Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Hemne kommune

Transkript

1 Kommunekompasset Evaluering av forvaltningspraksisen i Hemne kommune KS - K rapport 3/2018

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger - og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Som en del av arbeidet med etableringen av nye Heim kommune er det besluttet at Halsa, Hemne og Snillfjord kommuner alle skal gjennomføre hver sin kommunekompassevaluering for å kartlegge forvaltningspraksisen i de tre kommunene. På bakgrunn av disse rappo rtene vil de så bli utarbeidet en felles rapport som sammenstiller resultatene i de tre kommunene. Dette som et grunnlag for å identifisere hvilke kommuner som har beste praksis på de ulike områdene som Kommunekompasset fokuserer, samt hvor det eventuelt er mangler/forbedringsområder i alle de tre kommunene. Denne rapporten angir hvordan Hemne kommune s kår er på de ulike områdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Hemne kommune med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikke n. Hemne kommune har dessuten ved to tidligere anledninger (2007 og 2011) benyttet kommunekompassmetodikken. I denne evalueringen sammenstilles også resultatene mot disse to evalueringene. Resultatene i Hemne er jamt over svært gode. Totalskå ren ligger i øvre sjikt blant de kommunene som har tatt i bruk Kommunekompasset, og dermed også godt over landsgjennomsnittet. Men; r esultatene er noe dårligere enn det de var i 2011, og gir slikt sett et bilde av at man de siste fem årene ikke har vært like flink på å følge opp det positive utviklingsarbeidet som ble gjennomført i perioden De siste årene er nok noe preget av at man har avventet avklaringer på kommunereformen. D ette har medført at oppfølging og videreutvikling av en del utviklingsprosj ekter er satt på vent. KS - Konsulent takker for oppdraget og ønsker Hemne kommune lykke til videre med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Lillestrøm, februar

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommune n. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver : Kommunen som politisk - demokratisk arena Kommunen som a nsvarlig for tjenesteproduksjon over for innbyggerne Kommunen som m yndighetsutøvende organ i h enhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bçr kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den opt imale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen so m beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resu ltater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for k riteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Å rets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden ti lrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den g angen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Kommunekompassversjonen fra den gangen kalles versjon

5 I april 2016 gjorde man en ny mindre revidering/oppdatering av Kommunekompasset til versjon 2.1. Også denne gang i samarbeid med SKL i Sverige. Da tok man ut en del målepunkter som nå er blitt mer eller mindre standarder i kommuneverden (dvs det som «alle» gjør/har), og la til nye beste praksis metoder/arbeidsformer/modeller. Særlig gjelder dette område 7 Læring og fornyelse. Men også øvrige områder (og da særlig område 8 K ommunen som samfunnsutvikler ) har gjennomgått en del justeringer og oppdateringer. Kommunekompasset er altså et dynamisk verktøy hvor idealet stadig fornyes/utvikles slik at kommunene stadig må strekke seg. Det betyr at hvis en kommune gjør akkurat det samme i 2018 som man gjorde i 2012 så vil man få noe d årligere skår fordi beste praksis stadig utvikler seg. Dette er nok noe av årsaken til at (som vi skal se nedenfor) Hemne skårer dårligere i 2018 enn det man gjorde i Se også nettsiden set.no for å sammenligne Hemne med øvrige norske og svenske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpe ke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering, velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger - og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 5

6 Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor om fattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/a nalyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/ indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I Hemne kommune er det gjennomført intervjuer med formannskapet, rådmann, ass. rådmann og kommunalsjefer, enhetsledere, stabspersonell/stabsleder og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS - K gitt en skårsetting på de åtte fokusområd ene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og skåre settingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. For delen med dette er at kommunene - i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid - får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune - Norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi 1 I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 6

7 valgt å grupp ere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Hemne kommune tilhører gruppen komm uner med mellom og innbyggere. I denne gruppen er det totalt femten kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter Hemne kommune skårer totalt 4 33 poeng av 800 mulige. Dette er bra og i den øvre kvartil av norske kommuner som har gjennomført en eller flere kommunekompassevalueringer siden Resultatet i Hemne ligger 102 poeng over gjennomsnittet for kommuner under innbyggere. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 324, som er 35 poeng lav ere enn gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor : 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0/2.1 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden , men de er ikke med i sammenligningene her. 7

8 Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig skår. Det er vanskelig å si sikkert h va som faktisk gjør at det er slik. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS - K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings - og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest skår i Kommune - kompasset har seks over innbyggere og syv mellom og innbyggere og to under innbyggere. Av de femten kommunene med lavest skår har ti under i nnbyggere og fem mellom og innbyggere. Det er også interessant å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de ti kommunene som skårer dårligs t i Norge i Kommunekompasset, kan åtte klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de ti som skårer best er sju lavinntektskommuner. Hvis vi ser på totalskåre n for Hemne sammenlignet med andre kommuner, ligger Hemne i 2018 blant de 25 % beste kommunen i Norg e ( av de kommunene som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset ). Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra norske kommuner som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter Hemne s resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe, og evalueringen fra som gul stolpe. Evaluering fra 2007 er ikke med i denne oppstillingen. 8

9 9

10 Som vi ser er det en liten reduksjon fra 440 poeng i til 426 poeng i Årsaken til denn e nedgangen er først og fremst at Kommunekompasset er revidert i 2016 til versjon 2.1. Ved slike revisjoner tar man ut de enkleste målepunktene (det vil si de som «alle» får full skår på) og så l egger man til nye beste praksis - områder. Som følge av dette v il en kommune som ikke har et kontinuerlig pågående utviklingsarbeid, komme noe dårligere ut ved en revisjon av verktøyet/metoden, samt at det kanskje legges til nye områder som kommunen ikke har fokusert enda og som gjør at idealet/beste praksis løftes hø yere. Samtidig er det også et tydelig signal om at utviklingsarbeidet har stoppet noe opp i Hemne kommune siden forrige evaluering. Dette er også noe som flere av informantene vi snakket med bekreftet. De opplever at mye av trykket nå ligger på etableringen av nye Heim kommune samt tjenesteutvikling og i mindre grad felles utvikling av Hemne kommune. Forholder vi oss til kommuner med mindre enn innbyggere, ser bildet slik ut: Som vi ser her skårer Hemne fortsatt svært høyt i denne gruppen for kommuner med mindre enn innbyggere. Det er bare Lom kommune som skårer høyere enn Hemne i denne gruppen, men Hemne skårer dårligere enn det man gjorde i evalueringen i

11 I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Hemne kommune: Som vi ser skårer Hemne høyt (over 50 poeng) på fire av områdene. Høyest skårer man på område 3 Politisk styring og kontroll, hvor man skårer hele 76 poeng. Dette er svært høyt og den femte høyeste skåren som noen gang er gitt i Norge på dette området. På område 1 Offentlighet og demokrati (39 poeng) og område 2 Tilgjengelighet, innbygger - og brukerorientering ( 37 poeng) er skåren noe lav, mens o mråde 6 K ommunen som arbeidsgiver (4 9 poeng) og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (48 poeng) er skåren middels. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Hemne kommune med alle d e andre kommunene i landet ( 55 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2. 0/2.1, av KS - Konsulent as siste 5 år 3 : 3 Før dette gjennomførte KS - K et 50 - talls evalueringer i perioden I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringe r. 11

12 Som vi ser av diagrammet skårer Hemne godt over landsgjennomsnittet på områdene 3, 4 og 5, mens man skårer litt over landsgjennomsnittet på område 1, 2, 6, 7 og 8. Hvis vi sammenligner med bare kommuner under innbyggere finner vi følgende: 12

13 Vi ser av diagrammet over at avstanden øker i forhold til landsgjennomsnittet for kommuner under innbyggere på alle områder, og at man skåre godt over landsgjennomsnittet på alle 8 områdene. Hemne kommune gjennomførte også en kommunekompassevaluering i 2007 og Nedenfor har vi sammenstilt skåren fra disse evalueringene : 13

14 Diagrammet viser skåren for 2018 ( grønn søyler) og 2011 ( oransje søyler) og 2007 ( rosa gjennomsiktig søyle). Som vi ser har o mråde 1, 2, 3 og 6 hatt en liten fremgang fra 2011, område 5 og 8 ha r ligget stabilt, mens område 4 og 7 har hatt en (til dels kraftig) tilbakegang. Forskjellene i skåren på område 5 og 8 fra 2011 til 2018, er så små at de ikke kan tillegges vekt. NB: Evalueringen fra 2007 er gjennomført med Kommunekompasset versjon 1.0 mens evalueringen i 2011 og 2018 er gjennomført med versjon 2.0/2.1. Versjon 1.0 og versjon 2.x er ikke direkte sammenlignbare og man skal være forsiktig med å dra for sterke konklus joner om utviklingen i forholdet mellom disse to versjonene. Oppstilt som et spindeldiagram ser det ut som følger: 14

15 Det mest påfallende her er at man har hatt en betydelig utvikling på alle områder fra Det eneste området hvor det ikke har vært noe utvikling har vært område 1 Offentlighet og demokrati. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for skår settingen og hva s om skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 15

16 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokrati 3 9 Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. SUM Maks 1. Offentlighet og demokrati Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7, Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 9, Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 4, Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 14, Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 4, Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 7,5 15,0 Hemne kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for hvordan man ønsker at demokratiet i kommunen skal fungere og utvikle seg. Ut ove r det ordinære parti -, møte - og saksbehandlingsregime, lokaldemokratiet i Hemne skal videreutvikles. foreligger det ingen tanker om hvordan Ko mmunen har en vedtatt kommunikasjonsstrategi, som etterleves rimelig godt. I tillegg har man en gjennomarbeidet grafisk profil som bru kes relativt systematisk. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 9,0 20,0 Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider der de er tilgjengelige for offentlig innsyn før og etter møter i politiske organer. Kommunen presenterer ikke politiske saker systematisk for innbyggerne i form av korte og lettfattelige sammendrag ved at disse kortversjonene sammenstilles og publiseres i nyhetsbrev, på Facebook, nettsider, app, mm. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte i avisa, på kommunens nettsider og på Facebook, samt at møteplanen ligge r ute på kommunens hjemmeside. Møtene i Kommunestyret ikke på nett eller annen digital plattform (TV/radio ). overføres 16

17 Kommunen benytter i noen grad Facebook, men ikke andre sosiale medier som kommunikasjonskanal for å spre informasjon og kommunisere med innbyggerne. Kommunen har ikke tatt i bruk video ( Youtube / Snapchat /Instagram ) som systematisk verktøy for å bygge omdømme og utvikle dialogen med innbyggerne. Kommunen lager ikke noen form for avis eller informasjonsskriv (digitalt og/eller på papir) rette mot innbyggerne og kjøper heller ikke fast plass i lokalavisen for å informere innbyggerne om viktige hendelser, frister og «gladsaker» fra kommunens virksomhet. Man forsøke r å være proaktiv i forhold til å bruke lokalavisen og Hemneportalen (særlig kulturfeltet) for å spre informasjon om kommunens arbeid. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 4,4 25,0 Det foregår ikke en samlet og systematisk rapportering på mål og resultater ut til innbyggerne med siktemål å bevisstgjøre innbyggerne hvor Hemne kommune er gode og hvor man har et utviklingspotensial i forhold til sammenlignbare kommuner. I den grad det skjer, er det litt på nettsidene samt at «Søvesten» skriver om dette. M an lager ikke en egen kortversjon av årsmeldinger eller resultatsammenstillinger in nbyggerne om resultatkvaliteten på tjenestene i Hemne kommune. med formål om å informere Resultatene fra innbygger - og brukerundersøk elser publiseres ikke systematisk på nettsidene. M an har ingen elektronisk løsning for innsyn som gir innbyggerne/brukerne mulighet å sammenligne resultatene mellom de ulike tjenestestedene og/ eller med andre kommuner. Resultatene fra forvaltningsrevisjonene publiseres bare som sak til kommunestyret, uten at man har en bestemt strategi for hvordan innbyggerne skal informeres og engasjeres på bakgrunn av disse. Hemne kommune b ruker ikke a ktivt resultatene som kommer frem i kommunens informasjonssystemer til dialog og for å skape engasjement og debatt blant innbyggerne. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 14,0 30,0 Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse («Medborgerdialog») i sentrale beslutningsprosesser gjennom året i form av faste brukerpaneler, bruke rgrupper, høringer mm. Man har dog lang og god tradisjon for folkemøter når det er viktige temaer opp e på dagsorden. I det siste har dette særlig vært i forbindelse med kommunestrukturprosessen og regiontilhørighet. Innbyggerne inviteres til deltakelse i arealplanlegging påvirkningsmulighet gjennom tilgang til informasjon og iht lovverket. K omm unen er i ferd med å utviklet et spennende prosje kt på sentrumsutvikling i Kyrksæ terøra der man flytter plankontoret ut i sentrum og kobler det sammen med et kunstprosjekt (Wild at art). Kommunestyret har ikke lagt til rette for og samlet all informasjon om hvordan man som innbygger kan komme i dialog med politikerne gjennom en egen side på kommunens nettsider («Slik kan du påvirke»), og det finnes ingen kanaler eller arenaer hvor innbyggerne kan komme i direkte kontakt med politikerne som gruppe, men ord føreren er tilgjengelig for innbyggerne på «Meieritrappa» to timer hver fredag. 17

18 Det ligger god informasjon om hver enkelt politiker på kommunens hjemmesider som gjør det mulig for innbyggerne å ta kontakt med politikerne med informasjon om navn, telefon e - post (m en denne er vanskelig tilgjengelig om man ikke vet hvor man skal lete ). Kommunen gjennomfør er ikke systematiske i nnbyggerundersøkelse r, men har gjort det en gang i forbindelse med kommunereformen 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 4,0 10,0 Kommunen har e tiske retningslinjer med gode rutiner for hvordan de skal følges opp. Enhetene bruker de også som grunnlag for diskusjoner på personalmøter. Gjennom styringssystemet/internkontrollen må alle enhets lederne rapportere på at dette er gjennomgått og diskutert hvert år. Kommunen har ikke etablert noen tydelige «rød knapp» for hvor eksterne (innbyggere, leverandører, mm) kan tipse om betenkelig e forhold som de mener å observere i kommunen. Styrker Utfordringer Svakheter Har kommunikasjons - strategi Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider God k ontaktinformasjon til politikerne på nett Ordfører er tilgjengelig for innbyggerne Godt kjente etiske retningslinjer Bli mer helhetlig og systematisk bruk av Facebook samt andre sosiale medier (Twitter/ Instagram/Snapchat, etc) Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Bli mer systematiske på å kommunisere kommunens resultater ut til innbyggerne Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen og andre evalueringsrapporter på en bedre måte Utvikle mer helhetlige og systematiske arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Har ikke en lokaldemokratistrategi Lager ikke samm endrag/ kortversjoner av politiske saker Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Har ingen systematisk innbyggerdialog for å involvere innbyggerne i beslutningsprosesser Ingen nettside som viser hv ordan innbyggerne kan påvirke i prosesser eller hva som er på den kommunale agendaen Overfører ikke kommunestyremøter nett Bruker ikke video/youtube i markedsføring av kommunen på Bruker ikke resultatene som fremkommer til systematisk dialog med innbyggerne for å skape engasjement Gjennomfører ikke systematiske Innbyggerundersøkelser Gir ikke ut egen kommuneavis/ informasjonsblad Har ikke en helhetlig elektronisk kommunikasjonsplattform med innbyggerne Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelige forhold 1 8

19 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2018 Tilgjengelighet, innbygger - og 37 brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste - og service perspektiv. SUM Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 4, Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 6, Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 5, Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 12, Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 8, Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 4,5 15,0 Hemne kommune har ingen eksplisitt overordn a plan eller s trategi for brukerorientering. I mange av plandokumentene står det en del om brukerfokus og tjenestekvalitet, samt at man har en prosedyrebeskrivelse for brukermedvirkning i Wisweb. De t er ikke eksplisitt satt fokus på at Hemne skal være spesielt god på bruker fokus og god kommunal service. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 6,3 25,0 Det foregår ikke en helhetlig systematisk opplæring av ansatte i Hemne kommune med fokus på brukermøte og service. Men perspektivet løftes i introduksjonskursene og i noen grad på enkelte personalmøter, men det er ikke noe systematikk i dette arbeidet. Servicefokuset er dog et tydelig kriterium ved nyansettelser og «personlig egnethet» anses som et viktig kriterium, noe som også tydeliggjøres i stillingsannonsene og introduksjonskursene/samtalene. Evnen til å yte service påvirker i liten grad utviklingen i lønnsnivået, og det er ikke et tydelig kriterium i den lønnspolitisk e plan en. Kommunen benytter ikke egne serviceundersøkelser og måler ikke jevnlig tilgjengelighet og opplevelse av service ut over det som gjøres gjennom de enkelte b rukerundersøkelsene. Kommunen har ikke noe system som premierer medarbeidere eller enheter som utmerker seg med spesiell positiv brukerbehandling og service (ut over gode tilbakemeldinger). Det kan eksempelvis være månedens serviceenhet, årets servicemeda rbeider, månedens tilbakemelding eller lignede. 19

20 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 5,8 15,0 Kommunen måler og vurdere r ikke jevnlig informasjonen innbygger - /brukerperspektiv på kommunens nettsider ut i fra et ved at man har tatt i bruk fokusgrupper eller innbyggerpaneler for å teste ut hvordan de oppleve r å bruke kommunens nettsider. Nettsidene er bare i noen grad tilrettelagt for universell bruk gjennom skriftforstørring, men ikke kontrastlys, leselyd og informas jon på engelsk ( eller andre språk ). Hemne kommune har ingen portal/nettside som muliggjør sammenligninger mellom kommunen s enheter ut i fra et brukerperspektiv, eksempelvis for å synliggjøre hva som er forskjellene på barnehagene når det gjelder pedagogisk innretning, åpningstider, voksentetthet, kompetanse hos personalet, oppnådde resultater, etc. Heller ikke slike eksisterende sider (eksempelvis ehagefakta.no ) er linket fra kommunens nettside. Kommunen har i kke et dedikert servicetorg hvor man får løst saksbehandlingsoppgaver, men man har en ekspedisjon der innbyggerne kan få svar på spørsmål om skatt og innfordring, samt hjelp til å finne frem i den kommunale forvaltningen. Kommunen har et e - servicetilbud gjennom KF - skjema. Men løsningen er ikke tatt i bruk fult ut på alle områder og det eneste stedet hvor informasjonen går rett inn i fagsystemet er på søknad om barnehageplass. Resten må behandl es manuelt i sak/arkivsystemet. tjenestene hvor det ligger til rette for det, er fullelektroniske umiddelbart via elektronisk/regelstyrt saksbehandling). (dvs at man får svar I ngen av de 2. 4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 12,8 15,0 Hemne kommune har en helhetlig og systematisk rutine for gjennomføring av b rukerundersøkelser i kommunen. Hvert annet år gjennomfører man et stort antall brukerundersøkelser for å fange opp brukernes syn på tjenesten. Man har godt innarbeidede rutiner for hvordan undersøkelsene skal følges opp på det enkelte tjenestested i etterkant. Kommunen sammenstiller i liten grad resultatene fra brukerundersøkelsene gjennomføres på tvers av sektorer slik at man kan se hvilke brukeropplevde ulike sektorene skaper. Internt på de ulike sektorene er man noe flink ere til å lage som resultater de sammenstillinger som viser enhet enes resultater i brukerundersøkelsene på tvers. Dette som grunnlag for å diskutere ulikhetene i resultatene. Skole og barnehage skiller seg ut her som mest systematiske, mens øvrige sektorer/tjenesteområder på når det gjelder læring på tvers. nok fortsatt har en del å gå Kommunen sammenligner sine resultater i liten grad med andre kommuner, men kanskje først og fremst med egne resultater fra tidligere år, andre like tjenester i kommunen og landsgjennomsnittet. Det foregår lite sammenligninger med enheter i andre kommuner og kommunen deltar ikke i noen kvalitetsnettverk med dette som formål. Hemne kommune er flinke til å presentere resultatene fra brukerundersøkelsene ovenfor brukerne av tjenesten gjennom brukermøter og foreldremøter. Resultatene fra undersøkelsen rapporteres tilbake til innbyggerne ved at man kjøper en side i «Søvesten» hvor resultatene presenteres, samt at de ligger enkelt tilgjengelig på kommunens nettsider på de enkelte tjenesten. 20

21 Hemne kommune benytter liten grad andre systematisk e metoder/verktøy for å innhente bruker nes opplevelse av tjenestene ut over de lovpålagte råd ene og utvalg ene. Men man jobber mye med andre metoder som «Barnetråkk» og «Livsgledesykehjem» for å sette fokus på brukernes perspektiv på tjenestene. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjene stenivå 2.6 og for tilbakemeldinger/ klager fra brukerne? 8,0 15,0 Kommunen har et godt utviklet gjennomgående system for tjenestebeskrivelser på alle tjenesteområder på nettsiden, men ikke utviklet serviceerklæringer for de samme tjenestene for spesielt å sette fokus på hvilken service brukerne kan forvente. Kommunen har ikke etablert no e helhetlig system/ portal for innhenting eller oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. N AV har serviceklager som verktøy på nettsiden, men på øvrige tjenester finnes ikke dette. Innkomne klager og tilbakemeldinger til tjenesteområdene håndteres i egen enhet /avdeling i tråd med gjeldende regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Godt system for gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Flinke til å tilbakemelde resultatene fra brukerundersøkelsene til brukerne Godt og gjennomført system for tjenestebeskrivelser nettsiden på Har serviceskranke /ekspedisjon, men ikke fult utvik let servicekontor med fullført saksbehandling på mange områder Gjennomføre mer systematisk og helhetlig opplæring av de ansatte i møte med brukerne/ serviceholdninger Sette service som egen dagsorden for alle enhet er/ avdeling er Utvikle metodikken for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Bli enda bedre til å sammenligne brukerundersøkelser på tvers av enheter for å lære i alle sektorer Bli enda flinkere til å sammenligne brukerundersøkelser på tvers av sektorer i et læringsperspektiv God e - S ervice/ skjemaportal, men denne må tas i bruk på alle områder hvor det er mulig og kobles mot bakenforliggende systemer Har ikke en egen servicepolicy/s trategi for brukerorientering Vurderer ikke nettsidene jevnlig ut i fra et bruker - / innbyggerperspektiv Måler ikke systematisk opplevelse av tilgjengelighet service Har ikke service som kriterium lønnspolitiske retningslinjer Legge r ikke til rette for (elektronisk) sammenligninger av resultatene fra bruker - undersøkelsene me llom enhetene i kommunen og H ar ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Premierer ikke eksplisitt enhet er/ avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling/service Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus i hele organisasjonen i 21

22 FOKU SOM RÅDE 3 Poeng 2018 Politisk styring og kontroll 7 7 Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbaker apportering til politisk nivå. SUM Maks 3. Politisk styring og kontroll Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 13, Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 18, Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 16, ,0 20 9, Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 13,9 15,0 Hemne kommune har i kommuneplanen vedtatt en visjon og verdigrunnlag som er gjennomgående og gjeldende for hele kommunen; «M3 - Mulighet, Mestring, Mangfold». Visjonen oppleves som funksjonell og kjent, og brukes mye enhetslederne, mens politikerne har noe mindre forhold til den. Det er en tydelig kobling i mellom visjonen med tilhørende mål, og handlingsplan/budsjett. Hemne kommune har en tydelig styrings - og oppfølgingsmodell i sitt h andlingsplan /budsjett som er godt kjent blant alle politikere og ledere. A rbeidet skjer etter et tydelig etablert mønster som er gjennomgående nivå og enhet. Styringssystemet organisasjonspolitikken («Ledelse og styring i Hemne»). for hele o rganisasjonen med årshjul både på overordnet er i noen grad beskrevet i handlingspl anen og i, men det finnes ikke et eget dokument eller nettside for dette 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 18,4 25,0 Hemne kommune har f oretatt en tydelig prioritering og begrensing av antall mål og styres av tre tydelige og helhetlige gjennomgående mål med tilhørende delmål : Livskvalitet Attraktivitet Arealutvikling 22

23 Det gjenstår allikevel en del på å få disse målene tydelig forankret inn i den politiske og administrative daglige st yringen av Hemne kommune. Særlig politisk virker det å være lite tydelig politisk eierskap til disse målene (med tilhørende delmål). Visuelt bør dette også fremstilles enklere i handlingsprogrammet slik at det er lett for utenforstående å se sammenhengene i styringssystemet. Handlingsplanen inneholder ikke tydelige målbare resultatindikatorer (koblet til målene) som er brutt ne d enhetsnivå, men disse finnes i tjenesterapportene. Det er veldig stort eierskap og lojalitet til det balanserte målstyringssystemet i Hemne - særlig administrativt - men også politisk. Hemne kommune har en oppdatert eierskapsmelding. Man har allikevel ikke en veldig tydelig «konserntekning» i kommunen dere også selskapenes mål og rolle er tydelig koblet mot kommuneplanens prioriteringer og målsettinger. I eiermeldingen løftes kommunestyret frem som eierorgan, men det er et spørsmål om dette blir godt nok i den løpende styringen av kommunenes eierinteresser. Det er godt samsvar mellom målformuleri ngene og fordeling en av ressursene i budsjett og økonomiplanen i Hemne ( selv om det nok ofte er litt høyere ønsker enn det man faktisk har penger til ). Samspillet og tilliten i mellom politisk og administrativt nivå er svært godt. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne ,0 25,0 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Styringen skjer ut i fra de rammer som legges i budsjett vedtaket om høsten og det rapporteres tilbake til kommunestyret løpende gjennom året ved økonomi rapport 1 og 2 og årsrapport. Rapporteringen skjer stort sett i gjennom aggregering av data fra enhetens rapportering. Politisk er det stor tilfredshet med rapporteringen igjenno m året. Rapporteringen gjennom året viser forbruk av budsjett koblet opp mot resultatoppnåelse på økonomi og sykefravær, men ikke på øvrige mål satt i styringskortene. Politisk opplever man å ha god styring og kontroll på tjenestekvaliteten igjennom året og man opplever ikke at årsresultatet (både økonomisk og kvalitativt) er en overraskelse. I tjenesterapporten vises i noen grad resultatsammenligninger mellom enheter og sektorer, og som synliggjør resultat - og måloppnåelse på ulike dimens joner til politisk nivå. I rapporteringen i gjennom året gjøres det ingen sammenligninger med andre kommuner/ utvikling for land, men i kvalitetsmeldingene for skolen gjøres dette i noen grad. Hemne har ikke noen helhetlig systematikk i det å sammenligne k ommunen med andre sammenlignbare kommuner ut over noe bruk av KOSTRA - tall for snittet av kommunegruppe 2 og landsgjennomsnittet i tjenesterapporten. Arbeidet med forvaltningsrevisjon foregår stort sett på en slik måte at politikerne gis bedre mulighet til å vurdere kommunes enhet er både i et kontroll - og læringsperspektiv. Man har en god og aktiv revisjon som jobber med mye forvaltningsrevisjon. A dministrativt er det stort fokus på å følge opp de merknadene som kommer for å utvikle og sikre kvaliteten på tjenestene, mens man nok har en del å gå på her før kommunestyret ser tydelig hvilke mulighet er som ligger i denne metodikken. 23

24 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og ,0 20,0 administrasjonen? Hemne kommune praktiserer full de legering lengst mulig ut i linja fra politikere til myndig - gjorte ledere og medarbeidere. Rådmannen praktiserer maksimal videredelegering og tjeneste leder ne h ar ful l t ansvar for både økonomi, personell og fag innenfor sine område r. Man har god rolleforståelse i organisasjonen både på politisk og administrativt nivå, og et avklart forhold til hva som er de politiske oppgavene (hva og når) og hva som er de administrative oppgavene (hvordan og h vem). Samspillet mellom politikk og administrasjon er svært ryddig i Hemne kommune. Det forekommer sjelden /aldri at enkeltpolitikere tar direkte kontakt med ledere nede i organisasjonen uten at det er klarert med rådmann først. H eller ikke motsatt oppleves det at dette skjer. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 9,1 15,0 mellom politikere og administrasjon? Hemne kommune benytter f lere former for felles arenaer hvor politiker e og administrasjon møtes til «formell uformell» dialog. Kommunen gjennomfører et t systematisk treff pr år i årsbudsjettkonferansen der politikere og administrativt ansatte møtes til felles læring og refleksjon, for å drøfte strategi er og utviklingsspørsmål. Det te oppleves å fungere meget bra og begge parter opplever å ha stort utbytte av d ette treffpunktet. I tillegg er det fellesmøter mellom AMU og formannskapet, samt at rådmann alltid har med saksbehandlerne inn i møtene slik at politikerne kan få grundige svar ved eventuel le spørsmål. Det meste av informasjonen til politikerne tilflyter i form av orienteringer i komiteene og kommune styret, den informasjon de får gjennom sakspapirer, media og ombudsrollen, samt på strategikonferansene og dialogmøtene. Driftsu tvalget er meget aktive på å være ute på tjenestebesøk. Også Fellesnemda i nye Heim har vært litt ute på bedriftsbesøk. Kommunen har gjennomført folkevalgtopplæring i begynnelsen av hver ny valgperiode, men ut over dette har man ikke jobbet veldigsystema tisk med dette. Folkevalgtdagen har man tradisjon for å gi til partiene i Hemne. Kommunen har ikke gjennomført noen form for folkevalgtundersøkelse ( «medarbeid erundersøkelse» for folkevalgte). 24

25 Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig kommunevisjon som er godt forankret i organisasjonen Har politisk resultatfokus mer enn bare økonomi på Har tydelige gjennomgående mål og styringsfokus som er brutt ned på enhet snivå Gjennomført og helhetlig delegeringsreglement Gode rap porteringsrutiner gjennom året til politisk nivå God sammenheng mellom de politiske ambisjonene og tilgjengelige ressurser G ode rutiner for systematisk og åpen dialog mellom politikere og administrasjon Ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon God systematikk i hvordan alle politikere skaffer seg oppdatert og relevant kunnskap om kommunens enhet Visualisere og tydeliggjort styrings - og oppfølgingsmodellen økonomiplanen/eget dokument/nettside Rapportere til politisk nivå forbruket av budsjett koblet opp mot resultatoppnåelse på mål igjennom året Har tydelige resultatindikatorer på kommunenivå og enhetsnivå, men disse står ikke i handlingsplanen bare i tjenesterapporten Bli mer systematisk på å ta i bruk forvaltningsrevisjon i et læringsperspektiv ikke bare kontrollperspektiv Videreutvikle sys tematikken i det å sammenligne Hemne med andre kommuner og enheter på tjenestekvalitet og resultater Mer systematisk fokus på folkevalgtopplæring gjennom hele perioden i Gjennomfører ikke «Folkevalgtundersøkelser» for å vurdere de folkevalgtes opplevelse av arbeidsvilkår, samarbeidsklima, arbeidsbelastning, etc 25

26 FOKU SOM RÅDE 4 Poeng 2018 Lederskap, ansvar og delegasjon 6 1 Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. SUM Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 13, Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 8, Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 5, Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 8, Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 20, Jobber kommunen med lederutvikling? 5, Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 13,5 15,0 Hemne kommune har utviklet en felles overordnet og helhetlig lederplakat : «P å lag mot felles mål». Denne beskriver hva som er god kommunal ledelse i Hemne kommune. Plakaten ble utviklet på lederutviklingsprogrammet man gjennomførte for syv år siden, men står fortsatt veldig tydelig i organisasjonen. Særlig er visjonen levende, mens adferdskravene for god kommunal ledelse ikke drøftes så mye lengre. Alle har den i lederavtalen og mange av lederne rapporterer at de også bruker den i sitt daglige virke på eget tj enestested. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 8,0 10,0 Enhet s lederne har fu l lt ansvar for et rammebudsjett som de disponerer og er ansvarlige for på bunnlinja. Også når det gjelder å rekruttere personell, opprettet og avvikle stillinger og for å gjøre organisatoriske endringer, har enhet slederne alle fullmakter så lenge de holder seg innenfor budsjett, lov og avtaleverk. Kommunen har et system for fremføring av mer -/mindreforbruk mellom budsjettår s l ik at enhet en kan ta med seg 50% av egengenerert mindreforbruk. Mens det er ikke noe system for at de trekkes i ramma ved merforbruk. 26

27 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 5,2 20,0 sektorer? Tversektorielle prosjekter i Hemne er ikke beskrevet med mål, budsjett, ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc. Prosjekter er heller ikke beskrevet i en egen helhetlig prosjektoversikt hvor det tydelig fremgår formål, tidsperspektiv, ansvar, etc, sl ik at det er lett for styrende organer og utenforstående å se hvilke prosjekter som til enhver tid pågår. Kommunen har ikke en felles prosjektmal på hvordan prosjekter skal drives (eksempelvis prosjektstyringsverktøyet fra Difi), men man jobber nå med å ta i bruk tiltaksdelen i WisWEB som kan bli noe i den retningen. Når det gjelder tverrsektorielle prosesser så er heller ikke disse beskrevet på overordnet nivå. Det finnes ikke en systematisk oversikt i økonomi/handlingsplanen eller andre dokumenter som vi ser hvilke tversektorielle prosesser (eksempelvis digitalisering, folkehelse, miljø, etc) som til enhver tid pågår, men mange av de gjennomgående prosessene er beskrevet hver for seg i ulike dokumenter. Dette gjelder særlig fokuset på Folkehelse og Barn og unge. 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 8,5 15,0 Hemne kommune har lenge hatt et system med formelle lederavtaler. Lederavtalene følges tett opp som en del av styringssystemet, hvor avtalen gjennomgås, drøftes, tilbakemeldes og eventuelt oppdateres. Alle lederne vi snakket med opplevde dette som et nyttig verktøy for en god refleksjon med rådmannen om utøvelsen av lederrollen, og dialog omkring de mål og forventninger som ligge r til lederrollen. Det fremkommer også tydelig av lederavtalen at man kan få andre arbeidsoppgaver i kommunen hvis man ikke oppnår tilfredsstillende aktivere disse bestemmelsene. resultater og man oppgir at det har vært flere tilfeller hvor man har måtte Kommunen benytter ingen andre former for systematisk vu rdering av lederskapet i kommunen (eksempelvis 360 graders lederevaluering eller lignende). Kommunen har ikke tradisjon for å belønne gode lederprestasjoner gjennom lønn. Det ligger muligheter for dette i lønnspolitikken, men man har ikke mye foku s på de t på individnivå. Men både som individ og gruppe opplever man å få mange gode tilbakemeldinger både fra rådmann og politisk nivå. 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 20,0 20,0 Ledelsesstrukturene i Hemne kommune oppleves å fungere godt for å ivareta spredning av informasjon, samt diskutere mål, oppgaver, resultater og vurderinger. Man har møte i lederteamet hver mandag, i tillegg møter strategisk lederteam (dvs lederteam + IKT og TLM), med jevne mellomrom. Enhetsledermøte er en gang pr måned. I tillegg er rådmannen ute på enhetsbesøk en gang pr år. Rådmannen og ass. rådmann/kommunalsjefene oppleves som synlig og tydelig på hvilke forventninger de har til organisasjonen og i hvilke retning den skal utvikle seg. Det er stor trygghet i organisasjonen på at du som enhet sleder får nødvendig støtte og bac king fra ov erordnet ledelse og stabene dersom det skulle oppstå problemer av ledelsesrelatert art i Hemne kom mune. 27

28 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 5,8 20,0 Kommunen har for noe tid siden ( ) kjørt et lederutviklingsopplegg med KS Konsulent. E tter dette er lederutviklingen i samarbeid blitt fulgt opp sektorvis, men det er i mindre grad satt fokus på felles lederutvikling. K ommunen har ikke etablert et samarbeid med en ekstern part (universitet, privat firma, andre kommuner) for å fremme lede rutvikling, men har opp igjennom årene sporadisk samarbeidet mye med KS Konsulent på ulike temaer. Kommunen har faste enhet sledermøte r en gang pr måned der man har som ambisjon å ha fokus på lederrollen og lederskap. Men i praksis blir det veldig mye driftsrelaterte saker på disse arenaene. Enhet slederne er ikke f ornøyd med disse arenaen e og ønsker at lederspørsmålene løftes høyer e opp på agendaen. Dette medfører at lederspørsmålene ofte diskuteres i fagnettverkene med den «faren» det er for at det utv ikler seg ulik ledelseskultur og praksis. Kommunen har ikke et eget opplegg for å rekruttere og utvikle ledertalenter fra egen organisasjon. Styrker Utfordringer Svakheter Har en tydelig og godt kjent lederplakat Enhetslederne disponerer rammebudsjettet fritt Har organisatorisk egen enhet ansvar for Gode lederavtalen som er tydelig på at det kan få konsekvenser for egen funksjon hvis man ikke leverer iht avtalen Følger opp de inngåtte lederavtalene med årlig oppfølging og evaluering Gode støttefunksjoner ledelsesrelaterte problemstillinger Synlig og tydelig rådmann og strategisk ledelse på visjon, mål og retning til Bli bedre på å belønne gode lederprestasjoner Har et system for fremføring av mindreforbruk av ressurser mellom år, men ikk e merforbruk Løfte lederskap og lederspørsmål høyere opp på enhetsledermøtene Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosjekter Har ikke helhetlig/ skriftlig oversikt over pågående tverrsektorielle prosesser Har ikke andre verktøy for systematiske lederevalueringer (ut over lederavtalen) Driver ikke et helhetlig og sammenhengende lederutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner for hele leder gruppa Har ikke et eget opplegg for å utvikle og rekruttere led ertalenter i egen organisasjon 28

29 FOKU SOMRÅDE 5 Poeng 2018 Resultatfokus og effektivitet 58 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen.. D SUM Maks 5. Resultater og effektivitet Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 10, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 18, Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? 4, Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 10,4 15 7, Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6, Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 10,5 15,0 Hemne kommune har lenge hatt en tydelig og helhetl ig strategi for resultatstyring igjennom det balanserte målstyringssystemet. Det er bred enighet i organisasjonen om at resultater er viktig og både politisk og administrativt bruker ma n mye tid på å diskutere dette. D et er imponerende hvordan Hemne får dette systemet til å virke i hele organisasjonene. en Gullstjerne i Kommunekompasset (dvs beste praksis som de aller fleste andre kommuner kan lære av). Det finnes ikke en helhetlig strategi for effektivitetsutvikling, dvs et dokument eller en Dette er tydelig tenkning hvor det settes fokus på hva/hvilke tiltak som virker best og som gir mest effekt for hver krone som settes inn. I praksis er dette et område hvor man fortsatt er svært forsiktig, da rettferdighetstanken fortsatt i stor grad er at innsatsen må være lik fo r at det skal oppleves å være en rettferdig fordeling og at det politisk er langt viktigere å vurdere struktur enn effektivitet og kvalitet. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i ,8 25,0 budsjettprosessen? Kommunen har i noen grad beregnet hva de ulike tjenestene faktisk koster på noen områder, både gjennom analyser og spesielle beregninger (brukt eksterne konsulenter på 29

30 tjenester til utviklingshemmede). Eksempelvis har Hemne hatt en voldsom vekst i kostnader pr elv siste 10 år, men dette er ikke lagt til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet gjennom ulike demografimodeller. Men gjennom ulike analyser gjort opp igjennom årene har man allikevel relativt god oversikt over dette på mange tjenesteområde r. Kommunen jobber i bare noen grad med effektivitetsutvikling ressursbruk (tid/penger) gjennom å sammenligne med oppnådde resultater og kvalitet gjennom arbeidet som gjøres i målstyrings systemet. Man har med andre ord god oversikt over resultatene i Hemne, men man har brukt lite tid på å analysere hva som skaper resultatene og hva som vil skje med kvaliteten om man endrer innsatsfaktorene. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og 5.3 4,5 15,0 kontroll? Man har gode systemer og god oversikt for oppfølging av økonomien. Når det gjelder resultatoppfølging på øvrige styringsdimensjoner, så er ikke oppfølgingen på resultatene her like tett igjennom året, men kommunalsjefene er hele tiden tett på. Hemne k artlegger, analys erer og utvikler bare i noen grad arbeidsprosessene ut i fra et effektivitetsperspektiv. Man har forsøkt seg litt med LEAN som arbeidsmetode uten at det har fått noe gjennomslag/gitt noen særlig effekter i organisasjonen. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og ,0 resultat? Hemne kommune har et system ( WisWEB ) som muliggjør for leder e både på sentral t og enhetsnivå å følge med på utviklingen for ressursbruk og resultat sett i sammenheng med målene gjennom året. I tillegg har man tiltakene i tiltaksplanen som er knyttet til målene og som gjør at man har en helhetlig sløyfe på styringen i Hemne. Det fin nes ikke noen faste arenaer der leder e på alle nivåer løpende diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse. «rapporteringsverksteder» Kommunen har ikke utviklet noen systematikk for eller lignende for å sikre tett oppfølging av enhetene etter en fastsatt me todikk. Først og fremst skjer dette i faggruppene. Ellers skjer det når «det lyser rødt». Hemne kommune virker å være relativt flinke til å informere de ansatte om utviklingen på både resultater og res sursbruk løpende gjennom året. Man bruker WisWEB på storskjerm både på enhetsledermøtene og personalmøter på flere av enhet ene. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 7,5 20,0 effektivisering? Hemne kommune har ikke en fastlagt systematisk metodikk (som inngår i årshjulet) for å sammenligne seg med andre kommuner for å avdekke forskjeller i kvalitet, produktivitet og effektivitet. Man bruker kommunegruppe 2 og landsgjennomsnittet som referansebaner der det er tilgjengelig, samt Kommunebarom etret i noen tilfeller. På enhet s nivå har ikke Hemne noen tydelig strategi for å jobbe systematisk med sammenligninger på tvers av tjenestestedene for å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og eff ektivitet. Intensitet og fokus på dette varierer en del, men generelt virker det ikke å være så mye fokus på læring på tvers mellom tjenestelike enheter. 30

31 På enhet s nivå foregår det relativt lit e sammenligninger med enhet er i andre kommuner. Kommunen deltar ikke lengre i noen form for effektivitetsnettverk, og er ikke med i andre nettverk hvor dette er hovedtema. På barnehage er det litt samarbeid med de private barnehagene samt noe nettverksjobbing. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Hemne kommune deltar i noen interkommunalt sa marbeid for å dele på kostnader og levere bedre kvalitative tjenester. Eksempler på dette er b arnevern /barnevernsvakt, landbruk, legevakt, arbeidsgiverkontroll. Hemne kommune gode på å samarbeide med frivillige organisasjoner for å støtte og videreutvikle kvaliteten på tjenestene. Man har et tett samarbeid med Frivillighetssentralen for matombringing, bygdekvinnelaget deltar inn i skolen, sanitetskvinneforeningen på helse, idre ttslagene i forhold til flyktninger m.m. Styrker Utfordringer Svakheter Har en helhetlig og tydelig strategi for resultatstyring Systematisk oppfølging av økonomiske avvik som oppstår i gjennom året Har et system ( WisWEB ) som muliggjør for ledere på alle nivåer og politikere å følge med på ressursbruk og resultater gjennom året (Business intelligence ) Flinke til å trekke de ansatte med/orientere om status i spørsmål om økonomi og resultater Samarbeider godt med frivilligh eten for å utvikle kvaliteten og effektiviteten i tjenestetilbudet Mer systematiske enhet sledermøter / rapporteringsverksteder hvor man løpende diskuterer ressursbruk og resultater Bli enda mer fokusert - og da særlig politisk - på (de manglende) sammenhenger mellom ressursinnsats og resultater gjennom å fokusere på effektivitet Jobbe mer helhetlig med og kontinuerlig sammenligne seg med andre kommuner Jobbe mer systematisk med prosessoptimalisering (LEAN) i hele organisasjonen Skaffe seg enda bed re oversikt over hva de enkelte tjenestene koster og legge dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet Mer systematisk interkommunalt samarbeide for å forbedre effektiviteten Har ikke en tydelig st rategi for effektivitetsutvikling Enhetene sammenligner seg i liten grad med hverandre for å avdekke forskjeller i resultat, kvalitet og effektivitet Enhetene sammenligner seg i liten grad med enheter i andre kommuner for å avdekke forskjeller i resultat, kvalitet og effektivitet Deltar ikke i noen form for eksterne effektiviseringsnettverk 31

32 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2018 Kommunen som arbeidsgiver 4 9 Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med medarbeider - og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. SUM Maks 6. Kommunen som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk Har kommunen en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 10, Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 7, Vektlegges kompetanse - og medarbeiderutvikling? 14, Hvordan skjer individuell lønnsfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 5, Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 10,2 15 Hvordan jobber kommunen med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 1,5 10 likestilling)? 6.1 Fins det en helhetlig arbeidsgiverpolitikk? 10,5 15,0 Hemne kommune har ikke en egen arbeidsgiverstrategi /politikk. Me n kommunen har en helhetlig overbygning /strategi i en o rganisasjonspoli tikk som tydeliggjør de prioriterte satsn ingsområdene for organisasjonen i årene som kommer. Man har også en strategisk kompetanseplan for pleie og omsorg, samt at man har mange delelementer og strategier som utgjør deler av en arbeidsgiverpolitikk. 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 7,0 20,0 Kommunen har ikke en egen helhetlig rekrutteringsstrategi, men kommunen bruker i noen grad Visma HRM hvor man fremskriver behovet frem mot Hemne har dermed relativt god oversikt både over hva man har og hva man kommer til å behøve av kompetanse i tiden som kommer. Det so m mangler er en felles strategi for hvordan man skal arbeide for å møte dette behovet. Man har en strategisk kompetanseplan på pleie og omsorg og på enhetene på skoleområdet, men ellers har man ikke samlet denne oversikten. K ommunen har for tiden ikke noe problemer med å rekruttere kvalifisert personell (med noen unntak for lederstillinger). Kommunen markedsfører seg ikke systematisk som en attraktiv arbeidsgiver. K ommunen deltar på utdanningsmesser lokalt, i Orkdal og ved enkelte anledninger på NTNU, men ut over dette har man ingen strategi for å utvikle kommunens omdømme som arbeidsgiver. Man satser først og fremst på aktiv bruk av lærlingestillinger. Hemne tilbyr ikke noen spesielle goder ut over lønn for å styrke spesielle yrkers attraktivitet. 32

33 Kommune n har ikke utviklet et helhetlig «friskhetstilbud» for alle ansatte gjennom fokus på egen fysisk og mental helse. Det lille som gjøres skjer på enhetsnivå. 6.3 Vektlegges kompetanse - og medarbeiderutvikling? 14,6 25,0 Kommunen har ikke kartlagt kompetansen i organisasjonen systematisk. Som nevnt over har man et verktøy for dette (Visma HRM ). Utfordringen er at man ikke har vært systematiske nok med å få alle ansatte til å oppdatere sin kompetanse her og man bruker det heller ikke systematisk til å «finne» kompetansen i organisasjonen eller å analysere fremtidig behov ut i fra dette. Hemne k ommune er systematiske på bruk av medarbeidersamtaler. Det foreligger en felles mal i kv alitetssystemet for dette og enhetslederne må rapportere på at dette er gjennomført. Hemne har god systematikk og måloppnåelse på dette området. Kommunen bruker i noen grad individuelle karriereplaner som et helhetlig verktøy for medarbeiderutvikling, men det må skje innenfor enh etens budsjettrammer. Det oppleves dog at det er stor vilje fra arbeidsgiver for å få det til dersom det er ønske om det fra arbeidstager. Det finnes ikke noe system for budsjettering av midle r avsatt til kompetanseheving i Hemne. Midler til faglig utvikling må løses innenfor den enkelte enhet sine budsjetter. Rapporteringen av gjennomførte kompetanseutviklingstiltak gjøres i noen grad igjennom årsberetningen, men ellers er det ikke noe systematikk på rapporteringen på de tte. Kommunen har ikke j obbet med «Me darbeiderskap» (eget medarbeiderutvi klingsprogram for alle ansatte) i hele organisasjonen, men har i noen grad brukt begrepet og tenkningen i barnehagene og innenfor NAV de siste årene. Hemne kommune har ikke et gjennomgående system og tenkni ng for kompetanseutvikling på arbe idsplassen (internundervisning, lærende møter og erfaringsdeling). Men i pleie og omsorg, oppvekst og barnevern har man nå satt dette mer eller mindre i system og følger det godt opp. 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 5,6 15,0 Hemne kommune har et lønnssystem med en lokal lønnspolitikk og lønnspolitiske retningslinjer, med tydelige kriterier for hva som skal gi effekt. Denne drøftes med de tillitsvalgte før forhandlingene, men når man kommer til selve forhandlingene står man ved det gamle (ansvar og ansenitet). Lønnspolitikken belønner derfor ikke grupper og individers innsats for resultat - og måloppnåelse. Arbeidsgiv erperspektivet i lønnsforhandlingene bygges opp nedenfra ved at man etterspør fra enhetslederne hvem og hva de mener skal prioriteres, men ut over dette er ikke enhetslederne med i selve forhandlingene. NAV er det eneste området hvor enhetsleder har større frihet til å fastsett lønn (på den statlige delen/de statlig ansatte). Kommunen benytter ikke lønns(informasjons)samtaler som et systematisk verktøy, men når noen ber om dette, får man det. Kommunen har ikke utviklet et eget skjema/mal for lønnssamtalene som lederstøtte for de som skal gjennomføre samtalen. 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 10,2 15,0 33

34 Hemne kommune gjennomfører en helhetlig medarbeiderundersøkelse annen hvert år rettet mot alle ansatt e s om et verktøy for å utvikle organisasjonen. Undersøkelsene ble fra 2016 gjennomfør i verktøyet «10Faktor», med opplæring, men det gjenstår fortsatt en god del på å jobbe mer systematisk med oppfølgingen av denne. Kommunen benytter ikke andre helhetlige systematiske verktøy for å vur dere og å f orbedre arbeidsmiljøet ut over medarbeiderundersøkelsen. M en i skolen bruker man «ståstedsanalysen» og i NAV har man HKI - undersøkelsen. I tillegg skal man gjennomføre vernerunder på alle tjenestesteder, men det er noe uklart hvordan dette følges opp i hele organisasjonen. Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 1,5 10,0 likestilling)? Hemne kommune har tatt få aktive grep for å øke mangfoldet i organisasjonen ut over det som står i IA - avtalen. Kommunen har ikke tatt aktive grep for å mot virke diskriminering og særbehandling blant kommunens ansatte, og k ommunen har heller ikke noen egen strategi for å benytte mangfoldet i egen organisasjon som en ressurs i kommunens servicearbeid (eks morsmål innen omsorg og pleie ). Styrke r Utfordringer Svakheter Gjenn omfører systematisk medarbeider undersøkelse Gode på gjennomføring av årlige medarbeidersamtaler Har ikke en helhetlig arbeidsgiverpolitikk/strategi, men man har en organisasjonspolitikk hvor dette delvis er fokusert Utvikle strategisk kompetanseplan for hele kommunen Gjennomføre og følge opp kompetansekartleggingen i hele organisasjonen Utvikle systemet med individuelle karriereplaner for egne ansatte Ta i bruk et system for kompetanseutvikling på arbeids plassen (internundervisning) i hele kommunen Har en tydelig lokal lønnspolitikk/system med tydelige kriterier som fokuserer på resultat og måloppnåelse, men som følges lite opp i praksis Ta i bruk flere systematiske verktøy for arbeidet med arbeidsmiljøutv ikling Utvikle systematikken i å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver Tilbyr ikke lønnssamtaler systematisk til alle ansatte Har ikke noe system for å støtte lederne lokalt med å fremme lønnskrav Lite utviklet «friskliv» - tilbud til egne ansatte Jobber ikke med medarbeiderutvikling/ medarbeiderskap i hele organisasjonen Har ikke et system med budsjettering og rapportering på kompetansemidler Har ingen andre goder ut over godt arbeidsmiljø for å st yrke spesielle yrkers attraktivitet Kommunen har ingen systematiske aktiviteter gående for å motvirke diskriminering og særbehandling blant kommunens ansatte Bruker ikke mangfold som en systematisk ressurs i arbeidsmiljøet 34

35 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2018 Utviklingsstrategi og lærende 48 organisasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. SUM Maks 7. Organisasjonsutvikling Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 7, Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? 25, Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? 7, Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 6, Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 1,4 20 Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av 7.1 7,5 15,0 servicen? Hemne kommune har tidligere hatt en tydelig utviklingsstrategi med fokus på å utvikle en mål - og resultatstyrt organisasjon. Strategien var veldig viktig når den ble implementert i , men de to siste årene har det ikke vært så mye fokus på utviklingsa rbeid internt i Hemne kommune. Årsaken til dette er først og fremst at man nå har f okus på utviklingen av Heim kommune. Men d et foregår mye utviklingsarbeid i de ulike enhetene/ sektorene. Eksempelvis har man hatt fokus på hverdagsrehabilitering i pleie og omsorg og realfagssatsning i grunnskolen. Kommunen samordner i noen grad kvalitetsarbeidet og arbeidet med kontinuerlige forbedringer på overgripende nivå igjennom det strategiske lederteamet. Man forsøker å ha et strategisk fokus og da særlig på temaer s om folkehelse, digitalisering, næringsutvikling, investeringsprosjekter, etc. Men også dette teamet har en utfordring med at det blir mye fokus på arbeidet med etableringen av nye Heim kommune og i mindre grad på strategisk organisasjonsutvikling av Hemne kommune. Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og ,0 25,0 tilbakerapportering? Hemne kommune benytter WisWEB et som sitt kvalitetssystem. Dette er godt forankret i hele organisasjonen og følges meget godt opp på alle nivåer i organisasjonen. Man melder avvik i forhold til rutiner og prosedyrer. Disse avvikene f ølges opp med analyser, tiltaksplaner og tydelig ansvar/ansvarsplasseringer. Avvikene lukkes fortløpende, men man har også en kvalitetsgruppe med representanter fra alle sektorer som ser på det systemiske 35

36 i dette og ser om det er gjennomgående avvik som krever oppfølging på organisasjonsnivå. Alle vi snakket med opplever at denne systematikken bidrar til kontinuerlige kvalitetsforbedringer i Hemne kommune. Enhetene redeg jør og tydeliggjør gjennomførte analyseresultat og t iltak for alle i organisasjonen både på personalmøter og i AMU. I tillegg har man prosedyren «ledelsens gjennomgang» på alle enheter hvor dette skal være et tema. 7.3 Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? 7,4 20,0 Hemne kommune forsøker å jobbe for å se hvordan andre løser oppgavene og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon. Kommunen deltar i mange lærende nettverk regionalt og da først og fremst i nettverk i regi av Fylkesmannen og i regi av Orkdal/Øy - regionen. Eksempler på dette er fagnettverk på økonomi, personal, folkehelse, skole og barnehage, helsestasjon, kommunalteknikk, kultur, mm. Dette oppleves som svært nyttige fagnettverk som tjenesten har stort faglig utbytte av å delta på. I pleie - og omsorgstjenesten derimot s er det ut til å være litt mindre nettverksjobbing. Kommunen samhandler ikke systematisk med noen høyskoler eller uni versitet for å utvikle kommunen/tjenesten, men man har enkelt e prosjekter i samarbeid med NTNU og Nord universitet på realfagssatsningen. Man tar imot mange studenter men er ikke like flinkt til å søke samspill med høyskole/universitetsmiljøer med utgangspunkt i egne behov. Kommunen har ikke noen tydelig strategi i forhold til å se hvordan andre løser sine utfordringer og for å fange opp nye ideer til egen organisasjon. På sektorene foregår det en del slikt arbeid, men man har ingen overordnet fokus eller strategi for «omverdensovervåkning» for å sikre at man alltid jobber på og for beste praksis på alle tjenester. 7.4 Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? 6,5 20,0 Kommunen jobber ikke systematisk med en eller flere kommuneovergripende metoder (eks tjenestedesign, tavlemøter, etc) for å forbedre kvaliteten på tjenesten i det daglige arbeid ut over kommunes kvalitetssystem (WisWEB), men sektorvis foregår det en del slikt arbeid ut i fra et faglig perspektiv. Man har forsøkt seg litt med LEAN - metodikk i enkelte tjenester uten at man har fått noen effekt av dette. Hemne kommune er ikke spesielt flinke til å spre gode ideer som kan føre til effektivisering og utvikling ut i organisasjonen. Man har ingen internavis, nettside eller lignende for dette formålet, og det løftes i liten grad på Inter /intra nett og på ledermøtene. Man har ikke noe helhetlig system for internrevisjon der enhetene granskes av egne eller eksterne med målsetting om å utvikle kvaliteten på tjenesten. Men man er veldig systematiske på «ledelsens gjennomgang» der hele enheten er med på å revidere sitt eget kvalitetsarbeid etter en fastlagt mal. På overgripende nivå har man brukt Kommunekompasset noen ganger som verktøy for å utvikle organisasjonen/forvaltningspraksisen. Kommunen har ikke jobbet med systematis k med å engasjere brukerne i forbedring av tjenesten (Tjenestedesig n ) på kommunenivå. 36

37 7.5 Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 1,4 20,0 Kommunen har ikke noe system for å engasjere/oppmuntre og for å samle inn forbedringsforslag fra sine ansatte. Man har snakket litt om det, men det er ikke satt i noe system. Hemne har ikke noe system for å støtte gjennomføringen av innkomne forbedringsfo rslag gjennom kompetanseutvikling, frikjøp, studiepermisjon, økonomiske ressurser, etc. Man har ikke noen bestemt strategi eller tenkning for å synliggjøre og tydeliggjøre for alle i organisasjonen hva innleverte og gjennomførte forbedringsforslag har avstedkommet. Styrker Utfordringer Svakheter Har et godt og velfungerende kvalitetssystem (WisWEB) i hele organisasjonen Følger opp analyser av kvalitetsbrister (som fremkommer i kvalitetssystemet) med tiltaksplaner og tydelig ansvarsplassering på alle enheter/sektorer Redegjør gjennomførte kvalitetsforbedringstiltak i alle enheter for alle ansatte Samordne og jobbe mer s trategisk for å se hvordan andre arbeider med organisasjonsutvikling Kommune deltar i mange lærende nettverk regionalt men ikke på alle tjenesteområder Gjennomføre m er systematisk egeninitierte kvalitetsvurdering er på alle sektorer Ta i bruk et sammenhen gende og systematisk utviklingsarbeid i alle enhet en e i kommunen Samhandle mer systematisk med utdanningsinstitusjoner for å utvikle kvaliteten på kommunens tjenester Har et meget godt system med «Ledelsens gjennomgang», men dette kan med fordel utvides slik at lederne reviderer hverandres enheter (internrevisorer) Har ikke et system som støtter medarbeidernes kreativitet og læring (ut over det løpende partsarbeidet og AMU) på enhetsnivå Har ikke helhetlig utviklingsstrategistrategi kommunens arbeid organisasjonsutvikling for Har ikke en eller flere kommuneovergripende metoder for å forbedre kvaliteten på tjenestene i det daglige arbeidet ( ut over kvalite t ssystemet ) Sprer ikke systematisk alle gode ideer som kan f øre til kvalitetsforbedring og effektivis ering ut i hele organisasjonen Har ikke et system som tilrettelegger og stimulerer medarbeiderne til kreativitet og nytenkning Jobber ikke systematisk med å involvere brukerne i kvalitetsutvikling ( Tjenstedesign ) Har ikke et helhetlig system på kommunenivå for å etterspørre og måle kontinuerlig forbedring Arbeider i liten grad med systematisk å synliggjøre og tydeliggjøre innleverte forbedringsforslag 37

38 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2018 Kommunen som samfunnsutvikler 63 Dette fokusområdet tar for seg kommunens arbeid som en samfunnsaktør gjennom systematisk samfunnsutviklingsarbeid. SUM Maks 8. Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen helhetlige planer/strategier for samfunnsutvikling? 13, Hvordan samhandler kommunen med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 9, Hvordan samhandler kommunen med kulturlivet? 11, Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 9, Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 2, Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 6, Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 10, Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 13, 1 15,0 Hemne k ommunen forsøker å være en «plankommune». Man har en god kommuneplan som man forsøker å systematisk bygge målstrukturen og styringssystemet ut i fra. Utfordringen er at det er litt lite eierskap til den politisk fordi dagens kommunestyre ikke var de som jobbet den frem. Det er gått noen år siden man hadde den oppe til rullering/revidering og dermed svikter det litt i eierskapet til den. Kommunen p rioriterer tidlig i valgperioden arbeidet med lokale/regionale planer (planstrategien). Allikevel er det en erkjennelse i organisasjonen at resultatet ikke ble helt optimalt. Det er flere grunner til dette, men en kan være at det politisk ikke er sterk nok forpliktelse (og lyst) til å jobbe med plan som verktøy da dette krever en langsiktigh et s om politikerne kanskje ikke har? Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle 8.2 9,3 15,0 lokalsamfunnet? Hemne kommune har ikke etablert et fast fora for å samle aktører som er engasjert i utviklingen av lokalsamfunnet. Kommunen møter næringsliv, lag og foreninger separat, avhengig av tema og or ganisasjonenes ønsker og behov og på bakgr unn av de prosjekter som til en hver tid er på agendaen. Særlig har man i det siste hatt mye fokus på Sentrumsprosjektet, samt KULMIN - prosjektet ( digitale formidlingen av den lokale historien ). 38

39 Kommune forsøker å gi støtte til personer og organisasjonen som aktivt bidrar til utvikling av lokalsamfunnet. D et yt es tilskudd til en rekke lag og organisasjoner og d et samarbeides også på tvers med flere aktører der dette er formålst jenlig. Kommunen s amarbeider med næringslivet og andre gjennom felles prosjekt/finansiering for å utvikle lokalsamfunnet når det ligger til rette for det. Eksempler på dette er at k ommunen i 2014 inngikk en avtale med private aktører for å realisere et nytt kulturbygg i Hemne. Kinosalen i bygget ble finansiert med hjelp av blant annet næringslivsmidler (k ommune har i ettertid kjøpt eiendom men). «Flere farger Hemne» (i ntegreringsprosjekt i samarbeid med Mental Helse Hemne og Gjensidigestiftelsen) er et annet eksempel på samarbei d til gjensidig nytte og glede. Kommunen arbeider i liten grad sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging og for å lokke til seg arbeidskraft, innbyggere, nye arbeidsplasser, mm. Det har vært gjort noen spede forsøk. K ULMIN - prosjektet og Flere farger Hemne er eksempler på prosjekter man har lykke med. Sentrumsprosjektet er også et prosjekt man har stor forventninger til at skal gi positive ringvirkninger. 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? 11,3 15,0 Hemne kommune har ikke et eget kulturråd. Kommunen har lokaler rundt omkring i kommunen som stilles til rådighet for kulturlivet. KulØr n lånes ut gratis til alle arrangementer rettet mot barn og unge. Hemnehallen og Hemne samfunnshus lånes ut gratis til alle aktiviteter for barn og ungdom opp til 19 år (o gså til idretten ). Ånesøyan aktivitetspark mottar et tilskudd på ca kr per år til drift, og kommunen har akkurat nå gitt tilsagn på et tilskudd på ca 13 mill til oppføring av ny storhall og garderobeanlegg i det samme anlegget. Hemne har et omfattende kulturskoletilbud tradisjon. med høy faglig kv al itet, bredt tilbud og lang K ommunen tar initiativ til og samarbeider for at ulike kulturarrangementer skal finne sted i kommunen. Eksempler på dette er Øradagganj, Fjordkulturdagan, Mager øydagen, Hellandsjødagen, teater i Wesselgården, Humorfestivalen pluss en rekke andre arrangementer som støttes både gjennom tilskudd og som mer direkte samarbeidspartner 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 9,2 15,0 Hemne kommune har utviklet arenaer/metodikk (eks næringslivsundersøkelser) for sin kontakt med næringslivet. Man gjennomfører be driftsundersøkelser ved utarbeid else av strategisk næringsplan. Dette har skjedd i kombinasjon av spørreskjema og besøk. Kommune n gir også driftsstøtte til Hemne Næringsforum som har jevnlige treff hvor kommunen inviteres sammen med medlemmene for å utvikle dialogen og kjennskapet. Med unntak av 2018 hvor de lokale fondsmidlene var oppbrukt og det ikke ble overført statlige midler til næringsfondene, yter Hemne kommune støtte etter søknad innenfor fondsrammen. I tillegg formidler man kontakt med det øvrige virkemiddelapparatet. Landbruk har egne ordni nger. 39

40 Hemne kommune jobber i noen grad aktivt for å etablere samarbeid i mellom egne enhet er og næringslivet. Dette skjer gjennom deltagelse på årlig yrkesmesse og m edlemskap i Ungt Entreprenørskap Trøndelag. Kommunen har også 11 lærlingeplasser. K ommunen deltar både i lokale og regionale samarbeidsorgan for å fremme det lokale næringslivet igjennom Hemne Næringsforum, Tverrfaglig opplæringskontor for Hemne og Aure (TOKHA), Tjeldbergodden Utvikling og Samarbeidskomiteen for Orkdalsregionen. Kommune n samarbeider ikke systematisk det lokale næringslivet for å fremme turisme, men man har et samarbeid med Hemne frivillighetssentral som er turistinformasjon, samt noe med Hemne næringsforum og Hemneportalen. 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 2, 3 10,0 Når det gjelder internasjonale kontakter og arenaer så har ikke Hemne vennskapskommuner eller andre former for samarbeidsavtaler hvor erfaringsutveksling skjer. Kommune deltar ikke i noen utviklingsprosjekter i faste nettverk med andre kommuner i andre land og er ikke me d i andre prosjekter som har EU - finansiering e ller annen ekstern finansiering, men man er med i flere internasjonale prosjekter på skoleområdet (Erasmus + Senter for IKT i utdanningen). Kommunen markedsfører seg ikke internasjonalt arbeidsmarked og bosted. for å fremme kommunen som 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 6, 9 15,0 Kommunen har en gammel klima - og energiplan som ikke er revidert siden K ommune n har ingen innarbeidet aktiv strategi for å minske utslipp av miljøgasser, kjemikalier eller andre miljøbelastende stoffer i egen virksomhet utover regler som er nedfelt i lov og forskrift. Kommunen har likevel et sterkt fokus på å etterleve de krav som er gitt iht lov og forskrift. H emne kommune jobber med energieffektiviserende tiltak innenfor egen virksomhet/eiendomsmass e. Ved nybygg og rehabilitering har dette fokus ved valg av materialer og oppvarmingskilder. De t største tiltaket som er gjort er energ igjenvinningsanlegg for Hemne svømmehall som ble gjennomført rundt Hemne kommune jobber aktivt med bevaring av biologisk mangfold. I disse dager har kommunen lagt ut kommunedelplan for naturmangfold til høring, og den vil vedtas i løpet av kort tid. Naturmangfold har fokus i alle plan - og bygningssaker, og kommunen h ar høy kompetanse på området. Bærekraft og ressursøkonomisering er tema i også næringsplanen. O rdningen med Miljøfyrtårn har sørget for at opplæring av lokal konsulent og sertifisør. Kommunen jobber i noen grad med å informere og å lære opp innbyggerne i miljøvennlig levemåte via rennovasjonsselskapet HAMOS. Kommunen har ikke spesifikke tiltak for å øke gjenvinning og gjenbruk blant innbyggerne. Hemne kommune er en aktør i miljøfyrtårnordningen, men er ikke selv miljøsertifisert. 40

41 8. 7 Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 10,6 15,0 Hemne kommune jobber aktivt for å øke trygghet, motvirke sosial og etnisk segregering i lokalsamfunn, eksempelvis i boområder. Hemne har vært mottakskommune fra tidlig på 90 - tallet, og både kommunale enheter, NAV, idrettsmiljø og private har gjort en stor jobb for å ivareta alle på en best mulig måte. Kultur jobber aktivt med dette gjennom en rekke tiltak der man låner ut instrumenter og øvingsrom gratis til denne gruppen, etablering av ege n kvinnegruppe (Lær Norsk gjennom sang og dans) og Fritidsklubb. Kommunen har oppfølgning av flyktninger med hjemmebesøk, samtaler på NAV samt råd og veiledning (økonomi, helse, skole o.a.). Man bistår også med kobling av vennefamilier opp mot bosatte flyktninger for bedre integrer ing. Kommunen jobber i noen grad aktivt for å motvirke ekstreme og antidemokra tiske bevegelser/organisasjoner. Det har vært gjennomført et kurs der kommunens ansatte var representert for å få bedre forståelse for dette området, og man har utarbeidet egen veileder mot Radikal isering og voldelig ekstremisme. Man har etablert e t tverrfaglig og tverrenhetlig folkehelseteam og SLT/Politiråd som også har et godt fokus på dette. Kommunen har bare i noen grad systematisk samarbeid med frivillige lag og organisasjoner for å fremme likestilling, samhold og sosial interaksjon og for å øke tryggheten i sosiale r om og forebygge kriminalitet. Dette skjer først og fremst igjennom arbeidet som SLT - koordinatoren g jør og Folkehelsegruppens initiativ og tiltak. K ommunen har et nært samarbeid med lag/foreninger som verktøy for å fremme likestilling, sosial interaksjon. Blant annet gir kommunen støtte gjennom tilskuddsmidler. Både skole og NAV benytter frivillige lag og organisasjoner i sitt arbeid. Kil/Hemne fotball er en god samarbeidspartner når det gjelder sosia l interaksjon. Prosjekter opp i mot flyktnin ger har blitt svært godt tatt i mot. Kommunen samarbeider med Frivilligsentralen om tilbud til den eldre generasjo nen gjennom seniordansen og sittedans for de som er for skrøpelige til å stå når de danser. Tilbudet gjennomføres hver fredag, og den sos iale verdien for deltakerne er stor. Kommunen samarbeider også med flere andre lag og organisasjoner, men da me r på pro sjektnivå. Prosjektet «Flere farger» er et eksempel på dette. 41

42 Styrker Utfordringer Svakheter Godt forankret kommuneplan med stor legitimitet Kommunen har et aktivt kulturliv Kommunen gir støtte til personer og organisasjoner som aktivt bidrar til utviklingen av lokalmiljøet K ommunen oppdrag til frivillige organisasjon er for å støtte opp rundt deres vir ksomhet Gode på samspillet med sivilsamfunnet som bidrar til utvikling av lokalmiljøet Kommunen s amarbeider med næringslivet og andre gjennom felles prosjekt/finansiering for å utvikle lokalsamfunnet Godt utviklet kulturskoletilbud Kommunen bidrar systematisk og helhetlig til faste årlige kultur - arrangement God på å støtte samt formidle støtte til nyetableringer Kommunen deltar både i lokale og regionale samarbeidsorgan for å fremme det lokale næringslivet Jobber systematisk med energieffektiviserende tiltak Har god bevissthet/ prosjekter på bevaring av biologisk mangfold Benytter frivillige lag og organisasjoner for å fremme sosial interaksjon o g trygghet Kommunen jobber helhetlig og aktivt for å motvirke ekstreme og antidemokratiske bevegelser og organisasjoner De f orekommer interaksjon og forebyggende arbeid for å øke trygghet, forebygge kriminalitet, folkehelse mm. Relativt god prosess på p lanstrategien, men det er krevende å få prioritert Kommunen har ikke etablert et fora for lokale aktører som er engasjert i utvikling av lokalsamfunnet, men i praksis skjer det allikevel mye Bidra mer helhetlig og systematisk med kompetansehevende tiltak overfor næringslivet Jobbe mer systematisk for å etablere samarbeid mellom egen virksomhet og næringslivet Ha flere internasjonale prosjekter med EU /annen finansiering gående Jobbe mer systematisk med tiltak for å minske utslipp av miljøgasser, kjemikalier eller andre miljøbelastende stoffer i egen enhet Har ikke Kulturråd Arbeider lite systematisk sammen med andre aktører i lokalsamfunnet for omdømmebygging for å lokke til seg arbeidskraft, inn byggere, nye arbeidsplasser, etc Samarbeide ikke med det lokale næringslivet for å fremme turisme Deltar ikke internasjonale kommunale nettverk Har ikke internasjonale vennskapskommuner eller andre former for samarbeidsavtaler hvor erfaringsutveksling skjer Kommunen har ikke en nylig vedtatt /revidert klimaplan K ommunen jobber ikke aktivt for å informere og lære opp innbyggere, foreninger og bedrifter for å redusere utslippsmengden K ommunen jobber ikke aktivt med å øke gjenvinning og gjenbruk blant innby ggerne, selskaper mm, med det formål å redusere avfallsmengden 42

43 5. Avslutning Dette er tredje evaluering av Hemne kommune ved hjelp av Kommunekompasset. Totalskåren er høy, men allikevel lavere enn det den var i Dette vitner om at utviklingsarbeidet i Hemne ikke har hatt det samme trykket som for noen år siden. Det er behov for at man nå revitaliserer dette arbeidet i Hemne. Det vil si at man velger seg ut noen satsningsområder, oppdaterer utviklingsstrategien med disse temaene/satsningsområdene og setter i gang et systematisk arbeid med å utvikle forvaltningspraksisen på disse områdene. Så må dette også sees opp imot det arbeidet man har behov for å sett i gang i alle kommuner som er med i nye Heim kommune. «Systematisk» og «Helhetlig» er to helt sentrale ord i hvordan Kommunekompasset vurderer god kommunal forvaltningspraksis. I praksis vil det si at kommunen utvikles som en organisasjon gjennom ove rordnede strategier som sørger for at utviklingen går i samme retning og mot et felles mål for alle tjenesteområder. Det er viktig å ha gode velutviklede systemer på plass, men det er like viktig at disse etterleves innenfor alle tjenesteområder. Hemne kom mune gjorde et stort arbeid på dette i perioden , men siden den gang ser det ut til at dette arbeidet har stoppet noe opp. Samtidig skåre Hemne svært høy t på område 3, 4 og 5 og dette er en direkte følge av det grundige arbeidet man gjorde med h elhetlig styring noen år tilbake i tid. Hemne kommune har et veldig godt grunnlag for å jobbe videre med spennende utvikling siden organisasjonen fremstår som en organisasjon med meget kompetente medarbeidere, ledere og politikere. Lykke til med det vid ere arbeidet! 43

44 KS - Konsulent as Postboks 1378 Vika 0114 OSLO konsulent@ks.no