Prosjektdirektiv. DIPS Hovedprosjekt

Transkript

1 1 / 27 GODKJENT AV: Navn Rolle Stilling Dato Mal godkjent

2 2 / 27 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 PROSJEKTETS NAVN PROSJEKTEIER BAKGRUNN FOR, HENSIKT MED OG KORT BESKRIVELSE AV PROSJEKTET BAKGRUNN FOR PROSJEKTET HENSIKT OG KORT BESKRIVELSE AV PROSJEKTET PROSJEKTETS MÅL AVGRENSNINGER INTERESSENTER KRITISKE SUKSESSFAKTORER PROSJEKTORGANISERING OG STYRING PROSJEKTETS FORHOLD TIL LINJEN PROSJEKTORGANISERING ROLLER OG ANSVAR DELPROSJEKTER OPPGAVER OG ANSVAR Delprosjekt Gevinst Delprosjekt Konvertering Delprosjekt Forvaltning Delprosjekt Løsning Delprosjekt Opplæring Delprosjekt Teknisk infrastruktur Delprosjekt Integrasjon Delprosjekt Test PROSJEKTMÅL OG GEVINSTER RESULTATMÅL EFFEKTMÅL GEVINSTER HOVEDMILEPÆLER (OVERORDNET) BUDSJETT (OVERORDNET) RISIKOANALYSE / USIKKERHETSANALYSE KVALITETSSIKRING ENDRINGSHÅNDTERING PROSJEKTAVSLUTNING...27

3 3 / 27 ENDRINGSLOGG Versjon Dato Kapittel Endring Produsent Godkjent av Opprettelse av dokument Yrjan Schaug Hele dokumentet gjennomgått og korrigeringer/innspill er gjort Yrjan Schaug Anne Blakstad Hele dokumentet Benedicte B-A Madsen Kvalitetssikring delprosjektledere Benedicte B-A Madsen Ferdigstillelse av dokument Benedicte B-A Madsen Små tekstlige endringer etter SG møte, B4 Benedicte B-A ok Madsen REFERANSER TIL ANDRE DOKUMENTER Her kan det settes inn referanser til andre dokumenter som for eksempel prosjektplan, risikoanalyse, strategidokument, handlingsplan eller liknende. Nr. Dokumentnavn Dok.id. Versjon Arkiv Dato

4 4 / 27 1 PROSJEKTETS NAVN Prosjektets navn er: 2 PROSJEKTEIER Prosjekteier er administrerende direktør Sykehuset Telemark HF: Bess Margrethe Frøyshov 3 BAKGRUNN FOR, HENSIKT MED OG KORT BESKRIVELSE AV PROSJEKTET 3.1 Bakgrunn for prosjektet Helse Sør-Øst gjennomførte i perioden mai desember 2011 en utredning av de strategiske føringene for klinisk dokumentasjon frem mot 2020, samt et scenarioarbeid knyttet til ulike leverandørstrategier. Det ble avklart at det vil kreves store investeringer, omfattende endringsprosesser inkludert høy grad av standardisering for å kunne nyttiggjøre de funksjonelt rikeste løsningene. Styringsgruppens konklusjon ble derfor, basert på investeringsmidler tilgjengelig, at konsolidering på DIPS som PAS/EPJ med fokus på standardisering av bruk og innhold gir mest nytte for Helse Sør-Øst i et 5-7 års perspektiv. Helse Sør-Øst RHF gjennomførte høst 2011/vinter 2012 revisjon av det pasientadministrative arbeidet ved Sykehuset Telemark HF (benevnes heretter som STHF). Resultat av arbeidet er oppsummert i rapporten Revisjon intern styring og kontroll av det pasientadministrative arbeidet i STHF av Revisjonen konkluderer med at det ved de enheter som er undersøkt, har forekommet feil og mangler i det pasientadministrative arbeidet i flere av prosessfasene gjennom pasientforløpets vurderingsperiode, ventetid og behandlingsperiode. STHF gjennomførte i 2011 en risiko- og sårbarhetsanalyse knyttet til fortsatt bruk av IMX PAS/EPJ. Rapporten fra dette arbeidet konkluderte med at man ikke kunne videreføre dagens PAS/EPJ-system uten å iverksette vesentlige tiltak for å redusere identifisert risiko. Fra mars mai 2012 ble det gjennomført en foranalyse der man så på konsekvenser av å innføre DIPS PAS/EPJ. Ut fra kartlagte arbeidsprosesser fant man at DIPS har lik eller bedre funksjonalitet. Det ble også beskrevet hvordan et forprosjekt kunne gjennomføres i forhold til omfang, tid og ressurser (økonomi). Styret ved STHF vedtok å gjøre avrop på reforhandlet rammeavtale med DIPS ASA den Hensikt og kort beskrivelse av prosjektet STHF har behov for å ta i bruk en løsning som gir mulighet for økt samhandling internt og mellom øvrige helseforetak i Helse Sør-Øst. STHF ønsker forbedret arbeidsflyt og

5 5 / 27 beslutningsstøtte, samt bedre kvalitet og effektivisering. Prosjektet skal utarbeide løsning i forhold til myndighetskrav for innføring av DIPS PAS/EPJ. Prosjektet skal legge til rette for og forestå innføringen av DIPS som ny EPJ løsning innenfor de vedtatte rammer for tid, kostnad og kvalitet. Prosjektet har følgende organisatorisk omfang Sykehuset Telemark HF (benevnes heretter som STHF) o Skien o Porsgrunn o Kragerø o Notodden/Rjukan o Seljord o Nome (Havo) o Nordagutu (Harmonisering DIPS) Betanien Hospital Skien (benevnes heretter som Betanien) 3.3 Prosjektets mål Prosjektets overordnede mål er en høy grad av papirfattig EPJ som er i tråd med nasjonale, regionale og lokale føringer. Systemet skal støtte opp under det som ansees som den beste faglige praksis og bidra til effektiv ressursutnyttelse. Prosjektet skal søke å nå disse målene gjennom forbedringer på følgende områder: Bedret pasientflyt Økt dokumentasjonskvalitet Bedret informasjonsflyt Forenkling av arbeidsprosesser Bedre samhandling Bedre utnyttelse av kapasitet/ressurser o Journalen er til enhver tid oppdatert og tilgjengelig o Bedre, raskere og tryggere pasientbehandling o Bedre tid til pasientrettet arbeid Harmonisering og standardisering Videre vil prosjektet bidra til forbedret styringsinformasjon, mer effektiv styring og rapportering gjennom å ivareta følgende behov: Dokumentasjonsstøtte hente frem korrekt, oppdatert, strukturert og tilpasset informasjon og automatisere eller forenkle dokumentasjonsarbeidet Prosess-støtte sikre kontinuerlig og koordinere og underbygge kliniske aktiviteter og tiltak innfor hvert pasientforløp. Beslutningsstøtte innarbeide faglige retningslinjer for «beste praksis» og på en lite påtrengende måte, gi varsel og råd for å forebygge utilsiktede hendelser. Logistikkstøtte fungere som et verktøy for å avdekke flaskehalser og forenkle pasientplanleggingen. Kommunikasjonsstøtte elektronisk kommunikasjon med samarbeidspartnere.

6 6 / 27 Prosjektet gjennomføres som et samarbeidsprosjekt mellom STHF, Betanien, Sykehuspartner og DIPS med Deloitte som underleverandør. Prosjektet er underlagt Program for regional klinisk dokumentasjon i Helse Sør-Øst, som ble etablert vår Prosjektet vil jobbe i tett dialog med programmet og vil implementere regionale føringer som blir utarbeidet. Det er også viktig at prosjektet kommuniserer og er kjent med resultat og planer for prosjektet «Glemt av sykehuset». Dette er igangsatt av Helse Sør-Øst som et resultat av konsernrevisjonsrapportene som er utført av Helse Sør-Øst. Prosjektet startet i september 2011 og pågår ut året Prosjektet vil følge opp de anbefalinger som gjøres fra dette prosjektet 4 AVGRENSNINGER Etablering av et journalutvalg som kan ta nødvendige beslutninger er adressert til foretaket og ligger ikke innenfor prosjektets mandat I forprosjektet er det anbefalt å redusere antall postmottak på STHF. Dette er adressert til foretaket, og gjennomføring av omorganiseringen ligger ikke innenfor prosjektets oppgaver. Prosjektet er ikke ansvarlig for forvaltning av løsning i produksjon. Det legges til grunn at løsningen blir overlevert til forvaltning ved oppstart. Forutsetninger: Det forutsettes at det etableres en felles database for STHF og Betanien Det forutsettes at prosjektet blir bemannet med ressurser med riktig kompetanse og egenskaper Prosjektet forutsetter frys av organisasjonen fra Prosjektet forutsetter at både STHF og Betanien må ha fokus på og tid til rydding samt etablering av god datakvalitet før konvertering Prosjektet forutsetter at det ikke byttes kvalitetssystem ved STHF og Betanien i perioden februar 2013-september INTERESSENTER Tabellen under viser de viktigste interessentene i DIPS prosjektet, samt deres interessefelt: Interessent Interesse Ansatte/klinisk personell God pasientbehandling Meningsfulle arbeidsoppgaver Fornøyde pasienter, pårørende og brukere Riktig pasientinformasjon tilgjengelig når man trenger den på tvers av profesjoner Muligheter for effektiv utførelse av egne arbeidsoppgaver Muligheter for kompetanseutvikling og videreutvikling av egne

7 7 / 27 arbeidsoppgaver Muligheter for å videreutvikle arbeidsprosesser Godt, samspillende sosialt miljø God og relevant informasjon om sykehusets planer og status Ledelse i STHF og Betanien God pasientbehandling Tilfredse medarbeidere Tilrettelagt for god og effektiv ledelse, utvikling, styring og kontroll Effektiv og god ressursbruk Effektive og brukerorienterte prosesser Effektiv og god kommunikasjon i alle dimensjoner God og relevant informasjon om HSØ s og sykehusets overordnede planer og status Pasientorganisasjoner Rett pasient til rett og sikker behandling på rett sted til rett tid med rett oppfølgning Riktig bruk av skattebetalernes/fellesskapets penger Tillitsvalgte God pasientbehandling Trygg, utviklende og sosial arbeidsplass God og relevant informasjon om sykehusets planer og status Helse Sør-Øst God pasientbehandling God, langsiktig utvikling i henhold til overordnede føringer God ledelse og effektiv styring og kontroll Media Åpen, relevant og god informasjon Leverandører Effektivt og godt samspill Styret God pasientbehandling God, langsiktig utvikling God ledelse og effektiv styring og kontroll Primærhelsetjenesten Effektivt og godt samspill med pasienten i fokus Tabell 1: Interessenter Aktivitetene rundt kommunikasjon med, og informasjon til, interessentene vil ivaretas av kommunikasjonsansvarlig. Detaljert planlegging av kommunikasjonsaktivitetene vil fremkomme i prosjektets kommunikasjonsplan. 6 KRITISKE SUKSESSFAKTORER Prosjektet må ha forankring i ledelsen ved sykehuset og må få nødvendig prioritet. Det må være solid forankring i alle lederledd, og de må stille seg bak prosjektet og være synlige i både med- og motgang Prosjektet må ha tilgang til ressurser i riktig omfang og med rett kompetanse, som avtalt, gjennom hele prosjektperioden. Dette gjelder både ressurser fra STHF og Betanien, ressurser fra Sykehuspartner og ressurser fra eksterne leverandører. God og tilstrekkelig opplæring av brukerne og krav til deltakelse på kurs for alle berørte yrkesgrupper i forbindelse med innføringen. God og løpende opplæring etter idriftsettelse. God informasjon til, og kommunikasjon med, alle ledere og ansatte som blir berørt av endringen Etablering av et forvaltningsapparat for kontinuerlig oppfølging og forbedring av bruken av DIPS etter prosjektslutt. Omhandler roller som systemeier, systemansvarlig, superbrukere og systemforvaltere.

8 8 / 27 7 PROSJEKTORGANISERING OG STYRING Prosjektet gjennomføres som et samarbeidsprosjekt, noe som innebærer en integrert prosjektorganisasjon hvor kunde, Sykehuspartner og DIPS arbeider tett sammen for å utforme de fleste av prosjektets leveranser. I den løpende prosjektplan vil det identifiseres den enkeltes ansvar for leveranser og aktiviteter i prosjektet i prosjektet. Sykehuspartner og DIPS har ansvar for å stille ressurser som er tilgjengelig med riktig kompetanse og kapasitet i forhold til prosjektets bestilling. Disse ressursene står under ledelse av kundens prosjektleder. I tillegg skal DIPS levere programvare med den funksjonalitet som fremgår av inngått kontrakt. Sykehuspartner sitt ansvar er i tillegg å levere spesifikke leveranser som bestilles av prosjektet (eksempelvis installasjon av teknisk miljø, utvikling av integrasjoner som bestilles av prosjektet etc.). Kunden har totalansvaret for gjennomføringen av prosjektet. Dette innebærer at kunden formelt leder og gjennomfører prosjektet. Alle beslutninger underveis i prosjektet fattes av kunden. 7.1 Prosjektets forhold til linjen Det legges opp til utstrakt forankring i utarbeidelse av arbeidsprosesser og rutiner for organisasjonen. Prosjektet er derfor avhengig av at linjen stiller med ressurser i prosjektet, og at prosjektet kan innhente informasjon fra det kliniske og administrative miljøet underveis i prosjektperioden. Linjens ansvar: Sikre at ressurser som avgis til prosjektet er frigjort fra kliniske oppgaver i avtalt periode. Være tilgjengelig for prosjektet i forhold til avklaringer og spørsmål som har betydning for prosjektet. Dette gjelder både klinisk personell og administrasjon Ledere må sikre at alle nødvendige yrkesgrupper får frigjort tid til å delta på opplæring Leder må planlegge, og sikre, at man ved oppstart av DIPS er forberedt på systembytte Ledelse må være i dialog med prosjektet i forhold til organisasjonsendringer Ledelse bør vurdere hvorvidt andre større prosjekt skal pågå samtidig med DIPS prosjektet da dette vil kreve mye ressurser og en stor endring i organisasjonen ved oppstarten. Ikke minst gjelder dette også i en periode etter oppstart av DIPS Det må etableres et journalutvalg slik at organisasjonene kan ta viktige beslutninger så raskt som mulig Prosjektets ansvar: Sikre at beslutninger for innføringen blir formidlet til organisasjonene. Koordinere og samle spørsmål til klinikk og administrasjon slik at man forstyrrer drift i minst mulig grad

9 9 / 27 Utarbeide prosesser og rutiner sammen med linjen og gjennom dette sikre forankring i klinikken Holde klinikken oppdatert med viktig informasjon om prosjektet og fremdrift 7.2 Prosjektorganisering DIPS hovedprosjekt for STHF og Betanien er organisert på følgende måte: Prosjekteier Styringsgruppe Program HSØ Prosjektleder Controller Kommunikasjon Prosjektsekretær Ass.prosjektleder SP Ass.prosjektleder DIPS DP Gevinst DP Konverterin g DP Forvaltning DP Løsning DP Opplæring DP Teknisk infrastruktur DP Integrasjon DP Test Arbeidsgruppeledere AG 1 AG 2 AG n Figur 1: Prosjektorganisering Roller Ansvar Tilhørighet Prosjekteier Øverste ansvarlig for prosjektet STHF Program Mottar rapportering fra prosjektet og gir retningslinjer for HSØ utarbeidelse av regionale føringer Styringsgruppeleder Leder av styringsgruppen STHF Styringsgruppemedlem Deltar i Styringsgruppen STHF, Betanien, SP, DIPS, Deloitte, HSØ Prosjektleder Leder og ansvarlig for DIPS hovedprosjekt STHF og STHF Betanien Delprosjektledere Leder for delprosjekt STHF, Betanien, SP Tabell 2: Rollebeskrivelse

10 10 / Roller og ansvar Nedenfor er roller og ansvar beskrevet i forhold til prosjektorganiseringen Prosjekteier: Beskrivelse Overordnet eier av prosjektet og ansvarlig for realisering av prosjektets målsetninger. Myndighet Ansvar og oppgaver Tabell 3: Prosjekteier Prosjekteiers myndighet utledes fra sin stilling / formelle rolle i linjeorganisasjonen. Prosjekteieren er linjeorganisasjonens øverste ansvarlige for prosjektet, og er ansvarlig for å iverksette igangsetting, videreføring og avslutning av prosjektet. Prosjekteier har et ansvar for at prosjektet planlegges iht Helse Sør-Øst sin prosjektmodell. Prosjekteier godkjenner prosjektets mandat Prosjekteier sikrer at nødvendige økonomiske midler er tilgjengelig for prosjektet Prosjekteier utpeker styringsgruppens leder og medlemmer og sikrer at gruppen har nødvendig myndighet og kompetanse. Prosjekteier sørger for at prosjektleder utpekes. Prosjekteier skal bistå og følge opp prosjektet, kommunisere med ledelsen og organisasjonen for øvrig for å sikre forankring og sørge for at endringer i organisasjonen/rammebetingelser som påvirker prosjektet hensynstas. Program for regional klinisk dokumentasjon: Beskrivelse Myndighet Ansvar og oppgaver Tabell 4: Program Støttefunksjon for programleder og underliggende prosjekter i programmet. Programmet er etablert, men mandat er ikke klart. Direktivet oppdateres når dette er i orden, i samarbeid med Programmets leder Bengt Nilssen. Sentrale oppgaver for programkontor kan være: Sikre at det ikke blir ressurskonflikt mellom prosjektene i programmet Bistand i forhold til etablering og avslutning av prosjekt Oppfølging av fremdrift og avvik for underliggende prosjekter Bistå i anvendelse av etablerte maler og metodeverk Bistå i bruk av systemer og verktøy for prosjektstyring Bistå i kontraktsadministrasjon Tilrettelegge for god informasjonsflyt i programmet

11 11 / 27 Styringsgruppen: Beskrivelse Myndighet Ansvar og oppgaver Overordnet ansvarlig for styringen av prosjektet. Leder av styringsgruppen skal utpekes av prosjekteier. Leder av styringsgruppen er prosjekteiers representant i prosjektet. Styringsgruppemedlemmer er ansvarlige for realisering av prosjektets resultatmål innenfor prosjektmandatets rammer og sikre gode arbeidsforhold for prosjektet. Tillitsvalgte skal være representert i styringsgruppen. Styringsgruppen styrer prosjektet og tar nødvendige beslutninger innenfor prosjektets mandat. Styringsgruppen skal sikre at prosjektet etableres iht. Helse Sør-Østs modell for prosjekt-, program-, og porteføljestyring. Styringsgruppen er ansvarlig for prosjektets resultater, og bistår og følger opp prosjektleder for å sikre at prosjektet når sine mål. Styringsgruppen godkjenner prosjektdirektiv, beslutningsunderlag, prosjektstyringsdokumenter, prosjektets resultat og leveranser. Styringsgruppen foretar nødvendige prioriteringer og løser eventuelle prioriteringskonflikter som måtte oppstå ift. for eksempel tid, kost og kvalitet. Leder av styringsgruppen er ansvarlig for å gjennomføre og lede styringsgruppemøter. Styringsgruppen følger opp saker fra styringsgruppemøtene som de er ansvarlige for, og sikrer at egen organisasjon lever opp til sine forpliktelser overfor prosjektet. Øvrige oppgaver er å: støtte prosjektleder og prosjektet sikre at prosjektets ressurs- og kompetansebehov dekkes støtte prosjektet i egen organisasjon være proaktiv ift. saker som prosjektet bør være oppmerksomme på/må løse tidlig sikre at prosjektet ikke går utover sitt mandat gi styringssignaler og andre innspill til prosjektleder Tabell 4: Styringsgruppen Styringsgruppen skal sikre at beslutninger som får konsekvenser i egen organisasjon eller i Helse Sør-Øst for øvrig, er forankret på rett nivå før beslutninger fattes. Styringsgruppeleder rapporterer jevnlig til prosjekteier. Det er planlagt at det skal holdes styringsgruppemøter hver måned. Det er prosjektleder som kaller inn til styringsgruppemøter i samråd med styringsgruppens leder. Dokumentasjon sendes ut senest tre virkedager før møtene, dersom ikke annet er avtalt. Styringsgruppen består av følgende personer: Navn Eirik Eliassen Frank Hvaal Jostein Todal Halfrid Waage Ann-Iserid Vik-Johansen Terje Danielsen Eli Stokke Rondeel Harald Strøm Heidi Thoresen Tor Arne Viksjø Arve Høgseth Stilling/rolle Styringsgruppeleder, Ass. klinikksjef STHF Styringsgruppemedlem, Klinikksjef Kirurgisk klinikk STHF Styringsgruppemedlem, Klinikksjef Psykiatrisk klinikk STHF Styringsgruppemedlem, Fagdirektør STHF Styringsgruppemedlem, Foretakstillitsvalgt STHF Styringsgruppemedlem, Adm. Dir Betanien Styringsgruppemedlem, Leverandør Sykehuspartner Styringsgruppemedlem, IKT sjef STHF Styringsgruppemedlem, Hovedverneombud STHF Styringsgruppemedlem, Leverandør DIPS ASA Styringsgruppemedlem, Leverandør DIPS ASA/Deloitte

12 12 / 27 Bengt Nilssen Tabell 5: Styringsgruppens medlemmer Observatør, HSØ

13 13 / 27 Prosjektleder: Beskrivelse Prosjektleder utøver den daglige ledelsen av prosjektet. Myndighet Prosjektets styringsgruppe gir prosjektleder myndighet til å styre prosjektet. Prosjektlederen forholder seg til prosjekteieren inntil styringsgruppen er etablert. Ansvar og Oppgaver Tabell 6: Prosjektleder Prosjektlederen er ansvarlig for å styre prosjektet slik at det når sine mål innenfor godkjent prosjektmandat og -direktiv (økonomi, ressurser, tid). Daglig ledelse av prosjektet og prosjektgruppen Planlegge og gjennomføre kick-off Utarbeide prosjektdirektiv (dette dokument) Prosjektets løpende styring og fremdrift av leveranser og milepæler i forhold til tid, kost og kvalitet, inkl. statusrapportering til og forankring mot styringsgruppen og ledergruppen Som ansvarlig for den daglige ledelse av prosjektet skal prosjektlederen sikre at de ressursene som er i prosjektteamet spiller konstruktivt sammen, både innbyrdes og i forhold til de målene som eksisterer for prosjektet Informere om og forankre DIPS prosjektet i organisasjonen Vurdere og estimere samlede konsekvenser i forhold til ressurser- tid og budsjett for planlegging og gjennomføring av DIPS innføring i STHF og Betanien Vurdere risikobildet ved innføring av DIPS i STHF og Betanien Vurdere avhengigheter til andre prosjekter Utarbeide forslag til avrop på rammeavtale Prosjektleder har myndighet til å omfordele midler innad og mellom kostnadselementer. Prosjektlederens ansvar i forhold til styringsgruppen er å sørge for grunnlaget for styringsgruppens beslutninger og rapportering av status på regelmessige styringsgruppemøter. Prosjektleder innkaller til styringsgruppemøter etter avtale med leder av styringsgruppen. Prosjektleder rapporterer til styringsgruppen og sikrer rapportering til HSØ via Clarity. Rapportering i Clarity gjøres hver måned. Prosjektleder skal identifisere behov for prosjektressurser og bemanne prosjektet iht. prosjektdirektivet. Prosjektleder er ansvarlig for å følge Helse Sør-Østs modell for prosjekt-, program- og porteføljestyring. Beskrivelse av øvrige roller og ansvar: I tabell under er det beskrevet et utvalg av roller og ansvar som ligger til den enkelte. De enkelte rollers omfang i tid og stillingsbrøker fremgår initielt av budsjett for prosjektet. Rolle Ass. Prosjektleder Sykehuspartner Oppgaver og ansvar Ass. Prosjektleder for Sykehuspartner rapporterer til prosjektleder og bistår prosjektleder med etablering og gjennomføring av prosjektet. Ass. Prosjektleder er bindeleddet inn mot Sykehuspartner, og skal sikre ressurser fra Sykehuspartner, samt følge opp at ressurser ivaretar sin rolle og funksjon. Ass prosjektleder for Sykehuspartner skal følge opp de tekniske delprosjektene (test, konvertering, integrasjoner og teknisk infrastruktur), samt at oppgaver og leveranser leveres i henhold til prosjektplan innenfor avtalte rammer og tidsfrister.

14 14 / 27 Ass. Prosjektleder DIPS Controller Dette innebærer blant annet oppgaver som: Bistå prosjektleder med informasjon og leveranser for delprosjektene integrasjon, test, konvertering og teknisk infrastruktur, og sikre nødvendig dokumentasjon av dette Sikre og følge opp risiko, samt følge opp at tiltak blir håndtert i Sykehuspartner Sikre tilgjengelig ressurser i utarbeidelse av konfigurering og oppsett slik at SP er forberedt til å forvalte DIPS etter overlevering Rapportere time- og reise kostnader jevnlig til Controller og prosjektleder Ass. Prosjektleder for DIPS/Deloitte rapporterer til prosjektleder og bistår prosjektleder med etablering og gjennomføring av prosjektet, samt utarbeide utkast til styrende dokumenter etter avtale med prosjektleder. Ass. Prosjektleder skal være bindeledd mellom kunde og Leverandør (DIPS), sikre ressurser fra DIPS/Deloitte og følge opp at nevnte ressurser ivaretar sin rolle/funksjon. I tillegg skal det rapporteres ukentlig timeforbruk fra Leverandør (DIPS). Sammen med prosjektleder skal Ass. Prosjektleder være pådriver for fremdrift i prosjektet, og bidra til at oppgaver og leveranser leveres i henhold til prosjektplan innenfor avtalte rammer og tidsfrister. Dette innebærer blant annet oppgaver som: Bistå med prosjektetablering (malverk, rapporteringsveier etc.) Utarbeide utkast til styrende dokumenter etter bestilling fra prosjektleder Rapportere time- og reise kostander jevnlig til Controller og prosjektleder Sikre rutiner for innmelding av endringsønsker i DIPS Prosjektsekretær skal bistå prosjektleder med generelle prosjektadministrative rutiner som innmelding av prosjektdeltakere på prosjektplassen, følge opp rutiner for taushetserklæring, skrive referat fra møter på bestilling fra prosjektleder. Prosjektsekretær deltar på Styringsgruppemøte og er her referent Prosjektets Controller har ansvar for å følge opp prosjektets regnskap. Controller mottar rapport fra ass. Delprosjektleder fra Sykehuspartner og DIPS/Deloitte jevnlig etter behov. Controller følger opp gjeldende budsjett/regnskap med prosjektleder månedlig, og deltar på prosjektledermøter på innkalling fra prosjektleder. Informasjon/ Informasjonsansvarlig har som oppgave å planlegge sikre kommunikasjonsaktiviteter mellom Kommuni-kasjon klinikkene og prosjektet. I tillegg til en informasjons- og kommunikasjonsplan skal det utarbeides Prosjektsekretær Delprosjektledere Prosjektdeltakere Arbeids-gruppedeltakere en interessentanalyse. Delprosjektleder har ansvar for å planlegge og følge opp delprosjektets leveranser. Delprosjektleder rapporterer til prosjektleder innenfor tid, kost og kvalitet (herunder omfang) i delprosjektledermøter på det formatet som er gitt fra prosjektleder. Prosjektdeltaker er ansvarlig for å utføre de oppgaver som er avtalt med delprosjektleder innen de rammer som er avtalt og rapportere fortløpende aktivitet og avvik på det formatet som gjelder i prosjektet. Deltakere i arbeidsgruppen skal delta på avtalte møter og skal sørge for at de oppgaver som er angitt i mandat for arbeidsgrupper blir utført. De rapporterer fremdrift/risiko til sin arbeidsgruppeleder. Løsnings-arkitekt Overordnet ansvar for etablering av DIPS-løsning som utarbeides i prosjektet. Ansvar for at valgt løsning harmoniserer og er tilpasset prosjektets rammer. Bistå Løsning i vurdering av løsningsalternativer. Samhandle med alle DP i DIPS-relaterte spørsmål. Støtte PL i vurdering av DIPS-relaterte spørsmål. Bidra i saksbehandling ved beslutninger som er av betydning for DIPS-løsning. Sikre konfigurasjon og konfigurasjonskontroll underveis i prosjektet. Tabell 7: Øvrige roller og ansvar 7.4 Delprosjekter oppgaver og ansvar Prosjektet er delt inn 8 delprosjekt for ulike områder. Alle delprosjekt vil være gjensidig avhengig av hverandre for å kunne sikre gjennomføring innenfor eget ansvarsområde. Det kreves derfor tett samhandling og harmonisering av ferdigstillelse av oppgaver mellom de ulike delprosjekt.

15 15 / Delprosjekt Gevinst Delprosjektet har ansvar for å utarbeide en effekt- og gevinstmålsmatrise som skal legges til grunn for videre arbeid med gevinstrealisering. Denne skal være basert på de effektmål som er identifisert i punkt 8.2 i dette dokumentet, samt de gevinstområder som er identifisert gjennom forprosjektet. Delprosjektets medarbeidere vil i samarbeid med Gevinstansvarlige i klinikkene ha ansvar for å identifisere potensialet innen hvert gevinstmål og utfordre linjelederne i forhold til inngåelse av gevinstavtaler i prosjektperioden. Gevinstavtaler skal deretter utarbeides på alle ledernivåer i samarbeid med klinikkenes gevinstansvarlige. Delprosjektet har også ansvar for å gjennomføre null-linje målinger, samt å utarbeide en plan for oppfølging av gevinstrealisering etter prosjektets slutt Delprosjekt Konvertering Delprosjektet vil ha ansvar for planlegging, forberedelser og gjennomføring av konvertering fra eksisterende til ny EPJ-løsning. Arbeidet omfatter: Rydding og vasking av data Uttrekk av data fra avgivende systemer o IMX o Bup Data o DIPS(Nordagutu) Mapping av kodeverk til ny løsning Planlegging og gjennomføring av test-, prøve- og reell konvertering Innlegging av data i ny løsning Det påhviler delprosjektet et særskilt ansvar for å ivareta nødvendig kommunikasjon / samspill mot delprosjektene løsning og test. Data i følgende systemer omfattes av konvertering i fase 1 av DIPS-prosjektet IMx Classic, STHF IMx Classic, Betanien IMx Dokbase, STHF DIPS, Nordagutu IMx RoS radiologi-/patologisvar fra Agfa RIS og Sympathy, STHF og Betanien IMx RoS interne henvisninger til radiologisk, STHF IMx SysAdm, STHF og Betanien IMx digidikt - lydfiler, Betanien IMx skannede journalnotater, STHF IMx skannede henvisninger, STHF Bupdata, STHF Bupdata, Notodden Bupdata, Vestmar

16 16 / 27 Data i følgende systemer skal ikke konverteres i fase 1 av DIPS-prosjektet Korridorpasienter, STHF Webport - infeksjonsregistrering, STHF Infeksjonsbase - infeksjonsregistrering, Betanien System for barnløse (SFB) Habildata Mamadata Rusdata m/lar-skjema og LAR-brukerdatabase Imatis Visi - Akuttmodul STHF LabCraft - SMS timevarsling for poliklinikken STHF SPISS - operasjonsplanlegging, STHF Delprosjekt Forvaltning Delprosjekt forvaltning har ansvar for å etablere systemeierskap for STHF og Betanien. Dette innebærer å skissere roller og driftsmodell etter føringer fra regional forvaltningsmodell i HSØ. Delprosjektet har overordnet ansvar for koordinering av alle aktiviteter knyttet til det å bringe løsningen fra prosjektfase til driftsfase, i henhold til regional forvaltningsmodell. Delprosjektet skal også se til at leveransedokumenter utformes, og sikre at en forvaltningsorganisasjon er på plass etter at løsninger er idriftsatt Delprosjekt Løsning Overordnet mål for delprosjektet (DP) Løsning er å utarbeide den totale løsningen som beskriver hvordan DIPS skal benyttes og konfigurere DIPS i henhold til dette. I tillegg skal regionale prinsipper inngå som en del av den totale løsningen. De regionale prinsipper for hvordan løsningen skal utformes, utarbeides i regi av Program for regional klinisk dokumentasjon i Helse Sør-Øst RHF med deltakelse fra helseforetak i regionen. Løsningen som innføres vil i tillegg ta utgangspunkt i utredninger og anbefalinger gitt i: Forprosjekt Sykehuset Telemark og Betanien Hospital Foranalyserapport (marsmai 2012)/revidert Foranalyserapport (mai/juni 2012) Forprosjekt DIPS Løsningsbeskrivelse (v mars-mai 2012)/ Revidert løsningsbeskrivelse v 1.1 (mai/juni 2012). Løsningen vil også tilpasses lokale behov der dette er nødvendig. Følgende hovedområder ivaretas av delprosjektet løsning: Rapport med anbefalinger for elektronisk samhandling ved STHF og Betanien Hospital Poliklinikk Innleggelse/Sengepost Henvisninger/venteliste/Skanning Journal Maler og brev Rapporter og rapportering (EPJ sikkerhet)

17 17 / 27 Økonomi og økonomirapportering (Regnskap) Strategi innen EDS (elektronisk dokumentasjon av sykepleie) for Fase 2 Konfigurering i DIPS Organisasjonsoppsett Arbeidsgruppestruktur/ elektronisk arbeidsflyt Tilgangsstyring, tilgangsoppsett Kodeverk og parameteroppsett Bruk av DIPS i spesialavdelinger og grensesnitt mot spesialistsystemer Hovedleveranser for DP Løsning omfatter: Erstatning av dagens funksjonalitet (IMX og Bupdata) og innføring av DIPS PAS/EPJ som arbeidsverktøy ved Sykehuset Telemark, herunder STHF somatikk, PHV (Psykisk helsevern for voksne), PHBU (Psykisk helsevern for barn og unge) og Betanien Hospital med oppstart og avslutning Harmonisering av DIPS på Nordagutu. Sikring av interne arbeidsprosesser som benytter DIPS optimalt Forankring av løsningen i kliniske miljøer Bistå i planlegging og gjennomføring av ulike testløp tilknyttet løsning Utvikling av løsning og valg av arbeidsprosesser i DIPS gjøres i arbeidsgrupper tilknyttet delprosjekt løsning. Det vil bli lagt vekt på å sikre forankring i, og deltakelse fra alle fagmiljøer i arbeidsgruppene. Gruppene består derfor av representanter fra klinikken og driftsorganisasjonen, ved både STHF og Betanien Hospital, som har relevant kunnskap i forhold til arbeidsgruppens oppgaver. På denne måten ønsker man å oppnå at de utarbeidede løsninger vil understøtte faglig arbeidsmetodikk ved de ulike enheter Delprosjekt Opplæring Delprosjekt Opplæring er ansvarlig for planlegging, administrering og gjennomføring av opplæring slik at brukerne er i stand til å håndtere overgangen til et nytt PAS/EPJ. Delprosjektet skal lære opp følgende grupper: Instruktører Ledere Sluttbrukere / ressurspersoner/superbrukere Lokal forvaltning Sykehuspartner er ansvarlig for opplæring av egne ansatte. Det er imidlertid viktig at det etableres et samarbeidsforum mellom STHF og Sykehuspartner. Innhold og utarbeidelse av opplæringsmateriell for sluttbruker tar utgangspunkt i leveranser fra løsning. Dette innebærer et tett samarbeid mellom opplæring og løsning for å sikre bakgrunn og forståelse for arbeidsrutiner og prosedyrer for bruk av DIPS.

18 18 / 27 Delprosjekt opplæring har også ansvar for kursadministrasjonsverktøy, etablering av midlertidige kursrom og å bistå delprosjekt infrastruktur i etablering og forvaltning av kursdatabaser. Opplæringsprosjektet skal overlevere opplæringspakke til organisasjonen som kan benyttes etter driftssetting av løsningen, inkludert en plan for videre opplæringsaktiviteter etter implementering og overgang til drift. Delprosjektet med instruktører/superbrukere vil ha en sentral rolle i å gi brukerstøtte til klinikken i oppstartsfasen Delprosjekt Teknisk infrastruktur Delprosjekt teknisk infrastruktur ledes av Sykehuspartner i samarbeid med ressurser fra STHF/Betanien, DIPS konsulenter og har ansvar for oppgaver som (listen er ikke uttømmende): Sørge for at alle lokasjoner er tilknyttet Norsk Helsenett (WAN) med tilstrekkelig kapasitet og responstid til å gi alle sluttbrukere et tilfredsstillende arbeidsverktøy Sikre tilstrekkelig redundante løsninger (katastrofeløsning) Avdekke hvor det er nødvendig med nytt lokalnett (LAN) internt på STHF og sørge for at nødvendig arbeid iverksettes der det avdekkes for dårlig kapasitet Kartlegging, anskaffelse og installasjon av nødvendig IKT utstyr, herunder servere og nødvendig sluttbrukerutstyr Administrere DIPS databaser og støtte nødvendige databaseoppdateringer Sikre nødvendig lagringskapasitet Sikre nødvendig kontroll/overvåkingsrutiner for teknisk drift Delprosjekt Integrasjon Delprosjekt Integrasjon ledes av Sykehuspartner i samarbeid med ressurser fra STHF/Betanien, DIPS konsulenter, samt 3. parts leverandør. Eksisterende integrasjoner med IMX vil i fase 1 bli implementert på tilsvarende nivå ved innføring av DIPS. Ved bytte av system til DIPS vil det imidlertid også være mulig å fase ut deler av dagens integrasjoner, da flere system vil erstattes av funksjonalitet i DIPS. I dag er det identifisert 43 systemer som er integrert med IMX Classic i STHF og Betanien. Ved innføring av DIPS er målet å redusere kompleksiteten noe ved at i alt 17 systemer fases ut/erstattes med DIPS. Fire nye systemer planlegges integrert i fase 1, slik at det totalt i fase 1 skal etableres 30 integrasjoner.

19 19 / 27 Tabellen nedenfor viser alle integrasjoner i dag, hvilke system som fases ut /erstattes av DIPS og anbefalte integrasjoner etter innføring av DIPS. Det er pt. enkelte uavklarte integrasjoner, og hvorvidt man skal integrere eller erstatte i Fase 1 må avklares tidlig i prosjektperioden. Når det gjelder integrasjoner i fase 2 vil prosjektet komme med en anbefaling i løpet av Q1/Q System / applikasjon Integrasjon i dag Skal fases ut Erstattes av DIPS Integrasjon Fase 1 Adresseregister. (RESH) X AGFA PACS X AGFA RIS X X AMIS X X Apeatura-Eye (Betanien) Auditbase X X Baxter / Sedra X X BupData X Carestream PACS X X Carestream RIS X X Cytodose X X Fastlegeregister Felleskatalogen X X Fics Filoverføring X X Flexlab X X Folkeregister X X GoTreatIT (Betanien) HealthTech X X Henvisningsskanning X X ImageVault X X Imatis Visi X X? X? IMx Digital diktering X X IMx Lege X X IMx Ros X X IMx Tekst X X IMx Text (Betanien) X X Infeksjonsdata X X Journalskanning X X Kommunehelsetjeneste X X Korridorpasienter X X Labcraft Blodbank X X Labcraft SMS for IMx X X Legehåndboken X X Legekontor X X Lovdata X X Merida X X Miclis (Vestfold) X X Milou MUSE (EKG) X X Vurdering Integrasjoner Fase 2 X X X X

20 20 / 27 Nimes X X Nissy X Norsk pasientregister X X Paga Partus X X Polk / BKM X X PorterCom X X SPISS X X? X Sympathy X X Talegjenkjenning TGK X X TQM Helse X X WebPort X X? X? Tabell 8: oversikt integrasjoner X Følgende felles HSØ-tjenester er anbefalt å benyttes dersom det er klargjort for dette i rimelig tid: Adresseregister (RESH) o Adresseregisteret HER (helse- og omsorgssektorens verktøy til presis adressering) - Integrasjon fra de enkelte fagsystemer til NHN tjeneste er under etablering. o RESH (Register over Enheter i Spesialisthelsetjenesten) - Nås via webgrensesnitt direkte mot NHN sin database. SMS-tjeneste / alternativt DIPS-modul for SMS varsling Folkeregister & nødnummer ebxml, sertifikater og kryptering for ekstern meldingsutveksling Delprosjekt Test Delprosjektet har ansvar for planlegging, forberedelse og gjennomføring av tester i knyttet til: Installasjonstest Systemtest Systemintegrasjonstest Prøvekonvertering Akseptansetest o Teknisk o Funksjonell Delprosjektet har ansvar for at testarbeidet utføres i henhold til Sykehuspartners etablerte testmetodikk og at det gjennomføres i henhold til Rammeavtale K bilag 5 «Testing og godkjenning». Delprosjektet må tilrettelegge for særlig god kommunikasjon mot delprosjektene konvertering, integrasjon og løsning.

21 21 / 27 8 PROSJEKTMÅL OG GEVINSTER 8.1 Resultatmål Prosjektet skal gjennomføre et systembytte med tilhørende prosessendringer i henhold til avtalt tid, kost og kvalitet. Dette innebærer følgende resultatmål: Utarbeidet løsning skal være i henhold til lover og regler, og tilfredsstille nasjonale, regionale og lokale krav. Systemoppsett og konfigurering skal understøtte elektronisk arbeids- og oppgaveflyt. Ensartede arbeidsprosesser, som reduserer dobbeltføring/dobbeltarbeid, skal være utarbeidet og implementert. Det skal utarbeides felles pasientadministrative rutiner som skal bidra til god datakvalitet og kvalitetssikring av EPJ i STHF og Betanien. Integrasjonsløsning skal minst være på samme funksjonelle nivå etter innføring av DIPS som nå, samt at integrasjonsløsningene skal basere seg på regional integrasjonsplattform med utnyttelse av tilgjengelig fellestjeneste på denne. Det skal sikres at data fra STHF og Betanien blir konvertert korrekt, entydig og hensiktsmessig for konsistent pasienthistorikk og for fremtidig behandling av pasienter. Arbeidsprosesser, løsning, integrasjoner, konvertering og ytelse skal være tilstrekkelig testet slik at løsningen holder høy kvalitet og risiko for feil ved produksjonssetting er lav. Alle berørte yrkesgrupper skal ha mottatt relevant og tilstrekkelig opplæring (ca ansatte) Det skal kommuniseres strukturert gjennom ulike kanaler til ulike målgrupper på riktige tidspunkter, som fastsatt i prosjektets kommunikasjonsplan. Gevinstavtaler skal være inngått på alle ledelsesnivåer i foretaket, og ansvaret for gevinstuttak skal dermed være klart definert. Der det er mulig bør gevinstavtalene innarbeides i lederavtalene. Valgt teknisk infrastruktur skal understøtte effektiv pasientbehandling, og i størst mulig grad realiseres med bruk av standard IT-teknologiske løsninger i henhold til Sykehuspartners strategi. All teknologi og relevante leveranser skal tilfredsstille gjeldende krav til brukertilgjengelighet på EPJ-systemet. Det skal etableres en funksjonell forvaltingsorganisasjon på STHF og Betanien, og grensegangen mot Sykehuspartner skal være avklart før idriftsettelse. 8.2 Effektmål Effektmål skal være forbedringer i forhold til dagens situasjon og konsentrert om bedre opplevd behandlingskvalitet, trygg informasjonsflyt og effektive arbeidsprosesser.

22 22 / 27 Med bakgrunn i det ovenstående er det identifisert seks overordnede effektmål: Bedre pasientbehandling; kvalitet, sikkerhet, effektivitet God informasjonssikkerhet Effektive og standardiserte administrative prosesser God og tilgjengelig styringsinformasjon Bedret samhandling God og forutsigbar teknisk drift og forvaltning 8.3 Gevinster Det utarbeides konkrete avtaler om gevinstmål med hver enkelt klinikk og null-linjemålinger gjennomføres vinter Om man har oppnådd ønsket gevinst måles og evalueres vår 2014, og deretter en gang årlig. Prosjektet skal legge til rette for realisering av gevinster og bidra til å sikre at gevinster realiseres i og etter innføringen av DIPS. Ansvaret for gevinstrealisering ligger i linjen. For å sikre at ledelsen tar dette ansvaret, skal det utarbeides gevinstavtaler som foreslås innarbeidet i lederavtalene. For ytterligere å sikre gevinster skal det opprettes en overordnet gevinstansvarlig funksjon som skal fungere som en koordinator for sykehuset samt klinikkenes gevinstansvarlige. 9 HOVEDMILEPÆLER (OVERORDNET) I figuren under fremkommer det overordnet prosjektplan: Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Prosjektledelse Utarbeidelse av prinsipper for løsning Utarbeidelse løsning + konfigurasjon Justering løsning + konfigurasjon Utarbeide integrasjonsgrensesnitt Test integrasjon Restaktivitet integrasjon (basert på test) Konvertering utvikling Prodkonvertering Prøvekonvertering Planlegging og etableringsfase Testplanlegging Planlegging opplæring Systemtest Systemintegr asjonstest Instruktøropplæring Sluttrbrukeropplæring Aksept. test Fase 2 Teknisk infrastruktur Forvaltning Gevinst Start B Installasjonsdag Oppstart DIPS Leveringsdag

23 23 / 27 Figur 2: Overordnet prosjektplan Milepæl Dato fullført Forprosjektfasen (planleggingsfasen) Kick-off gjennomført Når B4 beslutning foreligger Installasjonsdag STHF og Betanien Driftsstart STHF og Betanien Leveringsdag (godkjenningsperiode slutt) Tabell 9: Overordnet milepæler Detaljert prosjektplan/milepælsplan for prosjektet, inkludert delprosjekter, blir utarbeidet i september Den utarbeides av prosjektleder og fremlegges deretter for styringsgruppen. Når det gjelder planlegging av oppstart og tidspunkt for overlevering til forvaltning vil prosjektet utarbeide en beskrivelse av dette som skal godkjennes av styringsgruppen. 10 BUDSJETT (OVERORDNET) Prosjektet er budsjettert med en budsjettramme på ca. 135 millioner i fase 1. Tabellen under viser budsjett fordelt på ulike prosjektgjennomføring og investeringer: Kostnadselement Totalt Prosjektledelse og fellesfunksjoner Løsning Integrasjon Opplæring Konvertering Teknisk infrastruktur Test Forvaltning Systemansvar Administrative kostnader Totalt budsjett prosjektgjennomføring Teknisk løsning investering Intern infrastruktur Periferiutstyr DIPS moduler Testverktøy Total investeringskostnad Total sum investering inkl. ressurser

24 24 / 27 Hver enkelt prosjektdeltaker har ansvar for å følge opp sin del av avtaler og oppgaver slik at det forløper i henhold til budsjett. Eventuelt avvik eller tegn på at avvik kommer til å oppstå skal rapporteres via delprosjektleder til prosjektleder umiddelbart. Prosjektleder rapporterer fortløpende på økonomi situasjon til styringsgruppa. Ressurser fra DIPS og Sykehuspartner fører timeoversikt og rapporterer dette jevnlig til controller i prosjektet. Timebruk faktureres månedlig. Fakturaer sendes Sykehuspartner som også fører regnskap og rapporterer månedlig på budsjett og regnskap. Prosjektdeltakere fra STHF frikjøpes fra sine stillinger forutsatt at det krever innleie av vikar for å ivareta vedkommende sine oppgaver. Frikjøp innebærer at den ansatte i hele eller deler av sitt stillingsforhold får en tidsbegrenset prosjektansettelse. Det utbetales reisegodtgjørelse etter statens regulativ for prosjektdeltakere som har sitt daglige arbeid ved andre lokasjoner enn der prosjektarbeidet foregår (hovedsakelig Skien/Porsgrunn). Reiseregninger skal føres på prosjektnummer i personalportalen. 11 RISIKOANALYSE / USIKKERHETSANALYSE Ved bytte til nytt EPJ system for STHF og Betanien skal det utføres en risiko- og sårbarhetsanalyse knyttet til behandling av personopplysninger. Prosjektet vil følge opp at dette iverksettes i løpet av Funn i denne rapporten vil vurderes og tiltak vil iverksettes av prosjektet I prosjektets planleggingsfase er det gjort en foreløpig, overordnet vurdering av risiko knyttet til prosjektgjennomføring. I prosjektløpet vil fortløpende vurdering av risiko være en integrert del av prosjektarbeidet, og vil bli synliggjort i den løpende rapporteringen. Frekvensen av rapportering vil kunne variere i ulike faser av prosjektet, og dersom trusselbildet endrer seg, men en total risikorevisjon gjennomføres minimum i forkant av hvert styringsgruppemøte. Risikovurderingen skal inneholde forslag til tiltak, og disse følges opp av prosjektleder. Prosjektleder vil rapportere inn risikobilde til hvert styringsgruppemøte. Risikovurderinger omfatter to typer risiko; Risikovurderinger knyttet til gjennomføring av de enkelte aktivitetene i prosjektet basert på tid, kost og kvalitet (prosjektrisiko) Risiko knyttet til de gevinster som defineres i prosjektet (gevinstrisiko) Prosjektrisiko Risikovurdering per er gjennomført og registrert i prosjektets risikoregister. I tabell under fremstilles de viktigste risiki som prosjektet har vurdert initielt.

25 Sannsynlighet Dato: 25 / 27 Id Uønsket hendelse 1 Forsinket leveranse av tekninsk infrastruktur og andre tekniske løsninger. For eksempel databaser 2 Underestimert investering i teknisk infrastruktur Liten Konsekvens (beskrivelse) Forsinket leveranse kan medføre utsettelse av oppstart Kan medføre at prosjektet må be styringsgruppen om endring i økonomiske rammer for investering Sannsynlighet Stor Konsekvens Risiko Stategi / Tiltak Alvorlig Kritisk Utarbeide databaseskisse som angir viktige datoer for etablering og beskrivelse av ansvar for de ulike oppgaver. Sikre at bestilling gjøres så tidlig som mulig. Sikre at sykehuspartner har nødvendige garantier for finansiering. Sikre ressurser til å utføre internt infrastrukturarbeid. Alvorlig Høy Prosjektleder bedt SP om å spesifiserere tall i overlevert tilbud 3 Manglende forståelse i linjen ift endringene innføringsprosjektet medfører 4 Forsinkelser i integrasjonsarbeid pga. avhengighet til 3.partsleverandør 5 Sluttbrukere kommer ikke på kurs fordi de ikke fristilles fra kliniske oppgaver i kursperioden 6 For stort antall nye brukere vil legge trykk på forvaltning i den første perioden etter oppstart Liten Moderat Liten Liten 7 Kompleksitet ved integrasjoner mot fagsystemer kan føre til mye feil i enhet- og integrasjonstest Moderat Tabell 11: Initiell prosjektrisiko Kan medføre dårlig oppslutning på kurs. Kan medføre at løsningen ikke blir tatt i bruk på ønsket måte At enkelte integrasjoner ikke er klare til oppstart. Kan føre til utsatt oppstart At sluttbrukere har liten kompetanse i bruk av DIPS. Medfører fare for at pasientopplysninger ikke registreres korrekt Forvaltning klarer ikke å ta unna problemstillinger. Lang ventetid for å løse alvorlige problemstillinger Systemet fyller ikke akseptanse kriteriene til systemintegrasjonstest, test kan dermed ikke startes Alvorlig Høy Sikre bred deltakelse i utabeidelse av løsningen. Godt informasjonsarbeid ut med spesielt fokus på jevnlige møter med linjeledere Alvorlig Kritisk Sikre at 3.partsleverandør blir varslet og kontrakt må inngås så tidlig som mulig. Kontakt med 3.partsleverandør bør heves på et overordnet nivå Svært Alvorlig Kritisk God informasjon og kommunikasjon mellom prosjekt og klinikk. Sikre at ledere prioriterer å sende sluttbrukere på påmeldte kurs ved å forankre beslutninger hod ledere i STHF og Betanien Alvorlig Høy God kvalitetssikring og test av løsninger og oppsett. Ekstra bemanning i oppstartsperioden. Etablert superbrukerapparat og ambulante team som tar unna brukerfeil slik at det kommer relevante problemstillinger til forvaltning. Alvorlig Kritisk DP test skal gi bistand til DP integrasjon i form av testledelse og håndtering av feil i enhetstest og integrasjonstestperiode Ovennevnte risiki er fremstilt i risikomatrisen figur 3 nedenfor: Risikomatrise - prosjekt Svært stor 5 Stor 1 4 Moderat Liten Meget liten 1 Ubetydlig Lav Moderat Alvorlig Svært Alvorlig Figur 3: Prosjektrisiko Konsekvens

26 Sannsynlighet Dato: 26 / 27 Gevinstrisiko Risikovurdering per er gjennomført og registrert i prosjektets risikoregister. I tabell under fremstilles de viktigste risiko som prosjektet har vurdert initielt. Id I II III IV V Uønsket hendelse Utilstrekkelig engasjement i alle ledd i linjeledelse Mangel på opplæring eller vilje til opplæring blant ansatte - både DIPS og arbeidsprosesser Sluttbrukere opplever nytt system som tidkrevende og uhensiktsmessig, eks. lang responstid, mange klikk Manglende eller dårlig kvalitet på nulllinjemålinger At gevinstavtaler ikke inngås Tabell 12: Initiell gevinstrisiko Liten Liten Liten Opplevelsen blir dårlig og vil overskygge god funksjonalitet i DIPS og brukerens totalopplevelse vil bli negativ Målet med å følge opp gevinster blir problematisk Gevinstrealisering følges ikke opp. Fare for at man ikke oppnår de gevinster som foretaket ønsker Sannsynlighet Konsekvens (beskrivelse) Liten Informasjon fra ledelse når ikke brukerne, løsningen tas ikke i bruk etter hensikt. Vil påvirke gevinstreliseringen negativt i betydelig grad Moderat Overgang til DIPS blir vanskelig. Dette kan få konsekvenser ved at løsningen brukes feil, og vil kunne påvirke gevinstrealiseringen negativt i betydelig grad Konsekvens Risiko Stategi / Tiltak Moderat Moderat Prosjektet må jobbe med forankring og tilpasset eierskap og informasjon i alle ledd av linjeledelse Alvorlig Kritisk Riktig opplæring og re-opplæring av ansatte. Nulltoleranse for avvik fra nye arbeidsprosesser Moderat Moderat Tildig teste linjekapasitet og ev. iverksette nødvendige tiltak. Opplæring - minimere forventningsgap Alvorlig Høy Utarbeide gode og tydlig gevinstmålinger. Tett oppfølging og samarbeid med klinikkressurser Alvorlig Høy Gevinstavtaler må utarbeides og forankres hos ledere. Om mulig bør inngå som en del av arbeidsavtale for ledere/gevinstansvarlige Ovennevnte risiki er fremstilt i risikomatrisen figur 3 nedenfor: Risikomatrise - gevinst Svært stor 5 Stor 4 Moderat II 3 Liten I III IV V 2 Meget liten 1 Ubetydlig Lav Moderat Alvorlig Svært Alvorlig Tabell 4: Initiell gevinstrisiko Konsekvens

27 27 / KVALITETSSIKRING Kvalitetsleveranseplan vil bli utarbeidet og følges i prosjektet for å sikre tilstrekkelig kvalitet på leveransene. Kvalitetsleveranseplan er en detaljert plan for de enkelte leveransene. Den beskriver hvilken kvalitetssikring som gjøres når og av hvem, og hvem som skal godkjenne de ulike leveransene. 13 ENDRINGSHÅNDTERING Det er etablert rutiner for endringshåndtering i prosjektet. Avvik i form av endret fremdrift, kostnad og kvalitet, eventuelt avvik av føringer fra HSØ skal meldes fra delprosjektleder til prosjektleder. Det er prosjektleder som vurderer hver enkelt sak. Prosjektleder vurderer og eskalerer via endringsanmodning. Det er Styringsgruppen som godkjenner endringsanmodninger som går ut over prosjektets rammer/føringer. 14 PROSJEKTAVSLUTNING Prosjektet skal ved prosjektavslutning levere en sluttrapport med tilhørende prosjektdokumentasjon definert i kvalitets- og leveranseplan Sluttrapporten skal inneholde følgende: Vurdering av fasens måloppnåelse Gjennomføring i forhold til prosjektplan (hovedaktivitet og fremdrift) Prosjektorganisering og ressursdisponering. Kostnader og finansiering (prosjektregnskap) Viktige erfaringer Anbefalinger for videre utvikling av løsning og forvaltning Fase 2 anbefaling av omfang, tid og kostnader på et overordnet nivå.