Hovedprosjekt Eiendom - Organisering ny eiendomsenhet

Transkript

1 Hovedprosjekt Eiendom - Organisering ny eiendomsenhet Steinkjer/Trondheim 31.januar

2 Innholdsfortegnelse OPPSUMMERING... 4 DEL 0 NY EIENDOMSSEKSJON... 6 MISJON... 6 AMBISJON, STRATEGI OG MÅL... 6 Ambisjon... 6 Strategi... 6 Mål... 6 DEL 1 DRØFTINGER... 8 DRIFT og VEDLIKEHOLD... 8 Innledning... 8 Bærekraftig drift... 8 Oppgaver...13 Kompetansebehov...14 Ressursbehov...14 Systemanbefalinger/ verktøy...15 Organisering...16 PROSJEKTUTVIKLING OG LEDELSE...17 Prosjekt...17 Organisering av byggeprosjekter oppdrag bestillingsutforming - gjennomføring...17 Oppdraget Behovskartlegging...18 Bestillingsutforming...19 Gjennomføring...19 Roller, kompetanse og ansvar...20 Brukerkoordinering...21 EIENDOMSFORVALTNING OG -UTVIKLING...22 Oppgaver i dagens eiendomsforvaltning...22 Mål for ny eiendomsforvaltning- og utvikling...23 Fokusområder...23 Kompetansebehov/ressurser eiendomsutvikling...23 Konkusjon og vurderinger...23 FAGLIG FUNKSJONER OG VERKTØY...24 Bakgrunn/avgrensning...24 Kritiske systemer...24 Andre støttesystemer...24 Kvalitets- og internkontrollsystemer og fagrådgivere...25 ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKSJONER

3 Hovedmål administrative støtte og tilhørende system...25 Status og oppgaver i dagens eiendomsforvaltning...25 Fokusområder...26 System...26 Organisering /kompetanse...27 DEL 2 - KONKLUSJONER...28 KAPASITET/ØKONOMI...28 Eiendomsmasse/medarbeidere...28 Driftsbudsjett...28 Investeringsbudsjett...29 ORGANISERING...29 Prinsipp...29 Seksjonsledelse...30 Team administrativ støtte...30 Team Kvalitet og faglig støtte...31 Team Eierskap...32 Team Utbygging...32 Team Drift og vedlikehold...33 Organisasjonskart Eiendom...35 KOMPETANSE/ RESSURSER...35 Status eksisterende organisasjon...35 Kompetansebehov ny organisasjon...36 AKTIVITETSPLANER...36 Aktivitetsplan organisasjon...36 Implementeringsplan bærekraftig drift...37 GRENSESNITT ANDRE FUNKSJONER...37 Figur 1 Livssykluskostnader for bygg... 8 Figur 2 Tre styrings- og utførelsesnivåer i eiendomsdrift (Multiconsult)... 9 Figur 3 Tre roller i god eiendomsdrift (NOU 2004:22)...10 Figur 4 Illustrasjon på forholdet mellom kostnad og mulighet til å påvirke resultatet i byggeprosjekter over tid Figur 5 Prosjektets faser etter oppdraget er definert...18 Figur 6 Ansvarsmatrise prosjekt...21 Figur 7 Generisk brukerorganisering...22 Figur 8 Funksjonsområder ny Eiendomsenhet...30 Figur 9 Organisasjonskart Team Drift og Vedlikehold...34 Figur 10 Organisasjonskart Eiendom...35 Figur 11 Tentativ aktivitetsplan organisasjon...36 Figur 12 Implementeringsplan drift

4 BAKGRUNN Sammenslåing av fylkene ble sluttbehandlet av kongen i statsråd 30.september Dette markerte det endelige startsignalet for sammenslåing fra og med 1.januar Hovedmål for sammenslåingen av fylkene: En region med livskraft, bærekraft og konkurransekraft Gi bedre muligheter til å sikre en balansert utvikling i Trøndelag, til å fremme Trøndelag som en attraktiv region, og gjøre regionen bedre i stand til å ta på seg nye oppgaver Gi Trøndelag tyngde på den nasjonale arena, for å sikre regionen en rettmessig andel av statlige ressurser, etableringer, prosjekter osv Når vi skal utvikle den nye organisasjonen er det viktig at alle tar tak i hvert enkelt av hovedmålene, og den egentlige begrunnelsen for hvorfor vi gjør dette. Dette har vi også forsøkt gjennom denne rapporten, som skal vise hvordan bygg og eiendom best kan forvaltes i nye Trøndelag fylkeskommune. Rapporten er en helhetlig faglig vurdering av organisering av ny Eiendomsenhet som innspillsdokument til prosjektledelsen for etablering av administrasjon av nye Trøndelag Fylkeskommune OPPSUMMERING Eiendomsseksjonen i Trøndelag Fylkeskommune vil bli en av regionens største eiendomsorganisasjoner og har en ambisjon om å være ledende i sektoren og å være en tydelig pådriver på veien mot klimanøytrale bygg. Organisasjonen vil ha følgende utviklingsmål: Effektive bygg for brukeren Verdibevaring Bærekraftig eiendomsforvaltning Organisasjonskulturen skal preges av likeverd mellom medarbeidere geografisk og med hensyn til oppgaver. Det skal utvikles en felles kompetansevisjon slik at medarbeiderne har fokus på organisasjonen som helhet. Medarbeidere skal være endringsorientert hvor erfaringsdeling og digitalisering står sentralt - i kommunikasjon, planlegging og forvaltning, drift og vedlikehold. For å nå politisk vedtatte mål for bærekraftig drift og vedlikehold av eiendommene må ansvar for bygningsdrift tydeliggjøres fra brukerstøtte. Enhetsleder/rektor fokus rettes i større grad mot pedagogisk utvikling/kjerneproduktet. Bygningsdrift og brukerstøtte skal være stedbunden. Eiendomsseksjonen etableres med et tydelig byggeieransvar for den fylkeskommunale eiendomsmassen. Dette betyr en ansvarsoverføring fra ytre enheter til Eiendom for bygningsdrift med et samlet økonomisk- og personalansvar for drifts- og vedlikeholdspersonell knyttet. Det foreslås at dette gjennomføres i en trinnvis modell: Fra : o Overføring av budsjett og økonomisk ansvar for bygningsdrift til Eiendom 4

5 o Overføring av personalansvar for drifts- og renholdspersonell for skoler i Trondheim samt interne administrasjonsbygg. o Etablering av avtaler med øvrige ytre enheter for kjøp av enhetens drifts- og renholdspersonell for gjennomføring av bygningsdrift Perioden : o Overføring av personalansvar for drifts- og renholdspersonell på samtlige enheter til Eiendom Byggherre- og prosjekteieransvaret ivaretas gjennom et eget team for utbygging som skal ha ansvar for utvikling, brukerkoordinering og gjennomføring av byggeprosjekter Det tydeliggjøres følgende ansvarsfordeling i gjennomføring av prosjekter: Oppdrag som etableres i dialog med fagenheter for opplæring og samferdsel, hvor det etableres strategiske gruppe med jevnlige møter mellom Eiendom og de respektive fagenheter Bestillingsutforming til Fylkestinget som etableres av Eiendom Gjennomføring av vedtatt prosjekt i regi av Eiendom Det etableres et eget eierskapsteam for å ha en kompetansebasert eiendomsutvikling og - forvaltning. I seksjonen bør det ligge kompetanseressurser vedr jus og innkjøp samt ansvar for relevante rammeavtaler knyttet til bygg og eiendom. For å ivareta ansvaret for kvalitet, internkontroll og intern faglig støtte til utbygging og FDVoppgaver etableres et eget team for dette. Teamet vil ha fagrådgiver innenfor ulike bygningstekniske fag/områder, samt ansvar for internkontroll og kvalitetssikringssystemer og fagverktøy/-applikasjoner. Teamet skal ha ansvar for kompetanseutvikling i organisasjonen. Utfra ønsket kontrollspenn i en geografisk spredt organisasjon etableres lederstøttefunksjoner mht økonomi og administrasjon på seksjonsledernivå, samt at det etableres en funksjon som assisterende eiendomssjef som har ansvar for deler av funksjonsområdene. Seksjons- og teamledelse skal være funksjonsorientert, og geografisk uavhengig. Samlet vil seksjonen ha ansvar for ca m 2 forvaltet bygningsmasse, årlige driftsbudsjett på 350 mill. NOK og årlige investeringsbudsjett på nær 500 mill. NOK. Samlet er det i dag ca. 300 ansatte i operativ drift og 40 ansatte tilknyttet dagens sentrale eiendomsforvaltning. 5

6 DEL 0 NY EIENDOMSSEKSJON MISJON Eiendomsseksjonens misjon er å utvikle og utbygge, samt å ivareta, ansvaret for forvaltning, drift og vedlikehold av bygninger, anlegg og eiendommer for å ivareta tjenesteproduksjonen i nye Trøndelag Fylkeskommune. Dette betyr at eiendomsseksjonen har bygningen/eiendommen som kjerneprodukt, men har en støttefunksjon til fylkeskommunens øvrige tjenesteproduksjon. Dette er støtte knyttet til videregående skole, anlegg for kollektivtrafikk, tannhelse, både ved ytre enheter og sentrale fagenheter knyttet til denne. AMBISJON, STRATEGI OG MÅL Ambisjon Vår ambisjon er å fremstå som regionens ledende utbygging- og eiendomsorganisasjon, hvor organisasjonen skal preges av endringsevne og erfaringsdeling med interne og eksterne interessenter. Strategi Våre bygninger og eiendommer er formålsbygg hvor eiendomsstrategien må skille mellom hensyn til å ivareta samfunnsverdi, realverdi og bruksverdi Eiendommenes egnethet knyttet til bruksformålet samt forskriftskrav knyttet til bygg og tjenesteproduksjonen, vil være førende for gjennomføring av seksjonens oppdrag. Verdioptimalisering vil være den grunnleggende faktor for at dette kan oppnås Samhandling med lokale interessenter i utvikling og bruk av våre bygg er viktig for å på en god måte å ivareta samfunnsutviklerrollen Vår eiendomsutvikling, utbygging, drift og forvaltning skal preges av effektiv bruk av digitale verktøy Vi skal utøve byggeieransvaret slik at våre bygg og vår organisasjon fremstår fremoverlent for å nå klimapolitiske målsetninger knyttet til energi- og miljøbelastning Mål Den nye organisasjonen skal etter etablering, gjennomføre en involverende prosess med medarbeiderne i et utviklingsarbeid for å nå de strategiske målsetningen. Basert på de tidligere enheters utviklingsarbeid den senere tid har vi definert følgende hovedmålsettinger for å kunne gjennomføre oppdraget: Effektive bygg for brukeren Målet er knyttet til oppnåelse av funksjonalitet til formålet, som betyr: Dialog og involvering med brukerne i utvikling og utbygging av prosjekter Tett samhandling og nærhet mellom eiendomsforvaltning og drift av bygg Stedbunden driftsorganisasjon Medarbeidere i eiendomsseksjonen med god kunnskap til formål, pr. dato i hovedsak opplæring og samferdsel/kollektivtrafikk 6

7 Bærekraftig eiendomsforvaltning Målet om bærekraft er primært knyttet til utvikling, utbygging og forvaltning av bygg med fokus på effektiv ressursbruk og oppnåelse av vedtatte klimamålsetning i egen eiendomsmasse. Dette betyr: Prosjekteringsanvisninger med tydelige målsetninger til material- og energibruk Etablering av prosjektorganisasjoner med tydelig tilknyttet fagkompetanse på energi- og miljøfaktorer Inneha innkjøpskompetanse som stimulerer til innovative energi- og miljøløsninger Krav om klimanøytralitet på nybygg Krav til passivhus-standard på nybygg Vedlikeholds- og rehabiliteringsprogram for eksisterende bygningsmasse med fokus på energi- og materialbruk Inneha driftsorganisasjoner med kompetanse og systemer for oppfølging av energi- og klimautslipp mot definerte måltall og vedtatte politiske målsetninger Lokalisering av bygninger knyttet til tjenesteproduksjon som stimulerer til økt bruk av kollektivtrafikk Ansvar for kunnskapsspredning om energi- og miljøbruk i egen organisasjon og regional byggebransje Arealeffektivitet i planlegging og bruk av bygninger Verdibevaring Målet om er knyttet til optimalisering av realverdien i egen eiendomsmasse. Dette betyr: Kompetansebasert leie, erverv, utvikling og salg av egen eiendomsmasse Helhetlig og langsiktig tenking i utvikling av eiendommer Inneha ha en FDV-organisasjon med fokus og kompetanse på teknisk byggdrift og tydelig avgrenset fra intern brukerstøtte Etablere systemer for god oppfølging av periodisk vedlikehold og systematiske tilstandsvurderinger Gjennomføre prioriterte utviklings- vedlikeholdsprosjekter Definere konkrete måltall på tilstandsgrad for bygninger Organisasjonskultur Eiendomsseksjonen i Trøndelag Fylkeskommune vil primært bli etablert med basis i 2 eksisterende eiendoms-organisasjoner i hhv Nord- og Sør-Trøndelag, lokalisert både i Steinkjer og Trondheim Den nye organisasjonskulturen må bygges på: Likeverd mellom medarbeidere uavhengig av arbeidsoppgaver og lokalisering Kontrollspenn hos ledere som sikrer god tilstedeværelse Allokering av riktig kompetanse til riktig oppgave Hensyn til stor geografisk avstand mellom forvaltede eiendommer Arbeidsmiljø preget av trivsel, respekt og tillit med dialog og åpenhet En organisasjon preget av erfaringsdeling hvor alle har ansvar for å gjøre hverandre gode En organisasjon med utviklingsfokus hvor endringsevne og nytenking har gode arbeidsvilkår Effektiv ressursbruk krever fokus på bruk av digitale verktøy i intern kommunikasjon samt som planleggings- og forvaltningsverktøy 7

8 DEL 1 DRØFTINGER DRIFT og VEDLIKEHOLD Innledning I forbindelse med et behov for å se på organiseringen av eiendomsdrift, har Multiconsult levert en rapport som presenterer funn og anbefalinger for hvordan fremtidige Trøndelag fylke bør drives for å nå målet om bærekraftig eiendomsdrift. Rapporten finnes som vedlegg. Mandatet som ble gitt i konkurransegrunnlaget var å fremskaffe et beslutningsgrunnlag for å kunne definere bærekraftig organisering av bygningsdrift i Trøndelag fylke. Som en del av brukerinvolveringen ble det også oppnevnt en referansegruppe. Det ble gjennomført to referansegruppemøter ett for å informere om oppstart og få informasjon om dagens situasjon og ønsket fremtidig situasjon, samt ett for å presentere foreløpige funn og få innspill til disse før sluttrapporten ble ferdigstilt. Bærekraftig drift Som del av første fase i oppdraget til Multiconsult ble målet for fremtidig eiendomsdrift definert. Det ble besluttet at Trøndelag fylke skal sikre en bærekraftig eiendomsdrift, der bærekraftig eiendomsdrift er lik definisjonen i NOU 2004:22: «Et faglig godt vedlikehold, tilpasningsdyktige bygninger og effektiv arealutnyttelse er et vesentlig bidrag til et bærekraftig samfunn ved at det forlenger levetiden for bygningene og reduserer behovet for bygningsarealer». Det er en rekke lover og forskrifter som man må forholde seg til innen fagfeltet eiendomsdrift. Det vises til vedlagt rapport for oversikt, men de som bør trekkes spesielt fram er byggeieransvaret gitt i Plan- og Bygningslovens 31-3 og Internkontrollforskriften. For å gjennomføre bærekraftig eiendomsdrift er det viktig at alle nødvendige oppgaver gjennomføres med klare og tydelige ansvarslinjer både når det gjelder ledelse og økonomi. For å være tydelig på de ulike oppgavene er det utarbeidet en Norsk Standard (NS) for å definere dette. Den heter NS 3454:2013 «Livssykluskostnader for bygg». Kontooppsettet skiller klart mellom det som ligger til byggdrift/ byggeieransvaret og det som er å anse som service/ støttetjenester til kjernevirksomheten. Konto 7 er en samlepost for servicetjenester som ikke er del av kjernevirksomheten i en gitt virksomhet, og heller ikke har med selve bygningen å gjøre, men som ofte er nødvendige/ ønskede støttetjenester for å gjennomføre kjernevirksomheten på best mulig måte. Figur 1 Livssykluskostnader for bygg 8

9 Teknisk drift og vedlikehold skal oppfylle lovkravene en byggeier er pålagt. I hovedsak er dette definert i PBL 31-3 og bygningsrelaterte bestemmelser i Internkontrollforskriften. Teknisk drift og vedlikehold er tett knyttet til byggeieransvaret definert i PBL 31-3: «Eier eller den ansvarlige plikter å holde byggverk og installasjoner som omfattes av denne lov i en slik stand at det ikke oppstår fare for skade på, eller vesentlig ulempe for person, eiendom eller miljø, og slik at de ikke virker skjemmende i seg selv eller i forhold til omgivelsene.» I internkontrollforskriften er det definert en rekke servicer og kontroller som skal gjennomføres med gitte intervaller. Det skal også dokumenteres at disse er gjennomført. I tillegg til det lovpålagte er det viktig for å oppnå bærekraft i denne fortolkningen, at det drives et verdibevarende vedlikehold. For å opprettholde verdien av bygg er det viktig at man driver systematisk, planmessig drift og vedlikehold. Med verdibevarende vedlikehold menes det at det gjøres jevnlige tiltak for å opprettholde standarden over tid. Vedlikeholdet gjennomføres med jevne intervaller før man etter en gitt periode gjør et større, periodisk vedlikehold/ utskiftinger. Når denne type periodisk vedlikehold gjennomføres løfter man standarden på bygget til dagens nivå. I praksis til gjeldende tekniske forskrift. Innen eiendomsdrift opererer man normalt med tre styrings- og utførelsesnivåer: Figur 2 Tre styrings- og utførelsesnivåer i eiendomsdrift (Multiconsult) På strategisk nivå gjøres det typisk beslutninger på politisk nivå og fylkesrådmannsnivå i dette tilfellet. Relatert til eiendomsdrift er dette typisk investeringsbeslutninger i nybygg og større rehabiliteringer. Det er også her en eiendomsstrategi besluttes, med de følger det har for både økonomi og utførelse av eiendomsdriften. På taktisk nivå utarbeider man beslutningsgrunnlagene for strategisk nivå og planlegger/ tilrettelegger for å gjennomføre de beslutninger som tas på strategisk nivå. Innen eiendomsdrift ivaretar man også typisk porteføljestyringen og de oppgaver som krever prioritering mellom ulike lokasjoner og/ eller oppgavene som må løses felles for alle lokasjonene. 9

10 På operativt nivå utføres oppgavene og tiltakene som må gjøres for å nå de strategiske beslutningene som er vedtatt og videre prioritert og planlagt på taktisk nivå. Strategisk, taktisk og operativt nivå er også tett knyttet til de tre overordnede rollene som er definert innen god eiendomsdrift. Disse rollene er beskrevet i NOU 2004:22 Velholdte bygg gir mer til alle: Figur 3 Tre roller i god eiendomsdrift (NOU 2004:22) I NOU 2004:22 er følgende ansvar, rettigheter og beslutninger lagt til eierrollen: Ansvar for de økonomiske og juridiske forpliktelsene som følger eiendommen Beslutninger om hva eiendommen skal brukes til Beslutninger om oppføring, endring, ombygging, større oppgraderinger og riving Beslutninger om kjøp, salg og pantsetting Retten til de økonomiske fordelene som eiendommen kan gi Eier overlater forvaltningen til forvalterrollen. Forvalter har ansvaret for å ta vare på bygningene og utvikle eller avhende disse i henhold til beslutningene eier fatter. I dette ligger at det er forvalterleddet som ivaretar byggeieransvaret på vegne av eier. Forvalteren skal også utarbeide beslutningsgrunnlaget eier baserer sine beslutninger på. Videre er forvalter ansvarlig for leieavtaler med bruker. Leieavtalene kan være med eller uten betalingsforpliktelser for bruksretten av bygningene. Det er altså forvalter som skal sørge for at de eierforpliktelser leiekontrakten presiserer overholdes, og det er også forvalter som skal sikre at bruker overholder de plikter bruker har. Multiconsult sier videre i sin rapport at forvalteroppgavene samles på taktisk nivå. Hvem som faktisk har personalansvar for dem som utfører oppgavene på taktisk nivå kan variere. Styringsrett og disposisjonsrett over ressursene for å ivareta alle oppgaver som er nødvendige for å sikre at brukerne har gode bygg å være i og at byggene ivaretas på en god måte på vegne av eier, er det som er det viktige for å oppnå bærekraftig eiendomsdrift! Multiconsult konkluderer i sin rapport med at det i all hovedsak jobbes godt med bærekraftig, verdibevarende vedlikehold i begge fylkene, fra strategisk, via taktisk til operativt nivå. Videre 10

11 viser funn fra intervjuene i begge fylker at det er stor overlapp i tankesett og utføring når det kommer til eiendomsdrift, samt kompletterende kompetanse og verktøy som gjør at man ved sammenslåingen kan spille hverandre enda bedre. Dette gir et meget godt utgangspunkt for å lykkes med god eiendomsdrift etter sammenslåingen. Det største forbedringspotensialet ligger i formalisering av arbeidet med eiendomsdrift. Dette gjelder også på alle de tre nivåene. Med formalisering mener vi skiftliggjøring av rutiner og arbeidsprosesser med politiske vedtatte retningslinjer der dette er nødvendig. I praksis anbefales det å utarbeide en eiendomsstrategi for helhetlig eiendomsforvaltning etter sammenslåingen. Utviklingen av eiendomsstrategien bør gjøres gjennom en inkluderende prosess for å sikre forankring og felles forståelse av strategien. Strategien bør vedtas politisk for å sikre forankring også på dette nivået. For å sikre at de premisser som legges for helhetlig, bærekraftig eiendomsforvaltning følges opp på både taktisk og operativt nivå bør det videre utarbeides overordnede utviklings- og vedlikeholdsstrategier som videreføres i operative vedlikeholds- og driftsplaner. Ett av de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med verdibevarende vedlikehold er at man faktisk får ressursene, både økonomisk og faglige, til å gjennomføre dette. Per i dag tyder funnene på at politisk nivå i begge fylker ser dette behovet. For å sikre at man ser dette behovet også fremover i tid vil et tiltak som nevnt være å utarbeide en eiendomsstrategi som vedtas politisk. Et annet tiltak, som erfaringer fra både fylkeskommuner og kommuner viser er en suksessfaktor, er å løfte kompetansen til politikerne. Dette kan enten gjøres ved å gjennomføre en opplæring etter hvert valg, slik man gjør i Oppland, eller opprette et eget utvalg som har ansvar for eiendomsfaglige problemstillinger, slik kommuner i Akershus har positive erfaringer med. Når det gjelder organisering er hovedanbefalingen at byggeieransvaret som følger av PBL er styrende for hvem som har styrings- og instruksjonsrett for teknisk drift og vedlikehold. Tilsvarende anbefales det at leder av kjernevirksomheten, her i hovedsak skolene, har styrings- og instruksjonsrett over brukerstøttetjenester. Hvem som har personalansvar er underordnet. Styrings- og disposisjonsretten styres av avtaler med tydelige grensesnittsmatriser og avtalt tidsbruk ressursene skal bruke på de ulike oppgavene, samt definering av hvem som betaler for hva. Multiconsult skisserer følgende alternative organisasjonsmessige endringer for å oppnå bærekraftig drift: Alternativ 1 o Personalansvar for drifts- og renholdspersonell ligger hos rektor/ virksomhetsleder (som i dag), men inntekter/ kostnader for teknisk drift og vedlikehold trekkes ut fra rammebudsjettet til skolene/ virksomhetene og legges til eiendomsenheten Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og renhold Eiendomsenheten kjøper tid av driftspersonellet ved skolene/ virksomhetene for å utføre teknisk drift og vedlikehold kjøpet reguleres av avtaler, enten ved rundsum for antatt forbruk eller ved timeføring 11

12 Alternativ 2 o Personalansvar for drifts- og renholdspersonell ligger hos rektor/ virksomhetsleder (som i dag) og finansieringen holdes som i dag Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og renhold Finansieringen holdes som i dag skolene får alle inntektene (via rammebudsjettet) og alle kostnadene for drifts-, vedlikeholds- og renholdsoppgavene som ligger til skolen i dag, og eiendomsenhetene får tildelinger og kostnader for vedlikeholdsoppgavene Alternativ 3 o Personalansvaret for driftspersonellet, og eventuelt også renholdspersonellet, flyttes fra skolene til eiendomsenheten, og alle inntekter og kostnader for eiendomsdrift og eventuelt renhold flyttes fra skolene til eiendomsenheten Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet og eventuelt renholdspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold og eventuelt renhold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og eventuelt renhold Eiendomsenheten tar alle kostandene ved drift og vedlikehold, inkludert brukerstøtte, og eventuelt renhold, men får samtidig alle inntektene skolenes tidsbruk til brukerstøtte styres av avtaler Alternativ 4 o Personalansvaret for driftspersonellet, og eventuelt også renholdspersonellet, flyttes fra skolene til eiendomsenheten, og inntekter/ kostnader for teknisk drift og vedlikehold trekkes ut fra rammebudsjettet til skolene/ virksomhetene og legges til eiendomsenheten Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet og eventuelt renholdspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold og eventuelt renhold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og eventuelt renhold Skolene kjøper tid av driftspersonellet ansatt i eiendomsenheten for å utføre brukerstøttetjenester kjøpet reguleres av avtaler, enten ved rundsum for antatt forbruk eller ved timeføring 12

13 Alternativ 5 o Fylkeskommunalt foretak (FKF) etableres der alt driftspersonell (for teknisk drift og vedlikehold), og eventuelt renholdspersonell, flyttes over i tillegg til alle ansatte i eiendomsenhetene (inkludert prosjektavdelingene) FKF har personalansvar for personalansvaret for alt driftspersonell, eventuelt for den andelen av driftspersonellet som skal utføre teknisk drift og vedlikehold, og har styrings- og instruksjonsrett over disse ressursene Personalansvaret og ansvaret for gjennomføring av renhold kan vurderes overført til FKF Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over ressurser avsatt til brukerstøtte, eventuelt er denne andelen av driftspersonellet ansatt ved skolene/ virksomhetene der rektor/ virksomhetsleder har personalansvaret Tjenestekjøp internfaktureres ihht inngåtte avtaler om tjenestenes omfang, kvalitet og tidsbruk til gitte timepriser Oppgaver Multiconsult konkluderer med at det i hovedsak arbeides godt med bærekraftig eiendomsdrift i dag, og det meldes i hovedsak at man er fornøyd med slik oppgavene løses per i dag. Dette gode arbeidet bør følgelig videreføres, men grensesnittene for hvem som skal gjøre hva bør tydeliggjøres. Når det gjelder forbedringsområder så må de forvaltningsoppgavene som per i dag ikke løses eller ikke løses fullt ut defineres, og det må settes av ressurser til å løse dem. Disse bør løses på taktisk nivå i eiendomsenheten da dette er oppgaver som gjelder porteføljestyring og forvaltning av bygningsmassen under ett. Hvilke brukerstøtteoppgaver som skal løses lokalt bør beskrives på taktisk nivå. Dette for å sikre at man har en lik forståelse av hva disse tjenestene er og hvilket omfang disse tjenestene bør ha. Dette for å sikre at ikke omfanget av servicetjenester vokser når man ikke har definert hva disse skal være. Det bør videre utarbeides anbefalinger for hvem som bør utføre brukerstøttetjenestene. Undersøkelsene utført av Multiconsult viser at det er stor variasjon i hvilke oppgaver driftsog renholdspersonell har på de ulike skolene, for eksempel ved at noen renholdere må koke kaffe og noen driftere må gå lukkerunder etter skoleslutt. Å bruke 1,5 time om dagen av en renholders tid og kompetanse på å koke kaffe og sette inn i oppvaskmaskin etter de andre på en skole blir kostbart og er ikke forenelig med bærekraftig eiendomsdrift. Ordninger der elever setter stolene på pultene som klargjøring for renhold er et annet eksempel på gode løsninger for å drive effektiv eiendomsdrift. Også det at lærerne er ansvarlige for å lukke vinduer etter siste time fremfor at driftspersonell skal bruke en time hver dag på å gå gjennom hele bygget er tilsvarende eksempel på fornuftig eiendomsdrift. For øvrig vil det være opp til rektor/ virksomhetsleder om brukerstøttetjenestene skal utføres av renholds-/ driftspersonell eller om deler av disse tjenestene, som for eksempel vakt og sikring, kjøpes inn. Det bør videre vurderes å lage sentrale retningslinjer for hvordan renholdet bør organiseres for å sikre at renholderne ikke får for uhensiktsmessig arbeidstid. Dette begrunnes ikke bare i bedre arbeidsforhold for renholderne, men også grunnet langsiktig mulighet for å rekruttere kompetent arbeidskraft i alle aldersgrupper. Vurderingene må selvsagt gjøres sammen med tillitsvalgte, medarbeiderne og rektorene/ virksomhetslederne. 13

14 Kompetansebehov Kompetansekravene til teknisk drift og vedlikehold økende, noe som gir økt kompetansebehov fremover i tid. Driftsseminarene og kursene anbefales videreført. Disse ses som viktige både faglig sett, men også sosialt sett. Det å bli kjent med hverandre gjør det også langt enklere å ta en telefon når man lurer på noe og slik sett øker kompetanseutvekslingen. For å sikre like vilkår for både drifts- og renholdspersonell foreslås det at de årlige samlingene arrangeres og bekostes av den sentrale eiendomsenheten. Alle fristilles også til å delta uavhengig av hvem som har personalansvaret. Det systematiske arbeidet med å øke andelen renholdere og driftspersonell med fagbrev anbefales videreført. Ansvaret for kompetansekartlegging og planlegging bør flyttes til sentral eiendomsenhet på taktisk nivå. Dette er en oppgave som ikke utføres helhetlig i dag. Dette følger av at man ansetter med tanke på hva som er best for den enkelte skole, ikke hva som er best for fylkeskommunen som helhet. Eiendomsenheten på taktisk nivå bør også være sterkt involvert i definering av kompetansebehovet på den enkelte skole. Dette da ansatte på eiendomsenheten, med sin fagkompetanse, bedre kan vurdere kompetansebehovet når man ser bygningens kompleksitet opp mot kompetansen man allerede har blant driftspersonellet. Når man har byggeieransvaret bør man også ha retten til å påvirke hvilken kompetansebase man har til å løse de oppgavene byggeieransvaret innebærer. Kompetanse har stor betydning for både effektiviteten og kvaliteten på renhold. Igjen sitter den beste kompetansen på å vurdere kompetansebehovet hos renholdsrådgiveren i eiendomsenheten. Uavhengig av hvem som har personalansvaret foreslås det derfor at eiendomsenheten leder ansettelsesprosessen av nye driftsledere og renholdsledere og også bistår i ansettelsen av øvrig driftspersonell/ renholdere. Stillingsannonser og beskrivelser baseres på gjennomført kompetansekartlegging og kompetansebehovet ved de enkelte skolene. For skoler med to eller flere årsverk bør man også vurdere å dele arbeidsoppgavene i teknisk drift og vedlikehold og brukerstøtte som kan utføres av ufaglærte. Slik kan man i større grad balansere kompetansebehov og lønnsnivå. Det bør videre utvikles retningslinjer for hvordan man kan øke utvekslingen/ sambruken av kompetanse mellom skoler. Retningslinjene må spesifisere hvordan slik utveksling/ sambruk finansieres. Et alternativ kan være frikjøp. Et annet alternativ kan være internfakturering mellom skoler. Videre kan ansettelse i eiendomsenheten også være et alternativ. Ressursbehov Multiconsult anser at eiendomsdrift i Trøndelag-fylkene har ressurser til å utføre sine viktigste oppgaver. Selv om flere av oppgavene er samlet i sentral eiendomsenhet, er det fremdeles behov for en ytterligere styrking av taktisk ledd ved å samkjøre ansvar, roller, oppgaver og finansiering. Dette gjelder blant annet for energioppfølgingen, for å kunne følge opp og evaluere effekten av tiltak som gjøres. Budsjettprosessen, både på strategisk, taktisk og operativt nivå bør være mer åpen og i større grad basert på behov og/ eller nøkkeltall enn hva tilfellet er i dag. I dag er det flere 14

15 driftsledere ved skolene som ikke har et definert budsjett å forholde seg til, noe som er et hinder for god planlegging. Årlige bevilgninger til vedlikehold anbefales opprettholdt for at man skal klare å drive et bærekraftig, verdibevarende vedlikehold. For å lykkes med dette bør prosessen rundt bevilgningene formaliseres. Det foreslås av Multiconsult som beslutningsunderlag, ved tildeling av vedlikeholdsmidler, å gjøre disse basert på en tilstandsanalyse med en jevnlig rullering som er fastsatt likt for alle eiendommer. Dette er formalisert ved politisk beslutning i Nord-Trøndelag per i dag, men ikke i Sør-Trøndelag. Det er viktig å etablere tydelige retningslinjer for kriterier for prioritering av tiltak eiendomsenheten er ansvarlig for, og at disse er godt kjent både på taktisk og operativt nivå. På den måten vil sentral eiendomsenhet ha bedre mulighet til å kommunisere sine forventninger til enkeltskoler/ virksomheter tydelig. Eiendomsenheten kan da også gjøre det tydelig at de vil prioritere tiltak ved de skolene/ virksomhetene som følger opp sin del av avtalen. Dagens nivå av aktiviteter kan håndteres av dagens ansattressurser. Ved sammenslåing kan behovet for å øke bevilgningene vurderes. Ved investeringsvurderinger bør man gjennomføre LCC-analyser (analyser av livssykluskostnader) for å vurdere totalt kostnadsbilde over byggs levetid. De kostnadsmessige virkningene bør også ses opp mot eventuelle kvalitative forskjellene mellom alternativene som analyseres. Om ikke vil man kun fange opp forskjeller i parametere som lar seg verdsette i kroneverdi. I prioriteringer av tiltak mellom skoler bør man også ta hensyn til fremtidige planer for byggene. Med dette menes at man ikke bør gjennomføre omfattende vedlikeholdstiltak for bygg som er planlagt revet eller rehabilitert om kort tid. Multiconsult anbefaler å dele bygningsporteføljen inn i bygningskategorier, for eksempel A-, B- og C-bygg der A-bygg er bygg man har planlagt omfattende ombyggingseller rehabiliteringstiltak om relativt kort tid, B-bygg er bygg man skal beholde over tid og drive verdibevarende vedlikehold av og C-bygg skal rives eller avhendes. Vedlikeholds- og utskiftingstiltak vurderes da opp mot byggkategori og hvor lang tid det er frem til planlagte tiltak/riving skal utføres. Systemanbefalinger/ verktøy Det viktigste ved sammenslåingen er at man bruker de samme verktøyene og systemene. Kartleggingen av dagens situasjon viser er det stor overlapp av verktøybruk, eventuelt ønske om/ igangsatt pilotprosjekter for å bruke samme system som i det andre fylket. Man har derfor et meget godt utgangspunkt for å samkjøre verktøy- og systembruken. Ved sammenslåingen må man velge ett FDVU-system. Hvilket system det blir må det tas stilling til når ny organisasjon er på plass. Multiconsult sier videre at når det gjelder EOS-system har informantene fra Sør-Trøndelag uttrykt at man er fornøyd med valget og informanter fra Nord-Trøndelag har foreslått å ta i bruk samme system. Slik sett ser det ut til at representanter fra begge fylker anbefaler valgte system. For renholdsplanlegging har man implementert og holder på å implementere Jonathan Clean og CleanPilot. Dette anbefales videreført ved sammenslåing. Digitaliseringsjobben som er startet i Nord-Trøndelag anbefales utvidet til også å gjelde Sør- Trøndelag. Multiconsult er tydelig på at man er i front faglig sett med dette arbeidet. 15

16 Organisering Multiconsult slår fast i sin rapport at ordningen med fast dedikerte forvaltere med ansvar for gitte skoler/ bygg anbefales videreført og utvidet til å omfatte også skolene/ byggene i Nord- Trøndelag. Tilbakemeldingene fra rektorer og driftsledere i Sør-Trøndelag er tydelige på at en slik dedikert forvalter gjør det enkelt å få til et tett og varig samarbeid der forvalteren kjenner skolen/ bygget meget godt. I det nye fylket bør man vurdere fordelingen av skolene/ byggene på nytt gitt den endrede geografien da dagens fylkesgrense ikke lenger er en naturlig skillelinje. Samtidig anbefales det å sikre kompetanseutvekslingen mellom forvalterne med ulike teknisk bakgrunn, slik man har gjort med dedikerte faglige rådgivere innen henholdsvis bygningsteknisk og tekniske fag i Nord-Trøndelag. Det å invitere med kollegaer med riktig spisskompetanse til «sine» skoler/ bygg ved behov er en forutsetning for å lykkes med bærekraftig, helhetlig eiendomsdrift. Ordningen med egen håndverkeravdeling har fått entydige positive tilbakemeldinger. Det anbefales derfor at man viderefører og vurderer utvidelse/ nyetablering av slik avdeling på steder med flere skoler/ bygg samlet geografisk sett. Forutsetningen for at en slik håndverkeravdeling skal bli effektiv er at tid brukt på reise holdes på et relativt lavt nivå. Samarbeidsrutinene, med årlige planleggingsmøter og jevnlige samarbeidsmøter, foreslått videreført. Det foreslås også at man utvikler et felles årshjul for når hvilke oppgaver og møtepunkter skal gjennomføres slik at man sikrer en lik rutine i hele fylket. Man har allerede et slikt årshjul i Nord-Trøndelag, og Sør-Trøndelag har tilsvarende rutine for sin samhandling. Begge deler bør legges til grunn når nytt årshjul for det sammenslåtte Trøndelag fylke utvikles. Multiconsult mener at det største forbedringspotensialet ligger i å formalisere og rendyrke rollene som henholdsvis eier, forvalter og bruker. Det bør skriftliggjøres hvilke oppgaver som skal løses av hvilken rolle. I begge fylkeskommunene er det store variasjoner i hvor teknisk kompliserte byggene er. Videre kan én skole ha ulike bygg fra ulike tidsepoker med ulik grad av teknisk kompleksitet. Hovedpoenget er at det viktigste er ikke er hvem som har personalansvaret. For å lykkes med bærekraftig eiendomsdrift er det essensielt at det er behovet for styring, hvem som har ansvaret og hvem som har kompetansen til å planlegge og styre oppgavene som bør være avgjørende for hvem som har styringsretten og disposisjonsretten over ressursene som skal utføre oppgavene. 16

17 PROSJEKTUTVIKLING OG LEDELSE Prosjekt En byggesak er en prosess som går over mange faser og involverer mange ulike aktører som deltar direkte i prosjektet, samt interessenter som kan påvirke byggesakens rammer og innhold. Vedlagte delprosjektvurdering gir spesielt anbefalinger om krav til roller, ansvar og kompetanse i ulike faser i byggeprosjekter for felles eiendomsavdeling for NTFK og STFK i Trøndelag fylkeskommune. Byggeprosjekter i Trøndelag Fylkeskommune omfatter varierte prosjekter knyttet til skoler, samferdselsbygg, administrasjonsbygg og tannhelse, samt vedlikeholds og energi- /miljøprosjekter. Prosjektene har varierte størrelser fra de små til milliardprosjeketer Gjennomsnittlig investeringsnivå de nærmeste år er ca. 500 mill. NOK pr år. Prosjekt betegner innsats som gjøres for å oppnå et definert mål innenfor en planlagt tids- og ressursramme. I dette inngår en start og en slutt med fastsatte rammer for kvalitet/innhold, framdrift og økonomi. Vedlikeholdsarbeid å forstå som arbeid for å holde i stand anlegg og bygning som det er. Figur 4 Forholdet mellom kostnad og mulighet til å påvirke resultat Rehabilitering betyr arbeid for å sette i stand igjen og reparere anlegg og bygning som det var. Vedlikeholdsarbeid og rehabilitering kan være enten søknadspliktig eller ikke søknadspliktig arbeid, og er å forstå som drift- og forvaltningsoppgaver. Størrelse på og innhold i arbeidet vil være avgjørende om det gjennomføres i tråd med kvalitetskrav for Renoverings- og ombyggingsarbeid menes søknadspliktig arbeid som har til hensikt å fornye eller forbedre anlegg og bygning. Dette er, sammen med tilbygg, påbygg og nybygg, å forstå som byggearbeider som skal gjennomføres i tråd med kvalitetskrav for prosjekter. Organisering av byggeprosjekter oppdrag bestillingsutforming - gjennomføring Oppdraget (grunnlaget) for byggeprosjekter, samt utvikling og gjennomføring av selve byggeprosjektet kan skje på mange forskjellige måter. Likevel vil alle prosjekter i inneholde de samme fasene, men det kan være ulik vektlegging av innsats og fokus i de enkelte fasene. Den formelle bestillingen av byggeprosjekter blir gitt av Fylkestinget, enten som rammevedtak eller som vedtak i en konkret byggesak. Grad av detaljerte føringer fra Fylkestinget om bestillingens innhold kan likevel være ulik mellom byggeprosjektene. I forkant av Fylkestingets vedtak gjennomføres arbeid med å framskaffe beslutningsgrunnlag (bestillingsutforming). Etter Fylkestingets bestillingsvedtak går prosjektet over i en videreutviklings- og gjennomføringsfase. Faser frem til politisk bestilling av byggeprosjekt kan beskrives som: Oppdrag behovskartlegging 17

18 Bestillingsutforming behovs- og funksjonsanalyser o Mulighetsstudier hva kan vi få til o Masterplan hvilke hovedpremisser skal legges til grunn o Utviklingsplan o Rom og funksjonsprogram o Evt skisse- og forprosjekt Lengden på de tre hovedfasene kan være ulik mellom prosjekter. Det kan være tilfeller hvor arbeidet i første hovedfase er mer omfattende enn selve gjennom-føringen. Noen ganger kan det også være slik at fase med politisk vedtak gjentar seg i flere omganger da Fylkestinget ber om ytterligere beslutningsgrunnlag. Prosjektets ulike faser etter at oppdraget er definert kan fremstilles fasedelt ihht underliggende tidslinje Utredning/Programmering Byggeprosjekt 0 Utredning/ Programmering 1 Byggeprogram 2 Forprosjekt/ Skisseprosjekt 3 Detaljprosjekt 4 Utførelse 5 Drift i garantifase Figur 5 Prosjektets faser etter oppdraget er definert Oppdraget Behovskartlegging Oppdraget for å utarbeide beslutningsunderlag til Fylkestinget er i ett eller annet behov som har oppstått. Slike behov kan oppstå med bakgrunn i forskjellige forhold som kan grupperes etter følgende: a. Oppdrag fra fagenheter gjennom fylkesrådmannen. I hovedsak gjelder dette: i. Fagenhet for videregående opplæring (FVO)/AVGO grunnet forhold som sammenslåing av skoler, økt elevtall, endring i skolers opplæringstilbud, endring i sentralt fastsatt tilbudsstruktur, endring i sentralt fastsatt fag- og timefordeling, endring i læreplaninnhold mv. ii. Fylkestannlegen om behov for endring, fornying, ombygging og nybygg av iii. tannklinikker Samferdsel om behov for endring, fornying, ombygging og nybygg av samferdselsanlegg b. Nye/endrete føringer og krav fra sentrale og lokale myndigheter som omfatter krav i regelverk som f.eks. universell utforming, brann, beredskap og sikkerhet, miljørettet helsevern, arbeidsmiljø, «rekkefølgebestemmelser» c. Bestilling fra politiske råd og utvalg som omfatter bestemte politiske prioriteringer. Dette kan f.eks. være ønske om å føre opp bygg for et bestemt formål, f.eks. en idrettshall. d. Vurderinger om behov for byggearbeider fra brukerne (skoler, tannklinikker, samferdsel) «Bedre skolebygg» Behov for byggearbeidet kan også komme som resultat av vurderinger gitt av Bygge- og eiendomstjenesten til teknisk oppgradering og vedlikeholdsarbeider. Dette er angitt som drifts- og forvaltningsoppgaver. Det bør etableres en strategisk gruppe mellom Eiendom og respektive fagenheter med faste møter for dialog om oppdrag som grunnlag for bestillingsutforming 18

19 Bestillingsutforming Når et oppdrag er meldt og det skal gjennomføres behovs og funksjonsanalyse, finnes det ulike prosesser og verktøy som kan benyttes i dette arbeidet. Hvilke som benyttes avhenger av krav til beslutningsgrunnlag. Følgende analyser er aktuelle: Mulighetsstudie Master og utviklingsplan Rom og funksjonsprogrammering og beskrivelse av byggeprogram Analysene gjennomføres som oftest med bistand fra eksterne og eksterne rådgivere Når virksomhets-/funksjonsprogrammet foreligger blir behovene som prosjektet skal dekke, samlet og beskrevet i et byggeprogram eller en utviklingsplan. Eiendomsenheten med støtte av eksterne rådgivere og interne fagansvarlige sørger for nødvendige utredninger og utarbeidelse av byggeprogrammet. I byggeprogrammet blir arealene detaljert og teknisk standard, kvalitet og fremdrift beskrevet. Ansvaret for tekniske og arkitektoniske krav til bygget ligger til Bygge- og eiendomstjenesten. Kostnadene beregnes på bakgrunn av programmert areal, og erfaringstall målt i m² for de forskjellige fagområdene legges til grunn i beregningene. Byggeprogrammet er det viktigste beslutningsgrunnlaget i fylkeskommunens vedtaksprosess for hva som skal bygges, kostnadsrammer og tidspunkt for realisering. Med fullført beskrevet byggeprogram konkurransegrunnlag for prosjektering utarbeides. Byggeprogrammet inngår som konkurransegrunnlag for utførelse. Bestillingsutforming gjennomføres av Eiendomsenheten som grunnlag for politisk vedtak som bestilling av byggeprosjektet. Gjennomføring Gjennomføringsfase av et byggeprosjekt starter etter politisk vedtak om rammer, definert som bestilling. Gjennomføringen ivaretas av Eiendomsenheten Følgende anskaffelsesprosedyrer er iht Forskrift om offentlige anskaffelser vanlig: Åpen anbudskonkurranse Begrenset anbudskonkurranse Konkurranse med forhandling (med og uten forhåndskunngjøring) Konkurranse med forhandling etter plan- og designkonkurranse Konkurransepreget dialog Hvorvidt skisse- og forprosjekt er den del av bestillingsutforming eller gjennomføringsfasen avhenger av gjennomførings- og entreprisemodeller For å gi bedre bestillingsgrunnlag gjennom sikrere prosjektbudsjett er skisse- og forprosjekt, de senere år i større grad lagt inn i bestillingsutformingen og som grunnlag for politiske vedtak om gjennomføring. Skisse- /forprosjekt er utvikling av byggeprogrammet til et konkret lokalisert prosjekt med kostnadsvurderinger og tegninger på et overordnet prinsippnivå. I skisseprosjekt vurderes som oftest ulike alternativer, mens forprosjekt konkretiserer det valgte alternativet og har en større nøyaktighet i kostnadsvurderinger gjennom risikoanalyser 19

20 Arbeidet gjennomføres bistand fra eksterne rådgivere/arkitekter evt kontrahert entreprenør ved totalentreprise. Detaljprosjektering starter etter at omforent forprosjekt foreligger. Ansvaret for prosjektering er avhengig av entrepriseform. Ansvaret for SHA (sikkerhet, helse og arbeidsmiljø i prosjekterings- og utførelsesfasen er i henhold til Byggherreforskriften tillagt byggherren. Byggherren engasjerer uavhengig ansvarlig/kontrollerende for prosjektering (KP) og utførelse (KU) Utførende entrepriser omfatter ikke bare de fysiske arbeidene i henhold til detaljprosjekteringen (arbeidstegningene) med beskrivelser, men også de administrative funksjoner, planlegging, organisering og ledelse, som er knyttet til utførelsen av arbeidene. Utførende entreprenør påtar seg oppdrag med tilhørende ansvar for bestemte risikoer knyttet til utførelsen. Oppgjørs-/kontraktbestemmelse i form av fastsumkontrakt overfører mer risiko til entreprenøren. Hovedentreprenør, uavhengig av entrepriseform, er hovedbedrift i henhold til AML (Arbeidsmiljøloven). Der flere arbeidsgivere/virksomheter samtidig driver virksomhet på samme arbeidsplass, plikter hovedbedriften å samordne verne- og miljøarbeidet. Overtakelse av byggearbeid er den formelle del av avslutningen av byggeprosjekter og har stor juridisk betydning i form av at all risiko overføres til byggherren. For å sikre at bygget tas i bruk i samsvar med oppdraget og bestillingsutformingen, er det viktig å sørge for en god evaluering etter noe tids bruk av bygget. Det er lett å falle tilbake til «gammel» praksis i nytt bygg. Det har i løpet av en byggeprosess vært gjennomført stor grad av brukermedvirkning og det er viktig at brukerne også blir med på evaluering av ferdig bygg. Dette for å ansvarliggjøre brukerne underveis i prosessen, men også etter at bygget står ferdig. For å styrke brukermedvirkningen og for å utnytte brukernes kompetanse på gjennomføring av byggeprosjekt, vil det være fornuftig å opprette kompetansegrupper i etterkant av byggeprosjektene. Disse gruppene skal sammen med prosjektledelsen ha oppfølgingsmøter. I tillegg skal overordna brukergruppe beholdes i garantiperioden på 3 år. Gruppen holder minimum årlige møter og innkaller eller aktiviserer undergrupper etter behov. Gruppen bistår Eiendom i vurderinger av eventuelle endringsbehov eller ønsker i denne perioden. Roller, kompetanse og ansvar Mulighetsstudie, utviklingsplan, masterplan tidligfase Kompetanse: Arkitekt, regulering, eierforhold, definere behov og se muligheter, forstå og analysere brukerbehov, rom- og funksjonsprogrammering, kalkyle, vurderinger om usikkerhet og risiko, energi og miljøforståelse Skisseprosjekt tidligfase Kompetanse: Arkitekt, regulering, eierforhold, videreutvikling og ivaretakelse av definerte brukerbehov, detaljprogrammering, kalkyle, vurderinger om usikkerhet og risiko, kunne viktige lovverk som arbeidsmiljøforskriften og Plan og bygningsloven, energi og miljøforståelse 20

21 Forprosjekt, ev. prosjekteringsgruppe Kompetanse: Arkitekt, Detaljprogrammering, videreutvikling og ivaretakelse av definerte brukerbehov, kunne viktige lovverk som arbeidsmiljøforskriften og Plan og bygningsloven, søknadsprosesser, energi og miljøforståelse, budsjettering Samspill/partnering Kompetanse: Kontrakter og ulik fagkompetanse Konkurransepreget dialog Kompetanse: Prosessledelse og ulik fagkompetanse Entrepriser i forskjellige entrepriseformer Kompetanse: i tillegg detaljkompetanse for ulike fag/entrepriser. Gode rutiner for gjennomføring av offentlige anskaffelser. Ressurs og kompetanseintensivt for byggherre. Eiendoms behov for kompetanse, roller og ansvar i bestillingsuforming og gjennomføringsfase: Ansvarsmatrise oppdrag bestilling og gjennomføring Størrelse og omfang av investeringsprosjekter krever en tydelig ansvarliggjøring av roller og ansvar i de ulike faser- Ansvarsstruktur i prosjekter vil være i samsvar med påfølgende figur: Roller Oppgaver Bestillingsutforming Brukerkoordinator ARK-tjeneste Prosjektleder Forvalter Faglig støtte Før oppdrag Strategisk gruppe Før kontrakt -Utforme bestilling *Utvikling -Underlag for konkurranse *Tilbud inn * Videreutvikling Etter kontrakt -Før utførelse -Etter oppstart/utførelse OPPDRAG FUNKSJONALITET FORMGIVING VALG AV GJ.F..MODELL KONK.GRUNNLAG VIDEREUTVIKLING KONTRAKT(ENE) GJENNOMFØRING OVERTAKELSE DRIFT EVALUERING AVSVARLIG AKTIVITET TILPASSET DET ENKELTE PROSJEKT Grad av aktiv: LAV til HØY Ansvarslinje Ansvarslinje Ansvarslinje Figur 6 Ansvarsmatrise prosjekt Brukerkoordinering Byggeprosjekter er klare formålsprosjekter som krever aktiv brukermedvirkning. Eiendomsseksjonen må ha brukerkompetanse i egen organisasjon for å utvikle og utbygge gode formålsbygg som skal være effektive for brukeren. Brukerprosessen i byggeprosjekt vil til enhver tid måtte tilpasse seg organisasjonens gjeldende vernetjeneste. 21

22 Underliggende figur viser organisering av brukerprosess i et typisk byggeprosjekt: Figur 7 Generisk brukerorganisering EIENDOMSFORVALTNING OG -UTVIKLING Oppgaver i dagens eiendomsforvaltning I Trøndelagsutredningen i 2015 (vedlegg) fremkom følgende status og oppgaver for eiendomsforvaltningen - forvaltning eierrolle: Innleieavtaler Interne arealbehov Tannklinikker Utleieavtaler Kjøp- og salgsavtaler Avtaleforhandling eksternt/internt Håndtering av henvendelser vedrørende fylkets eiendommer: Publikumshenvendelser Nabovarsel Kart- og oppmålingsforretninger Håndtering internbestilling av arealbehov (tomt nybygg, ekstern leie) Samferdselsbygg Undervisningsbygg Tannhelsebygg Oversikt over eiendommer (skjøter, målebrev, servitutter, pantedokument) Eiendomsutvikling (Utvikling av eiendom, regulering, grunnundersøkelse) Kontinuerlig vedlikehold av bygningsmassen Utvikling av bygningsmasse Faglig driftsbistand Status- og oppgavevurderingen er videreført i delprosjekt Eiendomsforvaltning og utvikling høsten 2016 (se vedlegg) 22

23 Mål for ny eiendomsforvaltning- og utvikling Målet for eiendomsutvikling- og forvaltningen er å bidra til at bruksverdi og samfunnsverdien av eiendommene ivaretas, samt å verdimaksimere den fylkeskommunale eiendomsmassen. Fokusområder Vesentlige fokusområder for å nå målsettingen vil oppsummert være: Tydelig organisering av eierrollen o Alternativ Stabsressurs Gruppe i en eiendomsavdeling Eierskapsenhet Effektiv forvaltning av eiendomsporteføljen o Inn- og utleie o Forsikringshåndtering o Forvaltningssystem o Eierrolle Profesjonell erverv- og avhendingsprosess o Kjøp/salg o Utvikling o Potensialvurderinger Kompetansebehov/ressurser eiendomsutvikling Realkompetanse, erfaring og formalkompetanse Fagkompetanse spesielt innenfor: o matrikkel/grunnbok o verdivurderinger/økonomi o forhandlingsteknikk o avtale- og kontraktskompetanse o reguleringsarbeid o forsikringskompetanse Verktøy og systemer: o Direkte tilgang til matrikkel (hjemmelshaver/servitutter/heftelser) o Direkte karttilgang o Eiendoms og byggoversikt o Nøkkeltall, areal og objekt o Bygningsdata o Administrering av leieforhold o Administrering av forsikring o Arealtegninger og romtegninger o Avtaler og dokumenter o Gode rapporteringsverktøy o Kobling til økonomi og arkivsystemer Konkusjon og vurderinger Organisering av eiendomsutvikling og forvaltningsenheten vil ha en avhengighet til hvordan ansvar for drift av eiendommene organiseres. Uavhengig av organisasjonsmodell må eier og bruksansvaret for bygninger og eiendommer fremstå tydelig slik at eierskapet er definert hos en sentral enhet. 23

24 Det anbefales at det etableres en egen Eierskapsenhet for Trøndelag Fylkeskommune. Enheten bør ha ansvar for eiendomsforvaltning og utvikling med tilknyttede oppgaver knyttet til kjøp/salg, inn/utleie og forsikringer. Det bør vurderes om en egen Eierskapsenhet med styrket kompetanse på jus kan ha innkjøpsansvar for enheten mht rammeavtaler samt intern rådgiverressurs på området For å ivareta de primære grunnoppgavene vil det være behov for en kapasitetsressurs på 3-5 stillinger. Dagens kompetansenivå fremstår tilfredsstillende, men det vil være behov for bevisst rekruttering til spesielle fagkompetanser over tid for å nå utviklingsmål. Enhetens kompetanse på jus og økonomi/finans bør styrkes Det anbefales at Facilit FDV anvendes som felles eiendomssystem for Trøndelag Fylkeskommune. Det er etablert flere heleide/deleide eiendomsselskaper for utvikling og drift av eiendommer. Eierskapsenheten vil ta ansvaret for formelle oppfølging av disse. Organisering av utviklings og andre eiendommer er ikke drøftet nærmere i denne rapporten FAGLIG FUNKSJONER OG VERKTØY Bakgrunn/avgrensning Faglige støttesystemer er blitt vurdert i et separat delprosjekt (se vedlegg) og har hatt følgende fokus: Registrere og sammenligne aktuelle funksjoner og verktøy i de to avdelingene. Vurdere risiko (5 er høyest, 1 lavest) knytta til samlingsprosessen for fungerende funksjoner og verktøy. Undersøke muligheter for tekniske forbedringer parallelt med samlingsprosessen. Anbefalinger av valg er gjort i samråd med de andre gruppene i eiendomsprosessen. Som vedlegg ligger en egen oversikt over vurderte funksjoner. To av funksjonene er vurdert med risiko på 4 = ganske høy, de kommenteres her. Kritiske systemer Digitale anskaffelser Risikoen her utløses av nye forskriftskrav til digital gjennomføring av anskaffelsesprosessen. Dette kommer uavhengig av samlingsvedtaket for Trøndelag, men ny praksis må innføres. Elektronisk tilgang til konkurransegrunnlag Elektronisk egenerklæringsskjema (ESPD) Elektronisk konkurransegjennomføring Prosjektprosesser (her vesentlig om konkurransedokument) Risikoen her er egentlig ikke akutt ved samlingsprosessen, men det er generelt høy risiko for ekstra prosjektkostnader dersom konkurransedokument ikke oppdateres kontinuerlig. Dokumentene skal i tillegg suppleres med økte krav til kvalitet og miljø. Dette oppdateringsarbeidet bør samordnes i nord og sør i 2017, samtidig med tilsvarende arbeid i andre fylker gjennom FEF (Fylkeskommunalt Eiendomsforum). Andre støttesystemer Det er en rekke andre systemer som må håndteres inn i den nye organisasjonen. For oversikt over hvordan dette tenkes løst vises det til vedlegg. 24

25 De fleste nevnte verktøy er anskaffet av de to eiendomsenhetene, og våre ansatte kan fortsette med dette under og like etter samlingsprosessen. Vårt samlingsprosjekt må sjekke formaliteter med fylkenes innkjøpsenheter der det er ønskelig å videreføre og utvide bruk av innkjøpte verktøy. IT-tjenestene (SIKT-prosjektet) har definert følgende viktige leveranser til Eiendom knyttet til sammenslåingsprosjektet og støtte til realisering av løsning for: økonomistyring i prosjekt FDV-dokumentasjon tegningshåndtering prosjektstyring inventarregistrering klima- og energievaluering elektronisk anbud prosjekthotell kvalitetssystem modellserver Kvalitets- og internkontrollsystemer og fagrådgivere Utfra forskriftskrav og kravet til god prosjektkvalitet er det nødvendig med godt definerte systemer for kvalitetssikring, internkontroll, HMS, både internt i Eiendom og i gjennomføring av prosjekter og løpende eiendomsforvaltning I dette ligger gode maldokumenter, prosjekteringsanvisninger, konkurransegrunnlag, kontraktsdokumenter og lignende. Det kreves at Eiendom har et tydelig definert internt ansvar for oppdatering og oppfølging av standarddokumenter og systemer samt rådgivning inn mot prosjektgrupper og forvaltere. Dette gjelder innenfor fag som; Arkitektur, VVS, Elektro, Klima- og energi, Renhold, Universell utforming, Brann, Miljørettet helsevern, Digitalisering og LCC-analyser. ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKSJONER Hovedmål administrative støtte og tilhørende system Hovedmålet er definert som god støtte til hovedmandatet og pålitelighet med hovedfokus på videreføring og sammenslåing av dagens administrative system som er i bruk. Status og oppgaver i dagens eiendomsforvaltning I Trøndelagsutredningen 2015 ble administrative støttesystem og ressurs kartlagt med fokus på Felles utfordring og kritiske faktorer inn mot sammenslåing (se forøvrig oppsummeringsnotat «Gruppe FU økonomi og forvaltning»). (For øvrig vises til vurderte funksjoner merka med Adm i felles oversikt, støttefunksjoner og verktøy i STFK og NTFK) En ikke uttømmende opplisting av arbeidsoppgaver er: Oversikt og kontroll på status i prosjektene - være ressurs innen økonomifag for prosjektansvarlige Månedlig kvalitetssikring av rapporter med hensyn til usikkerhet, fremdrift og økonomi Utarbeidelse av prognoser for prosjektkostnader i alle prosjektenes faser inkludert betalingsplaner i samarbeid med prosjektansvarlige 25

26 Innrapportere status og endringer i investeringsprosjektene Innleggelse av data og oppdatering i prosjektstyringsverktøyet Generell regnskapsføring (drift) og ompostering ved behov Opplæring/informasjon Hovedutfordringen ved en sammenslåing vil være å sikre forsvarlig økonomisk oppfølging, og videreføring av oppstartet investeringsportefølje i et fellessystem, med den ressurs som i dag er for liten i forhold til omfanget. Det er både i overgangen, og i fortsettelsen, behov for å ha større ressurser til intern oppfølging enn hva som finnes i dag. Spesielt med tanke på milliardinvesteringssatsingen i sør, og den bistand som kreves til økonomirelaterte spørsmål. Fokusområder Eiendomsavdelingen vil ha ansvar for store investeringer, og skal til enhver tid ha god styring av hvert enkelt utbyggingsprosjekt, og av øvrig prosjektportefølje. Dette krever egen økonomikompetanse i nye Eiendom. I hovedsak for å sikre styring og gjennomføringskraft i investeringsprosjektene med rapportering til Prosjektleder, Eiendomsleder og overordnet ledelse. Økonomens fokus vil være å sikre gode rutiner for økonomioppfølging i prosjektene, og å bistå prosjektledelsen i økonomirelaterte spørsmål. I tillegg til løpende prosjektrapportering, vil analyse- og prognosearbeid ha en sentral rolle, samt bidra til å overføre erfaringer mellom prosjekter Benchmarking. System Følgende systemer anvendes: Økonomistyringssystem - Agresso Prosjektregnskap med prognosedel Agresso Investeringsmodul i sør og Facilit byggeregnskap i nord. Agresso Investeringsmodul er helintegrert i hovedregnskapssystemet. Facilit er et skyggeregnskap som oppdateres mot hovedregnskapet døgnlig. Implementering av Agresso Investering i sør har vært krevende på grunn av manglende kompetanse hos leverandør og struktur i bestillerorganisasjonen. Integreringa av Facilit og Agresso i nord har fungert godt. Facilit framstår brukervennlig ikke minst for prosjektledere. Suksessfaktor og en premiss for å ta ut ønsket styring, vil være at Eiendom har eierskap til og oppfølging av systemet. I forbindelse med konkurranse om nytt hovedregnskapssystem (i 2019) er det viktig å legge vekt på ett hensiktsmessig verktøy for prosjektregnskap. Nye Eiendom må være en viktig premissleverandør for dette. Foreløpige vurderinger tilsier at begge prosjektregnskap kan videreføres inntil nytt hovedregnskapssystem er valgt. Krav til nytt prosjektregnskapsverktøy må omfatte: Akseptabel lav brukerterskel Integrasjon mot ulike økonomisystem, budsjett og faktura Integrasjon mot relevante eiendomssystem. NS 3453 statusrapportering - Aggregere rapporter for ledelsesinformasjon. Prosjektarkiv med tilhørende prosjektdokumentasjon Kontraktsoppfølging med endringsregime Prognoseoppfølging av investerings- og vedlikeholdsprosjekt 26

27 Budsjett, kalkyle, bestillinger, faktura Referansedokumentasjon på alle nivå Organisering /kompetanse Enhetenes organisering og vurdering av ressurs/kompetanse avhenger av hvilke ansvar og oppgaver den nye byggeorganisasjonen skal ha, dette er viktig å implementere FØR Økonomistyring er løpende og må være operativt til enhver tid både for intern styring, men også det omfang som representeres ovenfor leverandører. Satsingen/ressurs på økonomistyring bør gjenspeile den utvikling enheten har i organisasjonen, samt den oppdragsmengden enheten betjener. For å rendyrke prosjektøkonomirollen, bør den avgrenses fra øvrige fagstøtte- og regnskapsoppgaver. Følgende hensyn er viktige: Sørge for at det formelle eierskapet (verdiene) for fylkeskommunens bygninger og eiendommer blir forankret og forsvarlig ivaretatt økonomisk. Grensesnitt mellom Sentral økonomi- regnskapsenhet, Jus- og innkjøp og egen støttetjeneste i Eiendom. Å være i stand til å handtere et titalls parallelle prosjekter med investeringsrammer på flere hundre millioner kroner. Bistå prosjekteier med økonomisk ansvar for vedtatt investeringsprosjekt, inkl. finansiering og at nødvendige vedtak fattes. Prosjektøkonomisk styring For å ivareta dette område i Eiendom vil det være behov for Høyere utdanning innenfor økonomi, evt. relevant erfaring Interesse for og kunnskap om bygg- og prosjektøkonomi God forståelse for prosjektøkonomi, fremdriftsplanlegging og usikkerhetsanalyser Beherske systemverktøyene godt Dagens kompetansenivå fremstår som tilfredsstillende, men det er behov for bevisst rendyrking av spesiell kompetanse. Mulighet for samordning i Eierskapsenheten se avsnitt organisering 27

28 DEL 2 - KONKLUSJONER KAPASITET/ØKONOMI Eiendomsmasse/medarbeidere Eiendomsseksjon vil ha et forvaltningsansvar (eid, leid, utleid) før følgende eiendomsmasse: Eid,leid, utleid Kategori bygg BTA m2 Skolebygg Samferdselsbygg Tannklinikker Administrasjonsbygg Annet SUM Lengste geografisk avstand i reisetid bil (uten ferje) mellom enheter er: Rørvik Røros: 6 t 42 min 470 km Rørvik Frøya: 6 t 45 min 485 km Eiendomsenhetene har i dag samlet følgende antall medarbeidere: Teamtype Steinkjer Trondheim Samlet Adm. støtte inkl. leder Faglig støtte Eiendomsforvaltning Prosjekt/utbygging Drift/renhold Fagarbeider/håndtverk SUM I tillegg kommer drifts- og renholdspersonell knyttet til ytre enheter: Driftspersonell inkl. ledere: ca. 100 stk Renholdspersonell inkl. ledere: ca. 180 stk Samlet er det ca 340 medarbeidere knyttet til eiendomsforvaltning og byggdrift på sentrale og ytre enheter Driftsbudsjett Samlede kostnader for forvaltning- drift og vedlikehold av eiendommene er vanskelig å fastlegge utfra delt økonomisk ansvar mellomsentral og ytre enheter i dag og tilhørende metode for regnskapsføring. Det er særlig vanskelig å fastlegge hvor stor del av ressurstildelingen til skolene som anvendes til bygningsdrift og hva som er brukerstøtte. Det estimeres følgende samlede driftsbudsjett (bygningsdrift ekskl. brukerstøtte) for den totale eiendomsmasse: mill. NOK Type eks. mva Eiendomsforvaltning 35 Drifts-og renholdspersonell 200 Energi 75 Vedlikehold 25 Andre driftskostnader 15 SUM FDV-kostnader 350 Utfra en forvaltet eiendomsmasse på ca m 2 gir dette ca. kr 700 pr.m 2. Normtall for FDV-kostnader (Holthe-prosjekt Tabell middel sats) er 1042 kr/m 2. 28

29 Investeringsbudsjett I gjeldende økonomiplaner inkl. anførte langtidsbudsjetter følgende investeringsplaner knyttet til eiendomsansvaret synliggjort: Mill. NOK inkl mva Type/år Sum Skolebygg Samferdselsbygg Sum Fordeling på år er skjønnsmessig vurdert ut fra nåværende kjente forutsetninger. Ny eiendomsenhet vurderes å ha en gjennomsnittlig årlig investeringsomfang på ca. 500 mill. NOK Et stort omfang av investeringsprosjektene være knyttet til elevvekst og vekst i kollektivtrafikk i Trondheimsområdet ORGANISERING Prinsipp Ny eiendomsseksjon skal ivareta et helhetlig og samlet ansvar for eiendomsforvaltning og drift av bygninger på vegne av Trøndelag Fylkeskommune. I dette ligger byggeieransvaret som innebærer fullt økonomisk ansvar for forvaltning og bygningsdrift. Bygningsdrift må tydelig skilles fra brukerstøtte slik at målene om bærekraftig drift og vedlikehold og verdibevaring kan oppnås. Eiendomsseksjonen må ha styrings- og instruksjonsrett på drifts- og renholdspersonell knyttet til bygninger på ytre enheters tjenesteproduksjon og sentrale enheters administrasjonsbygg. Det vurderes at byggeieransvaret, økonomisk ansvar og instruksretten delvis kan gjennomføres uten overføring av personalansvaret til drifts- og personalansvaret, men slik at Eiendomsseksjonen inngår avtaler om kjøp av tjenester fra de ytre virksomhetene Eiendomsseksjonen vi bli organisert i funksjonsorienterte team med hver sin leder. Dette gjelder følgende funksjoner: Kvalitet, verktøy og systemer Eierskap Utbygging Drift og vedlikehold Alle team vil ha medarbeidere lokalisert både på Steinkjer og Trondheim Det vil være fokus på lederes kontrollspenn slik at funksjonsområder kan ha ytterligere oppdeling. All ledelse på overordnet nivå skal være uavhengig av geografi. 29

30 Eiendomsseksjonen foreslås organisert utfra følgende funksjonsdeling: Figur 8 Funksjonsområder ny Eiendomsenhet Seksjonsledelse Seksjonsleders arbeidssted vil være knyttet til begge administrasjonssteder Lederstøtten knyttet til seksjonsleder må inneha ressurser knyttet til: Økonomi/ controlleroppgaver Personalledelse Administrativ støtte Organisering av lederstøtte i eiendomsseksjonen vil være avhengig av hvordan stab/støttefunksjoner organiseres samlet i fylkeskommunen. Det vil bli etablert en assisterende eiendomssjef som i tillegg til lederstøtte knyttet til seksjonen også tar overordnet ansvar for to av funksjonsområdene - hvilke vil avhenge av lederkabalen. Assisterende eiendomssjef vil ha særlig ansvar for oppfølging av interne rutiner og systemer knyttet til internkontroll, kvalitet og HMS. Ledergruppen vil bestå av teamledere, ass. eiendomssjef og eiendomssjef. Team administrativ støtte Administrative støttefunksjoner i seksjonen defineres som funksjoner som understøtter eiendomsforvaltning, bygningsdrift og seksjonsledelse Med basis i det betydelige økonomiske ansvar samt antall medarbeidere i seksjonen, vil følgende administrative tjenester være påkrevd: Virksomhetsøkonomer med oppgaver for seksjonenes drifts- og investeringsregnskaper, budsjettering og driftsrapportering Controllere med oppfølging av innkjøp og kontrakter 30

31 Prosjektøkonomer med oppfølging/rådgivning knyttet til prosjektledere/prosjektregnskap. Oppgaver knyttet til kontroll av lønn- og reiseregninger omfang avhenger av hvordan tjenesten organiseres samlet i hele fylkeskommunen Kontoradministrative tjenester og fellesoppgaver i seksjonen Lederstøtte knyttet til personelloppfølging Samlet ressursbehov adm. støttefunksjoner vil være: 3 virksomhetsøkonomer/controllere 1 prosjektøkonom 1 kontorassistent adm. oppgaver 1 assistent personal/hr Prosjektøkonomiressurser søkes organisert direkte i utbyggingsteam Administrative funksjoner vil til dels kunne være underlagt både seksjonssjef og ass. seksjonssjef avhengig og tilpasset den aktuelle lederbemanning. Lokalisering av medarbeidere vil være tilpasset lederorganiseringen Team Kvalitet og faglig støtte Faglige støttetjenester for seksjonenes kjerneprodukt; utbygging, bygningsdrift og forvaltning, organiseres i et klart definert team. Teamet vil ha følgende hovedoppgaver: Faglig støtte Systemer Kvalitet Verktøy Anskaffelser knyttet til eiendomsforvaltningen Kompetanseutvikling Stillingene i faglig støtte vil være knyttet til fagområder som: Arkitektur VVS Elektro Klima- og energi Renhold Universell utforming Brann Miljørettet helsevern Digitalisering Anskaffelser LCC-analyser I en overgangsfase vil noen av disse stillingene være kombinerte stillinger knyttet til medarbeidere på utbyggings- og drift- og vedlikholdsenhetene. Teamet vil ha ansvar for systemer for kvalitet, internkontroll, prosjekteringsanvisninger, maler for konkurransegrunnlag- og andre styrende dokumenter og kompetanseutvikling. Teamet vil ha ansvar for innkjøp og drift av faglige verktøy (digitale) knyttet til seksjonenes kjerneprodukter; prosjektering og utbygging, eiendomsforvaltning, FDV-arkiv, vedlikeholdsplanlegging, energi- og driftsoppfølging m fl. 31

32 Teamet lokaliseres med medarbeidere både på Steinkjer og Trondheim og vil samlet ha behov for 6-8 stillinger med arkitekt- og ingeniørkompetanse for ulike fag, samt tekniske assistenter med fokus på digitalisering Det vil være en styrke om teamleder Kvalitet kan kombineres med stillingen som assisterende eiendomssjef. Team Eierskap Verdioptimalisering av realverdien i en av regionens største eiendomsorganisasjoner krever en helhetlig kompetanse-basert eiendomsutvikling og utøvelse av eierskaps- og utviklingsrollen. Det vil bli etablert et eget team for Eierskap i ny eiendomsseksjon Team Eierskap vi ha ansvar for følgende hovedområder: Administrativ eiendomsforvaltning inkl. forsikring Eiendomsutvikling inkl. kjøp, salg, inn- og utleie Innkjøp knyttet til rammeavtaler knyttet til bygg For å ivareta de primære grunnoppgavene i Eierskapsteamet vil det være behov for en kapasitetsressurs på 3-5 stillinger. Det vil være behov for bevisst rekruttering til spesielle fagkompetanser over tid for å nå utviklingsmål. Enhetens kompetanse på jus og økonomi/finans bør styrkes Team Utbygging Utvikling og gjennomføring av utbyggingsprosjekter av våre formålsbygg, krever høy kompetanse om formålene i utbyggingsorganisasjonen, gode brukermedvirkningsprosesser samt gjennomføringsmodeller hvor hensynet til prosjektøkonomi, fremdrift og kvalitet er i fokus. Formålsbyggene er knyttet til opplæring, samferdsels/kollektivtrafikk, tannhelse og administrasjonsbygg Organiseringen av utbyggingsprosjekter i Trøndelag Fylkeskommune vurderes å bestå av 3 overordnete nivåer: 1. Oppdraget, hvor rådmannens fagenheter/seksjoner knyttet til opplæring og samferdsel i dialog med Eiendom, gjennom innledende prosesser i dialog definerer et Oppdrag f.eks et utbyggingsbehov knyttet til tilbudsstruktur, elevtall, rutestruktur mm. 2. Bestillingsutforming, hvor Eiendomsseksjonen utreder og utvikler et utbyggingsprosjekt som grunnlag for politisk bestilling 3. Gjennomføring, hvor Eiendomsseksjonen gjennomfører et utbyggingsprosjekt innenfor de politisk vedtatte rammer Det etableres et eget Team Utbygging i Eiendomsseksjonen som ivaretar bestillingsutformingen og gjennomføringen av utbyggingsprosjekter, samt har dialog/prosesser om rådmannens fagseksjoner i oppdragsfasen. Team Utbygging har tre definerte hovedansvarsområder: Prosjektutvikling Brukerkoordinering Prosjektgjennomføring Områdende har ulike krav til ressurser og kompetanse, og det forutsettes en stor grad av interaksjon mot fagrådgivere i Team Kvalitet 32

33 Kjent investeringsnivå de nærmeste år krever følgende ressurser: 7-8 medarbeidere i utviklings- og brukerkoordineringsgruppe. Formålskompetanse knyttet til opplæring og samferdsel vil være nødvendig, utover generell prosjektutviklingskompetanse, f.eks arkitekt, ingeniør 6-7 medarbeidere i prosjektgjennomføringsgruppe med kompetanse knyttet til prosjektledelse på styring innenfor vedtatte rammer, f.eks arkitekt, ingeniør Kompetanse, roller og ansvar i prosjekt fremkommer i matrise i delkapittel Prosjektutvikling og ledelse. Team Utbygging vil ha medarbeidere både på Steinkjer og Trondheim Team Drift og vedlikehold Eiendomsseksjonen etableres med et tydelig byggeieransvar for fylkeskommunale eiendomsmasse. Det etableres et eget Team Drift og vedlikehold med et sonevis ansvarsdelt forvaltningsansvar, og med en stedbunden lokalisering av drifts- og renholdspersonell Det legges til grunn en ansvarsoverføring til Eiendom fra ytre enheter for bygningsdrift relatert dagens organisasjon i samsvar med alternativ 3 eller 4 i foranstående drøfting. Dette betyr et samlet overført økonomisk ansvar for bygningsdrift samt personalansvar for driftsog renholdspersonell knyttet til bygningsdrift på ytre enheter og egne administrasjonsbygg. Det foreslås at dette gjennomføres i en trinnvis modell: Fra : o Overføring av budsjett og økonomisk ansvar for bygningsdrift til Eiendom o Overføring av personalansvar for drifts- og renholdspersonell for skoler i Trondheim samt interne administrasjonsbygg. o Etablering av avtaler med øvrige ytre enheter for kjøp av enhetens drifts- og renholdspersonell for gjennomføring av bygningsdrift Perioden : o Overføring av personalansvar for drifts- og renholdspersonell på samtlige enheter til Eiendom Bygningsdrift tydeliggjøres derigjennom ansvarsmessig fra brukerstøtte for å gi bærekraftfokus i drift og vedlikehold av eiendommene. Enhetsleders/ rektors fokus og ansvar rettes mot pedagogisk utvikling, men det vil fortsatt opprettholdes stedbunden brukerstøtte underlagt rektor/enhetsleder f.eks knyttet til adgangskontroll, klargjøring av rom og lignende. Team Drift og vedlikehold hovedoppgaver vil være knyttet til: Teknisk byggforvaltning inkl gjennomføring av drift- og vedlikeholdsprosjekter Drift- og renhold, herunder infrastruktur kollektivtrafikk og interne administrasjonsbygg Vedlikehold herunder tilstandskontroll og vedlikeholdsplanlegging Gjeldende ordning i sør med eiendomsforvaltere med ansvar for en knippe eiendommer vil bli videreført, men forutsettes organisert sonevis (f.eks Namdalen, Fosen ). 33

34 Egen håndtverksavdeling med fagarbeidere, lokalisert i Trondheim, for gjennomføring av mindre vedlikeholds- og utbedringsprosjekter videreføres og vurderes utvidet til å omfatte lokasjoner i sentrale strøk av nord-fylket Ressurs- og kompetansebehov for nytt Team Drift og vedlikehold vil være: 8-10 eiendomsforvaltere med teknisk/økonomiske bakgrunn 10 fagarbeidere håndtverksavdeling vedlikehold 10 drift- og renholdsmedarbeidere tilknyttet interne administrasjonsbygg Teamledelse med teknisk/økonomiske kompetanse evt med lederstøtte Foreløpig organisering av Team Drift og Vedlikehold kan se ut som figur under. Dette vil være under utvikling og tilpassing etter omfang på drift. I ny organisering vil soneledere bli ansvarlig for drifts- og renholdspersonellet. Figur 9 Organisasjonskart Team Drift og Vedlikehold 34

35 Organisasjonskart Eiendom De foreslåtte modeller for organisering av Eiendomsenheten med tilhørende teamoppdeling gir følgende organisasjonskart: Figur 10 Organisasjonskart Eiendom KOMPETANSE/ RESSURSER Status eksisterende organisasjon Samlet kompetanse i nåværende eiendomsorganisasjoner er godt tilpasset oppgaver den i dag har ansvar for. Dette gjelder summen av formell kompetanse, realkompetanse og yrkeserfaring. Samlet formell kompetanse i dagens organisasjoner, hvor flere medarbeidere har flere utdanningsretninger er: Utdanningsnivå Utdanningsretning Master/ Teknisk SUM hovedfag Bachelor fagskole Mesterbrev Fagbrev Annet Økonomi/adm./ledelse Arkitekt 4 4 Ingeniør/teknologi Pedagogikk Håndverk/drift Renhold Kontor 3 3 Annet 5 5 SUM

36 Ansatte og stillingshjemler fremgår i Vedlegg Kompetansebehov ny organisasjon En av de største utfordringene en organisasjon kan ha, er å finne ut hva den skal kunne i fremtiden for å møte fremtidens krav. Rekruttering og utvikling av medarbeidere vil ha høyt fokus, og for enkelte foreslåtte oppgaver vil det være nødvendig med ressurser rekruttert internt fra andre enheter Følgende nye kompetansebehov er nødvendig i foreslått Eiendomsorganisasjon: Juridisk kompetanse eiendom/innkjøp Økonomisk/regnskaps-kompetanse Prosjektøkonomkompetanse Prosjektlederkompetanse Pedagogisk kompetanse brukerkoordinatorer Samferdselskompetanse utvikling infrastrukturprosjekt Det anslås at 10 % av medarbeiderne vil slutte pga alder i løpet av perioden Krav til kompetansenivå gjør at internrekruttering i fylkeskommunen for øvrig er lite oppnåelig for en del funksjoner Ny organisasjon har et løpende kompeanseutviklingsbehov knyttet til flere fagområder AKTIVITETSPLANER Aktivitetsplan organisasjon Figur 11 Tentativ aktivitetsplan organisasjon 36

37 Implementeringsplan bærekraftig drift Figur 12 Implementeringsplan drift GRENSESNITT ANDRE FUNKSJONER Følgende avhengigheter mot andre funksjoner må avklares innen endelig organisering/bemanning av seksjonen er etablert: Overføring av ansvar drift/renhold bygg fra ytre enheter og interne administrasjonsbygg Grad av ressurser jus/innkjøp på Eiendom relatert ressurser på Innkjøp Grad av økonomiressurser på Eiendom relatert ressurser på Økonomi/regnskap Valg av prosjektregnskapssystem integrert med investerings-/ driftsregnskap Grad av lederstøtte på Eiendom relatert ressurser på Personalavdeling Grad av samarbeid med fagenhet utdanning/ samferdsel vedr. oppdrag som grunnlag for bestilling av prosjekt 37