TJENESTEINNOVASJON. Oktober Gardermoen 14. oktober. #Samveis

Transkript

1 TJENESTEINNOVASJON Oktober 2014 Gardermoen 14. oktober #Samveis

2 #SAMVEIS BAKGRUNN OG HENSIKT

3 #Samveis bakgrunn Med bakgrunn i Stortingsmelding 29 og Morgendagens omsorg, ønsker Helsedirektoratet å styrke kommunenes kunnskap og gjennomføringsevne innen tjenesteinnovasjon. Helsedirektoratet har inngått rammeavtale med PA Consulting Group og samarbeidspartnere. Oppdraget består i å utvikle en praktisk metodikk for gjennomføring av tjenesteinnovasjon. Konsulentene skal bistå kommunene med prosessveiledning, slik at kompetanseoverføring sikres.

4 Millioner Utfordringsbildet for helse og omsorg Økende andel eldre i samfunnet Fra 13 % personer over 67 år i 2013 til 21 % i 2050 Utvikling i befolkningssammensetning etter alder 2, år 1, år år år 0, år 0 80 år eller eldre Økende antall personer med kroniske sykdommer Dobling av antall personer med demens til ca i 2050 Underdekning av behov for helsefagarbeidere I dag: Underdekning på I 2035: Underdekning på ca

5 Morgendagens Omsorg Brukerne i større grad blir en ressurs i eget liv. Lokalsamfunnets innbyggere mobiliseres på nye måter og blir ressurser for hverandre. Ideelle og frivillige organisasjoners ressurser videreutvikles og tas i bruk på nye måter. Velferdsteknologi blir en ressurs for brukere som dermed får bedre muligheter til å mestre hverdagen. Meld. St. 29 ( ) «Morgendagens omsorg»

6 #Samveis hensikt Kommunene skal styrke evnen til å utvikle nye tjenester, slik at kommunens innbyggere i større grad blir ressurs i eget liv, velferdsteknologi nyttiggjøres, og hverdagsmestringen øker. Prosjektet skal sørge for at norske kommuner blir utstyrt med nødvendig kompetanse, metoder og verktøy til å gjennomføre prosesser for innovasjon, tjenestedesign og gevinstrealisering innen helse og omsorg.

7 Tjenesteinnovasjon Metodikk for tjenesteinnovasjon skal inneholde verktøy for: Innovasjon Tjenestedesign Gevinstrealisering Forankring Metodikken skiller seg ut fra andre verktøy ved å være praktisk rettet, og at den fokuserer på implementering og gevinstrealisering. Kompetanse hentes fra: PA Consulting Group: Innovasjon, gevinstrealisering og forankring Making Waves: Tjenestedesign AHO: Forskning innen design

8 HVORDAN OPPLEVER FOLK DAGENS HELSE- OG OMSORGSTJENESTER?

9 1. Tungrodde og byråkratiske systemer gjør at innbyggeren ikke føler seg sett Behov Å bli sett. Bli behandlet som et menneske, ikke som et nummer i rekka. Verdighet i møtet med helsevesenet. Beskrivelse Dagens helse- og omsorgstjenester oppleves som prosess-styrt fremfor omsorgsstyrt. En pårørende forteller at tilstanden til sin mor med demens aldri ble utredet da de på legevakten ikke hadde virket interessert i å lytte til henne og finne årsaken til tilstanden. Inntrykket var at eldre ikke var like viktige som yngre. Innbyggere skiller ikke mellom hva som er kommunale og nasjonale helse- og omsorgstjenester. For dem er sykehus, fastlege og hjemmetjenesten et sammenhengende løp. Dårlig kommunikasjon mellom eksempelvis avdelinger internt i kommunen etterlater seg et dårlig helhetsinntrykket av tjenestene. De behandler ikke mennesker, men symptomer. Omsorgsbiten mangler i Helse- og omsorg. Pårørende om helsevesenet Det er bare søte folk som jobber i helse. De som er der prøver alt de kan, men får ikke gjort noe. Legen bestemmer, og dermed går alle på vent. - Innbygger

10 2. Helse- og omsorgstjenestene er laget for alle, men er ikke tilpasset den enkelte Behov Tjenester som er tilpasset MINE individuelle behov. Mestre egen hverdag. Beskrivelse Ingen pasienter har helt like behov, selv om de har samme sykdom eller skade. En rullestolbruker opplever å bli satt i bås da kommunen antar han trenger helsehjelp. Han blir ikke sett på som en person som kan bidra inn i samfunnet. Han føler at helse- og omsorgstjenester som tilbys sykeliggjør ham. En annen innbygger reagerer på å bli sendt på sykehjem. Innbyggeren ønsker heller å bli frisk hjemme og motta fysioterapi i kjente og trygge omgivelser. Livet skjer på tvers, mens tjenestene går vertikalt. Ansatt i KS Støtte burde handler mer om likestilling. Jeg er ikke syk, jeg bruker bare kjørestol. Jeg trenger en assistent med barerfaring - ikke helseutdanning. - Innbygger, lam etter ulykke, gründer og bareier.

11 3. Helse- og omsorgstjenester fokuserer på pasienten uten å ta hensyn til hvordan det påvirker de pårørende Behov Respekt, forutsigbarhet, informasjon og kommunikasjon. Beskrivelse Helse- og omsorgstjenestene er i stor grad bygd opp kun rundt pasienten. Ringvirkningene av denne strukturen påvirker pårørendes hverdag. Helsevesenet regner med de pårørende som ressurs, men tilrettelegger ikke for at de kan bidra og støtte. Barna til en kvinne med demens opplever stor uforutsigbarhet da de ikke har tilgang til viktig informasjon om kontroller og avtaler med legen. Moren er avhengig av å bli kjørt til og fra legen, og logistikken blir vanskelig, fordi de pårørende ikke involveres og informeres. Hun er jo dement og fanger ikke opp noe informasjon. Hun må umyndiggjøre seg selv, DA kan vi gå inn og styre. Vi må nesten stå ved siden av senga hennes for å få viktig informasjon. Pårørende Det er overhode ingen dialog med oss som pårørende, hvis vi ikke aktivt ber om det. Pårørende

12 HVORDAN OPPLEVER ANSATTE Å JOBBE MED INNOVASJON?

13 1. Kommunenes nullfeilskultur hemmer nytenkning Behov Tydelig handlingsrom og klarhet rundt barrierer. Frihet til å feile. Modige ledere. Beskrivelse Kommuner har ikke en kultur for å prøve og feile. Det er en redsel for å trå feil i lovverket, og konsekvensene det kan medføre. Ansatte i kommuner uttrykker at det ikke eksisterer piloter og utprøving. De blir redd for å gjennomføre endringer som kan medføre feil, og oppfølging fra kommuneledelsen og fylkesmannen. Byråkratiets rolle er blant annet å redusere risiko. I helsevesenet kan feil bety dødsfall, og dermed kan ikke handlingsrommet være ubegrenset. Det er imidlertid behov for økt handlingsrom og mulighet til utprøving av nye løsninger. Vi er livredde for å gjøre feil. Tanken på ettersyn fra fylkesmannen skremmer. - Tillitsvalgt Vi må finne den riktig balansen mellom skikkeligheten og uskikkeligheten som innovasjon krever. - Leder, KS Noen prosjekter skal gå i grøfta. De skal også få kake. - Leder, Hdir

14 2. Daglig drift prioriteres fremfor fokus på innovasjon Beskrivelse Daglig drift prioriteres foran innovasjon. Ressurser frikjøpes sjelden for gjennomføring av innovasjonsprosesser, og det blir noe som gjennomføres på siden av alt det andre. Det er forskjell på å organisere i drift, og innovasjon. Leder i norsk kommune Behov Forankring blant ledere om hva innovasjon er, og hva som kreves for å gjennomføre gode innovasjonsprosesser. Gjennomføring av innovasjon er avhengig av ildsjeler uten støtteapparat. Dette fører til at ansatte opplever et snevert handlingsrom under gjennomføring av innovasjonsprosesser. Manglende ressurser og nok tid gjør det utfordrende å gjennomføre grundig arbeid. Innovasjoner stopper derfor ofte opp i tidlig fase. Skal vi ta ut gevinster, må vi investere litt i tid. Ansatt Ildsjelene er travle, de dras ofte mellom for mange initiativer - Prosjektleder

15 3. Ansatte ønsker å forstå nytteverdi før teknologi innføres Beskrivelse Ansatte opplever at teknologi innføres uten at nytteverdien er godt forankret. Dette medfører at ansatte ikke ønsker å ta eierskap til, eller benytte innført teknologi. Mange ansatte opplever at det er mer fokus på teknologi, enn forbedring av tjenestene hvor teknologien skal integreres. Det må være nyttig Ansatt i hjemmetjenesten Har ledet mange store prosjekter uten behovsanalyse fordi jeg trodde det var smart - Leder Behov Kulturendring i forhold til behovskartlegging før valg av løsninger. Gode forankringsprosesser med ansatte. Ansatte har behov for mer fokus på behovskartlegging før løsninger spesifiseres og velges. Er man på utkikk etter brukere som har behov for vasketoalett, da har man bestemt at det er en god ide. Har man ikke da på seg vasketoalettbriller? Ansatt i KS

16 HVORDAN JOBBER KOMMUNEN MED INNOVASJON?

17 1. Kommuner ønsker mer kunnskapsdeling og felles begrepsapparat Beskrivelse Kommunene ønsker mer deling, og ser at flere burde stjele hverandres ideer og løsninger. Det etterlyses bedre plattformer for kunnskapsdeling. Noen ledere mener at sterkt kommunal selvstyre gjør at «alle» ønsker å finne sine egne løsninger. Det handler om å stjele dele historiene er viktig Leder innen helse og omsorg Vi burde hatt en pris for Behov Mange nevner at det hersker begrepsforvirring på tvers av kommunal sektor knyttet til innovasjon og velferdsteknologi.. den kommunen som er best til å stjele andres ideer Ansatt Mer deling på tvers, egnede fora og løsninger for deling, felles begreper som fundament for deling.

18 2. Lovverket står til hinder for innovasjon Beskrivelse: Ansatte, ledere og lokalpolitikere oppgir at de ofte opplever at lovverk og krav står til hinder for innovasjon. Dette fører til at man blir redd for å gjøre feil. Krav til dokumentasjon og rapportering anses som svært arbeidskrevende, og gjør at enkelte kommuner vegrer seg for å ta del i prosjekter med statlige tilskudd.. Vi mottar kravpålegg uten skjønn. Lover blir laget før noen har prøvd ut hva de egentlig betyr i praksis. Vi detaljstyres. - Kommunalsjef Behov Behov for større handlingsrom, og mindre detaljstyring. Behov for mindre krav til dokumentasjon og rapportering. En kommune ønsket å gjennomføre en løsning som muliggjorde at demente kunne bo i omsorgsbolig fremfor på institusjon. Brukere og pårørende var fornøyd med løsningen. Fylkesmannen grep inn, og satte krav som gjorde det vanskelig å gjennomføre den planlagte endringen. Vi vet at vi må gjøre radikal innovasjon for å få det til å gå rundt i denne kommunen i fremtiden, men lovverket hindrer oss. - Ordfører

19 3. Det jobbes ikke systematisk med gevinster Behov Praktisk kompetanse innen gevinstrealisering. Mer faktabasert beslutningstaking. Beskrivelse: Det er en stor bevissthet rundt både kvalitative og kvantitative gevinster. «Alle» ønsker å jobbe bedre med gevinstrealisering, men «ingen» vet hvordan de skal komme i gang. Det er ønske om enkle verktøy for å identifisere gevinster, etablere tydelige måleparametere, og følge opp og realisere gevinster i etterkant. Ledere ønsker mindre «synsing», og mer faktabasert beslutningstaking.. Vi må slutte med denne synsologien. - Leder Vi må bli tøffere til å ta ut gevinsten. - Leder Ingen blir målt på innovasjon. - Ansatt Lederne i kommunen forventer gevinst inneværende år. Det er ofte litt vanskelig. - Prosjektleder

20 INNOVASJON

21 En idé kan ikke kalles innovasjon før den er realisert og skaper verdi i folks liv og i organisasjonen.

22 GEVINSTREALISERING

23 Hva gevinstrealisering er Gevinstrealisering aktiviteter som fører til at gevinster blir realisert Gevinst verdi som skapes ved å implementere idéen

24 Gevinster realiseres gjennom en endringsreise GEVINSTER LØSNING

25 Aktiviteter i gevinstrealisering handler om å drive og utløse endring DRIVE ENDRING UTLØSE ENDRING Planlegging, måling, oppfølging Dialog, engasjement, samarbeid Kunnskap, evner, atferd Visjon, strategi, mål, måleindikatorer Organisering, arbeidsprosesser, roller og ansvar Kultur, følelser, behov, ønsker

26 Gevinstrealisering starter med kartlegging av dagens tjeneste og arbeidsprosesser Steg for innbyggeren Handlingsforløpet personen som bruker tjenesten gjennomgår Arbeidsprosesser Kontaktpunkter Hvor skjer møtet mellom personen og tjenesten? Hvilke oppgaver utføres? Hvem utfører oppgavene i hvilken rekkefølge? Teknologi Hvordan understøtter teknologien arbeidsprosessene? Lovverk Hva styrer arbeidsprosessene?

27 Vurder interessentenes holdning og innflytelse høy Innflytelse lav negativ Holdning positiv

28 Definer gevinstene PENGER TID KVALITET Reduksjon i husleie Unngått kostnad knyttet til ambulanseuttrykning Redusert tid forbrukt på saksbehandling Redusert tid brukt i bil for hjemmetjenesten Økt mestringsfølelse Økt trivsel Forbedret miljø Bedre tjenester UNNGÅTTE KOSTNADER FRIGJORT TID ØKT KVALITETSNIVÅ

29 Prioriter idéene for å bruke ressursene effektivt Idé 1 Idé 2 Idé 3

30 Gevinstrealiseringsplan knytter gevinster til tiltak, ansvarlige, frist og måleindikatorer GEVINST GEVINSTREALISERINGSPLAN Tiltak Hva skal vi gjøre for å realisere gevinster? Ansvarlige Hvem skal påse at dette blir gjort? Frist Når skal tiltakene bli gjort? Måleindikatorer Hvordan kan vi vite at vi er på riktig spor?

31 HAMPSHIRE COUNTY COUNCIL UTFORDRING - Økende andel eldre - Ønske om bedre omsorgstjenester - Økende kostnader - Presset kommuneøkonomi

32 HAMPSHIRE COUNTY COUNCIL UTFORDRING - Økende andel eldre - Ønske om bedre omsorgstjenester - Økende kostnader - Presset kommuneøkonomi LØSNING - Velferdsteknologi til personer innen Skreddersys til hver enkelt innbyggers behov - Grundig opplæring av hundrevis av ansatte - Ansatte i førstelinje er med på å kartlegge gevinster - Gevinster er definert som kvalitet og unngåtte kostnader - Gevinster måles og følges opp jevnlig

33 HAMPSHIRE COUNTY COUNCIL UTFORDRING - Økende andel eldre - Ønske om bedre omsorgstjenester - Økende kostnader - Presset kommuneøkonomi LØSNING - Velferdsteknologi til personer innen Skreddersys til hver enkelt innbyggers behov - Grundig opplæring av hundrevis av ansatte - Ansatte i førstelinje er med på å kartlegge gevinster - Gevinster er definert som kvalitet og unngåtte kostnader - Gevinster måles og følges opp jevnlig EFFEKT - Bedre tjenester - Gratis tjeneste - Fornøyde tjenestebrukere - Økt trivsel blant ansatte - 1 mill. årlig besparelse

34 SAMVEIS METODIKK

35 Foreløpig rammeverk for Samveis METODIKK SAMSKAPING TILBAKEMELDING Prosess Nettverk! Kanaler for tilbakemelding HOD HDir Veiledende verktøy Inspirasjon og caser Fylkesmannen LOKAL- POLITIKERE Opplæring og utdanning Informasjon Sammenligning KOMMUNER Kunnskap Kompetanse Generere ildsjeler Spredning Deling Tilrettelegge Skape handlingsrom Endre lovverk