Femten møter om HR strategi for senior medarbeideren.

Transkript

1 «Anonymisert» versjon. Steinar A. Hopland, Senter for seniorpolitikk Femten møter om HR strategi for senior medarbeideren. Hva vi gjorde og hensikten med vår oppsøkende virksomhet. I løpet av våren 2015 besøkte SSP 15 større bedrifter i privat sektor. Disse var trukket ut fra listen over landets 250 største. Vi har tidligere vært hos mer enn 70 selskaper fra samme gruppe. Det var 40 som denne gang ble tilskrevet med spørsmålet om vi kunne få besøke dem, etter at vi hadde introdusert vårt formål: En samtale med HR direktør og gjerne en annen leder fra selskapets toppledergruppe om livsfasepolitikken de i praksis hadde for gruppen eldre arbeidstakere. Vi fikk avtalt møter med 15, for oss, nye bedrifter. Flere enn disse viste interesse, men ønsket å skyve møtet til etter sommerferien. Undertegnede deltok på alle møtene, og noen av dem hadde jeg sammen med kollega Åsmund Lunde. Den øverste leder på HR området møtte oss i bedriftene og hadde gjerne med seg en annen leder fra ledergruppen eller administrerende direktør, en HMS ansvarlig eller en medarbeider fra egen avdeling. Vår hensikt med denne kortfattede oppsummering av møtene er å gi et bilde av diskusjonene gjennom å trekke ut noen hovedpunkter. Møtene varte oftest mellom 1,5 og 2 timer. I den ene versjon av denne presentasjon viser vi navn og firma når vi gjengir sitater; i den andre er dette anonymisert. 1

2 Utvalget av bedrifter. Bedriftenes navn og logo skulle være velkjent og er ganske typiske representanter for sine bransjer: - Olje og offshore - Ingeniørbedrifter - Anlegg- og bygg-industrien - Helse og farmasi - Media - Næringsmiddel - Varehandel - Mat og drikke - Servicenæringen - Forskning og universitet - Bank og finans 2

3 De virksomhetene som ga oss en begrunnelse for hvorfor de ikke ønsket besøk av SSP nevnte slike forhold som - Har ikke noen seniorpolitikk og ønsker heller ikke å ha en særskilt politikk for den eldre gruppen. - Mangel på tid til denne type møter. - Har en livsfasepolitikk som de mente fungerte og som de ikke ønsket å endre på. - Var i en nedbemannings- og omstruktureringssituasjon og følte at det ble et feil tidspunkt nå for å diskutere forbedringer i holdninger til de eldste medarbeidere. Innholdet i samtalene I og med at møtene kom i stand på vårt initiativ kunne vi også innledningsvis foreslå en dagsorden. Vi innledet med å presentere SSP kort, ikke minst repetere våre strategiske mål og kommentere de siste samfunnsdebatter på feltet som aldersgrense-reguleringen og nye IA mål når det gjelder yrkeslivs-forlengelse, aldersdiskriminering, levealder-endringene og yrkesaktive eldre sin produktivitet. Alle hadde notert seg markeringen av disse sakene i media. Vi tok opp spørsmålet om demografi og personalsammensetningen hadde vært diskutert i bedriften, og de eventuelle konkrete tiltak der vi var. I hvilken grad man har opprettholdt separate personalpolitiske retningslinjer for eldre medarbeidere ble snakket om, eller om man i andre former hadde hatt «eldre og arbeid» på agendaen. Avslutningsvis gjorde vi det kjent at vi kan være en sparringspartner for dem i spørsmål som dreier seg om disse forhold, at NAV s arbeidslivssentre har en service rundt spørsmålet, og at deres arbeidsgiverorganisasjon også vil ha oppfatninger om et så viktig tema. Vi forlot møtene med en opplevelse av at det var vel anvendt tid. Litt forskjellig klima var det nok rundt disse spørsmål. Noen hadde et litt avventende, i et par tilfeller kanskje nonchalant, forhold til saken. Tre/fire av hadde forholdsvis nylig vært mer aktive og jobbet med holdninger, tatt det videre til konkrete tiltak og foretatt avklaringer mellom ledelse og klubben o.a. De umiddelbare tilbakemeldinger var hos flertallet at de fikk noe igjen for dialogen. Invitasjoner tilbake til enkelte av dem og utveksling i ettertid styrker det inntrykket. Noen bilder som festet seg. Når vi trekker ut de mest sentrale observasjoner som sitter igjen kan nevnes bl.a: 1. Kun et par av bedriftene, alle i privat sektor, hadde nedfelt konkretiserte målsettinger om at flest mulig skulle stå i arbeid til fylte 67 eller 70. Det var rett og slett lite å finne om forlengelse av karrierer. Likeledes fantes det få på denne besøksrunden som hadde lagt inn almene incentiver for å styrke muligheten til at 3

4 flere faktisk valgte et lengre yrkesforløp enn det som allerede var ordinært i firmaet. Det var derfor gledelig å se at en moderne bedrift som (ved HR direktør ), en mønsterbedrift i sin sektor, hadde slike formuleringer i sin HR strategi: «Hensikten med tiltakene er å beholde kompetente seniormedarbeidere frem til aldersgrensen som er 67 år, og bruke disse til kompetanseoverføring og eventuelt som mentorer....dessuten motivere dem til å stå i arbeid utover 62 år i tråd med samfunnsutviklingen. Det er en forutsetning at det forankres en positiv holdning til seniormedarbeidere på alle ledernivåer i organisasjonen. Gjennomføring av konkrete tiltak rettet mot seniormedarbeidere er et linjelederansvar.» 2. Samtidig ble det i flere av de 15 bedrifter fremhevet at den eldste arbeidskraften utgjorde en svært viktig del av arbeidsstokken. Spesielt i de typiske kompetansebedriftene vi var i ble dette poengtert. sin HR ledelse (HR direktør..), som eksempel, fortalte at en stor gruppe av de over 60 var bedriftens nestorer og beste eksperter. De var etterspurte i oppdrags-sammenheng og på høyden av sin akademiske karriere. «De er sjelen i virksomheten her hos oss, og vi er lite glad når disse av og til kommer med forslag til egen nedtrappingsplan.» Bedriftens ledelse hadde diskutert aldersgrense økningen og hadde få motforestillinger til denne så lenge det fortsatt kunne være mulig for de som ønsket det å ta ut en redusert pensjon fra fylte Begrepet «seniorpolitikk» er ute i privat sektor skal vi tro den informasjon vi fikk på denne runden. HR direktøren i (..) sine uttalelser om dette er representative for en trend: «For det første forsøker vi å tilpasse ordninger for den enkelte som er over 60, det er det full aksept for både i ledelsen og blant de ansatte. Dernest ser vi på den livsfase folk er i og prøver å finne arrangementer for de ulike aldersgrupper som det er etterspørsel etter. Bedriften prøver å få et større og mer fleksibelt perspektiv på dette enn det man hadde tidligere med den tradisjonelle seniorpolitikken. Vi kaller dette livsfasetilpasning.» Bedriften løftet for øvrig pensjonsalderen fra 67 til 70 i fjor sommer. Både synspunktene og tiltakene som er nevnt her gjenkjennes fra to av de største virksomheter i landet, og, som vi tidligere har møtt: «Seniorpolitikken» er avviklet, som begrep og filosofi, og erstattet med en livsfasepolitikk med innbakte muligheter for ledelsens diskusjoner med den enkelte for å finne praktisk gode løsninger. (Jfr. HR Dialog i april med..). Uttalelser fra HR Direktør. er helt parallelle. gjør det klart at de ikke ønsker å ha en del av sitt interne regelverk rettet mot en gruppe definert av alder. HR direktøren der,, skriver i en presentasjon til oss i tilknytning til samtalen at «de seniorpolitiske 4

5 dokumenter ofte er tuftet på et grunnsyn om en stakkarsliggjøring av medarbeidere over en viss alder. Og at alle over en viss alder har de samme behov. Dette er et utgangspunkt vi ikke finner rimelig eller riktig. Vi ønsker å fokusere på den enkeltes forutsetninger, muligheter og behov. Dette betyr at alle medarbeidere uansett alder i prinsippet skal ha de samme muligheter og rettigheter, men vil også bli stilt overfor de samme forventninger med hensyn til å bidra. Vi har en klar oppfatning av at dette bidrar til ansvarliggjøring av både ledere og medarbeidere.» 4. Et annet samtaletema vi brukte tid på var hva de mest garvete medarbeidere tilførte bedriften, eldres produktivitet og effektivitet. Eventuelt, om de heller var en belastning man måtte leve med til de gikk ut. Den siste oppfatning ble ikke registrert i disse relativt åpne samtalene. og deres HR direktør..kan trekkes frem som et eksempel her: «De tar ut full AFP, og de jobber videre som om ingenting hadde hendt like produktiv som andre på huset. Enkelte jobber nok roligere, men ikke mindre konsentrert, men de jobber med mye mer erfaring. Og der ligger hemmeligheten», sa HR direktøren. Dette gjaldt for både de 2/3 som jobbet i fysisk arbeid og dem som jobbet med planlegging, konstruksjon og administrasjon. De gjennomførte en dypere samtale med alle som passerte 55 år (som de kalte the Silver-backs) og lederen luftet der bl.a. om det var aktuelt, på et senere tidspunkt, å gå sammen med en annen kollega og dele en stilling i to. En høy andel godt voksne var ikke et problem for denne bedriften. Lignende synspunkter hørte vi fra flere av de andre i denne gruppen av selskaper. Så forskjellige virksomheter som ISS, Orkla, Eidsiva og GE adresserte dette tydelig fra sine HR direktører. Noen hadde satt inn spesielle incitamenter for å få de aller mest produktive til å stå lengre, som f.eks. i hvor en spesialbonus som kunne akkumuleres over år var lansert. 5. Nedbemanning var en side ved spørsmålet om delmål 3, forlengelse av yrkesaktivitet, som ble belyst i flere av samtalene. For enkelte av disse bedrifter var det en uaktuell problemstilling, det var svært lenge siden de hadde foretatt personellreduksjon. For andre, og flertallet, var denne del av samtalen meget aktuell. At alder var en faktor som ble vurdert når organisasjonen skulle slankes var klart. Tilbud om sluttpakker var det gjengse. Det typiske opplegget var at alle i berørte avdelinger fikk tilbudet, ledelsen sto for innvilgelse. HR direktøren i, illustrerte omveltningen i sin bransjen med tall. De hadde selv tatt ut ca 100 pr år de siste årene, nå sto også en ny stor enhet for tur. Dette bl.a. fordi.. i løpet av de siste årene totalt hadde endret kjøpeatferd. Tidlig-pensjoner helt ned til under 60 forekom, mest vanlig likevel fra 60 med tilhørende gavepensjon. Han innrømmet at dette på en måte var minste motstands vei, men ledelsen syntes at de ikke kunne bruke for mye energi på alternative løsninger i en tid hvor inntektssiden krevde all deres oppmerksomhet. Det var ingen tvil om at - ledelsen hadde stor respekt for det arbeidet de mest erfarne daglig la ned og deres generelle styrker i jobben, og de beklaget sterkt at markedet presset dem til å drive 5

6 med denne slankingen av organisasjonen. Vi hørte fra flere av de andre vi fikk samtale med at dette langt fra er en ukjent fremgangsmåte. Gruppen 55 + kommer i fokus på en helt annen måte enn andre alderskohorter når det hardner til forretningsmessig. «Det generelle seniordokumentet vi tidligere hadde med alle sine spesialtiltak ble avviklet for flere år siden, nå håndterer vi behovene løpende for hver enkel etter hvert som de dukker opp», fortalte den erfarne HR sjefen. 6. Spørsmålet om mobilitet har vært sentralt i fagmiljøer som påvirker og forsker på politikk i arbeidslivet for seniorer. Det er enighet om at en mer velfungerende mobilitet, i denne sammenheng definert som rotasjon innad i bedriften pluss lettere adgang til å skifte arbeidsgiver, vil føre til at færre tenker på å gå tidlig ut av arbeidslivet. Flere av HR sjefene er direkte på at de ikke kan ansette fra 50 + gruppen fordi de sitter med en arbeidsstokk som er for tung i det eldste sjiktet. Flere bedrifter, bl.a... og..(ved stabsdirektør og HR direktør ) fortalte at hos dem blir folk værende. Hos førstnevnte var det i praksis ingen turnover fordi de var spesialisert og eneste bedrift i sitt nærmiljø som arbeidet med disse produkter og tjenester. Hos. hørte vi at det tradisjonelt gode samhold og den sterke organisasjonskulturen i den tidligere familiebedriften (i dag eid av en velgjørende stiftelse) var hovedårsak til at flertallet av medarbeiderne så på arbeidsforholdet som livslangt. Intern rotasjon var da løsningen for å bevegelse og fornyelse, ispedd noen få og sjeldne eksterne rekrutteringer i områder hvor man utvidet. Det å flytte de mest voksne var ofte en utfordring. Denne gruppen føler mye sterkere at de så å si blir fratatt et gode når de må forlate en arbeidsgruppe og et sett av oppgaver de er godt tilvendt over mange år. Det å løse opp i en viss rigiditet her var krevende, kunne lederne fortelle, men av og til svært nødvendig. Ansettelser av ungdom hadde til dels stoppet opp i flere av bedriftene. Dette gikk ikke på bekostning av kvalitet i leveransene, men førte til et begrenset aldersmangfold. Og det fikk som konsekvens at nyervervelsene, som da ble sjeldne, nesten alltid ble yngre kandidater. Avslutning Selv om de bedriftene som ble besøkt ikke kom til som resultat av et representativt trukket utvalg, men heller etter i hvilken grad de ønsket besøk, er den bransjemessige fordeling bred. Det er til dels store selskaper det er snakk om, både hva gjelder hoder og penger i omløp: ISS med sine 8600 ansatte i Norge (og globalt!), Orkla med vel 14000, NCC med 2600, Amedia med 2300 osv. Vi kan sikkert også beskrive utvalget som et knippe med velorganiserte og velrenommerte firma, alle med en liten, men kompetent HR og HMS funksjon, flertallet av disse også IA bedrifter. Dersom jeg i «telegramstil» skal formulere bildet som fremkom blir det omtrent slik: Alle er på leting etter nye, og gode løsninger når det gjelder gruppen år hva er en riktig håndtering av de ofte store menneskelige ressurser som finnes her? Hva har SSP som kan hjelpe dem i denne del av HR strategien? En åpenhet for nytenkning finnes nå. 6

7 Seniorpolitikk som begrep er gått av moten. Når halvparten sier at de ikke har en egen policy for grupperingen eldre arbeidstakere og heller ikke vil ha det i fremtiden, skulle det være meget interessant for oss. De som fortsatt ser for seg noen egne retningslinjer for ledere og ansatte som følge av deres alder, katalogiserer dette under «Livsfasepolitikk» «Retningslinjer for senkarriere planlegging» o.l. Ingen av de ledere vi hadde denne dialogen med var inne på muligheten av at de som befant seg i siste fjerdedel av yrkesforløpet som gruppe hadde lavere prestasjoner eller redusert ytelse, sett mot medarbeidergruppen totalt. Også der hvor de var klar på at ungdom ble foretrukket ved nyansettelser var årsaken å finne i aldersmangfold tankegang. Dessuten behov for etterfølgelse og kontinuitet. Motforestillingen som oftest nevnes er den noe tregere tilvenning til digitale omlegginger i 55 + gruppen. Den eldre garde er nok fortsatt mer i risikosonen for å bli overtallig når bedriften kommer i en vanskelig situasjon. Fremdeles letes det først etter løsninger i den gruppering som har mulighet for å ta ut en eller annen form for pensjon. Det høres ingen uenighet om dette mellom ledelse og fagforeninger. Den nye aldersgrensen på 72 år fra sommeren, og den annonserte 75 års grensen senere, er ikke noe stort diskusjonstema i privat sektor bedriftenes ledelse om vi skal tro notatene fra de 15 møtene. «Vi tar det problemet når det kommer», ble sagt i ett tilfelle, lignende formuleringer andre steder - det er trolig representativt. Verken tillitsvalgte eller ledergruppen er førende på temaet utviklingen av senkarriere i selskapene. Nok en gang får vi bekreftet den svake betoning av emnet demografiendringer og følger for arbeidsfellesskapet. Dette kan positivt leses som om de eldre ansatte er et helt selvfølgelig og naturlig innslag i bedriften Eller det kan bety at man ikke helt vet hvordan den eldre arbeidskraften og den berømte «bølgen» skal møtes, og velger inntil videre å la det være stille. En stor takk til bedriftene som takket ja til vår invitt om dialog! 7