Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Halsa kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Halsa kommune KS - K rapport 05/2018

2 Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde 13 Offentlighet og dem okratisk kontroll 13 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 16 Politisk styring og kontroll 18 Lederskap, ansvar og delegasjon 21 Resultatfokus og effektivitet 24 Kommunen som arbeidsgiver 27 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 30 Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning 36 2

3 Forord Som en del av arbeidet med etableringen av nye Heim kommune er det besluttet at Halsa, Hemne og Snillfjord kommuner alle skal gjennomføre hver sin kommunekompassevaluering for å ka rtlegge forvaltningspraksisen i de tre kommunene. På bakgrunn av disse rapportene vil de så bli utarbeidet en fellesrapport som sammenstiller resultatene i de tre kommunene. Dette som et grunnlag for å identifisere hvilke kommuner som har beste praksis på de ulike områdene som Kommunekompasset fokuserer, samt hvor det eventuelt er mangler/forbedringsområder i alle de tre kommunene. Denne rapporten angir hvordan Halsa kommune s kår er på de ulike områdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenli gner også Halsa kommune med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Halsa er jevnt over noe under middels gode. Totalscoren ligger i noe under gjennomsnittet blant de kommunene som har tatt i bruk Kommunekompasset, og dermed også noe under nivået til landsgjennomsnittet. Resultatet gir slikt sett et bilde av at man over tid ikke har vært like tydelig fra overordnet ledelse på helhetlige føringer eller på i hvilken retning organisasjonen skal utvikle seg. På flere av områdene er de t gjort et godt stykke arbeid i flere av virksomhetene, mens andre ikke har gjort tilsvarende på det samme området, men kanskje heller på andre områder. Halsa kommune virker å være en driftso rientert kommune med stor «akutt kompetanse». Det vil si at man lø ser et hvert problem når det dukker opp, men man har i mindre grad strategisk og planmessige langsiktig utviklingsfokus. En lav score i Kommunekompasset er ikke det samme som at kommunen gir dårlige tjenester. Det kan likevel være at kommunen har en betyd elig gevinst å hente når det gjelder kvaliteten på forvaltningspraksisen, noe som igjen vil gi en bedre og mer effektiv tjenesteproduksjon. KS - Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Halsa kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, mars

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommune n. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver : Kommunen som politisk - demokratisk arena Kommunen som a nsvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som m yndighetsutøvende organ i h enhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utvikle t for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. Får man en sekser betyr det at man er tett på dette kunnskapsidealet, mens får man en ener betyr det at man er langt unna. På sa mme måte finnes det en idé om hva som er forvaltningspraksisen i den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen so m beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematis k og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effe ktiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for k riteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Å rets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlag et 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som mulig gjør 4

5 sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon 2.0. I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Også denne gang i samarbeid med SKL i Sverige. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. I og med at Kommunekompasset er et standardisert verktøy som nå brukes av over 200 kommuner i Norge og Sverige er det mulig å sammenligne seg med andre kommuner. Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i K ommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger - og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsg iver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivning en på hvert spørsmål avgjøres av: 5

6 System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de i nn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/ indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Halsa kommune er det gjennomført intervjuer med formannskapet, rådmann, kommunalsjef, enhetsledere, stabspersonell/stabsleder e og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS - K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåre settingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. For delen med dette er at kommunene - i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid - får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune - Norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kom munale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innby ggere Halsa kommune tilhører gruppen kommuner med under innbyggere. I denne gruppen er det totalt 21 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter I Norge er det to personer som e r sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0/2.1 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 6

7 Halsa kommune skårer totalt 299 poeng av 800 muli ge. Dette er i nedre sjikt av de norske kommunene som har blitt målt. Resultatet i Halsa ligger 28 poeng under gjennomsnittet for kommuner med under innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 327, som er 32 poeng lavere enn gjennomsnittet for a lle norske kommuner som ligger på 359. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor : Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Det er vanskelig å si sikkert hva som faktisk gjør at det er slik. Men ut ifra det tallgrunnlaget KS - K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings - og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommune - kompasset har seks over innbyggere og syv mellom og innbyggere og to under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under innbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligs t i Norge i Kommunekompasset, kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer be st er sju lavinntektskommuner. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra nors ke kommuner som har gjennomført Kommune kompassevalueringer etter 2010: 7

8 8

9 Forholder vi oss til kommuner med mindre enn innbyggere, ser bildet slik ut: Som vi s er her skårer Halsa litt under middels i denne gruppen. Men det er ikke veldig mye som skal til før man over gjennomsnittet for gruppen som er på 327 poeng. I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Halsa kommune: 9

10 Som vi ser skårer Halsa høyt (over 50 poeng) på område 8 Kommunen som samfunnsutvikler (59 poeng). På område 3 Politisk styring og kontroll (48 poeng), område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (40 poeng) og område 6 Kommunen som arbeidsgiver (36 poeng) er skåren middels (mellom 50 og 35 poeng), m ens på øvrige områder er skåren lav. Lavest er den på område 2 Tilgjengelighet, innbygger - og brukerorientering ( 19 poeng). I sp indeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Halsa kommune med alle d e andre kommunene i landet (55 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0/2.1, av KS - Konsulent as siste 7 år 3 : 3 Før dette gjennomførte KS - K et 50 - talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 10

11 Som vi ser av diagrammet skårer Halsa som landsgjennomsn ittet på områdene 1 og 8, mens man skårer under landsgjennomsnittet på område 2, 3, 4, 5, 6, og 7. Størst er avstanden på område 2, der man skårer vesentlig dårligere enn landsgjennomsnittet. Hvis vi sammenligner med bare kommuner under innbyggere f inner vi følgende: 11

12 Vi ser av diagrammet over at Halsa nå skårer høyere over gjennomsnittet på område 1 og 8 og at avstanden til landsgjennomsnittet på øvrige områder reduseres noe, unntatt område 2 hvor avstanden fortsatt er like stor. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skår settingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 1 2

13 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUS OMRÅDE 1 Poeng 2018 Offentlighet og 33 demokratisk kontroll Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strat egi for utvikling av demokrati og informasjon? 2, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 10, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 6, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 10, Eti kk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 3,0 10 Halsa kommunen er en kommune med engasjert e politikere s om brenner for det de holder på med. Kommunen ha r imidlertid ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en s trategi for demokra tiutvikling. implementert som er gjennomgående Man har en nylig vedtatt kommunikasjon sstrategi, men denne er i kke enda i hele organisasjonen. K ommunen har heller ikke en tydelig grafisk profil på alle kommunens dokumenter. Møteinnkallinger til politiske m øter, saksutredninger og vedtak etter møtene offentliggjøres på kommunens internettside. annonseres i lokalavisa og bekjentgjøres Møter i politiske utvalg markedsføres ikke ut over at de på kommunens hjemmeside. Kommunen har tatt i bruk Facebook som inform asjonskanal, men er ikke aktiv på andre sosiale medier. Kommunen streamer ikke selv de politiske møtene, men det gjøres av et av medlemmene i kommunestyret. Politiske saker og utredninger kan være komplisert og omfattende stoff og sette seg inn i for innby ggere. Kommunen lager imidlertid ikke systematisk korte og lettfattelige versjoner av politiske saker som ville gjøre det lettere for innbyggerne å følge med samt bidra til å skape større interesse. 13

14 Kommunen har ikke egen informasjonsfolder /informasjons avis som s endes ut til alle husstander, for slik å kunne informere innbyggerne om praktiske kommunale nyheter. Når det gjelder å kommunisere ut kommunens resultater til innbyggerne gjøres ikke dette ut over å publisere informasjon på hjemmesiden. Man har ikke noen systematikk på å sammenstille, sammenligne og presentere hvordan kommunens resultater er i forhold til andre kommuner, slik at innbyggerne i større grad kan vurdere kommunens tjenes ter. Man bruker heller ikke d e resultatene som fremkommer til å skape debatt og dialog med innbyggere og brukere om kvalitet og utvikling av det kommunale tjenestetilbudet. Å fremme innbyggerdialog og legge til rette for innbyggernes deltakelse i viktige beslutningsprosesser varierer noe. Man har ingen fora som gir in nbyggeren r e e l l deltagelse og innflytelse i sentrale faste beslutningsprosesser, men det er seks lokalutvalg i Halsa som er høringsinstanser for kommunestyret. Det varierer noe i hvilken grad disse er velfungerende. Halsa kommune er flink e å innkalle til åpne møter når det er store og/eller spesielt viktige saker på dagsorden. I de n siste tiden har særlig kommunereform vært aktuelle tema. Når de t gjelder planprosesser så er man relativt flinke på det her. Man gjennomført en stor samfunnsanalyse i samarbei d med Telemarkforsking I 2013 med bred medvirkning og stort engasjement. Kommunen har ikke etablert noen faste kanaler hvor innbyggerne kan komme i direkte kontakt med eller komme med innspill/forslag til politikerne. På kommunens hjemmeside ligger det ku n en oversikt over de ulike utvalgenes medlemmer med navn og parti, men ikke kontaktinformasjon, interessefelt, bilde, etc ( med unntak for ordfører ). Kommunen har g jennom ført en innbyggerundersøkelser i regi av Sentio i 2011 og den omtalte samfunnsanalyse n i regi av Telemarksforsking i Man er i ferd med å gj ennomføre en ny undersøkelse våren D et er ikke lagt opp til noen andre systemer hvor innbyggerne kan komme med innspill/forslag til politikerne. Kommunen har etiske retningslinjer. Disse virker å være relativt godt forankret og kjent i organisasjonen, og man skal nå starte en prosess med å revidere disse. Man har dog ikke utviklet eller tatt i bruk noen konkrete verktøy eller metoder for å jobbe med etisk refleksjon. Halsa kommune har ikke etablert noen tydelige kanale r hvor utenforstående betenkelig forhold de ev entuel t ser i kommunen. kan tipse om 1 4

15 Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Godt kjente etiske retningslinjer Har en vedtatt kommuni kasjonsstrategi, men denne er ikke implementert Bli mer helhetlig og systematisk bruk av Facebook samt andre sosiale medier (Twitter/ Instagram/Snapchat, etc) Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Bli mer systematiske på å kommuni sere kommunens resultater ut til innbyggerne Har en god løsning for k ontaktinformasjon til politikerne på nett, men det ligger ingen informasjon der Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen og andre evalueringsrapporter på en bedre måte Utvi kle mer helhetlige og systematiske arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Kommunestyremøter blir overført på nett, men ikke i kommunal regi koblet til saksfremlegg og vedtak Gjennomfører mer systematiske Innbyggerundersøkelser Har ikke en lokaldemokratistrategi Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Har ingen systematisk innbyggerdialog for å involvere innbyggerne i b eslutningsprosesser Ingen nettside som viser hvordan innbyggerne kan påvirke i prosesser eller hva som er på den kommunale agendaen Bruker ikke video/youtube i markedsføring av kommunen Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innb yggerne for å skape engasjement Gir ikke ut egen kommuneavis/ informasjonsblad Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelige forhold 1 5

16 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger 19 og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste - og service perspektiv. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig st rategi for brukerfokus i kommunen? 0, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 2, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 8, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 3, Hvordan jobb er kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 4,0 20 Halsa kommune har ikke en egen strategi for brukerorientering. Fokuset på bruke ren og service rettet mot denne er viktig i alle avdelingene, uten at man har valgt å nedfelle dette i særlig grad i skriftlige rutiner eller planer. Personlig egnethet er kanskje mer sentralt enn rent servicefokus i rekrutteringssammenheng og når man tar imot de nyansatte. M a n har ikke fra overordnet nivå definert hva god service er i Halsa kommune eller tatt dette inn i som et tydelig tema i prosedyren for introduksjon av nytilsatte. Halsa har ikke noen systematisk opplæring av de ansatte i brukermøter og serviceholdninger. Det står litt om det i utlysningsteksten, men er ikke et sentralt tema ved ansettelser. Serviceholdninger påvirker ikke utviklingen i lønn og kommunen måler ikke på noen måte opplevelsen av service. Kommunen har heller ikke noen servicepris eller lignende for å sette fokus på god service. Når det gjelder kommunens nettsider hadde man nye nettsider med god funksjonalitet, men fortsatt med begrenset innhold. Kommunen m åler, vurderer og utvikler ikke jevnlig informasjonen på nettsidene ut fra et innbygger -/ br ukerperspektiv, men har en «Fant du det du lette etter» - funksjon som man følger med på. Nettsidene er ikke tilrettelagt for universell utforming (kontrast, stor skrift, leselyd, etc) men har en god oversettelsesløsning til andre språk. Kommunen har el ektroniske skjemaer fra Kommuneforlaget, og da særlig på oppvekstområdet. På helse og omsorg finner man ingen elektroniske søknadsskjemaer. Kommunen har et eget S ervicetorg med ordinær åpningstid fra kl

17 Halsa kommune har liten tradisjon fo r å gjennomføre brukerundersøkelser. Unntaket er s kole området og NAV som i likhet med andre kommuner har kommet lengst på dette området og gjennomfører årlige undersøkelser ( statlig fastsatt krav ). Også på barnehager gjør man dette en gang for året med ege nutviklede undersøkelser. Man har heller ikke etablert andre faste former / arenaer for jevnlig å fange opp brukernes synspunkter, selv om man også her i praksis innhenter synspunkter der det faller seg naturlig i hver dagen. Skole skiller seg ut her ved at man har flere etablerte arenaer som FAU og elevråd. I barnehagene har samarbeidsutvalg men ellers har ikke kommunen lagt opp til noen systemer eller prosesser for å fange opp brukernes synspunkter. etablere et samarbeidsutvalg på sykehj emmet. Man er i ferd med å Man har ikke etablert noen digitalt system for å ta imot synspunkter og kla ger som kommer inn til kommunen. Man har «Fiks gata mi» på teknisk ( litt vanskelig tilgjengelig) og «Fant du det du lette etter» på nettsidene, men ellers ingen helhetlig e lektronisk inngang til kommunen. Kommunen har i ikke utarbeidet noe system for s e rvi c e e rklæringer, men man har i noen grad tjenestebeskrivelser på noen områder /tjenester på hjemmesidene. Styrker Utfordringer Svakheter Ta i bruk et system for gjenno mføring og oppfølging av brukerundersøkelser på alle tjenester Sette service som egen dagsorden for alle enheter/avdeling er Flinke til å tilbakemelde resultatene fra brukerundersøkelsene til brukerne på skole og barnehage, men mange tjenester har ikke bruk erundersøkelser Har serviceskranke/ekspedisjon, men ikke fult utviklet servicekontor med fullført saksbehandling på mange områder Utvikle metodikken for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker -/ innbyggerperspektiv, men har en «fant du det du lette etter» - funksjon Utvikle e - Service/skjemaportal, til alle områder i kommunen hvor det ligger til rette for det Videreutvikle tjenestebeskrivelser for alle tjenester på netts iden Har en god digital kontaktside på nett, men ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Har ikke en egen servicepolicy/strategi brukerorientering for Har ikke en systematisk og helhetlig opplæring av de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Sammenligner ikke brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet og service Har ikke service som kriterium lønnspolitiske retningslinjer Legger ikke til rette for (elektronisk) sammenligninger av resultatene fra bruker - undersøkelsene mellom enhetene i kommunen Premierer ikke eksplisitt enheter/avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Bruker ikke serviceerkl æringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen i 1 7

18 FOKU SOM RÅDE 3 Poeng 2018 Politisk styring og kontroll 4 8 Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 4, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 11, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fr emmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 11, ,2 20 6,0 15 Halsa kommune har en helhetlig og overordnet visjon for hele kommunens virke i kommuneplanens samfunnsdel; «En kommune i vekst». Men det vir ker å være liten forpliktelse til denne visjonen både politisk og administrativt og den brukes ikke systematisk i styringen av kommunen. Slagordet «Kjenn kor du tivest!» brukes i større grad. Kommunen har ikke noen tydelige felles kommuneverdier. Kommune n har ikke en tydelig beskrevet og helhetlig styrings - /oppfølgingsmodell, men man har en veldig tydelig årshjul s tenkning for alle enheter og sentraladministrasjonen. Halsa kommune er i liten grad en målstyrt organisasjon. Man har veldig mye fokus på drif t, tiltak og enkeltsaker og i mindre grad de overordnede målsettingene. Man har tydelige mål i kommuneplanen ; - Befolkningsutvikling og bosettingsmønster - Næringsarbeid og næringsutvikling - Kultur - Barn og unge - Kommunal tjenesteyting Disse er ført inn i økonomi planen/handlingsprogrammet i et balansert målstyringssystem, men det virker å være liten bevissthet om disse både politisk og administrativt. Målene er ikke brutt ned på målbare mål og det er få/ingen tydelige resultatindikatorer hverken i 18

19 handlingsprogram met eller virksomhetsplanene. Poli tisk er det lite fokus på dette da man helst ønsker å styre på pengene. Det oppleves å være en god sammenheng mellom de politiske målformuleringene og de midler man har til rådighet i Halsa og man har god kontroll på økon omien og ambisjoner som står i forhold til de ressursene man har til rådighet. Det rapporteres tertialvis til kommunestyret på økonomi, sykefr avær og generelle kommentarer til drifta igjennom året. Rapporteringen igjennom åre t synliggjør ikke status i f orhold til målsettingene for åre t på andre områder enn økonomi, og det er ingen sammenligninger med andre kommuner. I årsmeldingen har man et kapittel der man sammenligner Halsa med gjennomsnittet for KOSTRA - gruppe 5 og Møre og Romsdal på utvalgte økonomii ndikatorer. Kommune n har utarbeidet en egen eierskapsmelding/ - strategi for sine kommunale foretak og øvri ge bedrifter tilbake i Denne er ikke revid ert siden 2010 og det er ikke noe systematikk i rapporteringen på kommunens eierinteresser i ulike se lskaper ut over at kommunestyret får budsjetter og årsmeldinger som referatsaker. Kommunen gjennomfører årlige forvaltningsrevisjoner. Rapportene legges frem t il behandling for kommunestyret, men det er liten politisk bevissthet på hva man ønsker å oppnå med disse revisjonsrapportene. Det er i stor grad kontrollperspektivet som fokuseres og i mindre grad lærings - og utviklingsperspektivet. Administrasjonen har fått delegert ansvar for økonomi og personell uten at beslutninger må fremmes for politisk behan dling. Det er en utfordring at det er veldig små forhold i H alsa og dermed f innes det i kke noe tydelig system eller en tydelig grense mellom hva som er den politiske oppgaven (sette mål - hva som skal oppnås) og hvordan virksomheten skal jobbe (tiltak). Me n det virker st ort sett å være ryddige forhold. B åde politisk og administrativt nivå akseptere (stort sett) tjenestevei og spilleregler for godt samspill, selv om man har flere enkeltstående eksempler på at politikerne går rett til enhetsleder e og motsatt. Å bygge kompetanse om virksomheten fra politisk hold kan gjøres på flere måter. I Halsa gjennomføres politikeropplæring etter hvert nyvalg. I tillegg har man en budsjettkonferanse årlig der politikk og administrasjon møtes til en temadag. Denne oppleves som litt hektisk og det er et ønske om flere og mer systematisk arenaer for «formell uformell» dialog mellom politikk og administrasjon. Kommunen har ikke gjennomført noen form for folkevalgtundersøkelse («medarbeiderundersøkelse» for folkevalgte). 1 9

20 Styrker Utfordringer Svakheter Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser Har tydelige gjennomgående mål som er brutt ned på enhetsnivå, men det er lite styringsfokus på dett e i den daglige driften Har en helhetlig kommunevisjon men denne er ikke godt forankret organisasjonen Visualisere og tydeliggjøre styrings - og oppfølgingsmodellen økonomiplanen/eget dokument/nettside Det rapporteres tertialvis til politisk nivå, men stort sett bare på økonomi, sykefravær og dr ift, men ellers i liten grad på måloppnåelse Ha kontinuerlig fokus på ryddighet og åpenhet i samspillet mellom politikk og administrasjon Bli mer systematisk på å ta i bruk forvaltningsrevisjon i et læringsper spektiv ikke bare kontrollperspektiv Utvikle systematikken mellom politikere og administrasjon og dialogen Videreutvikle systematikken i det å sammenligne Halsa med andre kommuner og enheter på tjenestekvalitet og resultater Mer systematisk fokus på fol kevalgtopplæring gjennom hele perioden Mer systematikk i hvordan alle politikere skaffer seg oppdatert og relevant kunnskap om kommunens enhet i i Har i liten grad politisk resultatfokus på annet enn økonomi Har ikke tydelige resultatindikatorer kommun enivå og enhetsnivå på Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima, arbeidsbelastning, etc 20

21 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2018 Lederskap, ansvar og delegasjon 40 Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 6, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 2, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 10, Jobber kommunen med lederutvikling? 7,6 20 Halsa kommune har ikke en helhetlig lederplattform forventninger som beskriver lederfilosof i og tydeliggjør til et helhetlig o g felles lederskap. Det står mye om det i lederavtalen, men dette blir ikke tydelige kommunisert på ledermøter og andre arenaer hvor det ville være naturlig å snakke om rammen for godt lederskap i Halsa og det er ikke godt kjent blant lederne som en felles plattform for god kommunal ledelse. Halsa har en utfordring i å skape et helhetlig og samstemt lederskap, da det er for mange leder e som selv får definer e rammene for sitt lederskap, hvor de skal delta og hva de mener er nødvendig og godt lederskap. Komm unen er organi sert med rådmann, kommunalsjef og enhetslederne. Delegasjonen fra rådmann går rett ned e nhetslederne. Enhetslederne disponerer fritt innenfor sine nettorammer uten begrensninger mellom personalkostnader, andre driftsutgifter og inntekter Det er ikke etablert en praksis for tjenestene å fremføre mer -/mindreforbruk av regnskapsresultatet mellom år. Fullmakter på personalområdet er i sin helhet delegert til enhetsl ederne så lenge rammer holdes og lov og avtaleverk følges. Tversektorielle prosje kter i Halsa er ikke beskrevet med mål, budsjett, ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc. Prosjekter er heller ikke beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, slik at det er lett for styrende organer og utenforstående å se hvilke prosjekter som til enhver tid 21

22 pågår. Kommunen har ikke en felles prosjektmal på hvordan prosjekter skal drives (eksempelvis prosjektstyringsverktøyet fra Difi), men man jobber nå med å ta i bruk tiltaksdelen i WisWEB som kan bli noe i den retningen. Når det gjelder tverrsektorielle prosesser så er heller ikke disse beskrevet på overordnet nivå. Det finnes ikke en systematisk oversikt i økonomi/handlingsplanen eller andre dokumenter so m viser hvilke tversektorielle prosesser (eksempelvis digitalisering, folkehelse, miljø, etc) som til enhver tid pågår, men noen av de gjennomgående prosessene (Internfokus/HM S, Brukerfokus og Økonomi) er beskrevet i økonomiplanen. Halsa kommune har utvi klet en lederavtale som nye ledere signerer når de blir ansatt. Den følges opp (i noen grad) igjennom den årlige medarbeidersamtalen. Det er ingen tydelig systematikk knytet til årlige resultat - og ledersamtaler, men rådmannen har månedlige stat u ssamtaler med alle enhetslederne hvor disse perspektivene også i noen grad er oppe på agendaen. Hals a benytter ingen andre systematiske verktøy for vurderinger av lederne ut over det som gjøres i direkte dialog med rådmannen. G ode lederprestasjoner belønnes i liten grad ut over de verbale tilbakemeldinger som gis i statussamtale ne. Ledelsesstrukturen i Halsa er god når det gjelder muligheten for å spre informasjon, diskutere mål, oppgaver, vurderinger og ansvarsfordeling. Dette skyldes nok at det er små og oversiktl ige forhold. Man har enhetsledermøter en gang pr måned. Det oppleves at kvaliteten på disse møtene var bedre tidligere og at det er behov for å stramme opp strukturen på møtene og planlegge de bed re. Den strategiske ledelsen i H alsa fremstår som noe fragme ntert og tidvis lite samkjørt og synlige ovenfor resten av organisasjonen. Det finnes heller ikke tydelige rutiner og støttefunksjoner for ledere dersom det oppstår problemer som berører lederrollen, men de fleste har relasjoner inn i sentraladministrasjon en slik at man får den hjelp man behøver når man etterspør det. Kommunen har nylig startet et egenutviklet lederprogram som skal gå over tid. Det er stor tilfredshet med at dette er satt i gang nå. Siste større lederutviklingsprogram ble gjennomført i Kommunen har ikke utviklet et opplegg for å rekruttere og utvikle ledere fra egen organisasjon. 22

23 Styrker Utfordringer Svakheter Enhetslederne disponerer rammebudsjettet fritt Har organisatorisk egen enhet ansvar for Lederavtalen er tydelig på at det kan få konsekvenser for egen funksjon hvis man ikke leverer iht avtalen Har ikke en tydelig og godt kjent lederplakat men alle elementene er på plass i lederavtalen Bli bedre på å belønne gode lederprestasjoner Har lederavtaler men disse følges i kke systematisk opp med avtale inngåelse hvert år og tydelige leder/resultatsamtaler Driver ikke et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid, men er i ferd med å starte det opp nå Bli mer systematisk støttefunksjoner til ledelsesrelaterte proble mstillinger på Har en ledelsesstruktur som oppfattes som hensiktsmessig, men kvaliteten på ledermøtene er for dårlig Strategisk ledelse må bli mer samordnet og tydelig på visjon, mål og retning Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsekt orielle prosjekter Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosesser Har ikke et system for fremføring av merforbruk/mindreforbruk av ressurser mellom år Har ikke andre verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over leder avtalen) Gode lederprestasjoner belønnes ikke Har i kke samarbeid med ekstern partner for å fremme lederutvikling for hele ledergruppa Har ikke et lederforum hvor man kan diskutere lederspørsmål og lederutfordringer men er i ferd med å organisere dette n å igjennom tverrfaglige ledernettverk med «Kaffeprat» som metode Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 23

24 FOKU SOMRÅDE 5 Poeng 2018 Resultatfokus og 35 effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hv ordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 2, H vordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 8, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? 0, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resul tat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 9,1 15 8, Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,5 10 Halsa kommune har i noen grad på plass e t helhetlig og balansert mål - og resultatstyring ssystem i kommunen. Man lager virksomhetsplanen ut i fra tre styringsdimensjoner (Ø konomifokus, Inte rnfokus/hms og B rukerfokus), men det er liten bevissthet i organisasjonen på hvorfor man gjør dette, og det bidrar i liten grad til et tydeligere resultatfokus. Når det gjelder effektivitetsutvikling har man heller ikke fått på plass en overordnet strategi for dette. Halsa er kåret til den mest effektive kommunen på Nordmøre, men dette handler mer om tilfeldighe ter en beviste prioriteringer i forhold til ressursinnsats og måloppnåelse. Man har en tett oppfølging av enhetene igjennom året med månedlige statussamtaler. Det foreligger ikke noen tydelig metodikk for disse samtalene, men effektivitet og måloppnåelse er den del av de tingene man kan snakke om. Kommunen har ikke beregne t hva de ulike aktivitetene /tjenestene koster og disse er ikke lagt til grunn for ressurs fordelingen i budsjettet. Når man budsjetterer legger man fjorårets budsjett til grunn og konsekve ns - justerer dette til gjeldende situasjon, før man korrigerer aktivitetsnivå gjennom tiltak på hele kommunen for å få ned kostnadene. Dette gjør at man mangler gode systemer for å jobbe systematisk med effektivitetsutvikling gjennom nettopp å sammenligne ressursbruk med oppnådd kvalitet og resultater, og at man ender (som eksempel) opp med å måtte 24

25 kutte i pleie og omsorg selv om det er elevtallet som går ned og på den måten får press i økonomien. Kommunen har et system som muliggjør for ledere både på se ntralt og enhetsnivå å følge med på utviklingen igjennom året for ressursforbruk o g resultat (VISM A BI), men dette benyttes ikke. Kommunen har ikke noe system atikk for å k ommuniseres og diskutere resultat, analyser og tiltak for alle ansatte løpende gjenno m året. Kommunen har liten erfaring med å sammenligne seg med andre kommuner ut over bruken av enkelte KOSTRA - tall i økonomiplanen. Kommunen har ikke utviklet metodikk med faste perspektivanalyser, utfordringsdokument eller lignende. Det gjøres T ilstandsr apport for skole årlig, men man har ikke utviklet tilvarende tilstandsrapporter for helse og omsorg og teknisk sektor. Halsa deltar i ulike eksterne nettverk - gjerne av faglig karakter - for å lære og å utvikle seg uten at man dermed jobber systematisk v ed å sammenligne seg gjennom ulike former for nøkkeltall og resultati ndikatorer. Man deltar mest i regional e nettverk på Nord møre, men da først og fremst i nettverk av faglig karakter hvor men henter ut erfaringer med metoder og praksis og i mindre grad ne ttverk der man jobber systematisk for å effektivisere tjenestene. Man har i liten grad praksis for å jobbe med sammenligninger internt for å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. Det foregår svært lite læring og erfaringsutveksling på tvers av enheten når det gjelder effektivisering og produktivitetsforbedringer. Kommunen jobber i stor grad regionalt sammen med andre kommuner for å dele på kostnader og samtidig effektivisere tjenestene. Man deltar i ca 40 ulike interkommunale samarbe id, herunder renovasjon, barnevern, PPT, skatt, kulturskole, mm. K ommunen samarbeider litt med frivillige organisasjon er for å bedre tjenestetilbudet først og fremst matombringing og mattilbudet på i skolen. og da 25

26 Styrker Utfordringer Svakheter Sys tematisk oppfølging av økonomiske avvik som oppstår i gjennom året Omfattende interkommunalt samarbeide for å forbedre effektiviteten Har ikke en helhetlig og tydelig strategi for resultatstyring, men har et balansert perspektiv i økonomiplanen Har et system (VISMA BI) som muliggjør for ledere på alle nivåer og politikere å følge med på ressursbruk og resultater gjennom året men dette brukes ikke God oppfølging i statussamtalen med enheten, men har ikke m er systematiske enhetsledermøter/ rapporteringsve rksteder hvor man løpende diskuterer ressursbruk og resultater med alle ledere Jobbe mer helhetlig og kontinuerlig med å sammenligne seg med andre kommuner Mer systematisk trekke de ansatte med/orientere om status i spørsmål om økonomi og resultater Samarb eide mer systematisk med frivilligheten for å utvikle kvaliteten og effektiviteten i tjenestetilbudet Har ikke en tydelig strategi for effektivitetsutvikling Enhetene sammenligner seg i liten grad med hverandre for å avdekke forskjeller i resultat, kvali tet og effektivitet Lite fokusert - og da særlig politisk - på (de manglende) sammenhenger mellom ressursinnsats og resultater gjennom å fokusere på effektivitet Har ikke beregnet/laget en oversikt over hva de en kelte tjenestene koster og lagt dette til g runn for aktivitetsnivået i budsjettet Jobber ikke systematisk med prosessoptimalisering (LEAN) i hele organisasjonen Enhetene sammenligner seg i liten grad med enheter i andre kommuner for å avdekke forskjeller i resultat, kvalitet og effektivitet Deltar ikke i noen form for eksterne effektiviseringsnettverk 26

27 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2018 Kommunen som arbeidsgiver 36 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med medarbeider - og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. SUM Maks 6. Komm unen som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk Har kommunen en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 12, Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 7, Vektlegges kompetanse - og medarbeiderutvikling? 6, Hvordan skjer individuell lønn sfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 2, Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 7, Hvordan jobber kommunen med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 0,0 10 Halsa kommune har ikke utarbeidet en egen o verordnet og helhetlig arbeidsgiverstrateg i /politikk. Men kommunen har Arbeidsgiver - og personalpolitiske reglementer og retningslinjer som er til revisjon nå, og som beskriver hvordan utøvelsen av arbeidsgiverpolitikken i Halsa kommune skal være. Halsa kommune jobber relativt helhetlig og samordnet med rekruttering. Det foreligger ikke en tydelig prosedyre for hvordan rekruttering skal gjennomføres, men i praksis skjer det på samme måte i hele organisasjonene ved at det samordnes av persona lkontoret. Man har også ved enkelte anledninger klart å samordne utlysninger i fellesannonser med næringslivet. Halsa kommune markedsfører seg i liten grad som en spennende og attraktiv arbeidsplass. Man deltar på utdanningsmesser lokalt, av og til på høys koler regionalt, tilbyr sommerjobb til ungdom, samt at man tar inn lærlinger. Kommunen t ilbyr ikke de ansatte andre former for goder ut over lønn for å styrke spesielle yrkers attraktivitet omdømme som arbeidsgiver. eller fremme kommunens Halsa har ingen systematikk for å kartlegge eksisterend e kompetanse eller bedrive strategisk kompetanseplanlegging for kommunen som helhet. Det arbeidet som ble gjennomført på dette området som en del av lønnsoppgjøret i 2009, er ikke fulgt opp i ettertid. 27

28 Kartlegging av ansattes ønsker om utvikling og kompetanseheving er tema i medarbeide rsamtaler, og det lages individuelle karriere planer når det ønske om det fra de ansatte. I den grad man har m idler til kompetanseheving ligger det på den enkelte enhets budsjett. I pr aksis handler nok dette om å søke midler eksternt. Det foregår ingen samlet systematisk rapportering av medgått tid og ressurser til kompetanseheving. Enkelte enheter er flinke til å jobbe med kompetanseutvikling på arbeidsplassen (internundervisning), og da særlig på skole og i sentraladministrasjonen, mens andre enheter har liten praksis for dette. Kommunen har ikke gjennomført et helhetlig medarbeide rutviklingsprogram - eksempelvis for å utvikle de ansatte til å bli myndiggjorte medarbeide re eller å set te fokus på godt medarbeiderskap. Medarbeidersamtaler skal som hovedregel tilbys til alle ansatte hvert år, men i praksis utføres dette veldig forskjellig i de ulike enhetene. Barnehage virker å være veldig systematisk her, mens det på andre enheter er l angt større variasjoner både i systematikk og frekvens. Halsa har en lokal lønnspolitikk som en del av de personalpolitiske retningslinjene. Denne inneholder i noen grad tydelige kriterier for hva som skal gi uttelling ut over funksjon og ansvar, men det er liten praksis for at dette benyttes i de lokale forhandlingene. Det foreligger ikke klare rutiner for støtte enhetsledere i arbeidet med å formulere lønnskriterier /krav, fremme lønnsfordeling og prioritere grupper/enkeltpersoner. Kommune tilbyr heller i kke lønnssamtaler regelmessi g, men når noen etterspør det, så får de det. Medarbeide rundersøkelser gjennomføres ikke årlig. Man gjorde det en gang felles i 2015 gjennom verktøyet BedreKommune. Oppfølgingen av denne var noe begrenset. Mangfold blant ansat te er ikke noe satsningsområde for kommunen. Kommunen har ikke tatt noen systematiske grep for å øke mangfoldet eller for å anvende mangfold et som en ressurs i kommunens serviceorganisasjon. 28

29 Styrke r Utfordringer Svakheter Jobber helhetlig og samordn et med rekruttering etter felles prosedyre Har ikke en helhetlig arbeidsgiverpolitikk/strategi, men man har a rbeidsgiver - og personalpolitiske reglementer og retningslinjer Utvikle strategisk kompetanseplan for hele kommunen Gjennomføre medarbeider - under søkelse systematisk fremover Utvikle systemet med individuelle karriereplaner for egne ansatte Ta i bruk et system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen (internundervisning) i hele kommunen Har en tydelig lokal lønnspolitikk /system med tydelige kriter ier som fokuserer på resultat og måloppnåelse, men som følges lite opp i praksis Stramme opp praksisen på gjennomføring av årlige medarbeidersamtaler i alle enheter etter fastlagt mal/rutine Ta i bruk flere systematiske verktøy for arbeidet med arbeidsmilj øutvikling Utvikle systematikken i å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver Tilbyr ikke lønnssamtaler systematisk til alle ansatte Har ikke noe system for å støtte lederne lokalt med å fremme lønnskrav Lite utviklet «friskliv» - tilbud til egne a nsatte Gjennomfører ikke systematiske kompetansekartlegginger i hele organisasjonen Jobber ikke med medarbeiderutvikling/ medarbeiderskap i hele organisasjonen Har ikke et system med budsjettering og rapportering på kompetansemidler Har ingen andre gode r ut over godt arbeidsmiljø for å styrke spesielle yrkers attraktivitet Kommunen har ingen systematiske aktiviteter gående for å motvirke diskriminering og særbehandling blant kommunens ansatte Bruker ikke mangfold som en systematisk ressurs i arbeidsmilj øet 29

30 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2018 Utviklingsstrategi og lærende 30 organisasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. SUM Maks 7. Organisasjonsutvikling Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 6, Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? 11, Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres go de praksis? 10, Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 0, Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 2,1 20 Halsa kommune har ikke en tydelig utviklin gsstrategi for å samordne og s i kre en helhetlig utvikling av kommunen. På enkelte tjenester (skole) har man dette og har jobbet systematisk, mens på de fleste andre enheter foreligger det ikke slik samordnet utviklingsstrategi. Kommunen samordner i liten grad kvalitetsarbeidet og arbe idet med kontinuerlige forbedringer på overgripende nivå igjennom det strategiske lederteamet. Det er en konstant utfordring at det blir mye fokus på arbeidet med etableringen av nye Heim kommune og i mindre grad på strategisk ( organisasjons ) utvikling av H alsa kommune. Halsa kommune benytter Compilo som sitt kvalitetss ystem, med en veldig god kvalitetshånd bok (felles for hele IKT - Orkidé ). Utfordringen er at systemet ikke er implementert godt nok i organisasjonen og det er kun avviksdelen som benyttes (også den ulikt i ulike deler av organisasjonen). Enhetene redegjør og tydeliggjør ikke for gjennomførte analyseresultat og tiltak for alle i organisasjonen både på personalmøter og i AMU. Halsa har et stort forbedringspotensial når det gjelder kvalitetsstyrin g. Halsa kommune forsøker å jobbe for å se hvordan andre løser oppgavene og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon. Først og fremst skjer dette igjennom at kommunen deltar i mange lærende nettverk regionalt og da først og fremst i nettverk i regi av nettverk 30

31 Nordmøre. Kommunen opplever å ha stort utbytte av dette, selv om man sliter litt med å implementer alt utviklingsarbeidet. Kommunen samhandler ikke systematisk med noen høyskoler eller universitet for å utvikle kommunen/tjenesten, og kommunen er ikke spesielt flink til å søke samspill med høyskole/universitetsmiljøer med utgangspunkt i egne behov. Men man har enkelte prosjekter i samarbeid med NTN U og Dronning Mauds Minde på oppvekst, samt Høgskulen i Molde og Volda i forhold til praksisplasse r i helse og omsorg. Kommunen har ikke noen tydelig strategi i forhold til å se hvordan andre løser sine utfordringer og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon. Kommunen jobber ikke systematisk med en eller flere kommuneovergripende metoder (eks tjenestedesign, tavlemøter, etc) for å forbedre kvaliteten på tjenesten i det daglige arbeid et. Halsa kommune er ikke spesielt flinke til å spre gode ideer som kan føre til effektivisering utvikling ut i organisasjonen. Man har ingen internavis, netts ide eller lignende for dette formålet, og det løftes i liten grad p å i nter -/intranett eller på ledermøtene. Man har heller ikke noe helhetlig system for internrevisjon der enhetene granskes av egne eller eksterne med målsetting om å utvikle kvaliteten på t jenesten. og Kommunen har ikke jobbet med systematisk med å engasjere brukerne i forbedring av tjenesten (Tjenestedesign) på kommunenivå. Kommunen har ikke noe system for å engasjere/oppmuntre og for å samle inn forbedringsforslag fra sine ansatte. Halsa h ar ikke noe system for å støtte gjennomføringen av innkomne forbedringsforslag gjennom kompetanseutvikling, frikjøp, studiepermisjon, økonomiske ressurser, etc. Man har ikke noen bestemt strategi eller tenkning for å synliggjøre og tydeliggjøre for alle i organisasjonen hva innleverte og gjennomførte forbedringsforslag har avstedkommet. 31

32 Styrker Utfordringer Svakheter Samhandle mer systematisk med utdanningsinstitusjoner å utvikle kvaliteten på kommunens tjenester Har et godt kvalitetssystem (Compilo), men dette er ikke implementert i hele organisasjonen Samordne og jobbe mer strategisk for å se hvordan andre arbeider med organisasjonsutvikling for Kommune deltar i mange lærende nettverk regionalt, men ikke på alle tjenesteområder Ta i bruk et sammenhengende og systematisk utviklingsarbeid i alle enhetene i kommunen Har ikke helhetlig utviklingsstrategistrategi kommunens arbeid organisasjonsutvikling for Følger ikke opp analyser av kvalitetsbrister (som fremkommer i kvalitetssystemet) med tilt aksplaner og tydelig ansvarsplassering på alle enheter Redegjør ikke for gjennomførte kvalitetsforbedringstiltak i alle enheter for alle ansatte Har ikke en eller flere kommuneovergripende metoder for å forbedre kvaliteten på tjenestene i det daglige arbe idet (ut over kvalitetssystemet) Sprer ikke systematisk alle gode ideer som kan føre til kvalitetsforbedring og effektivisering ut i hele organisasjonen Gjennomfører ikke systematisk egeninitierte kvalitetsvurderinger på alle sektorer Har ikke et system so m tilrettelegger og stimulerer medarbeiderne til kreativitet og nytenkning Har ikke et system med internrevisorer Jobber ikke systematisk med å involvere brukerne i kvalitetsutvikling (Tjenstedesign) Har ikke et helhetlig system på kommunenivå for å etters pørre og måle kontinuerlig forbedring Arbeider i liten grad med systematisk å synliggjøre og tydeliggjøre innleverte forbedringsforslag Har ikke et system som støtter medarbeidernes kreativitet og læring (ut over det løpende partsarbeidet og AMU) på enhets nivå 32

33 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2018 Kommunen som 59 samfunnsutvikler Dette fokusområdet tar for seg kommunens arbeid som utviklingsaktør for lokalsamfunnet. SUM Maks 8. Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen helhetlige planer/stra tegier for samfunnsutvikling? 12, Hvordan samhandler kommunen med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 10, Hvordan samhandler kommunen med kulturlivet? 11, Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 11, Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 0, Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 10, Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 3,4 15 Halsa kommune har en vedtatt kommuneplan for per ioden , og man har et relativt sterkt forhold og fokus på denne både politisk og administrativt i organisasjonen. Man rullerer den kommunale planstrategien ved hvert valg og deretter ser man over den og gjør vedtak på den hvert år. Halsa kommun e har ikke etablert et fast fora for å samle aktører som er engasjert i utviklingen av lokalsamfunnet, men kommunen har seks Lokalutvalg som er kommunestyrets forlengede arm ut i kommunen og som man samhandler relativt systematisk med. Kommunen møter eller s næringsliv, lag og foreninger separat, avhengig av tema og organisasjonenes ønsker og behov og på bakgrunn av de prosjekter som til enhver tid er på agendaen. Kommunen forsøker i noen grad å gi støtte til personer og organisasjoner som aktivt bidrar ti l utvikling av lokalsamfunnet. Det er planfestet at Halsa skal støtte opp omkring denne type initiativ. Halsa kommune samarbeider litt med næringslivet og andre gjennom felles prosjekt er / finansiering for å utvikle lokalsamfunnet. Dette skjer helst gjenno m samarbeidet med Halsa Frivillighetssentral som blant annet drifter kinokvelder. 33

34 Kommunen arbeider i noen grad sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging og for å lokke til seg arbeidskraft, innbyggere, nye arbeidsplasser, mm, og da fø rst og fremst igjennom Halsa Næringsforening. Halsa kommune har ikke eta blert et rådgivende kulturråd som treffes regelmessig med bred representasjon fra kulturlivet, men man har et idrettsråd. Kommunen har lokaler rundt omkring i kommunen som stilles ti l rådighet for kulturlivet. Halsa har et omfattende (interkommunalt) kulturskoletilbud med høy faglig kvalitet, bredt tilbud og lang tradisjon, og kommunen tar initiativ til og samarbeider for at ulike kulturarrangementer skal finne sted i kommunen. Hals a kommune har regelmessige møter med lokalt næringsliv. Kommunen er medeier i Halsa Næringsforening. Halsa kommune bidrar betydelig økonomisk til drift av næringsforeningen, som igjen genererer næringsutvikling. Kommunen har et kommunalt næringsfond i till egg til et HoppId - kontor. Halsa kommune jobber i noen grad arbeidet aktivt for å etablere samarbeid i mellom egne virksomheter og næringslivet. Dette skjer først og fremst igjennom sommerjobber for ungdom, der bedrifter mottar tilskudd for å ta inn ungdom, ungt entreprenørskap i skolen og drift av næringsforeningen. Halsa jobber også i noen grad igjennom regionale samarbeidsorgan for å fremme det lokale næringslivet. Dette skjer først og fremst igjennom HoppId. Når det gjelder internasjonale kontakter så har ikke Halsa internasjonale vennskapskommuner. Kommune n deltar ikke i noen utviklingsprosjekter i faste nettverk med andre kommuner i andre land med ekstern EU (eller annen) finansiering og har det hele tatt ikke noe intern asjonalt perspektiv på driften. Halsa j obber med tiltak for å minske utslipp av miljøgasser, kjemikalier eller andre miljøbelastende stoffer i egen virksomhet gjennom arbeidet med den lokale klima og energiplanen. Kommunen har for egen bygningsmasse gjennomført EPC - prosjekt for utvalgt e bygg og med en innsparing i energiforbruk langt over målene i klima - og energiplanen. Kommunen jobber aktivt med bevaring av biologisk mangfold og har blant annet n ylig utført miljøregistrering i skogbruket med fredning av viktige biotoper. Kommunen jo bber i noen grad med å informere og å lære opp innbyggerne i miljøvennlig levemåte via informasjon og brosjyrer. Dette skjer først og fremst via avfallsselskapet d er mer avfall gir høyere takst. Kommunen stimulerer til å kompostere organisk avfall og til n abosamarbeid for å redusere avfallsmengden. K om munen og frivillige foreninger har bidratt til informasjonsmøter for publikum om avfallsreduksjon og bærekraftig utvikling. Halsa kommunen jobber i noen grad aktivt for å øke trygghet, motvirke sosial og et ni sk segregering i lokalsamfunnet. Kommunen h ar egen avdeling for integrering og voksenopplæring som har fokus på dette. Frivilligsentralen jobber også med dette, samt at man har igangsatt et eget prosjekt på inkluderin g. Kommune har en boligsosial handlings plan som gikk ut i

35 Kommunen jobber i noen grad systematisk sammen med frivillige lag og organisasjoner for å fremme likestilling, samhold og sosial interaksjon og for å øke tryggheten i sosiale rom og forebygge kriminalitet. Styrker Utfordringe r Svakheter Har en kommuneplan godt forankret som er God prosess på planstrategien med hovedrullering hvert fjerde år og årlige ved t a k Kommunen har et aktivt kulturliv Har etablert faste møtearenaer for de som er engasjert i utvikling av lokalsamfunnet i gjennom lokalutv a lgene Godt utviklet kulturskoletilbud Gode på å formidle støtte til nyetableringer og har kommunalt næringsfond Jobbe systematisk for å etablere samarbeid mellom egen virksomhet og næringslivet Jobber systematisk med energieffektiviserend e tiltak Jobber systematisk med tiltak for å minske utslipp av miljøgasser, kjemikalier eller andre miljøbelastende stoffer i egen virksomhet Har prosjekter på bevaring av biologisk mangfold I enda større grad gi støtte til personer og organisasjoner so m aktivt bidrar til utviklingen av lokalmiljøet Mer systematisk og helhetlig samspill med sivilsamfunnet som bidrar til utvikling av lokalmiljøet Gi mer systematisk oppdrag til frivillige organisasjoner for å støtte opp rund t deres arbeid Arbeide mer syst ematisk sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging for å lokke til seg arbeidskraft og ny e innbyggere Bidrar mer systematisk helhetlig til faste årlige kulturarrangement og Bidrar mer systematisk med kompetansehevende tiltak overfor nær ingslivet Rullere og oppdatere boligsosial handlingsplan Benytte frivillige lag og organisasjoner mer systematisk for å fremme sosial interaksjon og trygghet Har ikke Kulturråd Samarbeider ikke med det lokale næringslivet for å fremme turisme, kommunen som bosted, arbeidsplasser, etc Deltar ikke internasjonale prosjekter med EU/annen finansiering Deltar ikke i internasjonale kommunale nettverk Jobbe ikke helhetlig og aktivt for å motvirke ekstreme og antidemokratiske bevegelser og organisasjoner 35

36 5. Avslutning Dette er første evaluering av Halsa kommune ved hjelp av Kommunekom passet. Skåren på de ulike fokusområdene ligger jevnt over lavere enn middels sammenlignet med øvrige kommune r som har tatt i bruk Kommunekompasset som metode. Når det er sag t vil vi igjen minne om at dette ikke er en vurdering av nivået på kommunens tjenestetilbud, som vi tvert imot sitter med et inntrykk av at er godt på mange områder. Når man likevel ikke skårer høyere i Kommunekompasset er det fordi Halsa kommune i liten g rad har vektlagt et strategisk, helhetlig og gjennomgående utviklingsarbeid for tjenesteområdene samlet. Kommunen har jobbe t lite planmessig og tverrfaglig med utvikling av den kommunale organisasjonen, og på flere områder har man «hull» eller dårlig kvali tet på forvaltningspraksisen. Kommunen har mest fokus på daglig drift og prioriterer i liten grad å utvikle gode rutiner og prosedyrer for å være i forkant av problemer som måtte oppstå. Det som likevel drar skåren noe opp er at man har et godt utviklet samfunnsperspektiv som hele organisasjonen jobber godt med. Selv om skåren i Kommunekompasset er noe lavere enn gjennom snittet, så har Halsa kommune mange gode kvaliteter, erfaringer og perspektiver. Det er viktig at Halsa nå bidrar aktivt inn i etablerin gen av ny kommune, slik at nye Heim kommune blir minst like god eller aller helst bedre enn summen av det de tre kommune som skal inn i nye H eim kommune klarer hver for seg. Lykke til med videre arbeidet! 36

37 KS - Konsulent as Postboks 1378 Vika 0114 OSLO konsulent@ks.no