer dessuten til direktoratet også innen de ulike fagområdene som kommunikasjon og økonomi, og da trenger man innsikt i senterets portefølje gjennom hele året. Konsekvensen av å trekke administrasjonen ut av enheten, er at vi ikke lenger kan planlegge for framtidig drift på samme måte som vi gjør i dag. Det er ikke likegyldig hvor folk er ansatt. Dette handler om hvem som har oppdragsmyndighet. Dette kan det ikke kompenseres for ved at administrativt ansatte fysisk er plassert i enhetene, så lenge de skal rapportere til en leder som fysisk sitter et annet sted i organisasjonen. Administrasjonen vil ikke bli en naturlig del av virksomheten,

5 men blir «hengende utenpå». Det er et stort tap, som vil gi store økonomiske og praktiske konsekvenser både for sentrene og UiS. Ved Lesesenteret ville det mest sannsynlige scenariet vært at vi hadde latt være ta på oss et stort prosjekt som Two Teachers, og Språkløyper ville blitt betraktelig dårligere. Alternativt ville forskerne selv måtte gjøre den administrative jobben, med det resultat at forskningsproduksjonen hadde gått ned, fordi forskeren var opptatt med å finne løsninger på administrative utfordringer. Læringsmiljøsenteret består til og med av to geografisk adskilte avdelinger på hver sin side av landet. Dette har vi funnet gode strukturelle løsninger for, og som nasjonalt senter er ikke dette unikt. IKTsenteret har også flere lokaliseringer, og dette viser bare at nasjonale senter er noe annet og mer komplekst enn et ordinært institutt ved et fakultet. Sentrene må være dynamiske og i stadig utvikling i tråd med samfunnsutviklingen og statlige føringer, og da må det også være rom for et unntak når det gjelder en strømlinjeforming av den administrative organiseringen. Senteret har kun hatt ett virkeår etter fusjonens omstillingsperiode. Universitetet ga tilsagn til ny organisasjonsstruktur hvor hver avdeling har avdelingsleder og kontorsjef, mens senterleder er øverste leder. Senterleder skal derfor ligge relativt tett på både Stavangeravdelingen og Porsgrunnsavdelingen. Dette er et viktig ledd i det å kunne få to lokasjoner til å fungere. Senterets ansatte har med andre ord allerede mange nivå, disipliner, faggrupper og strukturer å forholde seg til, og har nådd sitt metningspunkt når det gjelder større omorganiseringer og endringer av forvaltningsnivå. For øvrig har senteret også et styre hvor to representanter er utnevnt av KD og to av UiS. Senteret er derfor noe mer enn kun en enhet ved UiS. Dette sier også noe om at UiS ikke kan trekke sine omorganiseringsmodeller nedover hodet på sentrene uten reell medvirkning. Med et økt fokus på eksternt finansiert virksomhet, må vi også tenke nytt om administrasjon. Lesesenteret har kommet langt i så henseende. Kun 2,5 av 10 administrative stillinger er finansiert av UiS basis. Vi må vokte oss vel for å legge begrensninger på en enhet som har fått det til, fordi andre ikke har kommet så langt. Snarere må vi legge til rette for strukturer som muliggjør at andre kan nå samme mål. Selv om omorganisering skal gjøres innenfor eksisterende økonomiske rammer, går det an å tenke at en legger til rette for strukturer som åpner for oppskalering i framtida, gjennom økt ekstern finansiering. Det er på tide å tenke fremtidsrettet om administrasjonens rolle i akademia. Oppsummert De nasjonale sentrene kan langt på vei se at framlagte modell kan føre til større grad av standardisering og likebehandling. Dette kan være positivt for studentene så fremt det ikke blir mer begrensende enn det vil være brukerorientert. Det virker gjennomgående i notatet og prosessen for øvrig, at standardisering og likebehandling blir løftet frem mer enn f.eks. brukerorientering og resultatorientering. Samhandling mellom nivåene kan også styrkes av modellen, men da på bekostning av samhandling mellom vitenskapelig og administrativt ansatte, mellom enhetsledelse og administrasjon, og mellom administrative innenfor ulike fagområder som hittil har jobbet inn mot felles prosjekt og på tvers av prosjekt. For målet om resultatorientering, vil modellen bety en dramatisk svekkelse. Det vil være vanskelig, kanskje umulig, å planlegge for store prosjekter som Språkløyper og Two Teachers. Det framstår som reversjon av en positiv utvikling for BOA-virksomhet i en tid da dette utelukkende er et økende behov. Per i dag har ikke alle enheter ressursene, men dersom de selv kan sikre ekstern finansiering, må ikke organisasjonsmodellen stå i veien for å få det til! Konsekvensene for brukerorienteringen vil da være katastrofal. Konklusjon Modellen, slik den er lagt fram i dag, vil bety at de nasjonale sentrene ikke kan tjene våre oppdrag fra Utdanningsdirektoratet slik det er gitt i mandat og oppdragsbrev. Det vil også være til sterk

6 forkleinelse for de største forskningsprosjektene våre. Sentrene vil på det sterkeste oppfordre den administrative OU-gruppa til å gi rom for lokale tilpasninger ettersom finansieringen tillater det. Med de konsekvensene som framlagte modell vil ha for de nasjonale sentrene, vil vi med dette be om unntak fra modellen dersom den skulle bli vedtatt. På vegne av Lesesenteret og Læringsmiljøsenteret Stavanger,