Hva kjennetegner lederutvikling som virker? Hva bør ledere vite om støttende ledelse, kompetansemobilisering og brukermedvirkning?

Transkript

1 Hva kjennetegner lederutvikling som virker? Hva bør ledere vite om støttende ledelse, kompetansemobilisering og brukermedvirkning? 27.august 2013 Samling for personalledere, KS-Nord Trøndelag, Frosta Anne Bostad, rådgiver KS-Konsulent as

2 Kort om meg, Anne Bakgrunn: Kommunal ledererfaring inkludert 9 år som personalsjef i Oppland fylkeskommune, samt erfaring som høyskoleforeleser, rådgiver i eget konsulentfirma og jurist i kommunal og statlig forvaltning/tjenesteproduksjon. Utdannet Cand.jur ved UiO med tilleggsutdanning i psykologi fra UiO og ledelse fra BI Oslo. Hovedarbeidsområder: Organisasjons- og lederutvikling, teamutvikling, individuell lederveiledning/coaching, endringsprosesser, utvikling og implementering av arbeidsgiverpolitikk, arbeid med organisasjonskultur, omdømme, konfliktløsning mm. Inngår i KS-Ks kompetanseteam for Helse og omsorg samt Medarbeiderskap.

3

4 Hva kjennetegner lederutvikling som lykkes? Skriv ned tre stikkord/punkter.

5 The most commonly cited estimate is that only 10% of learning transfers into jobperformance, and reports from the field suggest that a substantial part of organizations investment in HRD is waste due to poor transfer (Holton & Baldwin, 2003)

6 Forskning om lederutvikling Effekten av lederutviklingsprogrammer spriker, fra sterk positiv effekt via ingen effekt, til sterk negativ effekt. De programmer som bygger på en grundig analyse av organisasjonens behov er de som lykkes best De programmer som er tett koblet til den praksis og de utfordringer lederne står i til daglig fungerer best

7 KS-Ks ledelsesmodell Politisk styring Den gode styringsdialogen Administrativ styring og ledelse Styring og struktur Relasjoner Utviklingsprosesser Relasjonsorientering Oppgaveorientering Endringsorientering

8 Hva er ledelse? Studien Nordisk Lys Ledelse er ikke kun, hvad officielt udnævnte ledere gør, siger, tænker og mener. Ledelse er påvirknings- og indflydelsesprocesser, som flyder mellem mennesker, som godt kan være, men ikke behøver at være ledere. Ledelse udøves i et samspil mellem mennesker, og det er situationsspecifikt. Betoningen af ledelse som både situationsspecifik og processuel forenes, hvis ledelse defineres som en social praksis. Den sociale praksis involverer dermed en stor personkreds; den går ud over kredsen af formelle ledere og opløser i virkeligheden skellet mellem lederne og de ledte. Nordisk Lys, s

9 Å dele lederskap - Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004 Å utfordre, stille krav, og støtte

10 Mange gevinster av myndiggjøring Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999 Når ledelsen deler makt med de ansatte, styrkes ledelsens evne til å oppnå ønskede resultater. Bedriftsdemokratistudien, Fafo 2009

11 Selvstyrte grupper Klukstuen omsorgssenter Link til IA-artikkel Alle faglige avgjørelser tas av personalet. Ledelse er konsentrert omkring personalledelse (1 leder, 90 ansatte). Avdelingene rekrutterer selv (medarb. + T.V.). - Krav om yrkesstolthet i utlysingstekstene. Verdigrunnlaget for Klukstuen og Hamar kommune er medarbeidernes viktigste kompass. Refleksjonsgrupper - drøfter forbedringer. Lavt sykefravær over tid.

12 regnbuen barnehage

13 Hva kjennetegner ledelsen i disse eksemplene?

14 Forskning om lederutvikling Doktoravhandling om individuell/ekstern lederutvikling v Ingunn Hybertsen Lysø, postdoktor ved NTNU Lederne opplever individuell endring og utvikling; nytt lederspråk og sterkere identitet, men programmene Bidrar i liten grad til endring i lokal praksis Øker avstanden til deres praktiske hverdag og de oppgaver som de skal utføre i egen organisasjon. «Hvis poenget er å skape endringer i egen organisasjon, så er interne programmer mer hensiktsmessige.» Deltagelsen må være koblet til bedriftens overordnede strategi Støtte fra nærmeste leder, være seg toppleder eller eier, er alfa og omega. Programmet må være forankret i konkrete endringsprosesser lokalt, der andre personer også deltar. fra bedriften Kilde: Ingunn H. Lysø, 2010

15 Kilde: Ingunn H. Lysø, 2010

16 Kompleksitet og dekobling - den store HR utfordringen HR forstår ikke mitt tjenesteområde og derfor er ikke deres råd i tråd med mine behov som leder. «Det er krevende å gå fra overordnet arbeidsgiverstrategi og lønnspolitikk til praktiske handlinger som leder på min arbeidsplass». Kommuner og fylkeskommuner er svært komplekse organisasjoner derfor er dekoblings- og oversettelsesutfordringene store

17 Verdiskapende HR intern lederutvikling Kommuner Fylkeskommuner HR arbeider med felles systemutvikling og prosesser. Lederne må i stor grad selv oversette og ta i bruk. HR arbeider både med felles systemutvikling og prosesser, og prosesser ut mot tjenestene veiledning i å oversette og ta i bruk.

18 Fra arbeidsgiverpolitikk til organisasjonspolitikk «Ved overgangen fra arbeidsgiverpolitikk til organisasjonspolitikk løftes betydningen av godt medarbeiderskap opp på linje med godt lederskap. I en kunnskapsvirksomhet som vår skjer verdiskapning og utvikling gjennom samhandling i møte mellom mennesker, ikke gjennom detaljstyring og kontroll. Dette krever en organisasjon som ser tillit som en grunnleggende verdi.»

19 KS-Ks ledelsesmodell Politisk styring Den gode styringsdialogen Administrativ styring og ledelse Styring og struktur Relasjoner Utviklingsprosesser Relasjonsorientering Oppgaveorientering Endringsorientering

20 360 - graders evaluering Idealet er: Ledere får tilbakemelding og forbedrer seg. Forskning viser at 1/3 av alle som får tilbakemelding endrer seg i negativ retning, men i sum positiv effekt av tilbakemelding fra 360-evaluering Effektive ledere: Undervurderere og realistisk (høyt) vurderende ledere. Mindre effektive ledere: Overvurderere og realistisk (lavt) vurderende ledere. Kilde: Øyvind Martinsen, 2012

21 Hva bør ledere lære omkring støttende ledelse?

22 Klassisk ledelsesteori - 60 års samlet forskning viser Oppgaveorientert og relasjonsorientert lederatferd har sammenheng med gode resultater Snittforklaringsverdi på 24% og 10%

23 La-det-skure ledelse er helsefarlig Å bli utsatt for passiv eller unnvikende «la det skure»- ledelse, har sterkest negativ effekt på arbeidstagere over tid med hensyn til tilfredshet og usikkerhet på jobben. s Denne formen for ledelse har over 21 prosent av de spurte opplevd «ganske ofte» eller «svært ofte/nesten alltid» i løpet av de siste seks månedene. Merethe Schanke Aasland, «Destructive Leadership: Conseptualisation, measurement, prevalence and outcomes» ved Universitetet i Bergen, 2012

24 Relasjonsorientert ledelse i praksis Lederen bryr seg om medarbeiderne støtter og oppmuntrer utvikling fremmer mestringsopplevelser ser og anerkjenner stimulerer til samarbeid

25 Relasjonsorientert ledelse funker Støttende ledelse gir mer engasjement og bedre resultater Kuvaas og Dysvik ansatte ved 75 bensinstasjoner i samme kjede De mest støttende lederne (øverste fjerdedelen) hadde 38% bedre resultater enn de i den nederste fjerdedelen «Støttende, myk, imøtekommende ledelse gir mer fornøyde medarbeidere og bedre lønnsomhet. Når slik ledelse gir blant annet mest salg og best kundeservice skapt av medarbeidere på bensinstasjoner, er det naturlig å tro at slik ledelse er enda viktigere blant såkalte kunnskapsarbeidere.» Bård Kuvasas 2012

26 Tydelig lederskap Tydelig ledelse «Den leder som evner å gi de ansatte tydelige mål og utfordringer, og samtidig viser ekte interesse for og tar seg tid til å bli godt kjent med hver enkelt av sine medarbeidere, kan høste enorme gevinster i form av økte prestasjoner»

27 Utfordre, støtte og stille krav 2/3 av arbeidstakerne i undersøkelsen sier at lederen deres sjelden får dem til å prestere bedre enn de selv tror de kan.

28 Ønsker en annen lederstil I undersøkelsen sier medarbeiderne at de ønsker ledere som er Gode på kommunikasjon Skaper entusiasme Som er interessert i sine ansatte Men dette er det undersøkelsen viser at lederne er dårligst på. Ønsket er inspirerende lederskap med mindre faglig tyngde, sterkt målfokus.

29 Medarbeiderne ønsker ledere som har ambisjoner på deres vegne «Enhver leders oppgave, om hun er fotballtrener eller administrerende direktør, er å behandle sine medarbeidere som det de ennå ikke er.» Paul Moxnes 2012

30 Hva bør ledere lære om kompetanseutvikling og -mobilisering?

31 Kompetanse = Potensial Å være kompetent er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål - situasjonsbetinget ikke en egenskap ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent er å ha feil kvalifikasjoner ( ikke kompetansesamsvar»)

32 To råd fra Linda Lai: Fokuser like mye på holdninger som kunnskaper og ferdigheter! Legg større vekt på taus og mindre vekt på eksplisitt kompetanse!

33 Kompetanseutvikling er ikke alltid bra Dersom kompetansen ikke blir utnyttet kan følgende negative konsekvenser oppstå: Lavere motivasjon Lavere ytelse Høyere fravær Redusert lojalitet Høyere turnover Kompetanseutvikling må følges opp planlegg hvordan ny kompetanse skal tas i bruk.

34 Utnyttelse av kompetanse Medarbeidere i kommunesektoren: Bare 20% synes de får brukt kompetansen sin svært godt Mellom 25% og 40% synes de får brukt kompetansen sin dårlig eller bare nokså godt Å oppleve at kompetansen blir brukt er den viktigste driveren for indre motivasjon Linda Lai, 2011

35 Indre motivasjon = å brenne for jobben - viktigste driver for bla innsats, prestasjoner, affektiv tilknytning til organisasjonen, turnoverintensjon, hjelpeatferd overfor kolleger, proaktivitet m.m.

36 Viktige sammenhenger (etter Linda Lai 2012) Tro på egen kompetanse Hvordan tenker dere omkring kompetanseutvikling og mobilisering i dag? Ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Verdiskapning (måloppnåelse) Tilhørighet og støtte Turnoverintensjon Nærvær Rolleklarhet arbeidsbelastning

37 Hva betyr det for lederen? Lederen må ta rollen som kompetansekatalysator på alvor Unngå rollen som flaskehals Innta rollen som motivator og tilrettelegger Kompetanse om kompetanse Utvikling av holdninger og atferdsmønstre som bidrar til motivasjon, innsats og verdiskapning Utvikle ferdigheter i å gjøre andre gode

38 Tankekors for ledere Mestringsorientert ledelse Innebærer at medarbeideren føler seg sett opplever tillit, får æren for gode resultater, får konstruktive tilbakemeldinger for å forbedre ytelsen sin, får skreddersydd hjelp til utvikling. Personer som får makt blir ofte: mer selvsentrerte og mindre interesserte i andre, dårligere til å lytte til andre og til å lese mimikk og kroppsspråk, dårligere til å oppfatte motstand og negative reaksjoner fra andre, mindre mottakelige for påvirkning og korrektiver fra andre, mer instrumentelle overfor andre, m.m.

39 Modell- skille mellom overordnet planlegging på makro- nivå og ledernes oppfølging av medarbeiderne Demografi Formalkompetanse Gjennomsnittsalder Avgang/turnover Analysere grove data på aggregert nivå Leder medarbeider Attraktiv oppfølging av medarbeidere. CV foredling.

40 Hva er kjernen i all kompetanseplanlegging? 1. Mål 2. Kompetanseanalyse 3. Strategier og tiltak med ansvar fordelt på ulike roller Ansvar Strategier og tiltak HR Rådmann / overordnet ledelse Virksomhetsleder Leder i førstelinje Strategi: Tiltak: Tiltak: Tiltak: Tiltak: Mobilisere Utvikle/lære Anskaffe Avvikle

41 Steg i strategisk kompetanseanalyse Kravanalyse Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Kompetansekapital-analyse Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? Behovs- analyse 1. Mobiliseringsbehov: 2. Læringsbehov: 3. Anskaffelsesbehov

42 Eksempel på en overordnet kompetanseplan 1. Overordnete mål og strategier for tjenestene 2. Kompetanseanalyse av aggregerte data kapasitet og kvalitet. Kompetansekrav opplistet: Innsatsområder / kompetanseområder 3. Kompetansebegrepet 4. Strategier for mobilisering, læring/utvikling og anskaffelse. Hvem har ansvaret for hva? Klare roller ledere, HR, T.V. 5. Fellestiltak for hele organisasjonen - Rullere hvert år, legges inn i budsjett Tiltaksplaner for ulike deler av tjenestene. Kompetansekrav for enhetene beskrevet gjennom lokale bemanningsplaner?

43 Enkel planleggingsmodell for enhetene Forarbeid: 1. Viktige mål for tjenesten. 2. Kompetanseanalyse av aggregerte data og evt. detaljerte data som allerede er samlet inn gjennom tidligere kompetansekartlegging trekke konklusjoner for egen enhet. 3. Kompetanse og kapasitet som vi må ha for å nå målene. Enkel bemanningsplan. Handlingsplanen: 1. Hvilken kompetanse trenger vi og hvordan skal vi oppnå den? Lag en enkel plan for mobilisering, læring/utvikling og anskaffelse av kompetanse (se neste lysark).

44

45 Hva bør ledere lære om brukermedvirkning?

46 Borgeren i sentrum ikke i førersetet Modsat hvad mange tror, drejer brugerdreven innovation sig ikke om, at borgerne nu skal opfinde den offentlige service. Det drejer sig om, at offentligt ansatte skal blive langt, langt bedre til at forstå, hvordan borgerne oplever det, vi gør ved dem. Borgerne er ikke eksperter i den offentlige service. De er eksperter i, hvordan de oplever den offentlige service, og hvilken forskel den gør for dem i netop deres liv. Christian Bason, Innovasjonssjef, MindLab

47 Brukerinvolvering OPPFATNING 1 OPPFATNING 2 Brukerinvolvering er for ressurskrevende Brukernes behov er for store og forskjelligartete Brukerinvolvering skaper falske forventninger Brukerinvolvering skaper skjevheter fordi brukerne som involveres ikke er representative de representerer som oftest bare seg selv Brukerinvolvering gir oss stor innsikt med lite ressursbruk. Eks: 10 brukerintervjuer a 1 time utgjør 1,25 % dersom prosjektet er på 800 timer. Innsikt i brukernes hverdag og erfaringer baner veien for konkrete løsninger. Vi får direkte og personlig kjennskap til de menneskene som løsningene skal være til for. Vi skal ikke spørre brukerne om hva de vil ha. Vi skal søke større innsikt i a) deres hverdag, b) hvilke erfaringer de har med tjenesten, c) hvordan tjenesten virker for dem. Vi kan ramme inn prosessen: Vi lover ikke at den enkelte bruker skal oppleve merkbare forandringer, eller at tjenesten kan tilpasses fult og helt til dem. Men brukerne er eksperter på hvordan tjenesten virker for dem - vi har derfor stor nytte av å spørre om deres erfaringer, ideer, og hva de ønsker av endringer. De fleste brukere forstår at det er en rekke hensyn som må tas når vi utformer og leverer tjenester. Det informeres om videre bruk av opplysningene, og hvordan brukeren kan følge med videre (velg gjerne en lite ressurskrevende tilbakemeldingsform). Informasjon fra brukerinvolvering er kun en del av et saksgrunnlag og må sammenholdes med det vi ellers vet før vi treffer en beslutning. Den som saksbehandler har alltid begrenset informasjon. Brukerinvolvering supplerer og forstyrrer den informasjonen og de oppfatningene vi allerede har.

48 K-LEAN-prinsipper 1. Involver brukerne/innbyggerne og medarbeiderne. 2. Få innsikt i hva som skaper verdi for brukerne /innbyggerne. 3. Identifiser de aktivitetene som skaper verdier. Eliminer sløsing. Få bort unødige steg i prosessen. 4. Skap kontinuerlig flyt i produksjonen av tjenesten styr prosessen på en ny måte. 5. Flyten skal være etterspørselsbasert, og kontinuerlig hvis mulig. 6. Strebe etter den perfekte prosess gjennom løpende forbedring.

49 K-LEAN Hva er brukerens rolle? Arbeidsprosess R Å D G I V E R 1. Brukeren har viktige erfaringer med tjenesten «jeg er ekspert på hvordan tjenesten virker på meg». Jeg kan se tjenesten utenfra. Mine ideer og synspunkt kan ha betydning for hvordan tjenesten utformes og leveres. 2. Brukeren har meninger om hva som er viktig. Hvilke verdier bør tjenesten gjennomsyres av - hvordan ønsker jeg å bli møtt? Hvordan ønsker jeg selv å delta i utforming og levering av tjenesten? Når det er så knappe ressurser - hva er viktigst å bruke dem på? Mine ideer og synspunkt kan ha betydning for prioriteringer. E I E R 3. Brukeren er også eier av bedriften som vil ha utbytte. Hva skal vi bruke de frigjorte ressursene til? Brukeren er driver for «utbytte» og «hva utbytte skal brukes til».

50 Vedlegg Info om KS-Konsulent as

51 Presentasjon av KS-Konsulent as Visjon Kompetente kommuner lokale løsninger Verdier Utfordrende og dedikert

52

53

54