Administrative tjenester og organisering i ny organisasjonsmodell. Anbefaling fra OU prosjektet

Transkript

1 Administrative tjenester og organisering i ny organisasjonsmodell Anbefaling fra OU prosjektet

2 Innhold 1. Innledning Mandat Prosess og medvirkning Valg av modell Kriterier for organisasjonsdesign Prinsipper fra Fusjonsplattformen Administrativ organisering og strategi Administrasjonens rolle Hva er gode administrative tjenester? Organisatoriske modeller Hvordan har vi vært organisert til nå? Kort om organisering fra sammenlignbare fusjonerte universiteter/høgskoler - HSN Fag-/ personal-/ og resultatansvar Anbefalt modell Generelle innspill fra høringene Prosjektgruppens betraktninger Prosjektgruppens anbefalinger Hovedmodell Organisering av Økonomi Organisering av IT Organisering av Seksjon for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning Organisering av bibliotek Organisering av Kommunikasjon og marked Rådgivningsfunksjoner på fakultet Utdanningsfeltet FoU-administrasjon Internasjonalisering Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Forslag til organisering for gjenværende områder Organiseringen av HR HR-tjenester HR-behov Anbefalt modell Organisering av HR-funksjonen i praksis

3 Forventninger til videre arbeid Eiendom Renhold Drift Resepsjon/Servicesentre Utdanning - studieadministrasjon Høringsinnspill om tjenestenivå Tjenester på ulike nivå Studiestedsnivået Institusjonsnivået Fakultetsnivået Nærmere om innhold i enkelte av tjenestene Prosjektgruppens anbefaling på studieadministrativt område Forslag til intern organisering av studieadministrasjon under prorektor utdanning Stab Kvalitet og Analyse Avdeling for studie Avdeling (/Enhet) for student-tjenester Enhet for Høgskolepedagogisk Utviklingsarbeid Studiestedskoordinering og ledelse ved fakultet Prosjektgruppens anbefaling for studiestedskoordinering Intern organisering og ledelse fakultet Samlet anbefaling fra prosjektgruppen Vedlegg 1 - Høringsspørsmål

4 1. Innledning Arbeids- og ansvarsdeling mellom institusjons- og fakultetsnivå i HINN er et utfordrende spørsmål å besvare. Fakultets- og institusjonsnivået er grunnleggende uenige på flere områder. Spørsmålet dreier seg også mye om hvilke modeller de to gamle høgskolene er kjent med, gjennom egen tidligere organisering. Samtidig har prosessen så langt vist et ønske og behov for å øke kunnskap og samhandling for å finne gode løsninger i fellesskap. I denne rapporten har prosjektgruppen forsøkt å anbefale en retning samt foreslå organisering for enkelte av de gjenværende administrative områdene samt peke på viktige diskusjoner som bør tas i kommende prosesser. Dette gjelder særskilt forholdet mellom fag- og resultatansvar. En diskusjon om fordeling og organisering av administrative tjenester vil berøre enheter og medarbeidere i varierende grad. Likeledes vil ulik størrelse på fakultetene, geografisk spredning, studiesammensetning mv. gjøre ulike modeller mer eller mindre relevante. Behovet for tilpasninger på ulike områder vil være aktuelt både for de små og større fakultetene. Det kan forventes en organisasjon som fungerer fra , men hvor langt fra alle detaljer vil være på plass og hvor det vil gjenstå utviklingsoppgaver innenfor alle områder. Ett organisasjonsdesign er ikke statisk, men noe man må vokse og endre seg med blir et dugnadsår. Gjennom kunnskap og dialog, mellom fakultet- og institusjonsnivå, på tvers av fakulteter og avdelinger, vil vi kunne bygge videre på styrker i nåværende organisering, finne de gode løsningene i fellesskap, og sammen fortsette byggingen av en ny institusjon Mandat Mandatet til OU-prosjektet fase 1 er å definere nivå på administrative tjenester og foreslå gjenværende organisasjonsstruktur på fakultets- og institusjonsnivå. Forslagene skal bygge på mandatene og rapportene fra faglig- og administrativ organisering, administrative tjenester og organiseringsvedtakene fattet i styremøter 25.04, og Prosess og medvirkning Prosjektet er organisert som en arbeidende prosjektgruppe bestående av personer med kompetanse innen administrative tjenester, administrativ organisering og administrasjon, i tillegg til prosjektledelse. Prosjektgruppen har bestått av Anne Christel Johnsgaard (prosjektleder), Pål Einar Dietrichs, Sven Inge Sunde, Astri Irene Botillen, Iben Kardel og Linda Terningen. Oddny Svergja, innleid fra HR-huset, har fungert som ekstern prosjektleder og støtte til prosjektet. Referansegruppen har bestått av Susan Lee Nacey, Liv Grethe Vangen, Arve Thorsberg, Morten Ørbeck, Ingrid Guldvik, Mona Strand, Bodil Hekne, Gro Vasbotten, Sofie Carlsen Bergstrøm og Emil Løvenskiold. Prosjektsekretariat/ressursgruppe har bestått av Christine Haugland Nybakk (HR), Marita Stok (HR), Hans Petter Nyberg (leder innplasseringsprosjektet) og Marte Goplen (kommunikasjon). Prosjektet har arbeidet i tett dialog med og underveis hatt arbeidsmøter om gjenværende organisering med referansegruppen og påtroppende fakultetsledelse. I tillegg har det vært informert 3

5 om og hentet innspill til prosjektets arbeid i IDF møter, dekanmøter og felles administrativt ledermøte. Prosjektgruppen har høsten 2017 innhentet innspill fra organisasjonen gjennom innhenting av svar på følgende 1) Bestilling til administrative områder med frist for tilbakemelding 20. september; - Definere funksjoner, tjenester og organisering av administrativt fagområde på institusjons- og fakultetsnivå. Herunder fag- og personalansvar - Innspill, og begrunnelse for, om det er særskilte tjenester som bør leveres på studiestedsnivå fremfor på institusjons- eller fakultetsnivå - Særskilte begrunnelser for hvordan den administrative enheten vil kunne ivareta kriteriene for organisasjonsdesign og administrasjonens rolle i organisasjonen, herunder sikre tilstedeværelse for brukere, lederstøtte og nærhet til nærmeste leder 2) Høring i hele organisasjonen om helhetlig forslag til administrativ organisering i perioden oktober (høringsspørsmålene er vedlagt). 2. Valg av modell Det er flere forhold som påvirker hvilke organisatoriske modeller som kan og bør velges. Nedenfor er listet hvilke overordnede premisser prosjektgruppen har lagt til grunn i arbeidet med sine forslag til organisasjonsmodell for administrative tjenester; Tidligere vedtatte kriterier for organisasjonsdesign Prinsipper for organisering fra Fusjonsplattformen Uttalte mål og strategi slik det er formulert i Fusjonsplattformen Forventninger til administrasjonens rolle, slik den er beskrevet i tidligere rapporter fra faglig og administrativ organisering Prinsippet om at det til et gitt ansvar må det gis tilsvarende myndighet Prinsippet om at det ikke skal være en økning i administrative årsverk, herunder vises det også til innsparings- og effektiviseringstiltak HINN er pålagt å gjennomføre av eier 2.1. Kriterier for organisasjonsdesign Det er tidligere definert tre kriterier for organisasjonsdesign i den nye høgskolen: 1) Gjennomgående administrativt fagansvar: Administrativ fagsøyle fra topp til bunn i organisasjonen innen hvert fagområde. Sikre faglig profesjonalitet, kompetanseutvikling og ansvarsplassering, og at administrative medarbeidere inngår i et administrativt fagmiljø. Kriteriet om gjennomgående administrativt fagansvar innebærer to ting: a) Dekanene har et enhetlig faglig- og administrativt ansvar, med det samlede resultatansvaret for sine fakulteter b) Fagdirektørene på nivå 2 har et gjennomgående administrativt fagansvar innenfor sine respektive områder gjennomgående gjennom alle ledd (vertikalt) og på tvers av hele HINN (horisontalt) 2) Likeverdig administrativt tjenestetilbud: Alle studenter, medarbeidere, studiesteder og faglig virksomhet skal ha tilgang på administrative tjenester på institutt-, fakultet-, studiested- og institusjonsnivå. Ledere skal oppleve nærhet til nødvendige støttefunksjoner i det daglige. 4

6 3) Ressurseffektiv organisasjonsmodell: Etterstrebe korte og effektive beslutningslinjer og strukturer som optimaliserer kompetanse og kapasitet på tvers i organisasjonen. Samarbeid og samhandling forutsetter økt utnyttelse og god tilretteleggelse av moderne informasjons- og kommunikasjonsteknologi Prinsipper fra Fusjonsplattformen Fusjonsplattformen gir følgende forutsetninger for utforming av organisering: Den faglige og administrative organiseringen under nivå 1 skal utformes slik at den på best mulig måte bidrar til styrket faglig utvikling og realisering av et nytt universitet i regionen. I denne utformingen skal det vektlegges en struktur der fakultetsledelsen fordeles på eksisterende studiesteder Den nye høgskolen skal ha enhetlig og gjennomgående ledelse på alle nivå Medarbeiderne skal i størst mulig grad ha nærhet til personalansvarlig leder For fakulteter som organiseres på tvers av studiesteder skal hvert studiested ha nødvendige administrative ressurser Administrative løsninger skal støtte opp under kjernevirksomheten, ivareta prinsipper for god forvaltning og sikre kvalitet og effektiv ressursbruk Ingen skal miste jobben som følge av fusjonen eller tvinges til å skifte arbeidssted 3. Administrativ organisering og strategi HINN har en overordnet ambisjon om å oppnå universitetsstatus innen Det forventes at det vil utarbeides virksomhetsmål og ulike satsningsområder. Dette får konsekvenser også for administrativ tjenesteutvikling. Høgskolens eiere legger føringer som har påvirkning på prioriteringer knyttet til administrativ organisering. Her kan blant annet nevnes Statens digitaliseringsstrategi 1, Statens arbeidsgiverstrategi 2 og ikke minst det generelle effektiviseringskravet som ligger på alle statlige virksomheter. Digitaliseringsstrategien peker blant annet ut retningen for en offentlig forvaltning som er endringsvillig, deler og gjenbruker informasjon mer effektivt, og har enklere dialog med brukerne. Økt grad av digitalisering av oppgaveløsningen krever organisatorisk omstillingsevne og - kompetanse. Samtidig gir digitalisering muligheter for å tenke nytt, blant annet i forhold til ledelse og nærhet. Digitalisering vil kunne bidra til økt opplevelse av tilstedeværelse og tett oppfølging mellom leder og medarbeider i en geografisk spredt organisasjon, som åpner for alternative muligheter til styrings- og organisasjonsmodell. Hva angår kjernevirksomheten er moderniseringskravet bl.a. nedfelt i Kvalitetsmeldingen 3 : Universitetene og høyskolenes kjerneoppgaver forskning, utdanning, formidling og innovasjon er hver for seg viktige, men kan innebære innebygde motsetninger og målkonflikter. Det kan komme til syne i hva som er optimal organisering og kompetanse for hver enkelt kjerneoppgave isolert sett Mld.St. 16 Kultur for kvalitet i høyere utdanning ( ) 5

7 Universiteter og høyskoler må kontinuerlig moderniseres og tilpasses krav og forventninger fra samfunnet som stadig utvikler seg, samtidig som universiteter og høyskolers unike samfunnsbidrag er rotfestet i århundrelange tradisjoner (Kvalitetsmeldingen, s. 13). I lys av interne ambisjoner om universitetsakkreditering og eksterne krav og forventninger som ligger i vår samfunnskontrakt, vil det være behov for å arbeide parallelt mot flere mål. Dermed blir det viktig bevisst å utnytte det handlingsrommet som ligger i organiseringen av virksomheten og skaffe tilstrekkelig fleksibilitet til å kunne endre og justere kurs, ettersom mål kan endre seg underveis. Vi må med andre ord organisere både for nåtiden, men med mulighet for å utvikle for fremtiden. Relevante strategiske spørsmål å stille seg ved valg av administrativ organisasjonsmodell kan være: I hvilken grad støtter den administrative organiseringen opp om kjernevirksomheten? Tilrettelegger organiseringen for kontinuerlig modernisering og organisatorisk omstillingsevne for å kunne tilpasse seg stadig endringer i krav og forventninger? Bidrar organiseringen til å fremme innovasjon i egen virksomhet? Hvordan bidrar organiseringen generelt til bedre ressursutnyttelse og effektivisering av organisasjonen? Legger organiseringen til rette for å lykkes med den store satsningen på digitalisering? Og utnytter organiseringen de muligheter økt digitalisering gir for blant annet økt nærhet og effektivisering? 3.1. Administrasjonens rolle Administrasjonen skal støtte opp om kjernevirksomheten. Dette løses i stor grad gjennom administrative tjenester som utvikles og leveres til organisasjonen (på alle nivå), hvor ledere og medarbeidere er bestillere og brukere av tjenestene. I en moderne, profesjonell organisasjon forventes det også at administrasjonen bidrar til overordnet organisasjonsutvikling gjennom strategi-, utrednings- og planarbeid; som pådriver i utviklingsarbeid; som rådgiver og tilrettelegger, som operativ tjenestetilbyder og som ansvarlig for å kvalitetssikre forvaltning og drift. Dette kan illustreres ved modellen på neste side. 6

8 (Modellen er hentet fra mandatet til fusjonsprosjektet Administrative tjenester) Skal administrasjonen lykkes i å levere på alle de skisserte ansvarsområdene må organiseringen av administrasjonen legge til rette for dette. Uten en velfungerende administrasjon svekkes organisasjonens mulighet til å nå sine virksomhetsmål. En ineffektiv administrasjonsmodell uten tilstrekkelig kompetanse og godt tjenestedesign vil både direkte og indirekte stjele ressurser fra kjernevirksomheten; både ved ikke å ha kapasitet til å levere tjenester slik at kjernevirksomheten må utføre oppgaver selv, og ved ikke å evne å levere tjenester og drive utviklingsarbeid med god nok kvalitet. Optimalisering av administrasjonen er med andre ord ikke et mål i seg selv, men et mål fordi en dyktig administrasjon styrker institusjonens muligheter for å nå sine overordnede mål Hva er gode administrative tjenester? En tjeneste leveres av en tjenesteleverandør og har ingen funksjon uten at den brukes av noen. En tjeneste kan dermed generelt defineres til «å hjelpe en bruker til å nå et mål» 4. Dette kan også sies generelt om administrative tjenester. En tjenesteproduksjon skjer kort sagt i møtet mellom to parter, i dette tilfellet mellom administrasjonen og brukeren, som i all hovedsak er studenter, ledere og medarbeidere, men også våre eiere, eksterne relasjoner, etc. Administrative tjenester kan ha mange uttrykk og leveres på mange måter. Tjenester kan bestå av både ren avlastning (leverandøren sørger for resultatet) og veiledning/tilrettelegging (brukeren bidrar i stor grad til resultatet). Tjenester kan leveres på ulike måter, for eksempel ved personlig kontakt ved fysiske møter ansikt til ansikt, personlig kontakt gjennom telefon/ e-post, og ved ikkepersonlig kontakt ved for eksempel informasjonssider på nett, elektroniske støttesystemer, etc. Når kvalitet i tjenester skal vurderes, er et sentralt spørsmål hvilke forventinger som ligger til tjenesten som skal leveres. Skal tjenesten for eksempel være avlastning eller veiledning? Hvilken oppfatning har administrasjonen av dette? Og hvilken forventing har 4 Aasbrenn 2010, s. 53 7

9 studenter/ledere/medarbeidere? Grad av samsvar mellom administrasjonens og brukerens forventninger, vil være bestemmende for opplevelsen av resultatet og dermed kvaliteten i tjenesten. Videre vil opplevelsen av resultatet; hva som leveres, påvirke opplevelsen av kvalitet. Man kan i denne sammenhengen spørre hvor sterk påvirkning brukeren skal/kan ha på hva som skal leveres. I lys av «Administrasjonens rolle» vil det helt klart være tjenester som leveres, hvor det vil være mindre rom for brukerinvolvering, jf. oppgaver innenfor forvaltning hvor det i stor grad er regelverk som bestemmer innholdet. Samtidig kan det likevel være rom for brukerinvolvering også her, f.eks. knyttet til hvordan tjenestene skal leveres. Oppsummert kan man kanskje si at gode administrative tjenester innebærer at brukeren får tjenester med faglig godt innhold, på en måte som gjør at brukeren opplever å få løst sitt problem/nå sitt mål. En slik tanke bør være med i den videre vurderingen av hvordan vi best tilrettelegger for arbeidet med administrative tjenester, som påvirker både hvordan vi organiserer ansvar og myndighet og hvordan vi organiserer det videre arbeidet med tjenesteutvikling fremover. 4. Organisatoriske modeller I høringsnotatet ble det lagt frem tre ulike modeller for plassering av henholdsvis fag- og personalansvar: Modell A: Sentralisert personalansvar sentralisert tjenesteleveranse: Fagdirektør har både fagog personalansvar for alle administrative medarbeidere som fysisk plasseres i en felles enhet som leverer fellestjenester uavhengig av lokaliseringen til mottaker av tjenestene. Arkivtjenesten slik den har vært organisert i begge de to tidligere høgskolene er et eksempel på denne modellen. Modell B: Sentralisert personalansvar desentral tjenesteleveranse: Fagdirektør har fag- og personalansvar for alle administrative medarbeidere men medarbeiderne plasseres fysisk på ulike steder i organisasjonen (fakultet eller studiested), og fungerer som dedikerte ressurser for den enkelte organisatoriske enhet. Den desentrale plasseringen kan være på fulltid (f.eks. høgskolebibliotek) eller delvis (f.eks. økonomi) Modell C: Desentralt personalansvar desentral tjenesteleveranse: Fagdirektør har fagansvar, men dekanen (eller den dekanen delegerer det til) har personalansvar for de administrative medarbeiderne og tjenester leveres til fakultet. Som eksempel nevnes personalmedarbeidere på fakultet, slik disse har vært organisert ved tidligere Høgskolen i Hedmark. Model A følger sentralmodellen, mens modell B og C inneholder ulike elementer av matriseorganisering, med ulik grad av desentralisering Hvordan har vi vært organisert til nå? Høgskolen i Hedmark (HH) har hatt aktivitet fordelt over flere studiesteder, med kun ett fakultet representert på hvert studiested. Administrasjonen har vært organisert med en felles overbygning; Høgskoleadministrasjonen. Høgskoleadministrasjonen er lokalisert i Terningen Arena på Elverum, og rommer staber for økonomi, HR, studieadministrativ virksomhet/arbeid med utdanningskvalitet, arkiv, kommunikasjon, IT m.m., ledet av fagdirektører/enhetsledere. I tillegg har fakultetsadministrasjonene hatt egne administrative ressurser som er matriseorganisert inn i en faglig linje for sine respektive fagområder. Fagdirektørene/enhetslederne i Høgskoleadministrasjonen har gjennomgående hatt fagansvar for sitt område gjennom hele organisasjonen. 8

10 Tidligere Høgskolen i Lillehammer har hatt aktivitet på kun ett studiested (med unntak av masterutdanningen på Den norske filmskolen, som befinner seg i Oslo). Administrasjonen har vært organisert i to nivå, uten matriseorganisering. De fleste administrative ressurser har vært organisert på institusjonivå i Fellesadministrasjonen. Fellesadministrasjonen har levert både standardiserte og lokalt tilpassede tjenester til avdelinger, deler av tjenester gjennom dedikerte ressurser til hver enkel avdeling. Fellesadministrasjonen ledes av fagdirektører for de ulike administrative fagområdene. I tillegg har avdelingene hatt egen administrativ stab som i all hovedsak består av administrative generaliststillinger som rapporterer i linje til dekan. Disse stillingene har ikke vært underlagt fagdirektør, hverken faglig eller personalmessig Kort om organisering fra sammenlignbare fusjonerte universiteter/høgskoler - HSN Høgskolen i Sørøst Norge (HSN) Høgskolen i Sørøst-Norge ble etablert 1. januar 2016, da Høgskolen i Buskerud og Vestfold fusjonerte med Høgskolen i Telemark, og har om lag studenter og ca ansatte. Høgskolen er organisert i fire fakulteter, og har undervisnings- og FoU-virksomhet på 8 campus (Drammen, Vestfold, Kongsberg, Ringerike, Bø, Notodden, Porsgrunn og Rauland). HSN valgte i likhet med HINN flercampusmodellen for å gi virksomheten et konkurransefortrinn når det gjelder regional forankring. Videre er også HSNs organisering studiestedsovergripende. Dette innebærer organisatoriske utfordringer og forhøyet risiko for suboptimalisering på enhets- og campusnivå. Deres valgte styrings- og ledelsesmodell skulle derfor bidra til å motvirke dette ved å bidra til å understøtte en felles strategisk og ledelsesmessig tenkning og praksis som kunne motvirke dette. Følgende prinsipper er nedfelt: 1. Brukerperspektiv Alle tjenester som rettes mot studenter, ansatte og ledere må være tilgjengelig på alle studiesteder fysisk eller via nettløsninger. Tjenester som vurderes som vesentlige for studenter og ansatte skal tilstrebes organisert tett opp til daglig drift på det enkelte campus. Alle skal oppleve samme tjenester med høy kvalitet. 2. Desentralisert fellestjeneste Prinsippet om desentraliserte fellestjenester er lagt til grunn for administrativ organisering. Det innebærer at administrative ressurser som hovedregel er fysisk plassert ute på campus/ i fakultet nær brukerne, men at de rapporterer i en administrativ linje til fagadministrativ leder på virksomhetsnivå. Dette er ment å skulle gi en entydig ansvars- og arbeidsdeling i de ulike forvaltningsområdene, og legge til rette for lik forvaltning/ praksis av et stadig mer komplekst regelverk. Underlaget for dette prinsippet er blant annet at en del av de administrative oppgavene/tjenestene vil kreve et så robust administrativt fagmiljø både med hensyn til kompetanse og volum at det vil være kostnadskrevende å bygge det opp på hvert fakultet. På den andre siden finnes det oppgaver som er så innvevd i det enkelte fakultets særegenheter og faglige aktiviteter at relevante administrative ressurser må plasseres i fakultetsledelsens linje direkte. Prinsippet om desentralisert fellestjeneste er derfor balansert. I tillegg til desentraliserte fellestjenester er det derfor i tillegg lagt opp til at dekanene har administrative ressurser direkte i egen linje. I første rekke omfatter dette ressurser til studieveiledning, EVU, praksis, administrativ støtte til oppdragsvirksomhet og en senior administrativ ressurs for koordinering, utvikling mv. (adm.sjef/fak.dir e.l). 9

11 Det bemerkes at ettersom campusovergripende fakultet ligger til grunn som prinsipp for den faglige organiseringen, vil dette innebære koordineringsutfordringer i grenseflaten mellom fellestjenester og fakultetsadministrasjonene. Dersom fakultetene over tid utvikler unike tjenester i sine enheter vil grenseflaten mot administrative fellestjenester bli asynkron og gap/dobbeltarbeid vil kunne oppstå. Videre utvikling av administrative tjenester må derfor skje samlet. HSN organiserer sine administrative oppgaver/ansvarsområder i tre administrative avdelinger ledet av henholdsvis økonomidirektør, personal- og organisasjonsdirektør og direktør for infrastruktur Fag-/ personal-/ og resultatansvar Gjennomgående administrativt fagansvar er angitt som ett av tre kriterier for organisasjonsdesign. Den som har fagansvaret har ansvar og myndighet til å bestemme hvordan arbeidsprosessene innen fagområdet skal løses gjennom rutinebeskrivelser, herunder også anvendelse av riktige systemer. Den med fagansvar har myndighet til å fastsette tilstrekkelige kompetansekrav i utlysninger, delta i utvelgelse, samt følge opp medarbeiderens faglige utvikling, også der medarbeideren er utenfor egen enhet. I personalansvar ligger at den som har personalansvar har det daglige operative ansvaret og myndigheten til å anvende og prioritere en medarbeiders arbeidshverdag. I dette ansvaret ligger også et ansvar for personaloppfølgingen knyttet til det å være arbeidsgiver, for eksempel sykefraværsoppfølging og personaldelen av medarbeidersamtalen. Det er også den med personalansvaret som er ansvarlig for rekrutteringen av tilstrekkelig kapasitet og kompetanse. Stillingsbeskrivelsene for nivå-2 direktørene og prorektorene gir disse et gjennomgående fagansvar innenfor sine respektive områder. Dette innebærer at ansvaret er gjennomgående gjennom alle ledd (vertikalt) og på tvers av hele HINN (horisontalt). Stillingsbeskrivelsene for dekanene er at disse har det samlede resultatansvaret for sine fakulteter. Ettersom de utøver énhetlig ledelse vil dette kunne defineres som et énhetlig samlet faglig, administrativt- og økonomisk ansvar for fakultetet. Det som blir avgjørende å drøfte og konkludere på fremover er definisjonene og grensesnittene mellom «det samlede fagansvaret» og «det samlede resultatansvaret». Lederne (både de «fagansvarlige» og de «resultatansvarlige») synes å legge til grunn at et helhetlig ansvar også innebærer å ha personal- og budsjett-/økonomiansvaret for det administrative personalet. Argumentene for å koble ansvar til det å også «eie» personalressursene er blant annet: Fra «fagansvarlige»: Sentralisert personalansvar legger bedre til rette for felles kompetanseutvikling og fleksibel utnyttelse av personalressursene Sentralisert personalansvar legger best til rette for likeverdige tjenestetilbud Det vil være vanskelig å ivareta fagansvaret på en helhetlig måte, dersom personalansvar fordeles i flere linjer Kravet om likeverdig tjenestetilbud til studenter og medarbeidere, innebærer at behovet for samkjøring på tvers av studiestedene blir svært viktig og svært omfattende. Og at enhetlig fag- og personalansvar gir større mulighet til å oppnå dette, ved at fagleder også har rådighet over ressursene For å møte framtidige krav til digitalisering og effektivisering samt for å sikre høy kvalitet i alle ledd, vil det mer enn noen gang være behov for å samle fag- og personalansvar i én linje 10

12 det skal velges en ressurseffektiv modell. Fra «resultatansvarlige»/fakultet: effektivitet er uløselig knyttet til oppnåelse av mål og strategier, og at det dermed hjelper lite å være kostnadseffektiv, om man ikke samtidig når virksomhetens mål, og at også administrativ organisering må sees i et slikt lys best fleksibilitet og effektiv ressursutnyttelse innad i fakultetene oppnås ved å selv eie administrative ressurser. Da har fakultetets ledelse mulighet for å følge endringer og behov tett, og kan omdisponere ressurser og oppgaver de nye fakultetene vil være betydelig større enn de tidligere avdelingene og dermed også mer robuste mht. administrative ressurser, gitt at de får disponere disse selv personalansvar er særlig viktig for kjernevirksomhetens resultatoppnåelse formålet med fusjonen er å styrke faglig utvikling og universitetsakkreditering dekanenes totale resultatansvar innenfor fakultetene På tvers av «fagansvar» og «resultatansvar» er det enighet om at: uansett modell, vil utøvelse av fagansvaret stille krav til god kommunikasjon og samhandling mellom nivåene uavhengig av modell, peker både institusjons- og fakultetsnivået på fagteamene på tvers i organisasjonen som viktige for kunnskapsdeling og kompetanseutvikling. Det må arbeides videre med å definere hva som skal legges inn under det enkelte ansvar og de enkelte lederroller i det videre arbeidet med organisasjonsutvikling. 5. Anbefalt modell 5.1. Generelle innspill fra høringene Det er full enighet om at prorektorer og direktører har et gjennomgående administrativt fagansvar, herunder ansvar for felles regelverk, systemer og spesialisttjenester. Det er også bred enighet om at personalansvaret kan legges til institusjonsnivået for tjenester som IT, økonomi, bibliotek og lønn. I tillegg er det enighet om at renhold kan legges i den administrative linjen, men at tjenestene nødvendigvis utføres lokalt. Høringene fra de administrative tjenesteområdene anbefaler uten unntak at fagdirektør gis det samlede fag- og personalansvaret, også for medarbeidere på fakultet/studiested. Det som vektlegges fra de administrative fagområdene er blant annet kriteriene for organisasjonsdesign. Det skal velges en ressurseffektiv modell; det er behov for å anvende ressurser og kompetanse på tvers i organisasjonen. Videre ligger det til fagansvaret å sikre et likeverdig og godt tjenestetilbud ved alle enheter, samt behov for å utvikle enhetlig praksis og helhetlig utvikling av administrativ kompetanse i organisasjonen. Alle de nye fakultetene som har avgitt høringsuttalelse anbefaler delt fag- og personalansvar for administrative medarbeidere på fakultet, innenfor administrative områder som oppfattes som særlig viktige for kjernevirksomheten og resultatoppnåelsen. De peker på at samhandling mellom ledelse, fagmiljøer og administrasjon er vesentlig for utvikling av tilpassede administrative tjenester og løsninger. De viser til sitt budsjettansvar, og behovet for fleksibilitet og handlingsrom til å kunne prioritere internt for å oppnå best mulige resultater. De uttrykker bekymring for om dekanene skal 11

13 måtte bruke tid på å bestille tjenester og forhandle med fagdirektører om ressurser og tjenester. Det pekes på at det er en totalitet hvordan en former en organisasjon ved et fakultet, og at det bør være rom for at fakultetene utvikler seg noe forskjellig. De stiller videre spørsmålet om hvem som skal definere kvaliteten, og hvem som skal stå til ansvar dersom denne ikke er god nok. Hvem skal f.eks. stå foran studenter som ikke er fornøyde med studiekvaliteten? De stiller spørsmål ved om høgskolen vil kunne utvikle seg, faglig og kvalitetsmessig, like godt som tidligere, dersom alt skal standardiseres. Det vises til at organisasjonen i gamle HH har vært i kontinuerlig utvikling, samtidig som avdelingene har beholdt betydelig autonomi. Denne organisasjonen har vist seg å være både kostnadseffektiv og effektiv i betydningen av at høgskolen i stor grad har nådd de mål den har satt seg. Tjenestemannsorganisasjonene er delt i sine innspill. Akademikerne anbefaler delt fag- og personalansvar som hovedmodell. Forskerforbundet peker på flere modeller, mens Parat fremmer en generell bekymring for om organisasjonsutviklingsprosessen går for fort til å fatte gode beslutninger. NTL peker på at fakultetsstrukturen vil kunne gjøre det vanskelig å finne gode administrative løsninger som imøtekommer fakultetenes behov og som samtidig gir gode og likeverdige tjenester. Det foreslås å tenke nytt med hensyn til å ivareta medvirkning og medbestemmelse, om personalansvaret for medarbeidere ved studiesteder knyttes til institusjonsnivået. Studentorganisasjonen (StInn) forholder seg primært til det studieadministrative området og anbefaler full sentralisering da de mener at dette best ivaretar hensynet til likeverdige tjenester. Flere har pekt på at det er behov for å konkretisere hva man legger i begreper som fag- og resultatansvar, for å kunne sluttføre diskusjonen og beslutte om det skal organiseres med delt eller samlet fag- og personalansvar. Høringsinnspillene kan leses i sin helhet på: Prosjektgruppens betraktninger Det bør tilstrebes å finne en gjennomgående administrativ modell for hele den nye institusjonen. Samtidig er det til dels store forskjeller i behov, både mellom de administrative tjenesteområdene (ulik grad av nærhet til brukere, omfang i oppgaveporteføljen, m.m.), mellom fakultetene (blant annet ulik virksomhet og størrelse) og forskjeller i ulike delområder innenfor det enkelte administrative fagområdet (for eksempel er det forskjell mellom oppgaver knyttet til standardisert saksbehandling (lønn) og oppgaver med høy grad av fakultetsspesifikk tilpasning (BOA-virksomhet). Prosjektgruppen mener at det er de ulike tjenestene/arbeidsoppgavene som skal utføres, som må være førende for hva som vil være den mest hensiktsmessige organiseringen. Hva som er mest hensiktsmessig organisering vil variere fra område til område. Det vurderes at det er mulig å benytte ulike kombinasjoner av disse modellene, både mellom fagområdene overordnet sett, men også i den interne organiseringen innen hvert enkelt fagområde. Vurderingen av hva som er hensiktsmessig bør ta utgangspunkt i kriteriene for organisasjonsdesign. Samtidig må modellene synliggjøre hvordan de støtter opp om kjernevirksomheten og ivaretar dekanens helhetlige resultatansvar. Det vil også kunne være praktiske hensyn og et behov for pragmatikk i noen av de valgene som gjøres. 12

14 Nærhet til nærmeste leder må vurderes i flere perspektiv. Det er forskjell på fysisk nærhet til personalleder i det daglige («noen ser deg»; omsorg) og nærhet til personalleder som også har det faglige ansvaret (nærhet til faglig støtte). Administrativt arbeid blir stadig mer kompetansekrevende, noe som øker behovet for faglig støtte, også i det daglige. Prosjektgruppen har lagt til grunn prinsippet om at det til et gitt ansvar må gis tilsvarende myndighet. I dette ligger et behov for å balansere dekanenes resultatansvar på den ene siden, og fagdirektørenes helhetlige ansvar for kvalitet i tjenestene på den andre siden. Dekanenes resultatansvar er viktig å understøtte. Det er gjennom dekanenes resultatansvar vi realiserer institusjonens overordnede resultatmål. Dette innebærer videre at fakultetenes resultatmål også kan beskrives som et virkemiddel i å realisere institusjonens samlede, overordnede mål. Prosjektgruppen anerkjenner med dette viktigheten av å sørge for å sikre tilstrekkelig administrativ støtte til dekanene i det daglige arbeidet slik at de settes i stand til nå fakultetenes resultatmål. Samtidig vurderer prosjektgruppen at det i den fasen organisasjonen er i nå, med sterkt behov for å samle institusjonen mot felles mål og utvikling av felles identitet og kultur, vil være viktig å sikre tilstrekkelig støtte og fokus på institusjonsnivå. Dette vil i noen sammenhenger oppleves å gå på bekostning av fakultetenes autonomi. Organisering er et virkemiddel, og ikke et mål i seg selv. Valgt organisering må være dynamisk og kunne ta opp i seg nye behov. Et forhold som er lite berørt i organiseringsarbeidet så langt er for eksempel behovet for å etablere tverrfaglige matriser horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Dette behovet kan oppstå for eksempel i tilknytning til ulike prosjekter og enkeltsatsninger, men det kan også være behov for å etablere mer permanente organisatoriske, tverrfaglige matriser, for eksempel knyttet til mer langsiktige strategiske satsninger, som f.eks. satsning på internasjonalisering og pedagogisk utviklingsarbeid. Slike tverrfaglige oppgaver vil bli et felles ansvar for flere fagdirektører og ikke noe som ligger tydelig innenfor noens faste oppgaveportefølje og dermed ikke være oppgaver som i utgangspunktet ligger fast organisert. Et annet eksempel er digital skoleeksamen. Den etablerte driftsorganisasjonen kan ikke håndtere dette, men krever etablert samarbeid på tvers i organisasjonen. Det blir derfor viktig å sørge for tilstrekkelig fleksibilitet i ressurser og organisasjonsform, til å kunne imøtekomme slike organisatoriske behov. Dette kan løses med begge hovedmodeller for organisering av fag- og personalansvar, men det bør vurderes hvordan organisasjonen kan sikres størst mulig grad av fleksibilitet i utvikling og disponering av kompetanse og personalressurser. Høgskolen i Innlandet har vedtatt å organisere sin aktivitet gjennom studiestedsovergripende fakulteter og administrasjoner. Når vi har en ny situasjon med en ny organisasjon på tvers av studiesteder, krever det at vi finner nye arbeidsmetoder og modeller. Vi har ikke tidligere hatt en situasjon hvor nesten alle avdelinger/fakultet er tilstede på flere studiesteder og hvor så mange avdelinger/fakultet er representert på ett sted. Sammen med behovet for endring, trenger vi å beholde arbeidsmetoder og modeller de tidligere enhetene opplever å ha hatt gode erfaringer med. Utviklingen av fellestjenester må bygge på disse erfaringene, slik at de oppleves som en reell støtte. Til sist har prosjektgruppen lagt stor vekt på kriteriet «effektiv organisasjonsmodell» og det faktum at det ikke er rom for å øke den totale administrative bemanningen og at den totale administrative oppgaveporteføljen må kunne løses på best mulig måte med de ressursene som er tilgjengelige per i dag. Dette utløser et overordnet behov for å se på utnyttelse av ressurser og kompetanser på tvers, samt et behov for å anvende en viss pragmatikk i tilnærmingen til de ulike dilemmaer og utfordringer som oppstår. 13

15 6. Prosjektgruppens anbefalinger Med utgangpunkt i diskusjonen over, tidligere rapporter, påtroppende lederes innstillinger og innspill kommet gjennom høringene legger prosjektgruppen med dette frem anbefaling av videre organisering for gjenstående administrative fagområder: 6.1. Hovedmodell Prosjektgruppen har som hovedmodell tatt utgangspunkt i modellen «desentrale fellestjenester», hvor utgangspunktet er 1) samlet fag- og personalansvar hos fagdirektør (sentralisert personalansvar) og 2) tjenestene i stor grad utøves nær brukeren (fysisk, desentralisert plassering av administrative medarbeidere). Modellen «desentrale fellestjenester» balanseres mot administrative funksjoner og strategisk lederstøtte som det vil være mest hensiktsmessig å legge på fakultetsnivå med rapporteringslinje til fakultetsledelsen. Nedenfor er figurer med vedtatt faglig og administrativ organisering under rektor, vedtatt organisering på fakultetsnivå, samt organisering av administrative områder vedtatt i styremøtet i oktober Faglig og administrativ organisering under rektor: Rektor Rektors stab Prorektor for forskning Prorektor for utdanning Prorektor for samfunnskontakt Økonomidirektør HR direktør Direktør for digitalisering og infrastruktur Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap Fakultet for anvendt økologi, landbruksfag og bioteknologi Fakultet for lærerutdanning og pedagogikk Fakultet for helse- og sosialvitenskap Fakultet for audiovisuelle medier og kreativ teknologi Den norske filmskolen Vedtatt organisering på fakultetsnivå: Dekan Administrativ lederstilling Prodekan(er) Instituttledere 14

16 Organisering av vedtatte administrative områder rapporterende enten til prorektor eller direktør; Rektor Prorektor for samfunnskontakt Prorektor for forskning Prorektor for utdanning Økonomi - direktør HRdirektør Direktor for digitalisering og infrastruktur Kommunikasjon og marked Bibliotek Seksjon for regnskap Seksjon for Lønn IT SELL Internasjonalisering FOU admin Seksjon for innkjøp HR strategi, personalforvaltning, rekruttering mv Seksjon for dokumentasjon og informasjonsforvaltning Økonomistyring/ Controllere Eiendom Likheter i dagens organisering ved Høgskolen på Lillehammer og Høgskolen Hedmark er hensyntatt ved utforming av ny organisasjonsmodell: Begge de tidligere høgskolene har hatt en sentralisert arkivtjeneste på institusjonsnivå IT har begge steder vært organisert på institusjonsnivå, med leveranser tett på brukerne Høgskolebiblioteket har vært ledet fra institusjonsnivå, og det har vært et bibliotek knyttet til hvert studiested Driftspersonale har begge steder vært underlagt institusjonsnivå, med driftslederne/- operatørene fysisk plassert på studiestedene Lønnsforvaltning ligger på institusjonsnivå Opptaksarbeid ligger på institusjonsnivå Innenfor alle administrative fagområder er den overordnede forvaltningen for høgskolen som helhet, politikk- og strategiutforming, utarbeidelse av felles retningslinjer og rutiner, ivaretakelse av systemansvar m.m. lagt til institusjonsnivået Tjenester som ikke er fast knyttet til daglig drift, og som krever stor grad av dybdekompetanse innenfor et kompetansefelt, leveres fra institusjonsnivået til der behovet oppstår I tillegg synes det som, ut fra tidligere diskusjoner og høringsinnspill, at det er bred enighet om at støttefunksjoner knyttet til økonomiforvaltning og styring kan organiseres på institusjonsnivå, men at fakultetene tildeles dedikerte lederstøtteressurser (controllere/økonomirådgivere) som er tilgjengelige lokalt Organisering av Økonomi I henhold til tidligere vedtak skal økonomiavdelingen ledes av økonomidirektør med faglig og administrativt ansvar for virksomhetsstyring, økonomistyring, regnskap og innkjøp. Antall medarbeidere i økonomi utgjør ca. 26 personer. Økonomiavdelingen er organisert på institusjonsnivå, foreløpig med seksjon for regnskap ledet av regnskapssjef og seksjon for innkjøp ledet av innkjøpssjef. Medarbeidere som arbeider med økonomi- og virksomhetsstyring er inntil videre organisert i et eget fagteam rapporterende til økonomidirektør. Fakultetene vil ha dedikerte ressurser etter behov. 15

17 Organisering av IT Det er vedtatt opprettet en avdeling for IT på institusjonsnivå ledet av IT direktør rapporterende til direktør for digitalisering og infrastruktur. Fag og personalansvaret er organisert på institusjonsnivå i, med leveranse av personell og tjenester på studiested og fakultet. Antall medarbeidere i IT utgjør ca. 46 personer. Nærmere seksjonsinndeling vil følge senere etter gjennomført innplassering i stillingen som IT direktør Organisering av Seksjon for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning Det er tidligere vedtatt å endre navn på arkiv til Seksjon for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning, og at enheten opprettes som seksjon på institusjonsnivå rapporterende til direktør for digitalisering og infrastruktur. Seksjonen består av ca. 5 medarbeidere Organisering av bibliotek Det er vedtatt opprettet avdeling for bibliotek ledet av bibliotekdirektør som rapporterer til prorektor forskning. Bibliotek består av ca. 31 medarbeidere. På hvert studiested er det bibliotek, ledet av biblioteksjefer rapporterende til bibliotekdirektør Organisering av Kommunikasjon og marked Kommunikasjon og marked ledes av kommunikasjonsdirektør og rapporterer til prorektor for samfunnskontakt. Kommunikasjonsdirektøren har det samlede fag- og personalansvar for ivaretagelsen av helhetlige og enhetlige kommunikasjons- og markedsføringstjenester ved høgskolen, herunder studentrekruttering. Området består av ca. 12 medarbeidere. I tillegg har enkelte fakultet egne kommunikasjonsmedarbeidere. Institusjons- og fakultetsnivået samhandler videre i oppgaver knyttet til markedsføring av studier og formidling av forskningsaktiviteter som eies av og skjer i fakultetene. Det pekes på at det vil være behov for egne kommunikasjons- /markedsressurser ved fakultetene Rådgivningsfunksjoner på fakultet Fakultetene besitter i dag diverse rådgiverfunksjoner knyttet til utdanningsområdet, FoUadministrasjon, internasjonalisering og noe kommunikasjon. Dette er rådgivere som har en særlig viktig funksjon når det gjelder å understøtte fakultetenes ledelse, først og fremst den faglige ledelsen, og som jobber tett opp mot dekaner, prodekaner, o.a. Det er videre spilt inn fra flere av fakultetene behovet for å øke den administrative støtten til instituttene. Utdanningsfeltet Omtales i avsnittet om studieadministrativt område. FoU-administrasjon I felles høringsnotat fra de sentrale forskningsadministrasjonene ved de to tidligere høgskolene pekes det på at FoU-administrasjon må ligge både sentralt og på fakultetene. De peker videre på forskjellige mulige samarbeidsformer og muligheter for å utnytte spisskompetanse og ressurser på tvers. På fakultetsnivå dreier dette seg om lederstøtte innen forsknings- og utviklingsarbeid for dekan, prodekan forskning, instituttledere, o.a. I tillegg er en vesentlig oppgave for disse rådgiverne på fakultet å understøtte forskergrupper i søknadsprosesser. Videre ivaretar de sekretærfunksjoner 16

18 for avdelingenes FoU-utvalg, bistår i administrasjon av avdelingenes og enkeltpersoners forskningsplaner og evaluering av disse, m.m. Internasjonalisering Internasjonalisering som administrativt område på fakultetsnivå, vil i likhet med på institusjonsnivået, måtte rette seg både mot FoU- og utdanningsområdet. Gitt universitetsambisjonen, vil det måtte satses tungt på internasjonaliseringsarbeidet ved fakultetene. Det vurderes som hensiktsmessig med en fortsatt todeling av dette administrative området, også nivåmessig; med én rådgiverfunksjon som jobber tett opp mot dekan og prodekaner på strategisk nivå, med nettverk og avtaler, og et mer operativt nivå med ansvar for å administrere studentutvekslingen på det enkelte studiested. Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Det er besluttet at BOA ikke er del av OU-prosjektet fase 1. Hvordan BOA skal organiseres vil vurderes på et senere tidspunkt og inntil et slikt arbeid settes i gang forblir SELL organisatorisk på institusjonsnivå. Som en konsekvens av denne beslutningen vil BOA tilhørende avdelingsnivå, inkludert de ansatte som er tilknyttet virksomheten, følge inn i sine respektive fakultet. Personalansvar for all BOA-virksomhet ved fakultetene er fakultets ansvar, men faglinjene innen administrativ organisering omfatter også BOA-medarbeidere i forhold til deres respektive arbeidsfelt. Nødvendig samordning av flere avdelingers ulike BOA-bidrag inn i fakultetene er dekanenes ansvar å håndtere organisatorisk. 7. Forslag til organisering for gjenværende områder For følgende administrative områder er overordnet modell for organisering ennå ikke besluttet: HR, renhold, resepsjon-/servicesentre, studieadministrative tjenester. Disse områdene har vært til høring, og prosjektgruppens forslag til organisering følger nedenfor Organiseringen av HR HR-tjenester Kjernen i HRs virksomhet er å levere tjenester til organisasjonen, på alle nivå og i alle linjer, med formål om å støtte opp om høgskolens kjernevirksomhet, jf. innledende avsnitt om administrasjonens oppgaver. HR-støtte til kjernevirksomheten innebærer i stor grad å levere brukerdrevne tjenester (til ledere, medarbeidere), men også å være proaktiv i endrings- og utviklingsarbeid og levere HR-faglig styringsinformasjon og strategiske bidrag på selvstendig faglig grunnlag. HR er et kompleks område og HR medarbeiderne innehar kompetanse som ledere og ansatte må ha tilgang til i det daglige arbeidet. HR har ansvar for å yte likeverdig lederstøtte på alle nivå hvor det ligger personalansvar, også til ledere innenfor den administrative linjen. Foreløpige tall anslår at vi i den nye organisasjonen vil ha nærmere 80 ledere med personalansvar, som vil være brukere av HRtjenester i større eller mindre grad. En betydelig andel (minst 30 %) av lederne vil befinne seg i de administrative linjene. Flere av de operative HR-tjenestene innebærer prosesser med oppgavefordeling mellom fakultetsog institusjonsnivå, og har til nå vært noe ulikt organisert ved de to tidligere høgskolene. Gjennom 17

19 høringsinnspill og prosjektgruppens egen kunnskap kommer det tydelig frem at det er en god del HRoppgaver som må løses tett på fakultets-/instituttledelse i det daglige, da det ellers vil kunne hemme daglig drift. Eksempler på slike oppgaver kan være kontraktinngåelse for gjestelærere/ timelærere/forberedelse av lønnsbilag og administrasjon av ansettelsesprosesser, herunder saksforberedende oppgaver inn mot ansettelsesorganene. Det synes dog som om det er noe ulikhet i hvor skillet i oppgavefordelingen innenfor arbeidsprosessene går, mellom fakultets- og institusjonsnivået, hvor det synes som om Lillehammers HR-medarbeidere på institusjonsnivå har arbeidet mer med direkte daglig drift for fakultetsnivået enn tilfellet er på Hedmark. Noe av dette kan nok skyldes geografisk nærhet, da institusjonsnivå = studiested på Lillehammer. På Lillehammer har oppgavene noen steder vært løst av dedikerte HR ressurser, men også av medarbeidere som kombinerer stillingen sin innenfor de øvrige fagområdene (økonomi, studieadministrasjon) Det synes som om det overordnede systematiske arbeidet med for eksempel kompetanseutvikling og arbeidsmiljøkartlegging er likt organisert, på institusjonsnivået. Videre synes det som om mer omfattende rådgivertjenester knyttet til for eksempel vanskelige personalsaker, langvarig sykefraværsoppfølging, konflikter og arbeidsmiljøutfordringer er likt organisert og leveres fra institusjonsnivå. Institusjonsnivået har i begge de tidligere høgskolene ansvaret for det overordnede arbeidet med utforming av arbeidsgiverpolitikk, retningslinjer og rutiner og den faglige kvaliteten i arbeidet. HR har også flere oppgaver som i det daglige ikke nødvendigvis oppfattes som direkte støtte til kjernevirksomheten, men som likevel er helt nødvendige oppgaver som følge av høgskolens rolle som statlig forvaltningsvirksomhet. Eksempel på slike oppgaver er ulike former for rapportering, ivaretakelse av statlige føringer på ulike områder, utvikling og kvalitetskontroll av retningslinjer og rutiner, oppfølging av ulike tilsyn, m.m. En del av disse oppgavene vil berøre medarbeidere på fakultetsnivå, men ansvaret og utarbeidelse vil i stor grad ligge til institusjonsnivået. HR vil også være involvert i utvikling av og levere tjenester inn i ulike tverrfaglige- tjenestematriser i organisasjonen, blant annet i satsninger på digitalisering, internasjonalisering og omdømmebygging HR-behov I høringsspørsmålene som ble sendt ut ble det stilt spørsmål om hvilke tjenester innenfor HRområdet som bør leveres på fakultetsnivå, og en begrunnelse for hvorfor fag- og personalansvar bør/ikke bør være adskilt. Fakultetenes svar kan oppsummeres i følgende hovedpunkter: Generelt daglig veiledning og tjenester til fakultetets ledelse og øvrige medarbeidere, på bakgrunn av regelverk og omforente rutiner og praksis Støtte til rekrutteringsprosesser Generell saksbehandling/arkiv HMS-arbeid Medarbeideroppfølging, herunder sykefraværsoppfølging Arbeid med lønn og honorarer Bistå med ressurs- og arbeidsplanlegging, og langsiktig personalplanlegging Øvrige personalsaker, herunder konflikthåndtering/tyngre personalsaker Fakultetene understreker i sine høringsinnspill, behovet for autonomi og tilstrekkelig kapasitet til å løse løpende HR-oppgaver gjennom egne dedikerte HR-ressurser. Det er en tydelig forventing om at 18