Medarbeiderskap gjennom 100 år

Transkript

1 Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL All rights reserved Teamwork OU AS Medarbeiderskap gjennom 100 år 1800-tallet Medarbeiderskap var ulønnet arbeid i kirken 1900-tallet Hederlig innsats i presse og kulturarbeid 1930-tallet Politisk medarbeiderskap Tone ned særinteressene og bygge landet sammen Hovedavtalen av 1935 og Nygaardsvolds mindretallsregjering John Lyngs samlingsregjering i 1964 bygget på en liknende idé 1970-tallet Arbeidsliv og utdannelse Likestilling, samarbeid, gjensidig tillit og medansvar Bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning Legeutdannelsen og samarbeidet profesjonsgrupper imellom 1980-tallet Medarbeider erstatter ansatt som begrep Medarbeider-regnskap (tilfredshet), medarbeidersamtale 2000-tallet Offentlig sektor er fortroppen Høyt utdannelsesnivå, behov for effektivisering og autonomi Teknologien gir nye muligheter (også nye kontrollmuligheter) 1

2 Lederutvikling gjennom 40 år Hovedsakelig basert på amerikansk tankegods Dagens USA: 1% av befolkningen sitter på 25% av inntektsstrømmen og 40% av formuen Vicarius Iesu Christi 10x så mange fanger som Norge Developing everyday people to become leaders wherever God calls them to be «The end of Leadership» Barbara Kellerman en markant Harvard guru Executive director for Kennedy center for public leadership «Lederutviklingsindustrien, som har vokst frem gjennom 30 år, lever av å opprettholde myten om lederes fantastiske betydning for resultatene» 2

3 «The end of Leadership» Vi har ingen beviser for at tiltakene virker, men det er penger å tjene. Lederutviklingsindustrien vil gjerne utvide virksomheten og ledere vil gjerne bli fortalt hvor viktige de er. Mange av de bedriftene som skryter av å ha de beste lederutviklingsprogrammene har dårligere resultater enn gjennomsnittet i sin bransje Gjennom sin grådighet og sviktende moral har mange toppledere kompromittert seg selv og bidratt til en økende forakt for ledere De skandinaviske land har stort sett sluppet disse problemene på grunn av et velutviklet samfunn med små forskjeller «Den Nordiske modellen» Grunnlaget for «Medarbeiderskap» Hovedavtalen av 1935 på UNESCOS liste over norsk kulturarv Tillit, likeverd, verdighet, liten maktdistanse, forholdsvis flate organisasjoner Manns og kvinnerollen forholdsvis like Høyt utdannelsesnivå jevn kompetanse Verdens minste lønnsforskjeller Individualisme, frihet under ansvar Profesjonalitet, anstendighet, «rett og galt» Et institusjonelt rammeverk Arbeidsmiljølov, medbestemmelse, tre parts samarbeidet Velferdsstatens sikkerhetsnett 3

4 Psykologiske jobbkrav Einar Thorsruds hovedpunkter fra 1970-tallet Behovet for variasjon i arbeidet Behovet for å lære noe i jobben Behovet for selvbestemmelse i jobben Behovet for anseelse, respekt og støtte Behovet for å se en sammenheng mellom arbeidet og omverdenen Behovet for å se at jobben er forenlig med en ønskverdig framtid Nordens tankemodell Verdens mest likestilte samfunn Alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar Ledere er ikke spesielle mennesker De er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar 4

5 Engasjement selve grunnlaget for arbeidsglede 12% 50% 38% TeamWorks referansedatabase Herbert Freudenberger (1975) Burn-out syndrom Du har tidligere hatt en brennende iver i jobben, men føler ikke lenger at du har noe særlig å gi. Du har begynt å tvile på din kompetanse og din kapasitet; er du god nok i den jobben du har? Du føler deg så sliten at det ikke hjelper å hvile og føler fysisk ubehag ved tanke på jobben. Du føler deg nedstemt og til tider deprimert. Du har søvnproblemer, spesielt natt til mandag. 5

6 Arbeidsgledefaktorene Gleden ved å være til nytte (mening) Bruke dine evner og krefter til beste for noe som er større enn deg. Vissheten om å gjøre en forskjell. Selvrespekt. Verdighet. Gleden ved oppgavene i seg selv (flyt) Bli oppslukt av oppgavene. Jobben som hobby. Se resultater av det du gjør (mestring) Feedback fra arbeidsoppgavene. Opplevelsen av «å få til noe». Resultatmåling som gir mening. Selvbestemmelse (autonomi) Følelsen av å være et fritt menneske ikke en brikke i andres vilje. Opplevelsen av å ha kontroll. Være opphavsmann til egne handlinger. Medarbeiderskap Ca. 10 års tradisjon og stor forvirring 6

7 Medarbeiderskap Handler om hvordan jeg forholder meg til... Arbeidsoppgavene Arbeidsgiveren Arbeidskollegaene Hva vil det si å ta ansvar Plikt Basert på eksterne kriterier Kan bli gjenstand for granskning Nært knyttet til ære og respekt Ansvarlighet Hva er faglig eller moralsk riktig? Et samvittighetsspørsmål Forutsetter et visst handlingsrom Initiativ Se hva som bør gjøres og gjøre det Ambisjoner på virksomhetens vegne Forutsetter at det blir verdsatt 7

8 Tankemodeller om ledelse Forpliktende samspill Hierarki Anarki Forutsetter 1 symmetri St og gjengjeldelse Forpliktende samspill forutsetter Symmetri og gjengjeldelse Lederens behov Medarb.behov Få jobben gjort Fleksibilitet Forutsigbarhet Aktiv holdning Være kompetent Bli oppdaget Bli respektert Utvikling 8

9 Tillit er bra, kan jeg stole på... Viljen til å være sårbar overfor en annens handlinger, basert på en forventning om at den andre vil ivareta mine interesser, uavhengig av mine kontrollmuligheter. Fritt etter Roger Mayer 1995 Å handle med få forholdsregler Jon Elster 2007 Utvikling av autonomi Tar tid og forutsetter gjengjeldelse Tillit Kontroll 9

10 Samtaletema hvordan utvikle 1) Forpliktende samspill leder medarbeider Imøtekommenhet og ansvarsdeling 2) Ansvarlighet og initiativ Hverdagens dilemmaer, makt og avmakt 3) Profesjonalitet i kollegarelasjoner Skape et miljø for «anerkjennende blikk» 4) Lederrollen Naturlig Norsk Ledelse Balansering av tillit og kontroll 5) Medbestemmelse og/eller medvirkning Tillitsvalgt-rollen vs. individuelt medarbeiderskap 10

11 1) Forpliktende samspill Klima for raushet, godhet, vilje til å hjelpe hverandre Utviklingssamtaler med fortløpende løpende gjennom året Leder må være åpen om sine oppgaver og ansvar, slik at medarbeiderne kan ta ansvar for å hjelpe leder å lykkes 2) Ansvarlighet og initiativ Kompetanse og handlingsrom Vennlig oppriktighet ved negative meldinger For jobben gjort, unngå utsettelser Leder må også få respons fra medarb for å unngå følelse av avmakt Trygghet og tillit, på tvers av fagområder 11

12 4) Profesjonelle kollegarelasjoner Være tilstede i diskusjonen, la alle slippe til, akseptere resultatene Kjenne hverandres arbeid og respektere andres arbeid Ta ting på rett plass Konstruktive tilbakemeldinger gi og ta imot Gjøre hverandre gode Ros og anerkjennelse gjør at vi bedre tåler kritikk Dette er ferskvare kan ikke legges på lager Åpenhet, ærlighet Skille sak og person Åpne for kompetanse hos nye medarbeidere Bevissthet om ikke-verbal kommunikasjon Felles sett med kjøreregler Dele både oppgaver, tanker og problemstillinger Tåle uenighet Bevissthet om sosiale medier og nettmobbing av sjefer 5) Medbestemmelse, medvirkning Felles forståelse av hva som er reell medbestemmelse og oppleve det Ikke se det som et nødvendig onde Gi og ta se gjengjeldelse i praksis Skape gjensidig tillit Felles måloppnåelse AG oppfordre til å organisere seg Samtidig har organisasjonene en plikt til å drive prosesser fremover etter at beslutningen er tatt Støtte arbeidsgiver som har hatt demokratiske prosesser 12

13 Fra tanke til handling Begreper Klare begreper en forutsetning for klare tanker Verktøy Effektive prosesser, forutsigbar kvalitet, stor skala Struktur En metodisk tilnærming, knyttet til kalenderen Fakta-basert utvikling Forankret i yrkesstolthet og den frie viljen Mål 10 uker Ansvarsdeling og felles anstrengelser Hverdagens realiteter Felles idémessig plattform 13

14 Ansvarsdeling etter lyst-prinsippet Hva har du lyst til å være med og ta tak i? Gjerne saker du har snakket mye med kollegaer om Delt ansvar gjerne tre personer Skal snakke mer med hver andre om temaet og ta initiativ som kan bringe oss fremover Observere situasjoner som kunne vært håndtert annerledes eller utnyttet bedre Rapportering av «ønskede hendelser» Oppfølgingsmøter med involvering av alle Milde metoder Vennlig oppriktighet Ikke slå ned på uønsket atferd Ikke konfrontere men formidle alternative synspunkter Ikke meningspoliti som arresterer andres synspunkter Komme hverandre i møte Det der kan jeg kjenne igjen hos meg selv Erkjenne at vi har et mangfold av tanker og følelser Få tak i de gode intensjoner og den rimelige tanken og kompletter med dine synspunkter Ingen irettesettelser! 14

15 Medarbeiderdialogen Hva er lett og hva er ikke lett i en travel hverdag? o I forhold til oppgavene o I forhold til kollegaene o I forhold til arbeidsgiveren Hendelser det siste året som har satt spor Hva er du takknemlig for i jobben din? Hva ønsker du å utvikle; faget, oppgavene, arbeidsmiljøet? Virksomhetens (og lederens) utfordringer fremover Ditt bidrag til å håndtere disse utfordringene o Hva trenger du for å kunne ta ansvar for dette? Medarbeiderskap hvordan lykkes Forskningen dokumenter vad som fungerer og hva som ikke fungerer Ref. Karin Kilhammar 2011 Ovenfra og ned Forandre medarbeidernes holdninger og handlinger Varig endring Kortvarig effekt Nedenfra og opp Gi medarbeiderne forutsetninger for å ta ansvar 15