Ledelse av kunnskapsorganisasjoner i endrings- og omstillingsprosesser. Siri Hatlen 20. september 2011

Transkript

1 Ledelse av kunnskapsorganisasjoner i endrings- og omstillingsprosesser Siri Hatlen 20. september 2011

2 Om Oslo universitetssykehus Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst og består av de tidligere helseforetakene Aker universitetssykehus, Rikshospitalet og Ullevål universitetssykehus Over ansatte på over 70 steder i Oslo og Follo Sykehuset har omfattende område- og lokalsykehusfunksjoner som skal sikre et godt tilbud til Oslos befolkning Sykehuset har en rekke landsfunksjoner, flerregionale funksjoner, nasjonale kompetansesentra Står for en betydelig andel av medisinsk forskning og utdanning av helsepersonell i Norge 2

3 Nøkkeltall 2009 Utskrevne døgnpasienter : Dagbehandlinger: Polikliniske konsultasjoner: Ambulanseoppdrag: Pasienttransport: Forskning og innovasjon i 2009 Doktorgrader: 107 Publikasjoner: Antall registrerte oppfinnelser: 44 Antall ansatte: ca Antall behandlingssteder: ca 70 Budsjett for 2009: 17 milliarder kroner 3

4 Styresak i Helse Sør-Øst Forsterke rollen til lokalsykehus Samle dagens 28 regionsfunksjoner Tilpasse ressurser til redusert opptaksområde. Redusere areal Langsiktig målbilde er å samlokalisere regionsfunksjonene på Gaustad Fokus på forbedret pasienttilbud, kvalitet, fag og forskning 4

5 Krav til ledere i Oslo universitetssykehus Evne til å oppnå resultater i samsvar med overordnede mål og planer for Oslo universitetssykehus Viser integritet Er motiverende og samlende Tenker helhetlig Har forutsetninger for å utvikle en enhet som er ledende på sitt område 5

6 Organisering fra Funksjonsområder som skal levere tjenester inn mot flere av de kliniske enhetene Adm.dir Siri Hatlen A B C D E F G H I J Klinikk psykisk helse og avhengighet Øystein Mæland Medisinsk klinikk Lena Gjevert Klinikk for hode, bevegelse og rekonstruktiv kirurgi, samt nevrologi Siri Vedeld Hammer Terje Rootwelt Klinikk for kreft og kirurgi Sigbjørn Smeland Hjerte-, lunge- og karklinikken Otto Smiseth Klinikk for spesialisert medisin og kirurgi Pål Dag Line Kvinne- og barneklinikken Akuttklinikken Olav Røise Klinikk for diagnostikk og intervensjon Eli Marie Sager Oslo sykehusservice Geir Teigstad Lokal (illustrert andel av enhetenes aktivitet) Land-/ region (illustrert andel av enhetenes aktivitet)

7 Penger, oppgaver og årsverk ut av Oslo Vestre Viken Oslo Ahus Fra Oslo universitetssykehus Ut av Oslo universitetssykehus Fra Oslo universitetssykehus Overtar en rekke lokal- og område-funksjoner fra Oslo universitets-sykehus i pasientgrunnlag > 2,0 mrd NOK i redusert budsjett i økt pasientgrunnlag Hele omstillingsutfordringen er lagt til Oslo! 7

8 Fordeling av lokal- og områdesykehusfunksjoner innen Oslo sykehusområde D L Område-funksjoner OUS Lokalsykehusfunksjoner: OUS Ahus Diakonhjemmet Lovisenberg Ahus Oslo kommune 8

9 Metode for tildeling av finansiering Innteksmodell: Finansiering av spesialisert somatikk i andre land Hovedsakelig basert på faktisk kostnad og aktivitet Kun aktivitetsbasert Basisramm e og aktivitetsbasert Estimert kostnad og aktivitet Beregningsgrunnlag for finansiering Faktisk kostnad og aktivitet Ingen basisramme Finansiering gitt på bakgrunn av faktisk produksjon/aktivitet Finansiering beregnet på bakgrunn av faktisk kostnad og aktivitet Finansiering gitt som kombinasjon av basis og aktivitet Finansiering beregnet på bakgrunn av estimert kostnad og aktivitet Kilde: Sæbjørn Kjøllesdal, Mars 2011; Team-analyse

10 nsiering av psykisk helsevern Håndtering av storbyfaktor i andre land Sosiodemografiske kriterier kompenserer storbybehov Lokal fordeling kompenserer storbybehov Utgjør 10% av Antall personer totalfinansiering med psykiske lidelser som har vært i kontakt med psykiatrisk sykehus siste 10 år (vektes med 5%) Antall pasienter med schizofrenidiagnose som har vært i kontakt med psykiatrisk sykehus siste 10 år (vektes med 5%) Gir 11% høyere finansiering til London Sosiale faktorer som mental helse inkl. psykososial morbiditet Markedsfaktor - ekstra midler til storbyer for å dekke høyere kostnad i form av dyrere leie, arbeidskraft etc Mulighet for lokal Hvert sykehus forhandling forhandler pris per døgn for sine tjenester Finansiering tar utgangspunkt i nasjonale priser, men sykehusets forhandlingsevne er avgjørende for endelig prissetting Mulighet for kommunal prioritering Kommunene finansierer psykiatriske tjenester fritt etter eget ønske Midlene kommer fra kommunale skatter og statlig overføring (ikke øremerkede midler) Andre land vektlegger faktorer som gir samme resultat som en norsk storbyfaktor, men er lettere å forsvare

11 Økt andel lands- og regionsfunksjoner etter overføringen til Ahus/VV Lands- og regionsfunksjon Lokal og område Somatikk % av DRG Psykisk helsevern og rus % av kostn. Ru s 19 Ru 25 s

12 Aker sykehus 12

13 Omfattende flyttinger med store innbyrdes avhengigheter kreves for å samle og samlokalisere virksomhet etter overføring til AHUS/VV KONSEPTUELT Montebello Gaustad Omfattende Noe Begrenset Akersbakken og Dikemark Kirkeveien Sinsen 13

14 Oslo universitetssykehus - et flerårig (investerings-)prosjekt med flere faser Dag 1 Dag Dag Fase Dag 1 1/1-10 Fase 2 1. halvår 2010 Dag 2 13/9-10 +? Fase 3 2. halvår 2010 Dag 3 1/1-11 Fase Fase Dag 0 1/1-09 Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV IKT på tvers Nye bygg på plass 14

15 Inntektene reduseres betydelig og kostnader påløper før gevinster kan realiseres Kostnader Ekstraordinære kostnader Prosjekter / programkontor Flyttinger IKT Aktivitetstap Realisering av gevinster Samlokalisering og funksjonsfordeling Klinikk redesign Inntekter Overføring til Ahus og Vestre Viken Innføring av ny inntektsmodel l (i to trinn) Dag 3 Dag 4

16 Rekkefølgeproblematikk knyttet til gjennomføring av flerårig prosjekt uten særskilt finansiering Salg eiendom Fusjonsrelaterte kostnader Driftseffektivisering som følge av fusjonen

17 Når mange blir til ett 17

18 Hva ønsker vi at befolkningen skal si om oss? (intervjuer med ledere sommeren 2009) Endelig et sykehus som ser hele meg, hvor jeg er trygg, får hjelp når jeg trenger det og blir godt ivaretatt Som innbygger av Oslo følger jeg meg trygg på at jeg og mine får rask og riktig behandling. Gjennom opplevelsen av å ha en dør inn og vite hvor jeg skulle og hva jeg kunne forvente meg, ble det umulige mulig. Send meg til Oslo universitets sykehus! Vi er stolte av Oslo universitetssykehus! Oslo universitetssykehus har topp fagfolk som gir meg personlig omtanke i behandlingen Oslo universitetssykehus har topp fagfolk som gir meg personlig omtanke i behandlingen Det var helt riktig å fusjonere til ett sykehus Heldigvis kom jeg til Oslo universitetssykehus! Ved OUS får jeg om min familie topp medisinsk behandling og pleie, i en trygg og god atmosfære der medarbeiderne arbeider godt sammen og utstråler trivsel

19 Stemningskurve for fusjoner Managing the emotional wallow curve Beslutning om fusjon Integrasjonsplanlegging (prosjekter, styringskomité) Tøffe beslutninger (synergier, lokalisasjoner, ansettelser, overtallighet) Source: Mergers: Leadership, Performance and Corporate Health David Fubini, Colin Price, Mauricio Zollo

20 Medvirkning Uansett hva som vedtas av gode mål, strategier og faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere, gjennomføringsevne og ledelseskraft. Gjennom utvikling av kultur, verdier, kompetanse og klare prinsipper for ledelse og medvirkning skal vi legge til rette for dette. 20

21 Spesielle risikoområder er identifisert Utkast pr 21/5 Dag 4 Redesign og samlokalisering Arbeidsmiljø Dag 3 Håndtere overføring til Ahus/VV Høy samlet gjennomføringsrisiko - omfang og kompleksitet Arbeidsmiljø Arbeidsmiljø Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå Avhengighet mot andre aktører 21

22

23

24 Politikk og styring ledelse og kontroll Åpenhet eller lukkethet? Lojalitet og spilleregler hårfin balansegang - Ansattes varslingsplikt er lovfestet - Krav til god ledelse og sunn organisasjonskultur - Ledere må stimulere aktivt til åpenhet og ærlighet - Satsingsområde i Helse Øst - lederfokus i 2005 Krisemaksimering i media er sjelden en god løsning og fremmer ikke rettferdighet. Men det krever en åpenhetskultur!

25 Gevinstpotensial Betydelige gevinster kan realiseres Mulig gevinstpotensial modell 1 Høy Middels Lav Intet Valg av modell Pasientbehandling Forskning og fagutvikling Økonomiske besparelser Risiko modell 1** Faggrupperinger RH UUS RH UUS RH UUS RH UUS RH UUS Barn 1 1 Lav Lav Kvinne 1 1 Middels Lav Hjerte, lunge, Thorax 1 1 Lav/middels Lav/middels Kreft 1 1 Middels/høy Middels Nevro* 1 1 Middels Middels Ortopedi 2 1 Høy Høy Gastromedisin og gastrokirurgi Høy/middels Lav Plastikk- og ansiktskirurgi 1 1 Høy Lav * Nevrologi (inkl. epileptologi), nevrokirurgi, nevroradiologi, voksenhabilitering, rehabilitering, klinisk nevrofysiologi, nevropsykiatri og psykosomatisk medisin ** Vurdering av samlet risiko ved implementering av modell 1, primært knyttet til pasientbehandling og arbeidsmiljø Kilde: Rapporter og møtereferat fra Verdiskapingsarbeid; teamanalyse 25

26 Hvis jeg var direktør Steinar Solberg Thoraxkirurgisk avdeling 26

27 Speak when you re angry and it will be the best speech you ll ever regret 27

28 Hva bør gjøres Dra i nødbremsen! Beholde navnene og stoppe nedbyggingen av 3 gode sykehus... men,... dette toget kan ikke stoppes... 28

29 Har vi det samme målbildet? Pasientbehandling Forskning, utdanning og innovasjon Oslo universitetssykehus skal gi den beste behandlingen for dagens og fremtidens pasienter Arbeidsmiljø Økonomi 29

30 Ønsket kultur: Åpen lærende - helhetstenkende En åpen kultur åpenhet og ærlighet bidrar til å bygge tillit Omstilling har kommet for å bli vi ønsker en fleksibel og lærevillig organisasjon Vi ønsker at man tenker helhetlig, ser muligheter på tvers, samarbeider over gamle skillelinjer og tar ansvar Det ble nødvendig og riktig tid å ta et skritt tilbake for med den kunnskap og erfaring vi nå har å kvalitetssikre vår fortolkning av det oppdrag som var gitt og valgte løsninger. Finnes det flere mulige svar på oppgaven? 30

31 31

32 Våre ambisjoner: Oslo universitetssykehus skal gjennom lederfokus og åpenhet aktivt bruke kunnskap og erfaring til å forbedre systemer og forebygge svikt. Oslo universitetssykehus skal være kjent for sitt fokus på pasientsikkerhet og evne til aktivt å lære av egne feil. 32

33 Oslo universitetssykehus Der barna våre vil jobbe Der de får den beste behandlingen når de blir syke Som de har råd til å betale for

34 34

35 Gjenværende somatikk i OUS må levere effektiviseringen resultat 2010; inntektsgrunnlag overført til Ahus/VV VIST I STYRESEMINAR 17. FEBRUAR 2011 Somatikk Psykisk helsevern og rus Somatikk gjenværende i OUS Må levere resultatforbedringen Inntektsmodell vil redusere rammen Somatikk overført til Ahus/VV Avskrivninger vil øke Gammel infrastruktur erstattes Gammel MTU skiftes ut Nybygg for samling IKT-kostnader av funksjoner vil øke Nødvendig for å understøtte integrasjon og effektiv drift Øker Skjermes Psykisk helsevern og rus virksomhetsoverdratt til Ahus/VV Psykisk helsevern og rus gjenværende Effektivisering i OUS vil gå til styrking av tilbudet Inntektsmodell vil redusere rammen

36 Hva er hovedalternativene (møte med HSØ 8. mars 2010) 1 Gjennomføring i hht sak 108 Forklaring Plan for effektivisering, kapasitetstilpasning og reduksjon av 1 hovedlokalisasjon gjennomføres Tilførsel av nødvendig likviditet og investeringsmidler Vurdering Ønsket Betydelige gevinster for pasientbehandling, forskning og økonomi fra Status quo Fortsatt drift på 4 hovedlokalisasjoner Ingen samling av likeartet aktivitet Kompleks driftssituasjon med drift på 3-4 steder Utsette overføring til AHUS/VV?? Økonomisk, organisatorisk, styrings- og driftsmessig svært ugunstig vil ikke gi økonomisk og driftsmessig stabil situasjon i Fisjon av Aker sykehus til Ahus Rikshospitalet og Ullevål fusjoneres Aker overføres til Ahus/ driftes som egen enhet Betyr at oppgaven med kapasitetstilpasning og effektivisering relatert til Alna og Follo overføres til Ahus i realiteten en erkjennelse av at Oslo universitetssykehus da ikke har kapasitet til å håndtere både fusjon og kapasitetstilpasning Kan i prinsippet gi samme gevinster som sak 108, men er kapitulasjon ift oppdraget til Oslo universitetssykehus 4 Etableringen av OUS reverseres Alternativer: Re-etablering av 3 HF Re-etablering av holdingmodell Ikke aktuelt: vil ikke realisere de betydelige gevinster som er identifisert Nødløsning hvis fusjonen forvitrer? Alle alternativer forutsetter overføring av opptaksområdet for Alna og Follo senest 1/1-2011