Bærekraftig eiendomsdrift Trøndelag fylke

Transkript

1 Bærekraftig eiendomsdrift Trøndelag fylke OPPDRAGSGIVER Nord- og Sør-Trøndelag fylkeskommune EMNE Bærekraftig eiendomsdrift DATO: Januar 2017

2 Denne rapporten er utarbeidet av Multiconsult i egen regi eller på oppdrag fra kunde. Kundens rettigheter til rapporten er regulert i oppdragsavtalen. Tredjepart har ikke rett til å anvende rapporten eller deler av denne uten Multiconsults skriftlige samtykke. Multiconsult har intet ansvar dersom rapporten eller deler av denne brukes til andre formål, på annen måte eller av andre enn det Multiconsult skriftlig har avtalt eller samtykket til. Deler av rapportens innhold er i tillegg beskyttet av opphavsrett. Kopiering, distribusjon, endring, bearbeidelse eller annen bruk av rapporten kan ikke skje uten avtale med Multiconsult eller eventuell annen opphavsrettshaver. Januar 2017 / Side 2 av 70

3 RAPPORT OPPDRAG Konsulentoppdrag eiendomsdrift i Trøndelag fylke DOKUMENTKODE RAP-001 EMNE Bærekraftig eiendomsdrift i Trøndelag fylke TILGJENGELIGHET ÅPEN OPPDRAGSGIVER Nord-Trøndelag fylkeskommune Sør-Trøndelag fylkeskommune OPPDRAGSLEDER Hilde Warp KONTAKTPERSON Rune Gjermo UTARBEIDET AV Hilde Warp/ Jill Kristina Nordhus REV. DATO BESKRIVELSE UTARBEIDET AV KONTROLLERT AV GODKJENT AV MULTICONSULT Nedre Skøyen vei 2 Postboks 265 Skøyen, 0213 Oslo Tlf NO MVA

4 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 Innledning Bakgrunn og mandat Hensyn og funksjonskriterier generelt i Trøndelag fylke og for eiendomsforvaltningen spesielt Organisering av Trøndelagsutredningen Mandat Gjennomføring og metode Mål Bærekraftig eiendomsdrift Lover og forskrifter spesielt relevant for eiendomsdrift Kriterier for god eiendomsforvaltning Definisjoner drift, vedlikehold, utskifting, utvikling og servicetjenester Verdibevarende vedlikehold Styrings- og utførelsesnivåer innen bærekraftig eiendomsdrift Læringspunkter fra øvrige fylkeskommuner og kommuner Organisering Dagens situasjon Videreføring og forbedringsforslag Oppgaver Dagens situasjon Videreføring og forbedringsforslag Ansvar Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Kapasitet Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Kompetanse Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Verktøy Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Geografi Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Bærekraftig eiendomsdrift Dagens situasjon Videreføring og forbedringspotensial Oppsummering Vedlegg 1: Fasemodell og organisasjonsmodell for prosjektet Vedlegg 2: Utdrag NS 3454:2013 Livssykluskostnader for bygg Vedlegg 3: Vedlikeholdsprioriteringer mellom ulike byggkategorier Januar 2017 / Side 4 av 70

5 1 Innledning I denne rapporten presenteres funn og anbefalinger for hvordan eiendomsdriften i fremtidige Trøndelag fylke bør drives for å nå målet om bærekraftig eiendomsdrift. Anbefalingene er gitt tematisk for de åtte hovedtematikkene organisering, oppgaver, ansvar, kapasitet, kompetanse, verktøy, geografi og bærekraftig eiendomsdrift. Til slutt er det gitt en oppsummering der vi også gir konkrete alternativer til hvordan eiendomsdriften kan organiseres etter sammenslåingen til Trøndelag fylke. 2 Bakgrunn og mandat Oppdraget med utredning av bærekraftig drift og vedlikehold (se definisjon i kapittel 5) er en del av Trøndelagsutredningen som forbereder sammenslåing av NTFK og STFK. Denne rapporten om bærekraftig drift og vedlikehold er et underlag til delprosjekt eiendom. I disse utredningene er det både gitt mål og hensyn som må tas i det videre arbeidet i dette oppdraget, samt pekt på generelle retningslinjer og arbeidsmetodikker som legges til grunn for eiendomsforvaltningen, som NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle og NS 3454:2013 Livssykluskostnader for bygg. I det følgende beskriver vi kort de viktigste elementene fra Trøndelagsutredningene, retningslinjene og metodene vi mener er viktige å legge til grunn for vår oppgaveforståelse og løsningsforslag. 2.1 Hensyn og funksjonskriterier generelt i Trøndelag fylke og for eiendomsforvaltningen spesielt Det er definert fire overordnede hensyn 1 som eiendomsforvaltningen i Trøndelag fylke skal ivareta: 1. Oppfyllelse av prioriterte brukerbehov, gjennom å stille hensiktsmessige lokaler til rådighet for virksomhetene. 2. Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold, dvs. at de ressurser som anvendes til FDVaktiviteter gir optimal effekt, i betydningen nytteverdi pr. anvendt krone. 3. Ivaretakelse av eksisterende eiendommers realverdi, ved at rehabilitering, oppgraderinger (herunder utforming og materialvalg) og vedlikehold innrettes optimalt for å minimere livsløpskostnadene. 4. Effektiv arealutnyttelse, ved at den faktiske arealbruken står i et rimelig forhold til brukerbehovet, og at eventuelt overflødige lokaler kan få god alternativ anvendelse. Dette vil være utgangspunktet for både hva fokus for kartleggingen er og hvordan beslutningsgrunnlaget som skal legges frem utformes. I tillegg er det også vist til overordnede mål for den generelle Trøndelagsutredningen. 2 Det er to hensyn som skal ligge til grunn for videre organisering: Nærhet til innbyggere, tjenestebrukere og samarbeidspartnere, samt Regional balanse mht sysselsetting og kompetanse Av mer innadrettede funksjonelle og operative funksjonskriterier heter det videre i samme utredning at følgende er viktige momenter som skal vektlegges i sammenslåingen: Helhetlig og godt koordinert 1 Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune, 2016, Trøndelagsutredningen Eiendomsforvaltning 2 Januar 2017 / Side 5 av 70

6 Utviklingsorientert, tidsmessig og moderne Kompetent og tillitsvekkende Effektiv Lite miljøbelastende En attraktiv arbeidsplass Samlet sett er dette viktige hensyn og kriterier som må ligge til grunn for beslutningsgrunnlaget med tilhørende vurderinger og underlagsdokumentasjon. Ikke minst må dette også ligge til grunn for brukerinvolveringen som er ønsket i prosjektet. 2.2 Organisering av Trøndelagsutredningen Som nevnt i avsnittet over pågår det en omfattende utredning for alle tjenester innen både kjernevirksomhet og støttetjenester som fylkeskommunen er ansvarlig for. Utredningen har følgende organisering vist i Figur 1 under: Figur 1: Organisering av Trøndelagsutredningen Eiendom er som vist ett av delprosjektene under stabsfunksjoner. Hovedprosjekt eiendom er organisert som vist i Figur 2 under: Januar 2017 / Side 6 av 70

7 Figur 2: Organisering av hovedprosjekt Eiendom Til slutt er hovedprosjekt eiendomsutvikling delt inn som vist i Figur 3 under: Figur 3: Inndeling av hovedprosjekt Eiendom Denne rapporten omhandler kun Drift og vedlikehold. For å oppnå fullverdig bærekraftig eiendomsdrift er det essensielt at man spiller sammen med prosjektutvikling og ledelse og støttesystemer. Dette hensynet vil hovedprosjekt eiendom ha ansvaret for å ta basert på rapportene og informasjonsgrunnlaget fra de tre delprosjektene. Januar 2017 / Side 7 av 70

8 3 Mandat Mandatet for oppdraget er oppgitt som følger i konkurransegrunnlaget: Beskrivelse av Kundens behov for Oppdraget: Beslutningsgrunnlag for å kunne definere bærekraftig organisering av bygningsdrift i Trøndelag fylke Sluttresultat av Oppdraget er: Rapport som viser alternative løsninger for drift av bygg i Trøndelag FK Oppdraget omfatter følgende ytelser: Kartlegging av dagens bygningsdrift i NTFK og STFK o Brukerinvolvering Kartlegging av hvordan eiendomsdrift er organisert i tilsvarende organisasjoner Vurdere fordeler og ulemper opp mot beste praksis 4 Gjennomføring og metode Basert på bakgrunnen for oppdraget og mandatet gitt i konkurransegrunnlaget utarbeidet Multiconsult oppgaveforståelsen for oppdraget. Oppgaveforståelsen var videre tilpasset det begrensede tidsrommet oppdraget skulle gjennomføres i. Oppstartsmøtet ble avholdt 20. oktober 2016 og leveransefrist er satt til 15. januar Oppgaveforståelsen ble videre bearbeidet i avholdt oppstartsmøte for å sikre best mulig gjennomføring. Opprinnelig var det foreslått å gjennomføre en workshop med rektorene som del av brukerinvolveringen. I oppstartsmøtet ble det klart at gitt den stramme tidsplanen, samt at rektorene har en travel arbeidsdag med mange oppgaver som skal løses før jul, ble det ansett som lite sannsynlig at man ville klare å samle rektorene i midten av november med et par ukers frist. Det ble derfor avklart at brukerinvolveringen gjøres gjennom kvalitative intervjuer med en definert informantgruppe med representanter for de ulike aktørene på både eiendomsdriftssiden og brukersiden (virksomhetsledere fra skoler, tannhelse og samferdsel). Som en del av brukerinvolveringen ble det også oppnevnt en referansegruppe. Det ble gjennomført to referansegruppemøter ett for å informere om oppstart og få informasjon om dagens situasjon og ønsket fremtidig situasjon, samt ett for å presentere foreløpige funn og få innspill til disse før sluttrapporten ble ferdigstilt. Figur som viser fasene og aktivitetene i prosjektet samt prosjektorganisasjon er vist i vedlegg 1. 5 Mål Som del av første fase i oppdraget ble målet for fremtidig eiendomsdrift definert. Det ble besluttet at Trøndelag fylke skal sikre en bærekraftig eiendomsdrift, der bærekraftig eiendomsdrift er lik definisjonen i NOU 2004:22 Bærekraftig eiendomsdrift ihht definisjon i NOU 2004:22 «Velholdte bygninger gir mer til alle»: avsnitt 2.1: «Et faglig godt vedlikehold, tilpasningsdyktige bygninger og effektiv arealutnyttelse er et vesentlig bidrag til et bærekraftig samfunn ved at det forlenger levetiden for bygningene og reduserer behovet for bygningsarealer». Januar 2017 / Side 8 av 70

9 I dette oppdraget er ikke målet operasjonalisert. Operasjonaliseringen bør gjøres når sammenslåingen er gjennomført. Målet bør også være del av en helhetlig strategi for den helhetlige eiendomsforvaltningen i fylket. Operasjonaliseringen av dette, og eventuelt andre mål, bør da ses i sammenheng. Vi vil allikevel nevne at arealkrav, energimål, mål på klimagassutslipp og tilstandsgrad er eksempler på måleparametere som kan måle hvorvidt man oppnår bærekraftig eiendomsdrift. 6 Bærekraftig eiendomsdrift Før vi beskriver læringspunkter fra øvrige fylkeskommuner, dagens situasjon i de to Trøndelagsfylkene og forslag til videreføring og forbedringsforslag vil vi kort beskrive teori og begreper som er sentrale for å oppnå bærekraftig eiendomsdrift. 6.1 Lover og forskrifter spesielt relevant for eiendomsdrift Det er en rekke lover og forskrifter man må forholde seg innen fagfeltet eiendomsdrift. I Tabell 1 under fremkommer de mest relevante for eiendomsdrift i en fylkeskommune. Lov/ forskrift Anskaffelsesloven med tilhørende forskrifter Arbeidsmiljøloven Forskrift om miljørettet helsevern Forskrift om årsregnskap og årsberetning Internkontrollforskriften Lov om brann og eksplosjonsvern Lov om forbud mot diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne Lov om tilsyn med elektriske anlegg og elektrisk utstyr Opplæringsloven Plan- og bygningsloven (PBL) Tema Regler for hvordan offentlige anskaffelser skal gjennomføres for å sikre likebehandling og effektivitet Krav til fysisk og psykisk arbeidsmiljø for alle ansatte med krav til inneklima, støy, lysforhold, luftkvalitet og hygiene. Beskriver hva som regnes som henholdsvis drift og investering. Vedlikehold skal finansieres over driftsbudsjettet mens utskifting og utvikling skal finansieres over investeringsbudsjettet. Eier har plikt til både å kontrollere og dokumentere at bestemmelsene i Internkontrollforskriften følges. Regulerer bygningens brannsikkerhet og rømningsveier. Offentlig virksomhet skal arbeide aktivt og målrettet for å fremme universell utforming innenfor virksomheten. For bygninger, anlegg og uteområder rettet mot allmennheten gjelder kravene til universell utforming i eller i medhold av plan- og bygningsloven. Elektriske anlegg skal prosjekteres, utføres, driftes, vedlikeholdes og kontrolleres for å sikre at de ikke utgjør fare for liv, helse og/ eller materielle verdier. Stiller krav til fysisk og psykisk arbeidsmiljø i skoler. Gjelder både elever og ansatte definerer byggeieransvaret enhver byggeier plikter å etterleve. Ansvaret er personlig for den leder/ ansvarlige som påtar seg ansvaret også om ansvaret ikke er formelt tildelt. Januar 2017 / Side 9 av 70

10 Gjennomføringskravet til universell utforming i planer, bygninger og uteområder, som er beskrevet i Lov om forbud mot diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne, defineres i PBL. Teknisk forskrift (TEK) Bestemmelser for fysisk utforming, inkludert universell utforming, av tekniske løsninger for bygg og anlegg med konkrete akseptverdier for en rekke hygienefaktorer (som støy, luft, lys) og klima-/ miljøparametere. Tabell 1: De mest relevante lover og forskrifter innen eiendomsdrift Selv om alle lovene nevnt over er relevante vil vi spesielt trekke frem byggeieransvaret gitt i PBL 31-3 og Internkontrollforskriften som de aller viktigste når det gjelder eiendomsdrift. 6.2 Kriterier for god eiendomsforvaltning I NOU 2004:22 «Velholdte bygninger gir mer til alle» er det definert et kriteriesett for hva som er god eiendomsforvaltning. Disse er som følger: 1. Det foreligger overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen 2. Det foreligger et rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen 3. Generelle delkriterier: 3.1 Tilfredsstille prioriterte brukerbehov 3.2 Effektiv arealutnyttelse 3.3 Godt, verdibevarende vedlikehold 3.4 Kostnadseffektiv eiendomsforvaltning 3.5 Målrettet utvikling av eiendommens kvaliteter 3.6 En hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen 3.7 Riktige økonomiske rammebetingelser tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter 4. Lovpålagte krav overfor eier og bruker blir ivaretatt Da dette oppdraget omhandler eiendomsdrift, ikke helhetlig eiendomsforvaltning som også inkluderer nybygg og rehabilitering, vil vi i hovedsak konsentrere oss om verdibevarende vedlikehold og de organisatoriske og økonomiske suksessfaktorene som er viktig for å nå målet om bærekraftig eiendomsdrift. 6.3 Definisjoner drift, vedlikehold, utskifting, utvikling og servicetjenester For å gjennomføre bærekraftig eiendomsdrift er det viktig at alle nødvendige oppgaver gjennomføres med klare og tydelige ansvarslinjer både når det gjelder ledelse og økonomi. For å være tydelig på de ulike oppgavene er det utarbeidet en Norsk Standard (NS) for å definere dette. Den heter NS 3454:2013 «Livssykluskostnader for bygg». Vi har vist kontooppsettet for standarden i vedlegg 2. Konto 3 inkluderer alt av drift og vedlikehold som er nødvendig for å ivareta et bygg på en god måte. Vi deler gjerne inn i begrepene teknisk drift og vedlikehold og brukerstyrt drift, se utdyping i avsnitt og Teknisk drift er i stor grad styrt av lovverk og skal sikre at bygningsmassen Januar 2017 / Side 10 av 70

11 opprettholder sin funksjonalitet og verdi. Brukerstyrt drift er typisk oppgaver man oppdager lokalt, som å skru igjen et løst dørhåndtak, skifte lyskilder, holde utomhusområdene ryddige og snøfrie, med mer. Vedlikehold deles i planlagt vedlikehold, som følge av bygningsdelers levetid og behov for ivaretakelse, og mer akutt vedlikehold som oppstår som følge av eksterne/ uventede hendelser. Reparasjoner inngår i sistnevnte. Konto 4 er utskiftings- og utviklingstiltak. Disse er typisk større tiltak som bør håndteres på et taktisk nivå enten ved sentral vedlikeholdsavdeling eller av prosjektavdelingen. Utviklingstiltak kan oppstå både som følge av offentlige pålegg (nye lover og forskrifter) eller fordi virksomheten selv ønsker endringer (lokale ombygginger for bedre arealutnyttelse etc.) Konto 7 er en samlepost for servicetjenester som ikke er del av kjernevirksomheten i en gitt virksomhet, og heller ikke har med selve bygningen å gjøre, men som ofte er nødvendige/ ønskede støttetjenester for å gjennomføre kjernevirksomheten på best mulig måte. Som vi vil komme tilbake til i kapittelet om organisering, oppgaver og ansvar, se kapitlene 8, 9og 10, bør man skille på teknisk drift og vedlikehold og brukertjenester. Førstnevnte er i hovedsak knyttet til å oppnå et verdibevarende vedlikehold, samt ivareta byggeieransvaret som følger av PBL Instruksjons- og styringsretten over disse tjenestene bør derfor ivaretas av den avdeling/ virksomhet som har påtatt seg byggeieransvaret og ikke minst som har kompetansen til å ivareta det. Brukertjenester er derimot tettere knyttet til daglig bruk og kjernevirksomheten. Disse bør derfor styres av brukerne kjernevirksomheten. I det følgende utdyper vi dette skillet ytterligere Teknisk drift og vedlikehold Teknisk drift og vedlikehold skal oppfylle lovkravene en byggeier er pålagt. I hovedsak er dette definert i PBL 31-3 og bygningsrelaterte bestemmelser i Internkontrollforskriften. Teknisk drift og vedlikehold er tett knyttet til byggeieransvaret definert i PBL 31-3: «Eier eller den ansvarlige plikter å holde byggverk og installasjoner som omfattes av denne lov i en slik stand at det ikke oppstår fare for skade på, eller vesentlig ulempe for person, eiendom eller miljø, og slik at de ikke virker skjemmende i seg selv eller i forhold til omgivelsene.» I internkontrollforskriften er det definert en rekke servicer og kontroller som skal gjennomføres med gitte intervaller. Det skal også dokumenteres at disse er gjennomført. Sett opp mot NS 3454: vil inkluderer dette tekniske driftstjenestene som er knyttet til ettersyn, kontroll og servicer av bygningen og tekniske anlegg under konto 31. Både vedlikehold og reparasjoner inngår også, henholdsvis konto 32 og Brukerstyrte drifts- og servicetjenester - brukerstøtte I tillegg til teknisk drift er det også en rekke driftsoppgaver som oppstår i det enkelte bygg/ utomhusområde som følge av at bygget brukes. Dette kan være at et dørhåndtak løsner som må skrus fast, lister som løsner som må festes, takrenner som må renses for løv og utomhusområder som må feies. Disse driftsoppgavene er byggrelatert, men styres best lokalt der de oppstår. Det er for eksempel hensiktsmessig at en lærer melder fra til driftspersonell om han eller hun oppdager at et dørhåndtak har løsnet. I NS 3454:2013 er dette typisk oppgaver under konto 31 4 benevnt som andre aktuelle tiltak. De er ikke styrt av lovverk og oppstår heller ikke med faste intervaller. 3 Se vedlegg 2 4 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 11 av 70

12 Videre er det en rekke støttetjenester som må/ bør utføres for at kjernevirksomheten skal kunne utføres på best mulig måte. I NS 3454:2013 er disse støtte- og servicetjenestene definert i konto 7. 5 Spesielt aktuelt for skoledrift er typisk at driftspersonell bidrar med å flytte møbler og klargjøre til eksamensgjennomføring. I denne rapporten vil vi også inkludere oppgavene spesifisert under konto 64 6 i NS 3454:2013, rengjøringsrelaterte oppgaver, som del av servicetjenestene. For enkelthetsskyld vil vi i det videre kalle denne type tjenester brukerstøtte. 6.4 Verdibevarende vedlikehold For å opprettholde verdien av bygg er det viktig at man driver systematisk, planmessig drift og vedlikehold. Med verdibevarende vedlikehold mener vi at det gjøres jevnlige tiltak for å opprettholde standarden over tid. Dette illustreres i Figur 4 under: Figur 4: Illustrasjon av verdibevarende vedlikehold (Ref.: Multiconsult) Som Figur 4 viser gjennomføres vedlikeholdet med jevne intervaller før man etter en gitt periode gjør et større, periodisk vedlikehold/ utskiftinger. Når denne type periodisk vedlikehold gjennomføres løfter man standarden på bygget til dagens nivå, i praksis relevant del gjeldende tekniske forskrift (TEK), når man driver verdibevarende vedlikehold. Det vil for eksempel si at om man hadde tolagsvinduer i utgangspunktet, men gjeldende regelverk tilsier at man bør ha trelagsvinduer for å tilfredsstille dagens klima- og inneklimakrav så gjør man det. Om man i stedet hadde valgt å beholde tolagsvinduer vil man kun holde seg til den standarden som var normal på utbyggingstidspunktet markert med den sorte stiplede linjen i figuren over. 5 Se vedlegg 2 6 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 12 av 70

13 Ved verdibevarende vedlikehold endrer man ikke funksjonaliteten i bygget. Gjør man også dette ved de periodiske vedlikeholds eller utskiftingstiltakene vil man ha et verdiøkende vedlikehold. Om vi ser dette opp mot definisjonene i NS 3454: vil forskjellene mellom verdibevarende vedlikehold og verdiøkende vedlikehold være utviklingstiltak definert i konto 42. Sett opp mot skoledrift er dette typisk ombyggingstiltak for å tilpasse bygningsmassen til nye undervisningsformer/ nye linjestrukturer. Den nederste røde linjen markerer akseptnivå for hvor langt man vil slite ned bygningsmassen før man gjør et løft. Dette akseptnivået er typisk basert på et gitt tilstandsgradsnivå. Tilstandsgrader er definert i en egen standard, NS3424 Tilstandsanalyse av byggverk. Definisjonen på tilstandsgrad er som følger: «I hvilken grad tilstand/ egenskap er god eller dårlig i forhold til et definert referansenivå». Det er definert fire tilstandsgrader der 0 er best og 3 er dårligst. Disse er definert i NS 3424 «Tilstandsanalyse av byggverk» som vist i Tabell 2: Tabell 2: Tilstandsgrader ihht NS 3424 «Tilstandsanalyse av byggverk» Hvilket akseptnivå man skal legge seg, både på enkeltbygg, byggkategorier og for eiendomsporteføljen sett under ett er typisk strategiske beslutninger. I dette tilfellet bør akseptnivået besluttes politisk ettersom dette har stor betydning for vedlikeholds-, utskiftings- og utviklingskostnadene. Velger man et høyt akseptnivå kreves høyere årlige bevilgninger. Har man lavere akseptnivå vil de årlige kostnadene reduseres. Senkes akseptnivået for lavt vil man slite bygningsmassen ut raskere enn forutsatt levetid tilsier, og man vil da måtte kompensere de lavere årlige bevilgninger med langt høyere reinvesteringskostander enten i høyere periodisk vedlikehold/ utskiftings-/ utviklingstiltak eller gjennom riving av eksisterende bygg for å bygge nytt. Figur 5 under viser denne problemstillingen. Vi gjør oppmerksomme på at kostnadsnivået ikke er oppdatert og at et godt, verdibevarende vedlikehold på porteføljenivå bør ligge på om lag 200 kr/ m 2 som en annuitet sett over 60 år, ikke 100 kr/ m 2. Dette inkluderer da avsetninger til periodisk vedlikehold og utskiftninger. 7 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 13 av 70

14 Figur 5: Illustrasjon av kostnadsbilde relatert til vedlikeholdsstrategi 6.5 Styrings- og utførelsesnivåer innen bærekraftig eiendomsdrift Innen eiendomsdrift operere man normalt med tre styrings- og utførelsesnivåer. Disse er vist i Figur 6Figur 5 under: Figur 6: Styrings- og utførelsesnivåer innen eiendomsdrift På strategisk nivå gjøres det typisk beslutninger på politisk nivå og fylkesrådmannsnivå i dette tilfellet. Relatert til eiendomsdrift er dette typisk investeringsbeslutninger i nybygg og større Januar 2017 / Side 14 av 70

15 rehabiliteringer. Det er også her en eiendomsstrategi besluttes, med de følger det har for både økonomi og utførelse av eiendomsdriften. Det er for eksempel på dette nivået man beslutter hvilket akseptnivå/ gjennomsnittlig tilstandsgrad man skal opprettholde. Om det ikke vedtas aktivt av politisk og administrativ ledelse at man skal drive verdibevarende vedlikehold er følgen ofte at man ikke ser behovet for dette, og da heller ikke følger opp med bevilgninger som sikrer verdibevarende vedlikehold. På landsbasis materialiserer dette seg i det store, dokumenterte vedlikeholdsetterslepet i offentlige bygg og anlegg, f.eks. fremstilt av Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF) i jevnlige revisjoner av rapporten «State of the Nation» 8. I 2015 er dette dokumentert til milliarder for alle sektorer. På taktisk nivå utarbeider man beslutningsgrunnlagene for strategisk nivå og planlegger/ tilrettelegger for å gjennomføre de beslutninger som tas på strategisk nivå. Innen eiendomsdrift ivaretar man også typisk porteføljestyringen og de oppgaver som krever prioritering mellom ulike lokasjoner og/ eller oppgavene som må løses felles for alle lokasjonene. Om vi knytter det opp til NS 3454: er dette oppgaver som ligger under konto 2 forvaltning. På operativt nivå utføres oppgavene og tiltakene som må gjøres for å nå de strategiske beslutningene som er vedtatt og videre prioritert og planlagt på taktisk nivå. Strategisk, taktisk og operativt nivå er også tett knyttet til de tre overordnede rollene som er definert innen god eiendomsdrift. Disse rollene er beskrevet i NOU 2004:22 Velholdte bygg gir mer til alle og vises i Figur 7. Figur 7: Overordnet rollefordeling i eiendomsdrift (Ref.: NOU 2004:22) I NOU 2004:22 10 er følgende ansvar, rettigheter og beslutninger tillagt eierrollen: 8 RIF; 2015, Norges tilstand 2015 State of the Nation 9 Se vedlegg 2 10 P. T. Eikeland et al, november 2004, NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle Om eiendomsforvaltning i kommunesektoren Januar 2017 / Side 15 av 70

16 Ansvar for de økonomiske og juridiske forpliktelsene som følger eiendommen Beslutninger om hva eiendommen skal brukes til Beslutninger om oppføring, endring, ombygging, større oppgraderinger og riving Beslutninger om kjøp, salg og pantsetting Retten til de økonomiske fordelen som eiendommen kan gi Eier overlater forvaltningen til forvalterrollen. Forvalter har ansvaret for å ta vare på bygningene og utvikle eller avhende disse i henhold til beslutningene eier fatter. I dette ligger at det er forvalterleddet som ivaretar byggeieransvaret på vegne av eier. Byggeieransvaret kan for så vidt delegeres videre, men da vil forvalterleddet være ansvarlig for å følge opp at dette ivaretas. Forvalteren skal også utarbeide beslutningsgrunnlaget eier baserer sine beslutninger på. Videre er forvalter ansvarlig for leieavtaler med bruker. Leieavtalene kan være med eller uten betalingsforpliktelser for bruksretten av bygningene. Verken Nord- eller Sør-Trøndelag operer med internhusleie i dag, og slik sett betaler ikke brukerne for bruksretten av byggene. Når det gjelder leiekontrakter så inngås disse formelt sett mellom eier og bruker, men det er forvalter som forvalter leiekontraktene på vegne av eier. Det er altså forvalter som skal sørge for at de eierforpliktelser leiekontrakten presiserer overholdes, og det er også forvalter som skal sikre at bruker overholder de plikter bruker har. Om vi relaterer oppgavene forvalter skal ivareta er dette, i tillegg til oppgavene beskrevet over, definert i konto 2 i NS 3454: I leieavtalen skal det tydelig fremgå hva som er forvalters oppgave og hva brukeren selv har ansvaret for. Dette reguleres typisk i en husleieavtale ved kommersielle leieforhold og/ eller ved internleieforhold. Om man ikke har en formell leieavtale bør disse grensesnittene beskrives i egne avtaler. I begge tilfeller må også kvaliteten på tjenestene som skal utføres enten av forvalter eller bruker defineres. Innen eiendomsforvaltning omtales disse som Service Level Agreements (SLA) som i praksis betyr hvilket nivå, både med tanke på omfang og kvalitet, tjenestene skal utføres på. Brukerne har både rettigheter og plikter. De har rett på et bygg som fungerer som forutsatt da avtalen om bruksrett ble inngått. Videre plikter bruker å bruke bygget som forutsatt, samt drifte det i henhold til lover- og regelverk slik at bygget ikke slites mer enn normalt. Bruker ansvarlig for driftsoppgavene vi her har omtalt som brukerstøtte, se avsnitt I kommersielle leiekontrakter avhenger brukers plikter av hva som er avtalt, og i noen tilfeller kan det hende bruker er ansvarlig for langt større del av drifts- og vedlikeholdsoppgavene. Fylkeskommunen som leietaker bør følgelig jobbe for å inngå mest mulig like leieavtaler slik at arbeidet med å forvalte dem blir minst mulig og at man tilpasser bemanningen etter de oppgaver bruker blir pålagt. Renhold og forsyningskostnader 12 er som regel oppgaver bruker er ansvarlige for å betale for, eventuelt også utføre renholdet. Når eier-, forvalter- og brukerleddet er i samme organisasjon er det også mange eksempler på at renhold og for eksempel energiforbruk og styring legges under forvalterleddet for å oppnå stordriftsfordeler enten i form av sparte penger eller i form av utveksling av kompetanse. Rollene er ikke fastlåst til funksjoner. En funksjon kan ha flere roller. For eksempel er fylkestinget/ - rådet eier av bygningsporteføljen, men de er også bruker av bygg. Rektor ved videregående skoler 11 Se vedlegg 2 12 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 16 av 70

17 har til nå hatt noen forvaltningsoppgaver, men hovedsakelig brukeroppgaver. Eiendomsenhetene har i hovedsak forvalteroppgaver, men er også brukere av bygg. Normalt sett snakker man ofte om sentralisering av oppgaver når man snakker om å samle forvaltningsoppgaver til forvalterrollen da denne ofte ivaretas av en sentral eiendomsenhet. Dette er ikke nødvendigvis riktig. Det er en rekke forvalteroppgaver som kan ivaretas lokalt for flere eller alle bygninger. I denne rapporten vil vi derfor i det videre si at forvalteroppgavene samles på taktisk nivå. Hvem som faktisk har personalansvar for dem som utfører oppgavene på taktisk nivå kan variere. Styringsrett og disposisjonsrett over ressursene for å ivareta alle oppgaver som er nødvendige for å sikre at brukerne har gode bygg å være i og at byggene ivaretas på en god måte på vegne av eier er det som er det viktige for å oppnå bærekraftig eiendomsdrift! 7 Læringspunkter fra øvrige fylkeskommuner og kommuner I oppdragets mandat inngår følgende: Kartlegging av hvordan eiendomsdrift er organisert i tilsvarende organisasjoner I oppstartsmøtet ble det avklart at man skal innhente erfaringer hovedsakelig fra andre fylkeskommuner. Dette fordi andre fylkeskommuner er de organisasjoner som er likest både når det gjelder tjenesteproduksjon og geografiske forhold. Det siste er spesielt viktig når man setter dette i sammenheng med de overordnede målene for arbeidet med Trøndelagsutredningen, der følgende momenter er vektlagt: Det er to hensyn som skal ligge til grunn for videre organisering: Nærhet til innbyggere, tjenestebrukere og samarbeidspartnere, samt Regional balanse mht sysselsetting og kompetanse Av mer innadrettede funksjonelle og operative funksjonskriterier heter det videre i samme utredning at følgende er viktige momenter: Helhetlig og godt koordinert Utviklingsorientert, tidsmessig og moderne Kompetent og tillitsvekkende Effektiv Lite miljøbelastende En attraktiv arbeidsplass I forbindelse med en gjennomført studietur til Østfold fylkeskommune, Buskerud fylkeskommune og Bærum kommune samt et annet prosjekt Multiconsult gjennomfører på vegne av Møre og Romsdal fylkeskommune, ble følgende hovedkonklusjoner trukket: Hovedfunn fra de tre virksomhetene er at eiendomsforvaltning systematisk underfinansieres om man ikke setter fokus på det, sikrer en (viss) sentralisering av oppgavene med å drifte, vedlikehold og oppgradere bygningsmassen. Sammenhengen mellom renhold og drift ble også påpekt. Godt renhold forbedrer driften og reduserer vedlikeholdsbehovet og visa versa. Det å se disse yrkesgruppene i sammenheng og sikre godt samarbeid dem imellom er ressurseffektivt og legger et godt grunnlag for god drift og godt renhold. Et viktig poeng som ble understreket er at den praktiske utøvelsen av eiendomsforvaltningen spenner over ulike sektor- og faginteresser, både politisk og administrativt. Det å sikre en Januar 2017 / Side 17 av 70

18 styringsmodell som gir en helhetlig forvaltning der man tar beslutninger basert på hva som er best for hele porteføljen, ikke bare enkeltbygg eller enkeltvirksomheter, er en suksessfaktor for å oppnå mest mulig optimale løsninger. Om vi går nærmere inn på Østfold fylkeskommune så har de arbeidet med en omorganisering de siste årene. De har nå delt driftspersonellet i driftere ansatt i den sentrale eiendomsenheten og driftspersonell som er ansvarlig for tjenestene vi her kaller brukerstøtte som fortsetter å være ansatt ved de enkelte skolene. Det understrekes at også driftspersonellet ansatt i den sentrale eiendomsenheten er tilknyttet én skole der de har oppmøtested, men de benyttes i større grad på andre skoler ved behov. Fordeling av hvem som skulle ansettes i den sentrale enheten og hvem som skulle forbli på skolene ble gjort i samarbeid med driftspersonellet og er i hovedsak basert på egne ønsker blant de ansatte. Den sentralt ansatte gruppen er om lag ti personer. Da den sentrale gruppen ble ansatt som følge av de ansattes ønsker er det noe skjevhet i kompetansen til de ansatte. På sikt, gjennom naturlig avgang og at folk bytter jobb, ønsker man å fordele kompetansen på elektro-, VVSog bygningskompetanse for å utnytte stordriftsfordelene slik kompetansedeling medfører. Omorganiseringen bunnet i et økende vedlikeholdsetterslep og en erkjenning av at man ikke ville lykkes med å lukke dette om man ikke gjorde noe. Gjennom flere prosesser så man etter hvert behovet for å synliggjøre kostnadene og ressursbehovet for god eiendomsforvaltning, og omorganiseringen ble også sett opp mot rammebudsjettmodellen for å gjøre endringer tilpasset den nye organiseringen der. Videre kan vi trekke frem Hordaland fylkeskommune. Som et resultat av et politisk vedtak ble ansvaret for drift og vedlikehold tatt ut av rektors ansvarsområde. Det ble opprettet egen avdeling der denne avdelingen også har personalansvaret for vaktmestere og renholdere. Tilbakemeldinger herfra viser at hele organisasjonen i utgangspunktet var imot omorganiseringen, fra den sentrale utbyggingsavdelingene til rektorene og de ansatte. Etter omorganiseringen melder de derimot at man er godt fornøyd med endringene. Det har gitt bedre drift og vedlikehold, større fokus på helhetlig kompetanseutvikling, og rektorene slipper å ta ansvaret for et fagområde de i utgangspunktet ikke har høy kompetanse på. Etter en stund ble også personalansvar for alt renholdspersonell overflyttet fra virksomhetene/ skolene til driftsseksjonen. I praksis er eiendomsavdelingen delt i to seksjoner driftsseksjonen og utbyggingsseksjonen. I driftsseksjonen, der både alt driftspersonell og alt renholdspersonell er ansatt, har man delt inn i syv områder med områdeledere for hvert område. Driftsleder og renholdsleder rapporterer til områdeleder. Vedlikehold er lagt under utbyggingsseksjonen. I tillegg er det en stabsfunksjon under hhv driftssjef og utbyggingssjef. Under driftssjefen ligger blant annet fagansvarlig for renhold. Under utviklingssjefen har man tatt inn prosjektlederkompetanse og ingeniørfaglig kompetanse som fagstøtte i større vedlikeholds- og utbyggingsprosjekter. Også Vest-Agder har denne organiseringen. Sentral enhet har ansvaret for teknisk drift og vedlikehold, har personalansvaret for vaktmesterne og ansvaret for den helhetlige kompetanseutviklingen. Rektor disponerer vaktmesternes tid til nødvendige servicetjenester. Tilbakemeldingene herfra er tydelige på at de har bygget en samarbeidskultur der man ikke har strikte regler for hvor mye tid henholdsvis rektor og sentral eiendomsavdeling disponerer. Man planlegger behovene sammen, og arbeidsfordelingen fungerer godt. Man planlegger for eksempel ikke maling av fasade i eksamensperioden der det er stort behov for at vaktmesterressursene brukes til å klargjøre eksamenslokaler. Frem til nylig har man ikke hatt formelle avtaler som styrer tidsbruken. I det siste har man derimot sett en tendens til et økt omfang av brukerstøttetjenester ved noen skoler. Man har derfor valgt å etablere mer formelle avtaler for å sikre mest mulig likt tjenestenivå av både teknisk drift/ vedlikehold og brukerstøtte skolene imellom. Januar 2017 / Side 18 av 70

19 Generelt sett kan man si at man over tid ser en tendens til å flytte flere forvaltningsoppgaver til taktisk nivå uavhengig av organisasjonsform. Også fylkeskommuner med desentral organisering legger større deler av eiendomsforvaltningen, og spesielt planlagt vedlikehold, til taktisk nivå i praksis ofte sentral eiendomsavdeling. I masteroppgaven Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 13, som undersøker hvordan drift og vedlikehold utføres i fylkeskommunene og hvordan driftsmodellen påvirker teknisk drift og vedlikehold, konkluderes det med følgende når det gjelder organisering av eiendomsforvaltning i fylkeskommunene: Undersøkelsen viser at modellenes suksessfaktor avhenger mye av hvilke verktøy som er tatt i bruk. Rolleavklaring og plassering av ansvar på riktig nivå vil ha innvirkning på det verdibevarende vedlikeholdet, enten i positiv eller negativ retning. I den sentrale driftsmodellen ligger mange forutsetninger for suksess. God økonomisk kontroll er en forutsetning. God kommunikasjon mellom det taktiske og det operative nivå vil være en garanti for gode driftsrutiner siden driftsenhetene i fylkeskommunene er langt mer perifere enn i en vanlig kommune. En SLA er et verktøy som bør tas i bruk uavhengig av modell. Plassering av spisskompetanse bør være plassert sentralt. Forvalteransvaret med nødvendig faglig kompetanse (ingeniører) har i de aller fleste tilfellene vært lagt til det taktiske nivå. Fagkompetanse på drift ute på enhetene har økt i grad med den tekniske utviklingen. I noen tilfeller kan det være behov for ingeniørkompetanse mht. drift ute på skolene, men hittil har det i de fleste tilfellene vært tilstrekkelig å plassere denne sentralt. En ser at denne driftskompetansen hos noen har blitt tillagt såkalte soneledere sentralt plassert som bidrar til at nødvendig driftskunnskap tilflytes driftslederne. Byggeier bør fortløpende vurdere behovet for slik kunnskap. Suksessfaktorene har vist seg å være knyttet til: Kontroll på at budsjett og regnskap samsvarer (transparent utgiftsføring sentralt) Driftsledere ansettes sentralt med den kompetansen det er behov for Kompetansen blir ivaretatt sentralt Teknisk drift kan dokumenteres i samsvar med planlagt Gitt at kompetansen skal ivaretas på en godt måte medfører dette altså høyere faglige krav. Da kreves det videre høyere utdannelse av driftspersonell og renholdspersonell og følgelig belønning deretter. Problemstillingen beskrives som følger i nevnte masteroppgave 14 : «Hvorfor er det slik fokus på driftspersonellets faglige kompetanse? En kommer ikke utenom at utviklingen går mot mer og mer avanserte tekniske bygg. Når en bygger et nytt i dag utgjør tekniske anlegg mellom % av den totale investeringen. Disse anleggene har en teknisk levetid på rundt 20 år. En videregående skole til 500 mill. kr. har tekniske anlegg for 100 mill. kr. Feilvurderinger mht. driftsrutiner som fører til at den tekniske levealder reduseres kan få store økonomiske uttellinger. I motsatt fall vil forlengelse av teknisk levealder gi økonomisk gevinst.» Når det gjelder ansvaret for å hente inn tilstrekkelig kompetanse og styre rekrutteringsprosessen heter det videre: «Tidligere med enkle tekniske bygninger og ukompliserte tekniske anlegg var nok dette [lønn og kvalifikasjoner avgjøres av den enkelte rektor] en ordning som fungerte bra. I dag med teknisk meget kompliserte bygg er ikke dette en ordning som kan fortsette uten at det taktiske nivå kobles inn. Det 13 Harald Hanøy Fredriksen, 2015, Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 14 Harald Hanøy Fredriksen, 2015, Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger Januar 2017 / Side 19 av 70

20 er her våre nye bygninger designes, det er her kjennskap til nødvendig driftskompetanse befinner seg.» I tillegg til masteroppgaven nevnt over er det også utgitt en masteroppgave av Linn Christin Reppe som ser på bærekraftig og konkurransedyktig eiendomsforvaltning i kommunal sektor. 15 Fra denne masteroppgaven vil vi spesielt trekke frem betydningen av politikernes forståelse og kunnskap om eiendomsforvaltning som en suksessfaktor. Følgende er gjengitt som deler av litteraturstudiet i masteroppgaven: Årsaken til at vedlikeholdsetterslepet i offentlig sektor har blitt så stort, er sammensatt. I undersøkelsen av Multiconsult og NBEF (2013) oppgir kommunene følgende begrunnelser for det store vedlikeholdsetterslepet: manglende økonomisk ressurstilgang (96 %) for lite politisk fokus (76 %) manglende fokus fra administrasjonen i kommunen (39 %) manglende tilgang på kompetanse (37 %) manglende oversikt (33 %) lang kommunikasjonsvei fra eiendomsenhet til beslutningstakere (25 %) uklar ansvars- og oppgavefordeling (10 %) Manglende økonomiske ressurstilgang, og for lite politisk fokus utpekes som hovedårsakene til at kommunene ikke klarer å vedlikeholde tilfredsstillende. Multiconsult & PwC (2008) har funnet ut at ansatte på operativt utøvende nivå opplever at de ikke får gjennomslag, mens politisk og administrativ ledelse opplever at informasjonen som gis ikke er god nok. Videre har hun definert følgende suksesskriterier for å lykkes med bærekraftig og konkurransedyktig eiendomsdrift i kommunal sektor: Klart definert politisk eierrolle Støtte fra eier God, løpende dialog mellom folkevalgte og strategisk eiendomsledelse Klare mål og forventinger Gode rapporteringsrutiner God ledelse Bred kompetanse på prosjektledelse, byggeledelse og strategisk utvikling Klar rolle- og ansvarsfordeling i mellom eier, bruker og forvalting Politiske og administrative strategiske ledere er ikke bevisst sin rolle som eier av offentlig eiendom, dermed når ikke eiendomsfaglige innspill frem. Økonomiske hensyn kan være en faktor som gjør at mange kommuner vegrer seg for å ta tak i dette området - det vil kanskje bety et stort hugg inn i kommunens budsjett hvis eiendomsforvaltning skal løftes til et forsvarlig nivå, og dette vil på kort sikt innebære at andre tiltak må nedprioriteres. [ ] Fellesnevneren for de kommunene som lykkes, er at de satser på strategisk kompetanse. KOSTRAtallene viser at de ligger over landsgjennomsnittet på administrasjon og eiendomsledelse. Det de har igjen for dette er planmessighet, forutsigbarhet, involverte og engasjerte politikere, tillit fra det politiske, dokumentasjon på hva de gjør bra og hva de trenger å jobbe med og motiverte ansatte som vet hva de jobber for. 15 Linn Christin Reppe, 2016, Bærekraftig og konkurransedyktig eiendomsdrift i kommunal sektor Januar 2017 / Side 20 av 70

21 Hun konkluderer som følger av hva som bør gjøres på henholdsvis politisk nivå og administrativt nivå (se masteroppgaven for utdyping av hovedpunktene): Politisk nivå: 1. Etablere et politisk utvalg som har et definert ansvar og kapasitet for å følge opp forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av kommunal eiendomsmasse 2. Sørge for politisk opplæring om eierrollen Administrativt nivå: 1. Få oversikt over det kommunen eier 2. Etablere klare rolle, ansvars- og myndighetsforhold 3. Lage en strategisk eiendomsplan med mål for eiendomsforvaltning Når det gjelder forankring og opplæring av politikere kan det nevnes at Oppland fylkeskommune har en fast opplæringsrunde med politikerne etter hvert fylkesvalg. Da gjennomgås overordnet teori om god eiendomsforvaltning, samt innføring i hvordan man gjør det i Oppland fylkeskommune. 8 Organisering I dette kapittelet beskriver vi først hvordan eiendomsdriften er organisert i dag generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag før vi gir anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke. 8.1 Dagens situasjon Begge de to fylkene har relativt lik organisering. Begge fylkene operer med en tonivåmodell styringsmessig. Byggeieransvaret, som beskrevet i avsnitt 6.1, er lagt til eiendomsenhetene i begge fylkene. Samtidig er ikke dette ansvaret entydig og formelt tildelt eiendomsenhetene. For tannhelse og samferdsel leies tjenestene som omtales som brukerstøtte, se avsnitt 6.3.2, og renhold inn internt eller eksternt. Personal- og budsjettansvar for både driftspersonell og renholdere ligger under rektor ved de ulike skolene. Det er renholdsledere ved hver skole, og ved skoler med flere driftere er det også en driftsleder. Det er rektor som i prinsippet også er overordnet faglig leder for drifts- og renholdspersonell, men dette ansvaret er i praksis i stor grad ivaretatt av eiendomsavdelingene. Drifts- og renholdsledere deltar i hovedsak i jevnlige møter med administrasjonen ved virksomheten de jobber i, selv om det er variasjoner virksomhetene imellom. I begge fylkene er tilbakemeldingene tydelige på at man ønsker fast tilknytning til en gitt skole eller et gitt bygg. Ambulerende team av driftspersonell og renholdere er sterkt uønsket. (For ordens skyld påpekes det at dette heller ikke anbefales fra et faglig ståsted da mye av arbeidstiden ville gått bort i reisetid.) Tilhørighet trekkes frem som en viktig motivasjonsfaktor. Tilbakemeldingene er derimot noe delt når det gjelder om fast oppmøtested og tilhørighet til en gitt skole/ bygg også betyr at rektor/ virksomhetsleder skal ha personalansvaret. Dette diskuteres dypere i avsnitt Generelt sett gis det tilbakemeldinger om godt samarbeid mellom driftsleder/ renholdsleder og rektor og mellom rektor/ drifts- og renholdsansatte på skolene og ansatte i eiendomsenehetene. I begge fylker meldes det om hovedsamarbeidsmøter årlig, samt jevnlig oppfølging gjennom året. Samtidig oppgis det i intervjuer at det per i dag er relativt lite kontakt mellom drifts- og renholdsledere ansatt i de ulike virksomhetene. Det påpekes videre at selv om det generelt sett er Januar 2017 / Side 21 av 70

22 godt samarbeid og god samhandling mellom de ulike ansatte og virksomhetene så er dette også til dels personavhengig. I begge fylkene fremkommer det at rollene som eier, forvalter og bruker (se avsnitt 8.2) ikke er tydeliggjort i de to fylkene. Dette påpekes både gjennom intervjuer og referansegruppemøter, samt tas opp i revisjonen av forvaltning, drift og vedlikehold av fast bygningsmasse i Sør-Trøndelag fra I sistnevnte heter det at siden drifts- og renholdspersonell ligger inn under rektor (brukers), både når det gjelder personalansvar og ansvar for utførelse, så blandes rollene som forvalter og bruker. Samtidig påpekes det i revisjonsrapporten at revisor (Revisjon Midt-Norge IKS) ikke vil gi noen anbefalinger til selve organiseringen og slik sett i større grad konstaterer at rollene er blandet fremfor å anbefale tiltak for å rette opp dette. I denne rapporten kommer vi tilbake til denne problemstillingen under kapittelet om ansvar, se kapittel Organisering Sør-Trøndelag fylkeskommune Eiendomsavdelingen i Sør-Trøndelag har ansvaret for forvaltning og vedlikehold av bygningene som brukes av videregående skole, tannhelse og samferdsel. Det er ansatt en renholdsplanlegger, men grunnet svangerskapspermisjon har ikke dette arbeidet kommet helt i gang enda. Fra februar inneværende år er ansatt renholdsplanlegger tilbake. I Sør-Trøndelag er forvaltningen lagt opp slik at hver forvalter har særskilt ansvar for sin andel skoler og andre oppgaver. Hver forvalter har ansvaret for å planlegge og gjennomføre vedlikeholdet ved de ulike skolene. I tillegg har de en rådgiverfunksjon overfor både rektor og driftsleder. De har ansvaret for om lag fem-seks skoler hver, noen har også ansvaret for bygninger samferdsel eller tannklinikker disponerer. Forvalterne er fordelt hensiktsmessig etter egen kompetanse. Det rapporteres om at denne ordningen fungerer veldig bra og at det er god kontakt mellom virksomhetene og eiendomsenheten på alle nivåer. Vedlikeholdssjefen har ansvaret for forvalterne. Vedlikeholdssjefen rapporterer videre til bygge- og eiendomssjefen leder av avdelingen Bygge- og eiendomstjenesten. I Sør-Trøndelag har man også en egen gruppe håndverkere som det bestilles tjenester fra ved mindre eiendomsrelaterte prosjekter. Typiske tjenester er vedlikeholdsoppgaver som overflatebehandlinger, men gruppen benyttes også til mindre bygningsmessige ombygginger og utskiftninger. Håndverkergruppen brukes i hovedsak på skolene i Trondheim og omegn, og oppdrag for gruppen bestilles kun av forvalter. Dette fungerer svært godt og håndverkergruppen på ca. 10 personer har god kontakt med både forvalterne og driftsledere ved virksomhetene. Nybygg- og rehabiliteringsprosjekter ivaretas i stor grad av prosjektavdelingen, noe som ligger utenfor mandatet for dette oppdraget. Som vist i avsnitt 2.2 er det et eget delprosjekt som ser på organiseringen av prosjektutvikling og ledelse Organisering Nord-Trøndelag fylkeskommune I Nord-Trøndelag er det en eiendomsavdeling som har ansvar for prosjekter og vedlikehold av eksisterende bygningsmasse. Det er to ansatte som driver med prosjektledelse av større prosjekter og tre ansatte som har oppgaver knyttet til vedlikeholdsplanlegging. Organiseringen av vedlikeholdsprosjekter er i større grad basert på prosjektenes størrelse sammenlignet med organiseringen i Sør-Trøndelag. Vedlikeholdsavdeling tar mindre prosjekter og noen mellomstore rehabiliteringsprosjekter, og prosjektavdelingen håndterer større prosjekter. Det er ikke satt en fast 16 Revisjon Midt-Norge IKS, 2010, Forvaltning, drift og vedlikehold av fast eiendom Sør-Trøndelag fylkeskommune Januar 2017 / Side 22 av 70

23 beløpsgrense for hva som regnes for store og små prosjekter, men i hovedsak er man enige om prosjektfordelingen. I vedlikeholdsavdelingen er det to rådgivere som følger opp alle skolene/ virksomhetene innen sitt fag henholdsvis byggfag og tekniske fag. I tillegg har de to faglig ansatte også et forvaltningsmessig ansvar når det kommer til økonomisk oppfølging for planlagte tiltak ved skolene. De har fordelt skolene med hhv fem og seks hver. Det gjøres da kvartalsvise statusgjennomganger av økonomien for gjennomføringen av de planlagte tiltakene. Tannhelse holder stort sett til i leide arealer, og leieavtalene følges opp av eiendomsavdelingen. Drift og renhold for de leide arealene varierer mellom å være en del av leieavtalen eller innkjøpte tjenester, hvor sistnevnte gjøres av tannhelsetjenesten i samarbeid med innkjøpsavdelingen i fylkeskommunen. Ved tre lokasjoner er tannklinikkene på videregående skoler, og her utføres drift og renhold av skolens personell. Eiendomsavdelingen har tidvis vært involvert i oppfølging av kvalitet på innkjøpte tjenester. Samferdsel ligger innunder en annen avdeling enn eiendom og har lite samarbeid med eiendomsavdelingen. 8.2 Videreføring og forbedringsforslag Som vist i avsnittene over meldes det i hovedsak at organiseringen og samarbeidet i stor grad fungerer slik den er i dag. I det følgende vil vi derfor først anbefale løsningene som bør videreføres også i det sammenslåtte Trøndelag fylke. Samtidig er det også forbedringspotensial på noen punkter. Anbefalinger knyttet til dette vil også presenteres under Videreføring Som nevnt fungerer organiseringen i hovedsak godt slik den er i dag. Organiseringen med en eiendomsenhet på taktisk nivå (se definisjon i avsnitt 6.5) anbefales å videreføres. Som vi kommer inn på i avsnitt 9.2 og 10.2 anbefaler vi også å styrke dette nivået. Ordningen med fast dedikerte forvaltere med ansvar for gitte sko ler/ bygg anbefales videreført og utvidet til å omfatte også skolene/ byggene i Nord-Trøndelag. Tilbakemeldingene fra rektorer og driftsledere i Sør-Trøndelag er tydelige på at en slik dedikert forvalter gjør det enkelt å få til et tett og varig samarbeid der forvalteren kjenner skolen/ bygget meget godt. I det nye fylket bør man vurdere fordelingen av skolene/ byggene på nytt gitt den endrede geografien da dagens fylkesgrense ikke lenger er en naturlig skillelinje. Samtidig anbefales det å sikre kompetanseutvekslingen mellom forvalterne med ulike teknisk bakgrunn, slik man har gjort med dedikerte faglige rådgivere innen henhold svis bygningsteknisk og tekniske fag i Nord-Trøndelag. Det å invitere med kollegaer med riktig spisskompetanse til «sine» skoler/ bygg ved behov er en forutsetning for å lykkes med bærekraftig, helhetlig eiendomsdrift. Ordningen med egen håndverkeravdeling har fått entydige positive tilbakemeldinger. Det anbefales derfor at man viderefører og vurderer utvidelse/ ny etablering av slik avdeling på steder med Januar 2017 / Side 23 av 70

24 flere skoler/ bygg samlet geografisk sett. Forutsetningen for at en slik håndverkeravdeling skal bli effektiv er at tid brukt på reise holdes på et relativt lavt nivå. Samarbeidsrutinene, med årlige planleggingsmøter og jevnlige samarbeidsmøter, foreslått videreført. Det foreslås også at man utvikler et felles årshjul for når hvilke oppgaver og møtepunkter skal gjennomføres slik at man sikrer en lik rutine i hele fylket. Man har allerede et slikt årshjul i Nord-Trøndelag, og Sør-Trøndelag har tilsvarende rutine for sin samhandling. Begge deler bør legges til grunn når nytt årshjul for det sammenslåtte Trøndelag fylke utvikles Forbedringspotensial Som vist fungerer både samarbeidet og dagens organisasjon godt per i dag. Samtidig er det også forbedringspotensial når man skal etablere en ny organisasjon i det sammenslåtte Trøndelag fylke. Det største forbedringspotensialet ligger i å formalisere og rendyrke rollene so m henholdsvis eier, forvalter og bruker. Hovedansvarsområdene for de tre rollene er beskrevet i avsnitt 6.5. Det bør skriftliggjøres hvilke oppgaver som skal løses av hvilken rolle. Rollene illustreres i figuren under. Figur 8: Overordnet rollefordeling i eiendomsdrift (Ref.: NOU 2004:22) Som beskrevet i avsnitt 6.5 kan ulike aktører ha ulike roller. Det vil derfor også være nødvendig å definere hvilket organisasjonsnivå de ulike oppgavene skal løses på. Hvilken enhet eller virksomhet som har personalansvaret er ikke det avgjørende her det avgjørende er a t alle oppgavene løses, at enheten/ virksomheten som skal løse oppgavene har styrings- og disposisjonsrett over ressursene som skal løse oppgavene og at det ikke oppstår tvil eller konflikter om hvem som har ansvaret for å Januar 2017 / Side 24 av 70

25 utføre og/ eller følge opp de ulike oppgavene. Organiseringen anbefales derfor å bygges opp rundt hvilke oppgaver som må løses på henholdsvis strategisk, taktisk og operativt nivå, se beskrivelse i avsnitt 6.5 og illustrasjon i figuren under. Figur 9: Nivåer innen helhetlig eiendomsdrift I dagligtale omtales gjerne taktisk nivå som sentral enhet. I de fleste tilfeller stemmer det at det er en sentral enhet som har ansvaret for oppgavene på taktisk nivå. Samtidig er det ikke noe i veien for at oppgavene også kan ivaretas lokalt. Teknisk utvikling gjør at man i stadig større grad kan fjernovervåkes og fjernstyres. Om dette gjøres fra sentral avdeling eller fra en lokal virksomhet er i prinsippet irrelevant det viktigste er at man har kompetansen til å gjennomføre oppgaven og tydelige ansvarslinjer for både oppfølging og utførelse av de ulike oppgavene. Behovet for kompetanse for å styre teknisk drift og vedlikehold avhenger også av egenskapene ved bygget. Jo mer komplisert et bygg er, dess høyere fagkompetanse, og dess større behov er det for å skille styrings- og disposisjonsrett av teknisk drift og vedlikehold fra styring av kjernevirksomheten. Sagt enklere en rektor som har som hovedoppgave å lede den pedagogiske virksomheten har ikke tilstrekkelig fagkompetansen til å drifte og vedlikeholde et teknisk komplisert bygg. I begge fylkeskommunene er det store variasjoner i hvor teknisk kompliserte byggene er. Videre kan én skole ha ulike bygg fra ulike tidsepoker med ulik grad av teknisk kompleksitet. I oppstartsmøtet ble behovet for styring sett opp mot bygningenes kompleksitet satt opp i følgende figur: Januar 2017 / Side 25 av 70

26 Figur 10: Bygningskompleksitet og styringsbehov (Ref. Dag Morset, STFK) Kort oppsummert kan følgende sies om de ulike bygningskategoriene: For leide bygg er teknisk drift og vedlikehold normalt sett byggeiers ansvar følgelig er det lite behov for styring fra taktisk nivå Små skoler er oversiktlige, og driftspersonellet har normalt sett god kjennskap til de tekniske anleggene og styring av disse behovet for styring på taktisk nivå er følgelig relativt lavt Bygg fra før 1990 begynner å bli slitte og nærme seg tidspunktet for større rehabiliteringer rehabiliteringer kan være kompliserte når man skal oppgradere/ tilpasse tekniske anlegg til dagens tekniske forskrift, og behovet for styring på taktisk nivå øker følgelig Det er store begrensninger i hva man kan gjøre av utskiftings- og utviklingstiltak i bygg med vernestatus behovet for styring på taktisk nivå er følgelig relativt høyt I perioden «var troen på at teknologiske løsninger skulle styre alt i bygget høy» - man bygget derfor teknisk kompliserte bygg som gjør dem avanserte å drifte og vedlikeholde, og behovet for styring på taktisk er følgelig høyt I perioden svingte pendelen da man erfarte at byggene ble for tekniske og kostbare å drive byggene er derfor langt mindre teknisk avanserte, og behovet for styring på taktisk nivå er følgelig langt lavere enn byggene fra perioden For å nå de strenge klimamålene fylkeskommunene har satt og møte de nye kravene som vil følge av fremtidig teknisk forskrift vil man etter hvert bygge stadig flere bygg som produserer egen energi for å oppnå nullutslipp, såkalte Zero Emission Buildings (ZEB) - Heimdal vgs er et eksempel på et slikt bygg, og denne type bygg krever særs høy kompetanse for å drifte og vedlikehold på en god måte, og ergo også høyt behov for styring (tilnærmet 100%) på taktisk nivå Januar 2017 / Side 26 av 70

27 Hovedpoenget er at det viktigste er ikke er hvem som har personalansvaret. For å lykkes med bærekraftig eiendomsdrift er det essensielt at det er behovet for styring, hvem som har ansvaret og hvem som har kompetansen til å planlegge og styre oppgavene som bør være avgjørende for hvem som har styringsretten og disposisjonsretten over ressursene som skal utføre oppgavene. 9 Oppgaver I dette kapittelet beskriver vi først hvordan oppgaver innen eiendomsdrift løses i dag, først generelt og så for henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke. 9.1 Dagens situasjon Sentral eiendomsenhet i begge fylker ivaretar i hovedsak forvaltningsoppgavene beskrevet i NS 3454:2013 Livssykluskostnader i bygg. 17 Dette er også oppgaver som bør utføres på et taktisk nivå da oppgavene omhandler porteføljestyring og planlegging på taktisk nivå. Forvaltning av leieavtaler for virksomhet i ikke-eide bygg gjøres av eiendomsenhetene. Dette gjelder primært tannhelsetjenesten. Oppgaver knyttet til forvaltning av leieavtaler er bistand ved inngåelse og avslutning av leieforhold, samt å følge opp drifts- og vedlikeholdsplikten for arealene. I Nord- Trøndelag er eiendomsavdelingen rådgivere i leieforholdene til tannhelse. Eiendomsavdelingen har også tatt ansvaret for å fordele leiekostnadene for skoler som må leie bygg. Leiekostnadene for eksterne bygg fordeles etter areal på alle skoler. Tannhelsetjenesten selv initierer nye investeringer og bekoster disse, mens eiendomsenhetene følger opp prosjektene i utførelsen. Det er også tannhelsetjenestens klinikksjef som følger opp årlige serviceavtaler etc. Renhold ved tannklinikkene kjøpes inn eksternt eller er tilknyttet husleieavtalen. Samtidig som de fleste forvalteroppgaver utføres av eiendomsenhetene er det også oppgaver som ikke ivaretas helhetlig eller ikke utføres i det hele tatt per i dag i de to fylkene. Som vi beskriver i avsnitt 15.1 er det ingen av fylkene som har et helhetlig planverk som sikrer at overordnet eiendomsstrategi blir videreført i drift- og vedlikeholdsarbeidet. Utarbeidelse av et slikt helhetlig planverk gjøres normalt på taktisk nivå og besluttes på strategisk nivå. Det gjøres ikke systematisk benchmarking av økonomiske nøkkeltall skolene imellom eller på fylkesnivå. Det gjøres heller ikke systematiske sammenstillinger av kvalitative indikatorer mellom skoler eller på fylkesnivå. Dette kan for eksempel være kvalitet på renhold. I Nord-Trøndelag har man innført INSTA 800, der det er definert kvalitative måleparametere, men ansvaret for oppfølgingen av disse er ikke formelt lagt til eiendomsenheten, og det er heller ikke kapasitet per i dag til slik oppfølging. Tilstandskartlegging og oppfølging av energiforbruk er på den andre siden eksempler på benchmarking som gjøres i dag. Ansvaret for helhetlig kompetansekartlegging og planlegging er lagt til taktisk nivå i Sør-Trøndelag. I Nord-Trøndelag ligger ansvaret på den enkelte skole/ virksomhet. Som vi beskriver i kapittel 12 er personalansvaret og rekrutteringsansvaret for drifts- og renholdspersonell lagt til den enkelte skole/ virksomhet. Se utdyping i nevnte kapittel for utfordringer knyttet til dette. Som vi beskriver i påfølgende kapittel er byggeieransvaret i begge fylker lagt til eiendomsenhetene. Dette innebærer blant annet at eiendomsenhetene skal sikre at de lovpålagte kravene til teknisk drift og vedlikehold overholdes. Det skal også dokumenteres at disse kravene er overholdt. Per i dag er 17 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 27 av 70

28 det driftspersonell ved skolene/ virksomhetene som står for utførelsen og dokumentasjonen av disse kravene. Med unntak av brannvern, gjøres det pr i dag ingen revisjoner/ oppfølging av at driftspersonellet faktisk gjør det de skal, og heller ikke at de dokumenterer at det er gjort. Man sitter altså på et ansvar man ikke vet om man etterlever eller ei. Større vedlikeholdsoppgaver og utviklingsoppgaver utføres av eiendomsavdelingen. Vedlikeholdstiltak initieres i samspill mellom eiendomsenhetene, rektor/ virksomhetsleder og driftspersonellet ved skolene/ virksomhetene. I tillegg gir tilstandskartleggingene input til nødvendige vedlikeholdstiltak, og tilstandskartleggingen er i hovedsak grunnlaget vedlikeholdstiltak prioriteres etter. Utviklingstiltak knyttet til kjernevirksomheten følger i hovedsak av endringer i linjestruktur og/ eller nye krav til den pedagogiske virksomheten, samt endringer i den sentrale lovgivningen. Utviklingstiltak som skyldes bygningens tilstand utredes før man får en investeringsbeslutning. Ved større utviklingstiltak legges dette til prosjektavdelingen. I begge fylker er det skolene/ virksomhetene som er ansvarlig for drifts- og serviceoppgaver. Per i dag inkluderer dette både teknisk drift og det vi omtaler som brukerstøtte, se avsnitt 6.3. En rekke av driftsoppgavene som er styrt av lov- og regelverk utføres av eksterne med riktig autorisasjon. Disse skal bestilles via inngåtte rammeavtaler der slike foreligger. I begge fylker meldes det at rammeavtalene i hovedsak benyttes, men at det er noen avvik. I begge fylker meldes det om variasjon av andel serviceoppgaver både drifts- og renholdspersonell utfører. På noen skoler settes for eksempel renholdere til å koke kaffe og driftere til å gå runder ved endt skoledag for å lukke vinduer. På andre skoler koker de som har lyst på kaffe sin egen kaffe, og det er ordensrutiner som sier at lærer og/ eller elever er ansvarlige for å sikre at vinduer og dører er lukket når klasserom forlates. Det finnes per i dag ikke felles retningslinjer for renholderes arbeidstid. Tilbakemeldinger viser at man noen steder får rengjøre i skoletiden. Da stenges for eksempel alle klasserom i midttimen slik at disse kan rengjøres da. Andre steder må renholdet gjennomføres før og etter skolestart. For noen har dette medført at man starter på jobb fem-seks på morgenen, i verste fall ved sykdom har det også blitt rapportert om at man har vært på jobb klokken fire på morgenen. Det presiseres at dette gjelder det daglige renholdet, ikke det periodiske eller ekstraordinære renholdet. Arbeidstid ligger ikke inn under dette prosjektet. Vi tar det allikevel opp som et tema da man på den ene siden ønsker å løfte kompetansen gjennom å rekruttere og videreutdanne renholderne til fagarbeidere med fagbrev, men samtidig noen steder legger til grunn arbeidstider som er lite attraktive. Slike arbeidstider lar seg for eksempel dårlig kombinere med barn i barnehage eller skole. Tilbakemeldinger viser at man har hatt utfordringer med å rekruttere til stillinger med denne arbeidstiden Oppgaver Sør-Trøndelag fylkeskommune Oppgave- og myndighetsfordelingen mellom skolene og bygge- og eiendomstjenesten er beskrevet i samarbeidsavtale med vedlegg. Større vedlikeholds- og utviklingsprosjekter utføres av eiendomsenheten. Forvalterne ansatt i eiendomsenheten, sammen med vedlikeholdssjef, gjør årlig opp status for eiendomsdriften som senere blir lagt frem for politisk behandling. Driftsledere hjelper til med å identifisere vedlikeholdsbehovet og prioritere tiltak ved den enkelte lokasjon i samarbeid med forvalter. Det er eiendomsenheten som i siste instans prioriterer vedlikeholdstiltakene. Reparasjoner avklares i samarbeid mellom driftsleder og forvalter. Januar 2017 / Side 28 av 70

29 Som nevnt er det i Sør-Trøndelag forvaltere som har delt skolene/ byggene mellom seg og har ansvaret for oppfølgingen av disse dedikerte skolene/ byggene. Dette inkluderer tett dialog med både rektor og driftspersonell, samt faste møtepunkter for planlegging av vedlikeholdsoppgaver. På årlige statusmøter og planleggingsmøter er også vedlikeholdssjefen med. De ulike forvalterne har, i tillegg til tett dialog med skolene, også mulighet til å følge opp sine bygg via toppsystem for skolenes SD-anlegg. Det samme gjelder energioppfølging. Gjennom det nye EOSsystemet, se kapittel , har man også mulighet til å følge opp daglig effekt- og energiforbruk og dermed kunne melde fra til driftspersonell ved skolene/ byggene dersom man har unormalt høyt effektpådrag. Det er også eiendomsenheten som prioriterer og gjennomfører ENØK-tiltak for å redusere energiforbruk og klimagassutslipp og understøtte målet om å halvere klimagassutslippet innen I all hovedsak er det rektor som har det daglige ansvaret for oppgavene knyttet til eiendomsdrift ved skolene. Rektor har personalansvaret for drifts- og renholdspersonell. I samarbeid mellom driftspersonellet ved skolen og rektor prioriteres løpende driftsoppgaver og mindre vedlikeholdstiltak. Driftsansatte gjør oppgaver knyttet til teknisk drift og noe vedlikehold, men også drifts- og serviceoppgaver vi har definert som brukerstøtte, se avsnitt Det er ikke gjort konkrete avtaler på fordeling mellom de to oppgavetypene, men generelt er det rektor som styrer fordelingen. Enkelte lokasjoner har egne ressurser utover driftsansatte, som i stor grad utfører servicetjenester, samt bistår driftsleder med mindre faglig utfordrende oppgaver. Arbeider som ikke gjøres av egne driftsansvarlige kan bestilles eksternt, eller via håndverkertjenesten, se beskrivelse i kapittelet over. Ved eksternt innkjøp skal inngåtte rammeavtaler benyttes. Tilbakemeldinger viser at rammeavtalene i hovedsak benyttes, men at det er noen avvik. Renholdere har ansvar for å utføre renhold på skolen. Det er ansatt en renholdsplanlegger i eiendomsenheten, men grunnet permisjon er ikke arbeidet med renholdsplanlegging på taktisk nivå kommet ordentlig i gang. Renholderne har ikke oppgaver knyttet til loggføring av kvalitet etc. iht INSTA 800. For samferdsel er det eiendomsenheten som har stått for organisering av oppgaver innen eiendomsdrift, men samferdsel stiller krav til kvalitet av tjenestene. Det benyttes rammeavtaler på service og vedlikehold av f.eks. heis, elektro, ventilasjon m.m. Utføring av større oppgaver bestilles både av samferdsel og eiendomsenheten Oppgaver Nord-Trøndelag fylkeskommune I Nord Trøndelag er det eiendomsenheten som har det overordnede fagansvaret for renhold, teknisk drift og vedlikehold, men personalansvaret ligger hos rektor/ virksomhetsleder. Eiendomsavdelingen initierer og leder byggeprosjekter. Det savnes en tydeligere bestillerrolle i byggeprosjekter. Det er også eiendomsenheten som lager en masterplan for eiendommene i fylkeskommunen. Masterplanen har et tiårsperspektiv. Utviklingsplaner for bygningsmassen er primært gjort på bakgrunn av elevtall og eventuelle endringer i kjernevirksomheten, ikke tilstandsvurderinger. Større vedlikeholdsprosjekter ledes av eiendomsenheten. Disse planlegges i et møte tidlig på året. Året gjennom har man samarbeidsmøter og rapporteringer. Prosessen og oppgavene er definert i et årshjul. Januar 2017 / Side 29 av 70

30 Driftspersonell legger frem tiltak de ønsker å få gjennomført via FDV-systemet eller på samarbeidsmøtene. Eiendomsenheten gjør prioriteringen av hvilke tiltak som skal gjennomføres når. Fylkeskommunen har gått bort fra en deling av oppgavene der skolene hadde ansvaret for det innvendige vedlikeholdet og fylkeskommunen for det utvendige. Nå er det heller størrelsen og/ eller kompleksiteten som avgjør om skolen/ virksomheten skal gjennomføre tiltaket eller om eiendomsenheten skal gjøre det. Trenden har vært at flere oppgaver innen koordinering og planlegging er flyttet til eiendomsavdelingen. Oppgaver knyttet til energioppfølging følges opp fra sentral eiendomsenhet og inkluderer også å sette opp, prioritere og gjennomføre tiltak. Sentral eiendomsenhet har også fire toppsystemer for SD-anleggene ute på skolene/ virksomhetene, og kan dermed følge opp og gi støtte ved behov dersom det går alarmer på de lokale SD-anleggene. Servere for driftsanleggenes toppsystem driftes av IT-avdelingen i fylkeskommunene, og det er sentral enhet som har lisenser for ulike programvarer. Typiske oppgaver for driftspersonell er daglig byggdrift, samt serviceoppgaver for skolen. Det varierer hvordan fordelingen mellom de to oppgavene er, men det anslås en omtrent 50 / 50 fordeling. Serviceoppgaver løses tidvis alternativt, f.eks. ved å betale elever til en klassekasse. Renholdsleder organiserer arbeidet rundt renhold på den enkelte skole. Det er også en halv stilling i eiendomsenheten som renholdsrådgiver. Renholdsrådgiveren har ikke instruksjonsrett, men kan gi forslag til hvordan renholdet bør utføres ihht nøkkeltall og ikke minst ihht kravene som stilles i INSTA 800. Man følger prinsippene fra INSTA 800, men per i dag har man ikke ressurser til å følge opp og gjennomføre testene for å måle kvaliteten på renholdet. Det er slik sett mer frekvensstyrt per i dag. Programmet CleanPilot brukes aktivt for å styre renholdsoppgavene på en best mulig måte. Eiendomsenheten har ikke ansvar for eiendomsdrift for samferdselsavdelingen. For tannhelse er byggdrift og renhold en del av leiekontrakten, eventuelt hyres dette inn eksternt. 9.2 Videreføring og forbedringsforslag I hovedsak arbeides det godt med bærekraftig eiendomsdrift i dag, og det meldes i hovedsak at man er fornøyd med slik oppgavene løses per i dag. Dette gode arbeidet bør følgelig videreføres, men grensesnittene for hvem som skal gjøre hva bør tydeliggjøres. Dette kommer vi nærmere inn på i kapittel 10. Når det gjelder forbedringsforslag så må de forvaltningsoppgavene 18 som per i dag ikke løses eller ikke løses fullt ut defineres, og det må settes av ressurser til å løse dem. Disse bør løses på taktisk nivå i eiendomsenheten da dette er oppgaver som gjelder porteføljestyring og forvaltning av bygningsmassen under ett. Hvilke brukerstøtteoppgaver (se definisjon i avsnitt 6.3.2) som skal løses lokalt bør beskrives på taktisk nivå. Dette for å sikre at man har en lik forståelse av hva disse tjenestene er og hvilket omfang disse tjenestene bør ha. Som vist i kapittel 7 har andre fylkeskommuner opplevd at omfanget av servicetjenester vokser når man ikke har definert hva disse skal være. Det bør videre utarbeides anbefalinger for hvem som bør utføre brukerstøttetjenestene. Som vist er det stor variasjon i hvilke oppgaver drifts- og renholdspersonell har på de ulike skolene, for eksempel 18 Se vedlegg 2 Januar 2017 / Side 30 av 70

31 ved at noen renholdere må koke kaffe og noen driftere må gå lukkerunder etter skoleslutt. Å bruke 1,5 time om dagen av en renholders tid og kompetanse på å koke kaffe og sette inn i oppvaskmaskin etter de andre på en skole blir kostbart og er ikke forenelig med bærekraftig eiendomsdrift. Ordninger der elever setter stolene på pultene som klargjøring for renhold er et annet eksempel på gode løsninger for å drive effektiv eiendomsdrift. Også det at lærerne er ansvarlige for å lukke vinduer etter siste time fremfor at driftspersonell skal bruke en time hver dag på å gå gjennom hele bygget er tilsvarende eksempel på fornuftig eiendomsdrift. For øvrig vil det være opp til rektor/ virksomhetsleder om brukerstøttetjenestene skal utføres av renholds-/ driftspersonell eller om deler av disse tjenestene, som for eksempel vakt og sikring, kjøpes inn. Som nevnt inngår ikke vurdering av arbeidstid i dette prosjektet. Allikevel bør det vurderes å lage sentrale retningslinjer for hvordan renholdet bør organiseres for å sikre at renholderne ikke får for uhensiktsmessig arbeidstid. Dette begrunnes ikke bare i bedre arbeidsforhold for renholderne, men også grunnet langsiktig mulighet for å rekruttere kompetent arbeidskraft i alle aldersgrupper. Vurderingene må selvsagt gjøres sammen med tillitsvalgte, medarbeiderne og rektorene/ virksomhetslederne. 10 Ansvar I dette kapittelet beskriver vi først hvordan ansvaret for eiendomsdriften er fordelt i dag, først generelt og så i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Med ansvar menes i denne sammenhengen formelt ansvar i forhold til lover og forskrifter, men også ansvar for øvrige oppgaver som må utføres. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke Dagens situasjon Arbeidsgiveransvaret for drifts- og renholdspersonell ved skolene ligger hos rektor i begge fylkeskommunene. Det er også rektor som har ansvaret for renholdet og for at de drifts- og vedlikeholdsoppgaver som er lagt til skolene overholdes. Eiendomsenhetene har en rådgivende funksjon og ansvar for de større vedlikeholdstiltakene som besluttes gjennomført. Per i dag har rektor ansvaret for alle driftsoppgaver, også teknisk drift. Dette innebærer alle oppgaver og servicer som følger av lov- og regelverk. I lovverket ligger det også krav til at utførelsen av oppgavene og servicene dokumenteres. Oppfølging av Internkontrollforskriften og brannvernforskrifter ligger inne som del av skolenes kvalitetssystem. Samtidig er det eiendomsenhetene som har byggeieransvaret som følger av PBL, se avsnitt 6.1 og Dette ansvaret innebærer at leder av eiendomsenheten faktisk har et personlig ansvar for at bygningene holdes i slik stand at det ikke er til skade for personer, materiell eller miljø. Om det, mot formodning, skulle skje en ulykke er leder av eiendomsenheten da strafferettslig ansvarlig. Slik ansvarsforholdene er i dag har ikke eiendomsenheten instruksjons- eller styringsrett overfor driftspersonell lokalt for å sikre at byggeieransvaret overholdes. Det gjøres heller ikke systematiske sjekker for å sikre at drifts- og vedlikeholdsarbeidet følger bestemmelsene i lov- og regelverk, inkludert dokumentasjonsplikten. Per i dag har altså eiendomsenheten et ansvar som de ikke formelt sett har rett til å følge opp. Det understrekes at dette ikke oppleves som et problem per i dag, men om det skulle oppstå en ulykke kan dette bli en stor utfordring. Januar 2017 / Side 31 av 70

32 I begge fylkeskommuner gis det tilbakemeldinger om at grensesnittet mellom hva som skal gjøres av eiendomsenheten og hva som skal gjøres ved skolene/ virksomhetene i hovedsak fungerer, men det er også områder med gråsoner. Grensesnittene om hvem som skal gjøre hvilke oppgaver er ikke formalisert gjennom skriftlige ansvarsmatriser. I Sør-Trøndelag har man en «husleieavtale» mellom eiendomsenheten og skolene, men denne er ikke detaljert nok når det gjelder definering av grensesnittet. For begge fylkene gjelder det videre at eiendomsenheten følger opp energiforbruket, men forbruket styres på skolene. Eiendomsenhetene investerer i energioptimaliseringstiltak gjennom investeringspotter som disponeres av dem, men skolene betaler for forbruket. Dette gir et splittet økonomisk ansvar som ikke nødvendigvis støtter opp under bærekraftig eiendomsdrift Ansvar Sør-Trøndelag fylkeskommune Det er uklare retningslinjer rundt budsjettansvar på skolene. Det varierer om skolene utarbeider eget driftsbudsjett og om det i så fall er driftsleder som er ansvarlig for dette. Det oppleves ikke som problematisk å få finansiert nødvendige oppgaver, men der man ikke har driftsbudsjett gjør dette planlegging og prioritering vanskelig for driftsleder. Alle aktører er ansvarlige for at regelverk for offentlige anskaffelser følges. Fylkeskommunen har flere sentrale rammeavtaler, og bestiller av ulike tjenester er ansvarlig for å benytte seg av disse. Dette fungerer ofte, men det forekommer at bestillinger gjøres utenom rammeavtalene. Fylkestannlege er ansvarlig for at det er tilfredsstillende lokaler for tannhelsetjenesten. Noen lokaler er bygget og eiet av fylkeskommunen, men de fleste arealene leies, enten privat eller hos en annen offentlig eiendomsbesitter. Fylkestannlege er overordnet ansvarlig for leieavtalene, men forvaltning av leieavtaler inkludert vedlikeholdsplikt gjøres av eiendomsavdelingen. Eiendomsavdelingen brukes også til å følge opp byggrelaterte prosjekter for tannhelse - da i samarbeid og dialog med fylkestannlege. Ansvarsdeling mellom eiendom og tannhelse avhenger av kompetansen til de involverte. Tannhelsetjenesten har egne rammeavtaler for sitt utstyr, og disse administrerer de selv Ansvar Nord-Trøndelag fylkeskommune Som nevnt ligger byggeieransvaret til eiendomsenheten, men oppfølgingen gjøres i hovedsak ute på skolene. Eiendomsenheten ønsker at forhold som går på byggeieransvar rapporteres og dokumenteres i FDV-systemet (se kapittel 13), men rutinen er ikke på plass enda. Ansvar for oppdatering av FDV-system ligger hos eiendomsenheten. Offentlige tilsyn går også først via eiendomsavdelingen, og delegeres eventuelt videre til skolene/ virksomhetene. I Nord-Trøndelag utarbeider renholdsplanlegger forslag til ressursplaner som grunnlag for lokale renholdsplaner. Renholdsplanlegger har samtidig ikke noe ansvar for renholdet, og heller ingen instruksjonsrett for hvordan renholdet skal utføres. Det er opp til den enkelte rektor/ renholdsleder å organisere renholdet ved egen skole. Nord-Trøndelag fylkeskommune har flere rammeavtaler som skal benyttes ved bestilling av varer og tjenester, noe som i varierende grad benyttes. Rammeavtalene er delt opp flere soner, slik at mindre aktører kan gi tilbud på kun deler av fylkets område Videreføring og forbedringspotensial Som for oppgaver fungerer ansvarsdelingen i all hovedsak i dag, men det mangler formalisering av ansvarsdeling og grensesnitt gjennom skriftlige retningslinje r, prosedyrer og prosesser. Januar 2017 / Side 32 av 70

33 Det største forbedringspotensialet er å sikre at det med byggeieransvaret følger instruksjons- og styringsrett for å ivareta dette ansvaret. I praksis betyr dette at den som har byggeieransvaret også bør ha instruksjons- og styringsrett over de ressursene som skal gjennomføre teknisk drift og vedlikehold (se avsnitt 6.3.1). Dette innebærer ikke nødvendigvis personalansvar, men at driftspersonellets ressurser og tidsbruk formelt deles mellom teknisk drift og vedlikehold og brukerstøtte. På samme måte som at eiendomsenheten bør ha styrings- og instruksjonsrett over teknisk drift og vedlikehold bør rektor/ virksomhetsleder har styrings- og instruksjonsrett over brukerstøtte. Dette er tjenester som i stor grad griper inn i kjernevirksomheten og sørger for at denne kan utføres på best mulig måte. Det presiseres at det bør utarbeides retningslinjer på omfanget av brukerstøtte på taktisk nivå. Om man ikke gjør det har erfaringer fra andre fylkeskommuner vist at omfanget av brukerstøtte har en tendens til «å ese» ut over tid, noe som også kan spise av tiden/ ressursene avsatt til teknisk drift og vedlikehold. Heller ikke her fordrer denne styrings- og instruksjonsretten at man må ha personalansvar det viktige er at det settes at ressurser og tidsbruk rektor/ virksomhetsleder disponerer for å få utført brukerstøttetjenestene. Med en slik endring i styrings- og instruksjonsrett bør det utarbeides grensesnittsmatriser og såkalte SLA er (service level agreement) der man definerer omfanget av tjenestene og oppgavene som skal utføres, hvem som skal utføre dem og hvem som skal betale for dem. Ved endring i ansvaret for betaling av oppgaver, so m følge av endret styrings- og instruksjonsrett, må budsjettene og tildelingene til henholdsvis eiendomsenheten og skolene justeres tilsvarende. For å sikre gjennomgående styring av energiforbruket bør oppfølgings-, styrings- og det økonomiske ansvaret samles. Slik styring krever stadig høyere kompetanse. Samtidig gir tekniske systemer stadig bedre mulighet til å overvåke og følge opp energibruk og kilder på taktisk nivå. Vi foreslår derfor at ansvaret samles hos eiendomsenheten. En annen fordel med å samle ansvaret her er at man da enklere kan se hvilken effekt ulike ENØK-tiltak har når man også styrer forbruket. Dette gir god læring og bidrar til å optimalisere tiltakene, noe som igjen er viktig for å nå de høye ambisjonene om halvering av klimagassutslipp innen Kapasitet I dette kapittelet beskriver vi først hvordan kapasiteten er innen eiendomsdrift i dag både generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Med kapasitet mener vi både økonomisk og personalmessig. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke. Januar 2017 / Side 33 av 70

34 11.1 Dagens situasjon Rektorene får en rammebevilgning fra kommunestyrene. Rammebevilgningen er politisk styrt. Den enkelte skole prioriterer selv midler på bakgrunn av ressursrammene. Denne skal gå både til å dekke kjernevirksomheten, som er pedagogiske aktiviteter, men også til støtte- og administrasjonsoppgaver, som eiendomsrelaterte oppgaver og kostander. Rammebevilgningen dekker daglig drift og renhold, men skal også gå til å dekke energi- og forsyningskostnader ved skolen. Daglig drift innebærer teknisk drift og lettere vedlikehold, se avsnitt 6.3.1, og brukerstøtte, se avsnitt Også tele og IT-tjenester har inngått i hva skolene skal bekoste, men i Nord-Trøndelag har det vært en prosess for å overføre dette til eiendomsenheten. Større utviklings- eller investeringsprosjekter bekostes av eiendomsenhetene. Eiendomsenheten i Sør-Trøndelag er også involvert i planleggingen og gjennomføringen av vedlikeholdstiltak ved de ulike eiendommene, for eksempel maling, utskiftning av enkelte deler av tak tekking etc. Om reparasjoner utføres av eiendomsenhetene eller driftspersonell ved skolene avhenger av størrelsen på tiltaket. En utfordring knyttet til finansieringsmodellen påpekt i gjennomførte intervjuer er at det forekommer at skolene ikke prioriterer vedlikehold ved egen skole, men heller venter til eiendomsavdelingen overtar med et større prosjekt. Dette er uheldig da forfallet øker fortere og mer enn ved et normalt godt vedlikehold, noe som igjen gir høyere kostnader totalt sett. Juridisk og økonomisk behandling av regnskap og lønn gjøres av fylkeskommunenes avdelinger for disse fagene. Skolene finansieres ved rammebevilgninger, og blir generelt i liten grad justert for ulike forhold som arealer og teknisk kompleksitet av bygget. Ulikheter som følger av skolenes arealstørrelse, tilstand på bygg og hvor kompleks driften av dem gjenspeiles ikke i dagens modell. Med andre ord kan noen skoler bli straffet ved at de har skoler som er dyre å drifte av historiske grunner, mens andre skoler får tilsvarende for mye da skolene er relativt billige å drifte gitt fysisk utforming og tilstand. På taktisk nivå har både rektorene/ virksomhetsledere og eiendomsenhetene liten innsikt i alle variablene som ligger til grunn for utregning av rammebevilgningen. Hvorvidt bakgrunnsvariablene gjenspeiler reelt behov, samt om det er riktige variabler som er valgt, er derfor vanskelig å vurdere. I en gjennomgang av rammemodellen til Møre og Romsdal kom det for eksempel frem at kronebeløpet som ble avsatt til vedlikehold da modellen ble revidert i 2002 var på et riktig nivå da, men beløpet hadde ikke blitt prisjustert siden. Dette har medført en systematisk underfinansiering av vedlikeholdet siden. Uten en slik gjennomgang hadde ikke dette blitt synliggjort. Dette viser behovet for at rammebudsjettmodellen med jevne mellomrom bør kvalitetssikret ikke bare av økonomiavdelingen, men også av fagfolk med innsikt i kostnadsutviklingen for både kjernevirksomheten og støttetjenester, som eiendomsdrift. På skolene meldes det videre om at det varierer hvorvidt man setter opp et drifts- og vedlikeholdsbudsjett for de oppgavene skolene er ansvarlige for å gjennomføre. For dem som setter opp et slikt budsjett varierer det videre hvor godt involvert/ hvor god innsikt driftsleder har i budsjettprosessen og i styringen av dette budsjettet Kapasitet Sør-Trøndelag fylkeskommune Skoler får en rammebevilgning bestående av et grunnbeløp og noe tillegg justert ift størrelse, elevmasse etc. Rammebevilgningen er politisk styrt. I tillegg til rammebevilgningen er det mulig å søke om prosjektmidler som da disponeres av skolen, f.eks. til nytt inventar eller tilpasninger til nye undervisningsformer m.m. De senere årene er det satset mye på utbedring av skolebygg i Sør- Januar 2017 / Side 34 av 70

35 Trøndelag gjennom prosjektet «Bedre skolebygg». Prosjektet er en satsning på mindre tiltak utløst av endrede pedagogiske behov. Det har også vært oppført flere nybygg. Bakgrunnen for sistnevnte var et omfattende vedlikeholdsetterslep med en rekke skoler som var «slitt ut». Skolebruksplan 3 ble vedtatt, og utbedring gjennom både nybygg og en investeringspott avsatt til utbedringstiltak i eksisterende bygningsmasse ble politisk vedtatt. Som følge av denne politisk vedtatte bevilgningen har eiendomsenheten disponert om lag 80 millioner kroner årlig til vedlikeholds-, utskiftings- og ENØKtiltak. Tilbakemeldingene fra intervjuer er tydelige på at dette er et volum som lar seg håndtere av dagens bemanning. Hadde det vært høyere måtte man ha ansatt flere. Prioriteringen gjøres på bakgrunn av tilstandskartlegging der bygningsdeler med tilstandsgrad 2 eller 3 (se avsnitt 6.4) skal utbedres. Det er ikke politisk besluttet hvor ofte tilstandskartleggingen skal rulleres. Prosjektene prioriteres på taktisk nivå ved vedlikeholdssjef og forvalterne i eiendomsenheten. Perioden der man har hatt om lag 80 millioner kroner til disposisjon er i ferd med å utgå, og finansieringsplanen skal nå rulleres. Det understrekes at den bevilgningen man har hatt de siste seks årene har vært helt nødvendig for å løfte bygningsmassen og nærme seg et verdibevarende vedlikehold. Det er viktig at man opprettholder tilstrekkelig bevilgningsnivå for å kunne drive verdibevarende vedlikehold. Dagens ansvarslinjer støtter ikke tilstrekkelig oppunder tiltak og resultat. Eksempelvis kan skolene «vente» med vedlikehold, slik at det ender i en størrelsesorden der eiendomsavdelingen må ta det. ENØK-tiltak blir finansiert gjennom eiendomsenheten, mens besparelsen oppstår på skolebudsjettene. Det mest ressurseffektive og bærekraftige er å ha et jevnt, verdibevarende vedlikehold for å unngå store etterslep og følgeskader. I dag skal alle byggtekniske tilstander og behov, samt tiltak, legges inn i BE-portalen, uavhengig av om de finansieres lokalt eller sentralt. Tannhelsetjenesten får også midler som rammeoverføring, i tillegg til at klinikkene har egen inntekt. Rammebevilgning til tannhelsetjenesten oppfattes som litt lite, men ved effektivisering av drift går det rundt. Tannhelse må bekoste utstyr og byggtekniske tilpasninger knyttet til egen virksomhet, og har mulighet til å ta opp lån for å dekke dette, f.eks. ved nybygg av en klinikk. Bygge- og eiendomstjenesten har det totale FDV-ansvaret for alle samferdselsanlegg. Finansiering skjer via samferdselsavdelingen. Det kommenteres at også arbeidstid er en ressurs, og at det er et forbedringspotensial i å tenke kostnader knyttet til bruk av egen og andres arbeidstid. Dette er også tett knyttet til problemstillingen synliggjort under avsnitt 9 der renholds- og driftspersonell ved noen skoler blir brukt for eksempel til å koke kaffe og lukke vinduer fremfor å bruke kompetansen sin på renholds- og driftsoppgaver Kapasitet Nord-Trøndelag fylkeskommune Skolene får en årlig rammebevilgning til både kjernevirksomhet og støttevirksomhet, som eiendomsdrift. Den årlige rammebevilgningen baserer seg delvis på skolens elevtall, noe som kan føre til uhensiktsmessig konkurranse om elevene. 92 % av beløpet er aktivitetsbasert og 8 % er fast. Det oppfattes at tilgjengelige midler til de drifts- og renholdsoppgavene skolene er ansvarlige for er på et OK nivå per i da. Det oppgis videre at skolene opplever at sentral eiendomsenhet har forståelse for at skolene har behov for økte midler fra dem ved ekstraordinære tilfeller. Samtidig tyder funn på at rektor/ virksomhetsleder ikke har et bevisst forhold til kronebeløpet som er nødvendig for å drive Januar 2017 / Side 35 av 70

36 et godt, verdibevarende vedlikehold. Ved gjennomgang av rammebudsjettmodellen viser denne at bakenforliggende variabler ikke synliggjøres. Da all bevilgning uansett baseres på elevtall er det ingen direkte knytting til arealstørrelser og/ eller skolens tilstandsgrad i rammebudsjettmodellen. En gjennomgang eiendomssjefen har gjort av regnskapstall fra de ulike skolene viser at det er relativt stor variasjon i hva hver skole bruker på renhold og drift. Det understrekes at det er knyttet relativt stor usikkerhet til kvaliteten i tallene da det ikke finnes en rutine for hvordan denne type kostnader skal konteres. Videre vil bygningsmassens tilstand og grad av kompleksitet spille inn på renholds- og driftskostnader. Allikevel er denne forskjellen verd å merke seg når man skal arbeide med å nå målet om bærekraftig eiendomsdrift. Det er variasjon mellom skolene med tanke på mulighet for utleieinntekter. Leieinntektene beholdes av skolene. Leiekostnadene samles derimot i en pott som fordeles jevnt utover skolene basert på en arealnøkkel. Dette for at ikke skoler som leier arealer skal straffes sett opp mot dem som benytter arealer fylkeskommunen eier selv ettersom man ikke har internhusleie for sistnevnte. Eiendomsenheten har et årlig budsjett til større, planlagte vedlikeholdsoppgaver, akutt vedlikehold og ENØK-tiltak på om lag 30 millioner kroner (sammenlignbart med de 80 millionene eiendomsenheten i Sør-Trøndelag disponerer tilsvarende). Tidligere har det vært flere ulike potter, der noen midler har vært øremerket f.eks. til universell utforming, energi- og miljøtiltak etc. Nå er alt samlet og prioriteres iht behov/ tilstandsgrad. Utbedringer gjøres gradvis, fremfor å gjøre større totalrehabiliteringer. Det er eiendomsavdelingen som gjør prioriteringene. Disse baseres på gjennomførte tilstandskartlegginger. Det er politisk besluttet at man skal rullere tilstandskartleggingen hvert fjerde år. Også her gjelder det at budsjettpotten på 30 millioner kroner er det man kan håndtere gitt de ansattressursene man disponerer i dag. Man kunne for eksempel økt antall ENØK-tiltak, men da måtte man ha ansatt flere for å håndtere den økte arbeidsmengden. Tannhelse har stort sett arealer i leide bygg, og finansierer disse selv. Eiendomsenheten forvalter leieavtalene, men har ingen utgifter ift tannhelse utover forvaltningen Videreføring og forbedringspotensial Det overordnede inntrykket er at eiendomsdrift i Trøndelag-fylkene har ressurser til å utføre sine viktigste oppgaver. Selv om flere av oppgavene er samlet i sentral eiendomsenhet, er det fremdeles behov for en ytterligere styrking av taktisk ledd ved å samkjøre ansvar, roller, oppgaver og finansiering. Dette gjelder blant annet for energioppfølgingen, for å kunne følge opp og evaluere effekten av tiltak som gjøres. Budsjettprosessen, både på strategisk, taktisk og operativt nivå bør være mer åpen og i større grad basert på behov og/ eller nøkkeltall enn hva tilfellet er i dag. I dag er det flere driftsledere ved skolene som ikke har et definert budsjett å forholde seg til, noe som er et hinder for god planlegging. Rammebudsjettprosessene er i dag i liten grad basert på behov eller tilstandsanalyser. Ved å basere budsjettet kun på fjorårets regnskap, vil en for lav bevilgning til teknisk vedlikehold være en vedvarende feil og føre til at vedlikeholdsetterslepet ved eiendommen øker. Årlige bevilgninger til vedlikehold fra strategisk nivå (politisk) til både taktisk (eiendomsenhetene) og operativt nivå (skolene/ virksomhetene) anbefales opprettholdt for at man skal klare å drive et bærekraftig, verdibevarende vedlikehold. For å lykkes med å opprettholde finansieringsnivået til Januar 2017 / Side 36 av 70

37 bærekraftig eiendomsdrift bør prosessen rundt bevilgningene formaliseres. Saksfremlegg om tildeling av drifts- og vedlikeholdsmidler bør baseres på tilstandsanalyse med en jevnlig rullering. Dette er formalisert ved politisk beslutning i Nord-Trøndelag per i dag. I Sør- Trøndelag gjøres dette i praksis, men frekvensen på tilstandsanalyser er ikke politisk besluttet. Videre prioritering av midlene som tildeles fra strategisk nivå til taktisk og operativt nivå baseres på faglige vurderinger, som i dag. Det er viktig å etablere tydelige retningslinjer for kriterier for prioritering av tiltak eiendomsenheten er ansvarlig for, og at disse er godt kjent både på taktisk og operativt nivå. På den måten vil sentral eiendomsenhet ha bedre mulighet til å kommunisere sine forventninger til enkeltskoler/ virksomheter tydelig. Eiendomsenheten kan da også gjøre det tydelig at de vil prioritere tiltak ved de skolene/ virksomhetene som følger opp sin del av avtalen. Dagens nivå av aktiviteter kan håndteres av dagens ansattressurser. Ved sammenslåing kan behovet for å øke bevilgningene noe vurderes. Ved investeringsvurderinger bør man gjennomføre LCC-analyser (analyser av livssykluskostnader) for å vurdere totalt kostnadsbilde over byggs levetid. De kostnadsmessige virkningene bør også ses opp mot eventuelle kvalitative forskjellene mellom alternativene som analyseres. Om ikke vil man kun fange opp forskjeller i parametere som lar seg verdsette i kroneverdi. I prioriteringer av tiltak mellom skoler bør man også ta hensyn til fremtidige planer for byggene. Med dette menes at man ikke bør gjennomføre omfattende vedlikeholdstiltak for bygg som er planlagt revet eller rehabilitert om kort tid. Multiconsult anbefaler å dele bygningsporteføljen inn i bygningskategorier, for eksempel A-, B- og C- bygg der A-bygg er bygg man har planlagt omfattende ombyggingseller rehabiliteringstiltak om relativt kort tid, B-bygg er bygg man skal beholde over tid og drive verdibevarende vedlikehold av og C-bygg skal rives eller avhendes. Vedlikeholds- og utskiftingstiltak vurderes da opp mot byggkategori og hvor lang tid det er frem til planlagte tiltak/ riving skal utføres. Dette er skissert i Tabell 3 under og videre beskrevet i detalj i vedlegg 3. Januar 2017 / Side 37 av 70

38 Tabell 3: Differensiering av vedlikeholds- og utskiftingstiltak basert på byggkategorier (Ref. Multiconsult) Samme tilnærming kan man også ha til bygningsdeler der vedlikehold av bygningsdeler med kritisk betydning for utførelse av kjernevirksomheten prioriteres høyere enn bygningsdeler som tåler mer slitasje. Dette er også beskrevet i vedlegg Kompetanse I dette kapittelet beskriver vi først kompetansen innen eiendomsdrift er i dag, både generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke. Generelt sett er kompetansebehovet innen teknisk drift og vedlikehold av bygninger i stor endring. Dagens bygg utgjøres i stadig større grad av tekniske anlegg. Noen illustrerer endringen med å si at tidligere bygget man betong og stål og så var det noen tekniske anlegg inni. Nå bygger man tekniske anlegg med et bygg rundt. Videre er mye av den tekniske driften av bygg regulert i lover og forskrifter. I mange tilfeller skal det gjøres servicerunder og kontroller som kun kan sertifiseres av autorisert personell innen en rekke fagfelt. Disse forutsetningene er det viktig å legge til grunn i den videre diskusjonen av kompetanse Dagens situasjon Generelt sett meldes det om at kompetansen oppfattes som god på taktisk nivå. Informantene blant rektor og driftsledere melder at de i hovedsak får den bistanden de har behov for fra eiendomsenhetene. Kompetansen varierer noe mer blant driftspersonellet på skolene, spesielt i bruk av støttesystemer som Facilit og SD-anlegg og når det gjelder styring av tekniske anlegg. Dette kompenseres til dels for gjennom bistanden fra medarbeiderne på taktisk nivå som gir faglige råd og støtte etter behov. Dette henger blant annet sammen med at man historisk sett har hatt behov for generalister som kunne litt om alt fremfor behov for spesialister på en rekke fag slik som i dag. Videre henger det sammen med at kompetansebehovet er spredd mellom mange fag i dag. Om en drifter på en skole er elektriker så Januar 2017 / Side 38 av 70

39 viser både intervjuene i dette oppdraget og erfaring fra andre fylkeskommuner at det elektriske blir prioritert, mens det bygningsmessige kanskje ivaretas med noe lavere kvalitet. Omvendt er tilfellet om en drifter i utgangspunktet er snekker i stedet for elektriker. Dette er helt naturlig. Men det synliggjør allikevel behovet for å kompletterende kompetanse for å sikre et god teknisk drift og vedlikehold. I begge fylkene opplyses det at man forsøker å innhente kompletterende kompetanse blant driftspersonell ved de skolene man har behov for flere enn ett årsverk. I tillegg jobber man i begge fylker for å øke andelen av driftspersonellet som har fagbrev som byggdrifter gjennom å legge til rette for etterutdanning og gjennom rekruttering. En utfordring som gjelder for begge fylker er at det er rektor som har personalansvar og følgelig også ansvaret for rekruttering av driftspersonell. Eiendomsenhetene involveres ikke i rekrutteringen av verken driftsleder eller øvrig driftspersonell om ikke rektor selv etterspør det. Det å sikre gode stillingsannonser vurdert både opp mot den enkelte skoles kompetansebehov og hvordan en nyrekruttering kan komplettere kompetansen til øvrige driftspersonell ved skolen gjøres altså ikke nødvendigvis av noen med faglig kompetanse. Tilbakemeldinger fra informanter tyder på at rekrutteringen stort sett har fungert til nå, men at det kan bli en større utfordring fremover i tid. Som vist i Figur 10 har både bygnings kompleksitet og størrelse betydning for kompetansebehovet. En liten skole uten spesielt avanserte tekniske anlegg har i større grad bruk for en all-rounder som kan litt om alt. En stor skole med komplekse tekniske anlegg har behov for fagarbeidere innen hovedfagene elektro, VVS og bygg, kanskje også ingeniørfaglig kompetanse inne tekniske fag for de mest komplekse byggene. For de komplekse byggene vil det være vanskelig for en rektor å utforme en stillingsbeskrivelse og vurdere kompetansebehovet. Videre vil også lønnskravene varierer med kompetansebehovet. Som beskrevet i kapittelet over om økonomisk kapasitet er ikke dette et element som hensyntas i dagens rammebudsjettering. Man blir følgelig enten «straffet» med for høye lønnskostnader eller for lav kompetanse om man tilfeldigvis er leder for en skole med teknisk kompliserte bygg enn om man leder en mindre skole og/ eller har mindre teknisk kompliserte bygg. Per i dag er det i liten grad lagt opp til deling av kompetanse mellom skoler. Dette gjøres i så fall «på dugnad» som en informant uttrykte det. Dette følger av at driftspersonellet er ansatt ved den enkelte skolen og at det ikke er en «pott» til å betale for lån av andres skolers driftspersonell. Samtidig som det er behov for stadig høyere kompetanse innen teknisk drift og vedlikehold er det langt lavere kompetansebehov innen de brukerstyrte tjenestene. De fleste av disse kan utføres av ufaglærte, spesielt med veiledning fra driftsleder. Per i dag er det en stadig synkende andel av arbeidsplasser for ufaglærte. Per i dag er det ikke gjort en systematisk inndeling av oppgaver som henholdsvis krever stadig høyere formal kompetanse og oppgaver som kan utføres av ufaglærte. For sistnevnte gruppe vil lønnskravene gjenspeile kompetansenivået. Det understrekes at for å kunne gjøre en slik inndeling av oppgaver i årsverk vil det være nødvendig å ha et gitt volum av både teknisk drift og vedlikehold og brukerstøtte. Renholdsfaget er mer ensartet enn teknisk drift og vedlikehold, og følgelig er også kompetansebehovet mer ensartet. For renholdere jobbes det systematisk med å øke andelen renholdere med fagbrev. Både forskning og erfaring fra informantene viser at både effektiviteten og ikke minst kvaliteten øker med økt kompetanse. Økt kompetanse lønner seg med andre ord Kompetanse Sør-Trøndelag fylkeskommune Det arrangeres årlige fagsamlinger over 2-3 dager for driftspersonellet i Sør-Trøndelag. Disse samlingene ses som positive både faglig og at man blir kjent med hverandre sosialt. Samlingene er Januar 2017 / Side 39 av 70

40 et spleiselag mellom skolene og bygge- og eiendomstjeneste. I tillegg arrangeres det kurs i teknisk drift, byggforvaltning, energioppfølging og brannvern etter behov. Det holdes også temadager beregnet for driftsledere. I tillegg har driftspersonellet ved skolene i og rundt Trondheim selv arrangert «noen halvdagssamlinger i året» for å utveksle erfaringer, kompetanse og også bli kjent med hverandre. Man har på disse samlingene også hentet inn representanter fra næringslivet og fått input derfra. Disse samlingene bidrar til å øke kompetanseutvekslingen mellom skolene. Generelt sett meldes det at driftspersonellet i stor grad fristilles til å delta på de ulike samlingene. Renholdspersonellet har også en årlig samling. Det er noen av renholdslederne som arrangerer samlingene og henter inn eksterne foredragsholdere. Skolene betaler for renholdernes deltakelse. Tilbakemeldinger tyder på at det er noe vanskeligere å få fristilt alle renholderne til deltakelse på disse samlingene enn tilsvarende for driftspersonellet Kompetanse Nord-Trøndelag fylkeskommune Også i Nord-Trøndelag er det årlige samlinger for driftspersonell og renholdere. Disse arrangeres av eiendomsenheten og avholdes på samme tid for renholds- og driftspersonellet. Samlingene går over et par-tre dager. På samlingene er det noe felles faglig påfyll og noe fagdelt. Det legges i tillegg opp til 1-2 mer spesifikke samlinger gjennom året. Her er det særemner innen renhold og teknisk drift som behandles, f.eks. Siemens Design SD-anlegg for driftere eller ergonomi for renholdere. Når det gjelder utveksling av kompetanse mellom skoler har man blant annet forsøkt seg med en ordning med superbrukere av Facilit. Disse ble frikjøpt fra skolene da de bidro til opplæring ved andre skoler. Det har fungert fint. Det meldes også om at det er kultur for kompetansedeling, men at dette i så fall gjøres på «dugnad» Videreføring og forbedringspotensial Generelt sett meldes det altså at kompetansen til å gjennomføre dagens eiendomsdrift i hovedsak er tilpasset behovet. Samtidig er kompetansekravene til teknisk drift og vedlikehold økende, noe som gir økt kompetansebehov fremover i tid Videreføring De årlige kursene og samlingene anbefales videreført. Disse ses som viktige både faglig sett, men også sosialt sett. Det å bli kjent med hverandre gjør det også langt enklere å ta en telefon når man lurer på noe og slik sett øker kompetanseutvekslingen. For å sikre like vilkår for både drifts- og renholdspersonell foreslås det at de årlige samlingene arrangeres og bekostes av den sentrale eiendomsenheten. Alle fristilles også til å delta uavhengig av hvem som har personalansvaret. Det systematiske arbeidet med å øke andelen renholdere og driftspersonell m ed fagbrev anbefales videreført. Januar 2017 / Side 40 av 70

41 Forbedringspotensial Ansvaret for kompetansekartlegging og planlegging bør flyttes til sentral eiendomsenhet på taktisk nivå. Dette er en oppgave som ikke utføres helhetlig i dag. Dette følger av at man ansetter med tanke på hva som er best for den enkelte skole, ikke hva som er best for fylkeskommunen som helhet. Eiendomsenheten på taktisk nivå bør også være sterkt involvert i definering av kompetansebehovet på den enkelte skole. Dette da ansatte på eiendomsenheten, med sin fagkompetanse, bedre kan vurdere kompetansebehovet når man ser bygningens kompleksitet opp mot kompetansen man allerede har blant driftspersonellet. Sist, men ikke minst, er det eiendomsenheten som har byggeieransvaret, se utdyping i kapittel 10. Når man har dette ansvaret bør man også ha retten til å påvirke hvilken kompetansebase man har til å løse de oppgavene byggeieransvaret innebærer. Som vist har kompetanse også stor betydning for både effektiviteten og kvaliteten på renhold. Igjen sitter den beste kompetansen på å vurdere kompetansebehovet hos renholdsplanleggerne i eiendomsenheten. Uavhengig av hvem som har personalansvaret foreslås det derfor at eiendomsenheten leder ansettelsesprosessen av nye driftsledere og renholdsledere og også bistår i ansettelsen av øvrig driftspersonell/ renholdere. Stillingsannonser og beskrivelser baseres på gjennomført kompetansekartlegging og kompetansebehovet ved de enkelte skolene. For skoler med to eller flere årsverk bør man også vurdere å dele arbeidsoppgavene i teknisk drift og vedlikehold og brukerstøtte som kan utføres av ufaglærte. Slik kan man i større grad balansere kompetansebehov og lønnsnivå. Det bør videre utvikles retningslinjer for hvordan man kan øke utvekslingen/ sambruken av kompetanse mellom skoler. Retningslinjene må spesifisere hvordan slik utveskling/ sambruk finansieres. Et alternativ kan være frikjøp, slik man gjorde med superbrukere av Facilit i Nord-Trøndelag. Et annet alternativ kan være internfakturering mellom skoler. Videre kan ansettelse i eiendomsenheten også være et alternativ. 13 Verktøy I dette kapittelet beskriver vi først hvilke eiendomsrelaterte verktøy man besitter generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Dette er i hovedsak IT-verktøy for oppfølging og styring av eiendomsdrift og renhold. Vi gir så anbefalinger om hvilke verktøy som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt behov for å utvide verktøykassen når de to fylkeskommunene slås sammen til Trøndelag fylke. Januar 2017 / Side 41 av 70

42 13.1 Dagens situasjon I Trøndelagsutredningen Eiendomsforvaltning 19 er det laget en oversikt som viser hvilke dataverktøy de to fylkeskommunene benytter per i dag. Oversikten er oppgitt som følger: Tabell 4: Kartlegging av verktøybruk i STFK og NTFK (Ref. Trøndelagsutredningen Eiendomsdrift) I det følgende utdyper vi verktøybruken som er spesielt relevant for eiendomsdrift Verktøy Sør-Trøndelag fylkeskommune Innen eiendomsdrift er det normalt å ha det man kaller et FDVU-system for å styre og dokumentere eiendomsdriften på en systematisk måte. FDVU står da for forvaltning, drift, vedlikehold og utskifting. I Sør-Trøndelag har man utviklet et eget FDVU-system BE-portalen. Her lagres all eiendomsrelatert dokumentasjon, og man melder også inn behov og tiltak i systemet. Det er noe varierende hvor flinke skolene er til å melde inn behov via systemet. Tilbakemeldingene fra informantene tyder på at brukergrensesnittet er komplisert og at det derfor er vanskelig å finne frem i systemet. Sitater fra intervjuene påpeker at «det er for mange dokumenter der», men at det samtidig er vanskelig å finne FDVU-dokumentasjon ved behov. For energistyring er det nylig kjøpt inn et energioptimaliseringssystem (EOS). Tilbakemeldingene gitt i intervjuer tyder på at man er fornøyd med valg av system. Det er besluttet å bruke standarden INSTA 800 for å identifisere riktig renholdsnivå. Planleggingsverktøyet som benyttes er Jonathan Clean. Programmet CleanPilot vurderes også tatt i , Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune, Trøndelagsutredningen - Eiendomsforvaltning Januar 2017 / Side 42 av 70

43 bruk. CleanPilot gir en oversikt over hvilke rom den enkelte renholder skal rengjøre via f.eks. et nettbrett som er montert på renholdsvognen. Når det gjelder anlegg for sentral driftskontroll (SD-anlegg), er det i prinsippet ingen merke-/ leverandørbegrensninger for hvilke anlegg man kan bruke i det enkelte bygg. Av praktiske årsaker blir det likevel ikke benyttet mer enn to leverandører per enhet. Det anses som en fordel at ansvarlig for overvåkning på taktisk nivå kan håndtere alle de ulike SD-anleggene man har på de ulike skolene/ byggene. Generasjonsvariasjoner i brukergrensesnittet til SD-anleggene er gjerne større enn de forskjellene man finner mellom ulike leverandører. Taktisk nivå må alltid kunne håndtere en variasjon av brukergrensesnitt, da det ikke er aktuelt å skifte ut feltutstyr (som er den store kostnaden) for å få et likt grafisk brukergrensesnitt i porteføljen. Det anses også å være en fordel med ulike leverandører, da det holder leverandørene oftere i en konkurransesituasjon. Hele bygningsmassen har digitaliserte FDV-tegninger Verktøy Nord-Trøndelag fylkeskommune Nord-Trøndelag har kjøpt inn Facilit som sitt FDVU-system. Dette er levert av systemleverandør. Facilit benyttes også av flere andre fylkeskommuner. Alle driftsoppgaver er lagt inn i Facilit, og driftspersonellet kan da bruke denne listen til å styre sitt daglige arbeid og sikre at de lovpålagte servicene og sjekkene man skal gjennomføre med gitte intervaller både gjøres og dokumenteres. Samtidig er det til dels opp til hver enkelt skoler og driftsleder hvor aktivt systemet brukes. Vedlikeholdsoppgaver fordeles mellom eiendomsenheten og lokalt driftspersonell ved at man legger inn tiltak med henholdsvis prioritet 1 og 2. Det varierer hvor flinke skolene er til å bruke Facilit. Noen legger behov/ tiltak direkte i Facilit, mens andre tar det via telefon så legger ansatte i eiendomsenheten eventuelt behovet inn i Facilit. Man har ikke noe eget EOS-system i Nord-Trøndelag, men benytter energioppfølgingsmodulen i Facilit til dette. Svakheten med den modulen er at man kun får rapporter på ukesbasis og dermed ikke kan få effektoppfølging/ -styring på dagsbasis. Tilbakemeldinger i intervjuer viser at man ønsker å benytte EOS-systemet Sør-Trøndelag har kjøpt inn etter sammenslåingen. Nord-Trøndelag har implementert og bruker Jonathan Clean og CleanPilot for planlegging av renholdet og utarbeidelse av daglige renholdsplaner. Tilbakemeldingene i intervjuer viser at bruken varierer noe de ulike skolene imellom. Per i dag kan man fra eiendomsavdelingen kun oppfordre til å bruke CleanPilot det er ikke noe krav om å bruke det. Det er opp til hver rektor/ renholdsleder å beslutte at det skal tas i bruk og implementere bruken av verktøyet. I Nord-Trøndelag har man igangsatt en omfattende digitalisering av FDVU-arbeidet og dokumentasjonen sin. Målet er at man til slutt har digitalisert alle bygningstegninger der man har spesifisert egenskapene og FDVU-informasjonen med de ulike komponentene i den digitale modellen. Man kan da også koble modellen til FDV-systemet og renholdssystemet, per i dag henholdsvis Facilit og Jonathan Clean, og få ut driftsplaner, renholdsplaner og nødvendig informasjon om det meldes inn feil på gitte komponenter. Man kan også koble den digitale modellen til styringssystemer, som for eksempel lysstyring og brannsikringsanlegg, ved at man kobler fysiske sensorer til modellen. Disse sensorene sier enten fra at noe er galt eller mottar signaler om å endre for eksempel lysstyrken eller slå av/ på lyset i gitte situasjon eller på gitte tidspunkt. Tilrettelegging for denne type digitalisering ligger nå som et premiss for alle nybygg/ rehabiliteringsprosjekt i fylket. Slik sett vil alle nybygg/ rehabiliteringer bli oppdatert og lastet inn i som digitale modeller. For eksisterende bygningsmasse har man startet på jobben med konvertering av noen tegninger. Romplaner har vært prioritert for å kunne bruke disse inn i Jonathan Clean og Januar 2017 / Side 43 av 70

44 videre til utvikling av daglige renholdsplaner i CleanPilot. For eksisterende bygningsmasse gjenstår mye arbeid for å digitalisere alle bygningstegninger vi snakker om en tidshorisont på år. Fra et faglig ståsted er digitaliseringsarbeidet som er startet ledende i Norge. Av øvrige fylkeskommuner er det ikke kjent at andre er i nærheten av å jobbe på denne måten. Også om man ser til private aktører er dette meget langt fremme faglig sett. For å effektivisere bruken av sentrale driftskontrollanlegg, SD-anlegg, har man i Nord-Trøndelag valgt å satse på fire toppsystemer. I anskaffelser kan altså utbygger ikke velge fritt hvilke SD-anlegg som legges inn i bygningene kun velge mellom disse fire. Det gjør oppfølgings- og overvåkingsjobben på taktisk nivå enklere Videreføring og forbedringspotensial Det viktigste ved sammenslåingen er at man bruker de samme verktøyene og systemene. Som kartleggingen av dagens situasjon viser er det stor overlapp av verktøybruk, eventuelt ønske om/ igangsatt pilotprosjekter for å bruke samme system som i det andre fylket. Man har derfor et meget godt utgangspunkt for å samkjøre verktøys- og systembruken. Ved sammenslåingen må man velge ett FDVU-system. Hvilket system det blir tar vi ikke stilling til i denne rapporten. Når det gjelder EOS-system har informantene fra Sør-Trøndelag uttrykt at man er fornøyd med valget og informanter fra Nord-Trøndelag har foreslått å ta i bruk samme system. Slik sett ser det ut til at representanter fra begge fylker anbefaler valgte system. For renholdsplanlegging har man implementert og holder på å implementere Jonathan Clean og CleanPilot. Dette anbefales videreført ved sammenslåing. Digitaliseringsjobben som er startet i Nord-Trøndelag anbefal es utvidet til også å gjelde Sør-Trøndelag. Som nevnt er man i front faglig sett med dette arbeidet. Medarbeideren som er ansvarlig for dette arbeidet oppgir også at han kan håndtere porteføljen til Sør- Trøndelag, men at det blir noe sårbart å legge dette hovedsakelig på én person. Det bør derfor vurderes en sikring av kompetansen ved å fordele denne på flere ved sammenslåingen. Informanter fra Nord-Trøndelag er tydelige på at de ser det som en fordel å holde seg til fire definerte toppsystemer for SD-anlegg. Dette bør vurderes videreført også for det sammenslåtte fylket. 14 Geografi I dette kapittelet beskriver vi først hvordan geografiske forhold påvirker og ivaretas gjennom dagens eiendomsdrift både generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke Dagens situasjon Det nye Trøndelag fylket vil bli stort i norsk skala og sitte på en betydelig eiendomsmasse. Noen eiendommer vil ha sentral beliggenhet med korte avstander seg imellom, mens andre eiendommer Januar 2017 / Side 44 av 70

45 ligger i mindre sentrale områder, hvor samarbeid med andre eiendommer vil være vanskeligere grunnet lange avstander. I begge fylker meldes det om at man er tilfreds med den blandingen av sentral bistand og lokal utførelse innen eiendomsdriften. Drifts- og renholdspersonalet er ansatt ved de enkelte skolene og har fast oppmøtested ved en gitt skole/ bygg. Selve den geografiske plasseringen av skoler og virksomheter påvirkes i liten grad av eiendomsdriften. Dette bestemmes heller av befolkningsutvikling og befolkningssammensetning. Det er behov for utvidet kapasitet i noen områder, mens andre opplever fraflytting og redusert behov for tjenestetilbud. Lokaliseringen er også til dels historisk bestemt. Når en skole først er bygget vil lokaliseringen være satt for lang tid. Det vil være ressurssløsing, både økonomisk og miljømessig, å rive bygg før byggets levetid utgår. Skolebygg er heller ikke nødvendigvis enkle å selge/ brukes til andre formål særlig ikke i områder som opplever befolkningsreduksjon. Med andre ord - når en skole først er plassert et sted vil det følgelig være vanskelig å endre på denne beslutningen på kort sikt. Hensynet til geografi er i hovedsak ivaretatt gjennom organisatoriske tilpasninger. Disse er beskrevet i kapittel 8.2 og gjentas følgelig bare kort i de to påfølgende avsnittene Geografi Sør-Trøndelag fylkeskommune For å sikre god oppfølging fra taktisk nivå ut til de enkelte skolene/ byggene har man i Sør-Trøndelag dedikert ansvaret for skolene/ byggene på dedikerte forvaltere som føler opp sin del av porteføljen. Man har videre etablert en håndverkergruppe som utfører tjenester på skolene i Trondheimsregionen. Det er inngått både regionale og fylkesvise rammeavtaler for drifts- og vedlikeholdsrelaterte tjenester. I prinsippet skal skolene/ virksomhetene benytte disse når man kjøper inn denne type tjenester. For øvrig utdyping henvises det til beskrivelser i kapittel Geografi Nord-Trøndelag fylkeskommune I Nord-Trøndelag er det to ansatte i eiendomsavdelingen som følger opp alle skolene, men her er oppfølgingen delt inn fagvis henholdsvis tekniske fag og det bygningsmessige. De to har videre fordelt skolene seg imellom med tanke på ansvaret for økonomisk oppfølging av de vedlikeholdstiltak som til enhver tid gjennomføres på skolene/ byggene. De to har henholdsvis dette ansvaret for 5 og 6 skoler hver. For innkjøp har man delt inn fylket i syv områder for rammeavtaler. Dette for bedre å nå firmaer som både har tilstedeværelse i hele fylket og firmaer som kun er lokale. I intervjuer oppgis det at man ikke har klart å fange opp så mange lokale firma som ønskelig, men det antas at dette i hovedsak skyldes krav om lærlingeordning. Sistnevnte er et nytt lovkrav pr 1. januar Mindre, lokale firma kan ha vansker med å oppfylle dette kravet Videreføring og forbedringspotensial Generelt sett overlapper anbefalingene i dette kapittelet med anbefalingene i kapittel 8.2. Januar 2017 / Side 45 av 70

46 Praksis med at drifts- og renholdspersonell har fast arbeidssted anbefales videreført. Det er ikke hensiktsmessig å etablere ambulerende drifts- eller renholdsteam gitt den geografiske avstanden mellom de fleste skoler. Ordningen med forvaltere med ansvaret for gitte skoler/ bygg fungerer også godt og anbefales videreført. Håndverkertjenesten anbefales å beholdes og eventuelt utvides der det er flere skoler/ bygg relativt nært plassert som gir høy nok og jevn nok arbeidsbelastning til å forsvare en slik håndverkergruppe fremfor innleide tjenester. Ordningen med å dele inn fylket i soner for rammeavtaler anbefales også videreført for hele fylket. Både soner håndverkergruppen dekker og soner for inndeling av rammeavtaler anbefales vurdert endret etter sammenslåingen da sonene ikke avgrenses av dagens fylkesgrense. Skolestruktur ligger i prinsippet utenfor dette oppdraget. Samtidig vil vi bare nevne at også skole- og linjestruktur bør vurderes på nytt da denne ikke lenger begrenses av dagens fylkesgrense. Sett fra et eiendomsperspektiv kan man da vurdere om noen skoler i dagens grenseområde egner seg bedre for gitte linjer enn andre og slik sett også legge større vekt på bygningenes egnethet sett opp mot kjernevirksomheten når man vurderer endringer i skole- og linjestrukturen. Se avsnitt for utdyping innen dette. 15 Bærekraftig eiendomsdrift Målet for eiendomsdriften i Trøndelag fylke er å drive bærekraftig, se beskrivelse i kapittel 5. I dette kapittelet beskriver vi først hvordan man ivaretar bærekraftig eiendomsdrift i dag generelt og i henholdsvis Sør- og Nord-Trøndelag. Vi gir så anbefalinger om hvilke elementer som fungerer godt i dag, og som bør videreføres, samt hvor vi ser forbedringspotensial som kan utnyttes når man slår sammen de to fylkene til Trøndelag fylke Dagens situasjon Overordnet sett drives det godt og bærekraftig innen dagens eiendomsdrift i begge fylker. Dette viser både gjennomførte tilstandskartlegginger av bygningsmassen og gjennomførte intervjuer. Som vist i kapittel 7 er det å skape politiske forståelse for, og ikke minst sikre finansiering av, bærekraftig eiendomsdrift en av de viktigste suksessfaktoren for å lykkes med bærekraftig eiendomsdrift over tid. Per i dag anses det at slik politisk forståelse er oppnådd og også gjenspeilet i nødvendige bevilgninger til å gjennomføre verdibevarende vedlikehold. Selv om det drives godt, er det mangler i formaliseringen. Ingen av fylkene har et helhetlig planverk som strekker seg fra overordnet eiendomsstrategi via vedlikeholdsstrategi og retningslinjer for vedlikeholdsplaner og driftsplaner til oppfølging av at driften og vedlikeholdet utføres som forutsatt. I begge fylker er prioritering av vedlikeholdstiltak basert på tilstandsgrader, men metodikken for fordelingen er lite kjent blant virksomhetsledere. Det er heller ingen formelle kriterier for å prioritere vedlikehold av bygg forskjellig avhengig av om bygget skal videreføres som i dag, om det er vedtatt større utviklings-/ rehabiliteringstiltak eller om bygget er planlagt revet frem i tid. Når det gjelder arealeffektivisering jobber man hovedsakelig med dette i planlegging av nybygg, og da brukes FEF-modellen for beregning av behov. Arealbehov avhenger av bruken av byggene, og bruken av byggene avhenger i stor grad av skole- og linjestruktur. Per i dag er informasjon om bygningene og hvilke konsekvenser endring i skole- og linjestruktur har for bærekraftig eiendomsdrift Januar 2017 / Side 46 av 70

47 og kostnadene for dette ikke formelt del av beslutningsgrunnlaget når man vurderer endringer. Ombygginger, og kostnadene for både investering og drift av ombyggingen, blir i hovedsak konsekvenser av beslutninger om endringer i skole- og linjestruktur. Når man beslutter at det skal bygges nytt og/ eller gjøre store utviklings-/ rehabiliteringstiltak har dette stor innvirkning på hvor effektivt man kan gjennomføre bærekraftig drift og vedlikehold. Ved utviklingen av nybygg legger man for eksempel store føringer for hvor enkelt det er å gjøre fremtidige ombygginger omtalt som hvor stor fleksibilitet bygget har. Det koster noe mer å øke et byggs fleksibilitet, men dette vil samtidig gjøre fremtidige ombygginger billiger. For alle nybygg bør man balansere de økte investeringene ved fleksibilitet opp mot fremtidig ombyggingsbehov. Utforming av bygg og valg av materialer og møbler har også stor innvirkning på hvor effektivt man kan utføre drift og vedlikehold. Renholdskostnadene utgjør den største andelen av de samlede drifts-, forsynings- og renholdskostnadene per i dag. Utforming av bygg og møblering kan gi store utslag i hvor effektivt bygg kan rengjøres. Glatte overflater som kan rengjøres med maskiner, få støvsamlende kanter/ overflater og møblering som enten går helt ned til gulvet eller som er løftet opp fra gulvet og gir fri tilkomst for rengjøring er elementer som både effektiviserer renholdet og øker kvaliteten på renholdet, og dermed kvaliteten på innemiljøet. Per i dag er det ingen sentrale føringer for involvering av renholdere tidlig i prosjekteringsfasen og heller ikke ved valg av materialer/ møbler. Det er til dels ivaretatt i prosjekteringsanvisninger og generelle føringer om medvirkning, men informanter opplyser at det er store variasjoner fra prosjekt til prosjekt hvor involvert driftspersonell og renholdere er involvert i beslutninger som har stor betydning for utføring av drift og renhold. Det meldes videre om behov for tettere samarbeid mellom drifts-/ vedlikeholdsavdelingene i eiendomsenheten og driftere ved skolene/ virksomhetene på den ene siden og prosjektavdelingene i eiendomsenhetene ved overtakelse av nybygg. Begge fylker har vedtatt ambisiøse miljø- og klimamål. Blant annet har begge fylker følgende politiske målsetning knyttet til klimagasser: «reduksjon i utslipp av klimagasser fra egen virksomhet med 50 % innen 2020.» Begge fylker investerer systematisk i ENØK-tiltak for å nå målsetningen. Dette styres av de sentrale eiendomsenhetene basert på faglige vurderinger. Nybygg følger også strenge krav til utslipp. Man har gått lengst på Heimdal vgs som er en såkalt ZEB (Zero Emission Building) nullutslippsbygg. Samtidig er utslippene i stor grad avhengig av energibruken lokalt. Selv om eiendomsenheten overvåker energibruken og kan varsle om unormalt høyt forbruk, så styres og betales energibruken av skolene/ virksomhetene. Optimal styring av energiforbruk krever kompetanse. En informant fra Nord-Trøndelag påpekte for eksempel at man ved skolene selv står fritt til å bytte fra pelletsanlegget til el-kjel. Sistnevnte er langt dyrere og bytte av energikilder kan også slå inn på om man når målet med å halvere klimagassutslippet innen Når ansvaret for investeringer i klimagassreduserende tiltak, styring av forbruk og økonomisk ansvar for forbruket ikke er samlet vil man ikke oppnå full effekt av de investeringene som gjøres. Driftskostnader og forsyningskostnader, inkludert energibruk, øker med økt brukstid. Per i dag er det ingen overordnede føringer om brukstid og hvordan de økte drifts- og forsyningskostnadene skal dekkes ved utlån/ utleie av fylkeskommunens lokaler. I et bærekraftsperspektiv er det fornuftig at brukstiden i bygg økes for da å slippe å bygge flere bygg som står tomme store deler av dagen/uken. Når det samtidig er aktiviteter som ikke ligger inn under fylkeskommunens tjenestetilbud/ -plikt er det ikke nødvendigvis økonomisk bærekraftig for fylkeskommunen å ta regningen for økt brukstid. Januar 2017 / Side 47 av 70

48 Bærekraftig eiendomsdrift Sør-Trøndelag fylkeskommune Som beskrevet over oppfattes det at det drives bærekraftig eiendomsdrift per i dag i Sør-Trøndelag og at man har oppnådd den nødvendige politiske forståelsen for at det lønner seg å drive verdibevarende vedlikehold. Som beskrevet i avsnitt har man som følge av revisjon gjennomført i 2010, påfølgende skolebruksplan 3 og årlige bevilgninger på om lag 80 millioner til drifts-, vedlikeholds- og ENØK-tiltak løftet bygningsmassen betydelig. Dette anses som et bærekraftig nivå gitt dagens oppgavefordeling og finansiering. Et steg for å sikre en varig forståelse for og finansiering av bærekraftig drift er å formalisere dette gjennom en eiendomsstrategi med tydelige mål og måleparametere for hvordan gjennomføre bærekraftig eiendomsdrift. Sør-Trøndelag har per i dag ingen eiendomsstrategi. Det er derimot en eiendomsdel i den overordnede strategiplanen. I denne eiendomsdelen er det ikke beskrevet konkrete måleparametere, som for eksempel hvilken tilstandsgrad eiendomsporteføljen skal holde. De politiske målsetningene er mer vage og lite bindende. I Trøndelagsutredningen Eiendomsforvaltning 20 er følgende politiske målsetninger innen eiendomsfeltet oppgitt: «skal ha et vedlikeholdsnivå som ikke medfører forringelse av realkapitalen.» og at dette må sikres gjennom at det «settes av tilstrekkelige midler til nedbygging av etterslep på vedlikehold slik at etterslepet avvikles i løpet av maksimum 10 år.» «Eiendommer skal synliggjøre regionalpolitiske, pedagogiske og miljømessige ambisjoner og mål.» «Samhandling med private og off. aktører omkring utvikling og bruk av bygg, skal forsterkes.» «ivareta helhetlig eiendomsforvaltning for alle bygg og anlegg, samt at fagmiljø knyttet til eiendomsutvikling styrkes.» «reduksjon i utslipp av klimagasser fra egen virksomhet med 50% innen 2020.» Når det gjelder utvikling av porteføljen av skolebygg er behovet for bygg i stor grad bestemt av skolebruksplanene som rulleres jevnlig. Når konsekvenser av skolebruksplanen omtales i høringsnotat er eiendomsmessige forhold i stor grad omtalt som at det vil medføre ombyggingskostnader og at disse vil utredes nærmere. Eiendomsmessige konsekvenser synliggjøres altså i liten grad i forkant av vurderingene og blir slik sett i liten grad vektlagt i det overordnede beslutningsgrunnlaget. Som beskrevet for den generelle situasjonen i begge fylkene tyder dette derfor i stor grad på at bygningsmessige endringer i større grad blir en konsekvens av endringer enn aktiv del av beslutningen. Det at man i liten grad driver benchmarking, se kapittel 9, gjør det også mer utfordrende å gi gode input til beslutningsgrunnlaget i forkant Bærekraftig eiendomsdrift Nord-Trøndelag fylkeskommune Som beskrevet vurderes det at eiendomsdriften er bærekraftig i Nord-Trøndelag fylkeskommune. Dette understøttes både av tilstandskartlegginger og informasjon fra gjennomførte intervjuer. Som vist i avsnitt har man et årlig drifts- og vedlikeholdsbudsjett eiendomsavdelingen disponerer på om lag 30 millioner kroner i tillegg til midler på enkeltskolene/ virksomhetene. Dette anses som et bærekraftig nivå gitt dagens oppgavefordeling og finansiering. Nord-Trøndelag har en politisk vedtatt eiendomsstrategi. I denne er det spesifisert måleparametere, som for eksempel en vedtatt gjennomsnittlig tilstandsgrad for hele porteføljen på 1,1 og ingen enkeltbygninger skal ha lavere tilstandsgrad enn 1,6. Som nevnt i beskrivelsen av dagens situasjon for , Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune, Trøndelagsutredningen - Eiendomsforvaltning Januar 2017 / Side 48 av 70

49 begge fylker er det ikke noe helhetlig planverk der eiendomsstrategien har en tilknyttet vedlikeholdsstrategi og føringer for utvikling av vedlikeholds- og driftsplaner. I Trøndelagsutredningen Eiendomsforvaltning 21 er det oppgitt følgende politiske målsetninger innen eiendomsfeltet: «Nord-Trøndelag fylkeskommune skal utføre tilpassede eiendomsrelaterte tjenester innen forvaltning, drift og vedlikehold på en måte som gir gode arbeidsvilkår for ansatte, elever og andre brukere.» «Nord-Trøndelag fylkeskommune skal utøve profesjonell eiendomsledelse med helhetlig og langsiktig ansvar for fylkeskommunal eiendom og bygninger.» Den samlede bygningsmasse skal ha en tilstandsgrad ihht NS 3424 som i snitt skal være bedre enn 1,1. Ingen enkeltbygninger skal ha dårligere tilstandsgrad enn 1,6. Kravet skal dokumenteres oppfylt hvert fjerde år.» «reduksjon i utslipp av klimagasser fra egen virksomhet med 50% innen 2020.» «andelen forbrukt ikke-fornybar energi til oppvarming skal aldri overstige 2% som årsmiddel de kommende 10 år.» Alle de politiske målsetningene nevnt over, bortsett fra det om reduksjon i utslipp av klimagasser, er hentet fra eiendomsstrategien. For utvikling av eiendomsporteføljen på overordnet nivå operer man i Nord-Trøndelag med masterplaner for de enkelte skolene, ikke skolebruksplaner slik man gjør i Sør-Trøndelag. Masterplanene går relativt langt i å skisser hvordan skolene kan utvikles. Utfordringen her er at masterplanene utdateres relativt fort og at man derfor bruker ressurser på planer som ikke nødvendigvis gjennomføres. Når det gjelder utfordringer knyttet til bygningsmessige konsekvenser av endringer i skole- og linjestruktur anses disse som noe lavere i Nord-Trøndelag enn Sør-Trøndelag. Grunnen er at Nord- Trøndelag har gjennomført en omfattende sammenslåing av skoler fra 24 til 11. I intervjuer er det oppgitt at lokaliseringen av spesialiserte og plasskrevende linjer i hovedsak er gjort gjennom denne sammenslåingen. Samtidig vil de generelle utfordringene med ombygginger gitt endringer i skole- og linjestruktur gjelde også for Nord-Trøndelag. Heller ikke her er de eiendomsrelaterte konsekvensene ved endringer i skole- og linjestruktur synliggjort, og heller ikke i Nord-Trøndelag har man gode benchmarkingstall som enkelt kan tas inn som deler av beslutningsgrunnlag Videreføring og forbedringspotensial Som beskrevet i avsnittet over drives det per i dag godt innen eiendomsdrift i begge fylker. Man har derfor et meget godt utgangspunkt for å lykkes med å nå målet om bærekraftig eiendomsdrift også etter sammenslåingen. Samtidig er det også forbedringspotensial, og igjen går det i hovedsak på formalisering av hvordan drive bærekraftig. Dette for å gjøre organisasjonen mindre sårbar mot personavhengighet, samt sikre gode rutiner som sikrer at de strategiske målsetningene gjenspeiles i planverk helt ned på operativt nivå for å sikre at de gode hensiktene også blir gjennomført Videreføring For å lykkes med bærekraftig eiendomsdrift er det aller viktigste at man rett og slett gjør et godt arbeid. Per i dag fungerer i all hovedsak samarbeidet godt på alle nivåer, og porteføljen fremstår som godt vedlikeholdt og driftet. Dette arbeidet anbefales selvsagt videreført , Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune, Trøndelagsutredningen - Eiendomsforvaltning Januar 2017 / Side 49 av 70

50 I tillegg anses det at man i begge fylker har klart å skape politisk forståelse for at verdibevarende vedlikehold lønner seg på sikt. Dette arbeidet bør videreføres, men her kan det med fordel også formaliseres noe mer. Som nevnt i kapittel 7 har man i Oppland etablert en ordning med opplæring av politikerne i bærekraftig eiendomsdrift etter hvert valg. Dette kan være en måte å sikre politisk forståelse for verdiskapingen bærekraftig eiendomsdrift medfører Forbedringspotensial Som beskrevet over er det i hovedsak formalisering av hvordan bærekraftig eiendomsdrift skal ivaretas på sikt som er forbedringspotensialet. Bakgrunnen er som nevnt å gjøre eiendomsdriften mindre sårbar overfor personavhengighet og politiske svingninger. For det første anbefales det å utarbeide et helhetlig planverk for helhetlige eiendomsforvaltning. Vi understreker at helhetlig eiendomsforvaltning også inkluderer nybygg, utvikling og rehabilitering av bygningsporteføljen, noe som ligger utenfor omfanget til denne rapporten. Figur 11 viser forslag til et slikt helhetlig planverk og hvilket nivå de ulike planen besluttes/ utføres på. Figur 11: Helhetlig planverk for bærekraftig eiendomsdrift (Ref. Multiconsult) Ved en slik tilnærming sikrer man at overordnede mål er politisk forankret. Målene vil videre brytes ned først til taktisk nivå og så videre ned til operativt nivå slik at man sikrer at drifts- og vedlikeholdsplanene, som beskriver de daglige gjøremål og nødvendige tiltak, alle bidrar til å nå de strategiske målsetningene. Alle mål, både strategiske, taktiske og operative, bør ha entydige måleparametere knyttet til seg slik at man enkelt kan vurdere hvorvidt man når målene eller ei. Et typisk mål, som allerede ligger inne i Nord-Trøndelags eiendomsstrategi, er hvilken tilstandsgrad bygningsporteføljen i snitt skal holdes i. De felles klimamålene, om halvering av utslipp av klimagasser fra egen virksomhet innen 2020, er et annet eksempel på et tydelig, målbart resultatmål. Januar 2017 / Side 50 av 70

51 I tillegg til et helhetlig planverk innen eiendomsforvaltning bør man også sikre en tett integrasjon med utarbeidelse av endringer i skoleog linjestruktur. Det bør utarbeides en rutine der man i forkant av at beslutningsgrunnlag / høringsuttalelser også viser konsekvenser for den helhetlige eiendomsforvaltningen. En forutsetning for å levere et godt beslutningsunderlag er at man har gode nøkkeltall slik at man enkelt kan viser de kostnadsmessige konsekvensene både på investeringssiden og på drifts- og vedlikeholdssiden. I utvikling av nybygg bør man videre vurdere i hvilken grad man skal investere i økt fleksibilitet i bygningsmassen for å gjøre fremtidige ombygginger rimeligere. Dette bør gjenspeiles i overordnede prosjekteringsanvisninger. Prosjekteringsanvisningene som allerede finnes i dag er et godt utgangspunkt, men må sammenstilles og revideres ved sammenslåingen. I tillegg til dette med å vurdere behov for fleksibilitet bør drifts- og renholdsplanleggere også i større grad bidra inn i både utviklingen av felles prosjekteringsanvisning og også i større grad systematisk involveres gjennom hele planleggings- og byggeperioden, fra skisseprosjekt til overtakelse. Dette for å sikre at byggene er best mulig tilpasset kjernevirksomheten samtidig som de er drifts- og renholdseffektive. Det understrekes at nybygg i hovedsak ligger inn under prosjektet som ser på prosjektutvikling og ledelse (se organisasjonskart i Figur 3), men beslutningene som tas tidlig i et nybyggprosjekt er beslutningene som har størst innvirkning på fremtidige livssykluskostnader inkludert renholds-, drifts- og vedlikeholdskostnader. Arkitekter og prosjektledere har lite innsikt i hvor mye livssykluskostnadene for å rengjøre gulvtepper versus vinylbelegg koster. Renholderne kan derimot enkelt gi gode nøkkelopplysninger rundt tidsbruk, utskiftingsintervaller, mulighet til å bruke maskiner, forskjell i mengde renholdsmidler med mer for de ulike gulvbeleggene. I samling med FEF-Renøk gruppen (fylkeskommunalt nettverk for renholdsplanleggere) ble det gjort en enkel beregning for et areal på m 2 i en tenkt videregående skole med ulike gulvbelegg. Basert på deres informasjon om nøkkeltall på tidsbruk og input fra renholdsprogrammer (blant annet Jonatan Clean som brukes i Nord-Trøndelag og prøves ut i Sør-Trøndelag) kom man frem til en årskostnad på snaue kroner for vinylbelegg. Tilsvarende årskostnad for teppebelegg ble beregnet til en drøye 1 million kroner. Til opplysning ble også vedlikeholds- og utskiftingsintervallene endret basert på renholdsplanleggernes erfaring med faktisk slitasje av de ulike gulvbeleggene i en videregående skole. Disse avvek til dels fra generelle nøkkeltall fra bransjen generelt. Valg av gulvbelegg må selvsagt ses opp mot andre behov, som støydemping, men dette beregningseksempelet viser hvordan den praktiske kunnskapen til renholdsplanleggerne er grunnlaget for å beregne de økonomiske konsekvensene av denne type valg. For å lykkes med bærekraftig eiendomsdrift er det essensielt at virkninger for årskostnadene synliggjøres før beslutninger er tatt. Om man ikke får disse innspillene ved investeringsbeslutningen vil beregningene av livssykluskostnader være en beregning av budsjett, ikke en analyse av hvilket alternativ man burde valgt. Ved feil valg av gulvbelegg kan man som vist påføre større skoler årlige ekstrakostnader i millionklassen. Om materialvalg på gulv i hovedsak Januar 2017 / Side 51 av 70

52 har estetisk verdi for arkitekt og ikke har andre byggtekniske funksjoner, som lyddemping, vil et slikt estetisk valg koste fylkeskommunen millioner som heller kunne godt til kjernevirksomheten. Uten driftskompetanse inn i tidligfase, der disse beslutningene tas, og uten nødvendig kompetanse i å beregne livssykluskostnader vil man ikke synliggjøre denne type virkninger og potensielle besparelser. Det å se investeringskostnadene i sammenheng med driftskostnadene for bygget er nettopp det man ønsker å oppnå gjennom å inngå OPS-kontrakter (offentlig-privat samarbeid) der leiekostnaden er en kombinasjon av investerings- og driftskostnader over tid og der tilbyder av lokaler konkurrerer på årskostnad fremfor investeringskostnad. I tillegg til å utarbeide nevnte helhetlige planverk foreslås det videre å utarbeide rutiner og formalisere prosesser på taktisk nivå. Som beskrevet i kapittel 10.2 foreslår vi å overføre det helhetlige ansvaret for energiforbruk til taktisk nivå. Dette innebærer investeringer i ENØK-tiltak, oppfølging av energiforbruk, styring av energibruk og kilder og at man også legger betalingen av energi på taktisk nivå. Dette for også å plassere ansvaret for å nå de høye ambisjonene og målene som er satt for fylket som helhet. Det bør videre utarbeides rutiner for hvordan man håndterer utvidet brukstid i fylkeskommunens bygninger for aktiviteter som ikke ligger under fylkeskommunens tjenestevirksomhet. Retningslinjene bør utarbeides på taktisk nivå, men besluttes på politisk nivå. Et eksempel kan være at man beslutter å ta kostnadsdekkende leie for frivillige/ offentlige aktiviteter og legge på et fortjenesteledd ved utleie til kommersielle aktiviteter om det er aktuelt. Det påpekes at man må vurdere leienivåene og hvem man leier ut til opp mot MVAregelverket. Som nevnt gjøres arealeffektiviseringsvurderinger i hovedsak ved nybygg ikke i like stor grad for eksisterende bygningsmasse. For å være arealeffektivt må en bygning passe godt til de behov kjernevirksomheten som skal drives i bygget har. Dette kalles god egnethet innen eiendomsdrift. Per i dag er fylkeskommunenes bygg i kartlagt med tanke på egnethet. Dette anbefales at gjøres. I tillegg bør tilpasningsdyktigheten i eksisterende bygg kartlegges ikke bare vurderes ved nybygg. Har man kartlagt disse to faktorene har man et godt utgangspunkt for å vurdere hvorvidt man skal legge til grunn langvarig bruk av bygg til kjernevirksomheten eller om man bør selge/ rive og heller bygge nytt/ leie bygg som er bedre tilpasset kjernevirksomhetens behov. Figur 12 under viser en systematisk tilnærming til vurdering av bygningsmassen hvilke som bør beholdes, hvilke som kan bygges om, hvilke som kan brukes frem til funksjonsbehovet endrer seg og hvilke man bør kvitte seg med så snart som mulig. Januar 2017 / Side 52 av 70

53 Figur 12: Levedyktighetsmodellen - gir en generell karakteristikk av ulike kombinasjoner av bygningers egnethet og bygningsmessig tilpasningsdyktighet (Larssen og Bjørberg, Multiconsult) Som beskrevet i kapittel 11.2 anbefaler vi å dele inn porteføljen i A-, B- og C-bygg og tilpasse vedlikeholds- og utviklingstiltak deretter, se også vedlegg 3 for utdyping av A-, B- og C-bygg og hvordan disse anbefales vedlikeholdt. Kartleggingen over vil tilsi at bygg i nederste venstre kvadrat bør kategoriseres som B-bygg, bygg i øverste venstre kvadrant er typisk A-bygg (på kort eller lang sikt), bygg i øverste høyre kvadrant er C-bygg og bygg i nederste høyre kvadrant holdes som B-bygg frem til funksjonalitetsbehovet endrer seg. Da flyttes de over til C-bygg. Figur 13 illustrer denne tilnærmingen: Figur 13: Vurdering av vedlikeholdsinnsats sett opp mot byggs funksjonalitet og tilpasningsdyktighet (Larssen og Bjørberg, Multiconsult) Januar 2017 / Side 53 av 70

54 16 Oppsummering I all hovedsak jobbes det godt med bærekraftig, verdibevarende vedlikehold i de to fylkene, fra strategisk, via taktisk til operativt nivå. Videre viser funn fra intervjuene i begge fylker at det er stor overlapp i tankesett og utføring når det kommer til eiendomsdrift, samt kompletterende kompetanse og verktøy som gjør at man ved sammenslåingen kan spille hverandre enda bedre. Dette gir et meget godt utgangspunkt for å lykkes med god eiendomsdrift etter sammenslåingen. Når informantene i intervjuene også er gjennomgående positive til sammenslåingen øker dette sjansen for en vellykket sammenslåing ytterligere. Det største forbedringspotensialet ligger i formalisering av arbeidet med eiendomsdrift. Dette gjelder også på alle de tre nivåene. Med formalisering mener vi skiftliggjøring av rutiner og arbeidsprosesser med politiske vedtatte retningslinjer der dette er nødvendig. I praksis anbefales det å utarbeide en eiendomsstrategi for helhetlig eiendomsforvaltning etter sammenslåingen. Utviklingen av eiendomsstrategien bør gjøres gjennom en inkluderende prosess for å sikre forankring og felles forståelse av strategien. Strategien bør vedtas politisk for å sikre forankring også på dette nivået. For å sikre at de premisser som legges for helhetlig, bærekraftig eiendomsforvaltning følges opp på både taktisk og operativt nivå bør det videre utarbeides overordnede utviklings- og vedlikeholdsstrategier som videreføres i operative vedlikeholds- og driftsplaner. Et av de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med verdibevarende vedlikehold er at man faktisk får ressursene, både økonomisk og faglige, til å gjennomføre dette. Per i dag tyder funnene på at politisk nivå i begge fylker ser dette behovet. For å sikre at man ser dette behovet også fremover i tid vil et tiltak som nevnt være å utarbeide en eiendomsstrategi som vedtas politisk. Et annet tiltak, som erfaringer fra både fylkeskommuner og kommuner viser er en suksessfaktor, er å løfte kompetansen til politikerne. Dette kan enten gjøres ved å gjennomføre en opplæring etter hvert valg, slik man gjør i Oppland, eller opprette et eget utvalg som har ansvar for eiendomsfaglige problemstillinger, slik kommuner i Akershus har positive erfaringer med. Når det gjelder organisering er hovedanbefalingen at byggeieransvaret som følger av PBL (se avsnitt 6.1) er styrende for hvem som har styrings- og instruksjonsrett for teknisk drift og vedlikehold. Tilsvarende anbefales det at leder av kjernevirksomheten, her i hovedsak skolene, har styrings- og instruksjonsrett over brukerstøttetjenester (se avsnitt 6.3 for definisjoner av teknisk drift og vedlikehold og brukerstøttetjenester). Hvem som har personalansvar er underordnet. Styrings- og disposisjonsretten styres av avtaler med tydelige grensesnittsmatriser og avtalt tidsbruk ressursene skal bruke på de ulike oppgavene, samt definering av hvem som betaler for hva. Organisasjonsmessige endringer kan følgelig gjøres på ulike måter, for eksempel: Personalansvar for drifts- og renholdspersonell ligger hos rektor/ virksomhetsleder (som i dag) og finansieringen holdes som i dag o Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid o Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og renhold o Finansieringen holdes som i dag skolene får alle inntektene (via rammebudsjettet) og alle kostnadene for drifts-, vedlikeholds- og renholdsoppgavene som ligger til skolen i dag, og eiendomsenhetene får tildelinger og kostnader for vedlikeholdsoppgavene Personalansvar for drifts- og renholdspersonell ligger hos rektor/ virksomhetsleder (som i dag), men inntekter/ kostnader for teknisk drift og vedlikehold trekkes ut fra rammebudsjettet til skolene/ virksomhetene og legges til eiendomsenheten Januar 2017 / Side 54 av 70

55 o o o Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og renhold Eiendomsenheten kjøper tid av driftspersonellet ved skolene/ virksomhetene for å utføre teknisk drift og vedlikehold kjøpet reguleres av avtaler, enten ved rundsum for antatt forbruk eller ved timeføring Personalansvaret for driftspersonellet, og eventuelt også renholdspersonellet, flyttes fra skolene til eiendomsenheten, og alle inntekter og kostnader for eiendomsdrift og eventuelt renhold flyttes fra skolene til eiendomsenheten o Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet og eventuelt renholdspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold og eventuelt renhold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid o Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og eventuelt renhold o Eiendomsenheten tar alle kostandene ved drift og vedlikehold, inkludert brukerstøtte, og eventuelt renhold, men får samtidig alle inntektene skolenes tidsbruk til brukerstøtte styres av avtaler Personalansvaret for driftspersonellet, og eventuelt også renholdspersonellet, flyttes fra skolene til eiendomsenheten, og inntekter/ kostnader for teknisk drift og vedlikehold trekkes ut fra rammebudsjettet til skolene/ virksomhetene og legges til eiendomsenheten o Eiendomsenheten har styrings- og disposisjonsrett over driftspersonellet og eventuelt renholdspersonellet ved skolene for å ivareta teknisk drift og vedlikehold og eventuelt renhold dette kan innebære større utveksling av kompetanse på tvers dersom dette er faglig fornuftig målt opp mot økt reisetid o Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over brukerstøtte og eventuelt renhold o Skolene kjøper tid av driftspersonellet ansatt i eiendomsenheten for å utføre brukerstøttetjenester kjøpet reguleres av avtaler, enten ved rundsum for antatt forbruk eller ved timeføring Fylkeskommunalt foretak (FKF) etableres der alt driftspersonell (for teknisk drift og vedlikehold), og eventuelt renholdspersonell, flyttes over i tillegg til alle ansatte i eiendomsenhetene (inkludert prosjektavdelingene) o FKF har personalansvar for personalansvaret for alt driftspersonell, eventuelt for den andelen av driftspersonellet som skal utføre teknisk drift og vedlikehold, og har styringsog instruksjonsrett over disse ressursene o Personalansvaret og ansvaret for gjennomføring av renhold kan vurderes overført til FKF o Rektor/ virksomhetsleder har styrings- og disposisjonsrett over ressurser avsatt til brukerstøtte, eventuelt er denne andelen av driftspersonellet ansatt ved skolene/ virksomhetene der rektor/ virksomhetsleder har personalansvaret o Tjenestekjøp internfaktureres ihht inngåtte avtaler om tjenestenes omfang, kvalitet og tidsbruk til gitte timepriser Januar 2017 / Side 55 av 70

56 Vedlegg 1: Fasemodell og organisasjonsmodell for prosjektet I Figur 14 under viser vi fasene og aktivitetene som inngår i de ulike prosjektfasene: Figur 14: Fasemodell for prosjektgjennomføring, ref. Multiconsult Prosjektets organisasjonskart, inkludert informanter som ble intervjuet, er vist Figur 15 under: Figur 15: Organisering av prosjektet, inkludert informanter Januar 2017 / Side 56 av 70

57 Vedlegg 2: Utdrag NS 3454:2013 Livssykluskostnader for bygg I det følgende gjengis utdrag fra kontoplanen i NS 3454:2013 Livssykluskostnader for bygg. Generelt er konto 1 og 9 mest aktuell for prosjektavdelingen. Dette er investeringskostnader ved nybygg/ rehabilitering av bygg og restkostnader eller inntekter når et bygg skal rives eller avhendes. Konto 2 er forvaltningsoppgaver som typisk hører hjemme på et taktisk nivå. Dette er oppgaver som er nødvendige for å oppnå en effektiv styring av en eiendom eller eiendomsportefølje. I dette tilfellet vil det være oppgaver knyttet til den helhetlige styringen av fylkenes helhetlige eiendomsportefølje. Kontor 3 er delt i teknisk drift og vedlikehold og drift og vedlikehold som typisk styres av brukerne. Teknisk drift er i stor grad styrt av lovverk og skal sikre at bygningsmassen opprettholder sin verdi. Brukerstyrt drift er typisk oppgaver man oppdager lokalt, som å skru igjen et løst dørhåndtak, skifte lyskilder, holde utomhusområdene ryddige og snøfrie, med mer. Vedlikehold deles i planlagt vedlikehold, som følger av bygningsdelers levetid og behov for ivaretakelse, og mer akutt vedlikehold som oppstår som følge av eksterne/ uventede hendelser. Reparasjoner inngår i sistnevnte. Konto 4 er utskiftings- og utviklingstiltak. Disse er typisk større tiltak som bør håndteres på et taktisk nivå enten ved sentral vedlikeholdsavdeling eller av prosjektavdelingen. Konto 5 er forsyningskostnader. Forbruket avhenger av brukeren. Samtidig er det stadig bedre sentrale systemer som kan overvåke og styre for eksempel energiforbruk. Ansvarlig for styring av bruk bør også være ansvarlig for å betale for forbruket. Konto 6 er kostnader knyttet til renhold. Dette er delt i regelmessig renhold, periodisk renhold, ekstraordinært renhold og renholdsrelaterte oppgaver. Konto 7 er en samlepost for servicetjenester som ikke er del av kjernevirksomheten i en gitt virksomhet, men som ofte er nødvendige/ ønskede støttetjenester for å gjennomføre kjernevirksomheten på best mulig måte. Konto 8 er åpen. Denne er ment for kjernevirksomhetens egne kostnader. For eksempel for en skole vil dette da være budsjettet for å drive pedagogisk virksomhet. Januar 2017 / Side 57 av 70

58 Januar 2017 / Side 58 av 70

59 Januar 2017 / Side 59 av 70

60 Januar 2017 / Side 60 av 70

61 Januar 2017 / Side 61 av 70

62 Januar 2017 / Side 62 av 70

63 Vedlegg 3: Vedlikeholdsprioriteringer mellom ulike byggkategorier I det følgende beskrives Multiconsults anbefalinger til hvordan man systematisk kan differensiere vedlikeholdet av ulike byggkategorier basert på fremtidig planlagt bruk av byggene. Dette er forslag til hvordan man prioritere basert på objektive mål der hovedpremissene anbefales vedtatt på politisk nivå. Dette gjelder for eksempel krav til gjennomsnittlig tilstandsgrad for bygningsporteføljen sett under ett og tilsvarende for laveste akseptnivå en bygning kan slites ned til. Nivåene på de ulike parameterne anbefales definert på taktisk/ strategisk nivå i ny eiendomsenhet etter sammenslåing. Dette bør inngå i det helhetlige planverket omtalt i kapittel Prinsipper for investeringer og FDVU-kostnader i eksisterende bygningsmasse Hvilke investeringer eller tiltak må utføres med tanke på bygningsmassens tilstand og videre bruk? Hvilke tiltak på hvilket nivå er det økonomisk ansvarlig å utføre i bygg som skal avhendes eller rehabiliteres? Dette er vurderinger som bør gjøres før ethvert tiltak iverksettes. Når man først har vurdert at en bygning bør beholdes på sikt, da den både er i tilstrekkelig god tilstand og godt egnet for virksomheten (se vurderingsmatrise i avsnitt Figur 12 og Figur 13 i avsnitt ), bør det sikres et vedlikehold på verdibevarende nivå. Sistnevnte gjelder selvfølgelig også bygninger som har eller skal gjennomføre teknisk oppgradering og/ eller ombygging. I det følgende beskriver vi hvordan investeringer, FDVU-kostnader og vurderinger om når man går/ bør gå fra vedlikehold til hovedombygging bør vurderes. 1.1 Investeringsvurderinger Tiltaksbehov i eksisterende bygg er vurdert for ulike tidsperspektiv for fortsatt bruk av bygningene for henholdsvis 5, 10, 15 og 20 år eller lengre (opptil 40 år). I avsnittene under beskriver vi de ulike tiltaksbehovene for ulike kategorier av bygg der kategoriene bestemmes ut fra funksjonell egnethet, tilpasningsdyktighet og teknisk tilstand, se Figur 12 og Figur 13 i avsnitt Tiltakene legges inn i en tiltaksplan for hvilke tiltak som er nødvendig å gjennomføre for de ulike bygningskategoriene. Bruk i 5 til 10 år før ombygging/ oppgradering av bygg til videre bruk Tiltak innvending holdes på minimumsnivå før ombygging/ oppgradering. Tiltak utvendig (klimaskjerm) på bygningsdeler som er registrert i dårlig tilstand medtas i tiltaksplanen. Tiltaksplanens større tiltak som berører klimaskjerm (tak, fasade, vinduer) hensyntas for å unngå overlapp i kostnadsestimatene mellom tiltaksplan og ombyggingsplaner. Bruk i 15 år før ombygging/ oppgradering av bygg til videre bruk Innvendig bygningsmessig vedlikehold, oppgradering av tekniske anlegg og komponenter og utvending oppgradering, spesifisert til alle klimaskallkomponenter som er registrert med tilstandsgrad 2 og 3, medtas. Det gjøres videre et generelt påslag i kalkylene for identifiserte tiltak for å ta høyde for eventuelle krav om å nå nivå tilsvarende gjeldende TEK på tidspunktet tiltakene er planlagt gjennomført. Bruk i 10 år for bygg med lav prioritet Tiltak holdes på minimumsnivå. Alle alvorlige avvik med hensyn til sikkerhet og arbeidsmiljø er inkludert i tiltaksplanen. Nødvendige tiltak er akutte og må tas tidlig i perioden om de skal ha effekt. Bruk i 15 år for bygg med lav prioritet Innvendig bygningsmessig vedlikehold og utskifting/ vedlikehold av tekniske anlegg og komponenter med tilstandsgrad 2 og 3 medtas, det vil si at bygget vil oppnå en fullt akseptabel teknisk tilstand innvendig. Alle avvik med hensyn til sikkerhet og arbeidsmiljø er inkludert. Utvendig tas kun det mest Januar 2017 / Side 63 av 70

64 akutte (tilstandsgrad 3) som kan medføre fuktskader med uheldig konsekvens for HMS/ arbeidsmiljø. Det gjøres da punktutbedringer fremfor full utskifting. Disse tiltakene vil dermed ikke ta høyde for nivå tilsvarende gjeldende TEK. Bruk i 20 år eller mer Som for «bruk i 15 år før ombygging/ oppgradering til videre bruk», se beskrivelse over. 1.2 FDVU-kostnader Kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utskifting (FDVU) er estimert i henhold til definisjonene og kontoplanoppsettet i NS 3454:2013 Livssykluskostnader for byggverk. Under gir vi en kort beskrivelse av henholdsvis driftskostnader, vedlikeholdskostnader og utskiftings-/ utviklingskostnader. Driftskostnader (løpende drift): Faste kontroller med frekvenser under ett år (daglig, ukentlig, månedlig) Akutte driftsoppgaver (uforutsette hendelser) Vedlikeholdskostnader: Planlagt vedlikehold/ reparasjoner Utskiftings- og utviklingskostnader (verdibevarende vedlikehold og bærekraftig oppgradering): Utskifting av bygningsdeler for å opprettholde funksjonen Oppgradering av eksisterende installasjoner FDVU-kostnadene vil variere avhengig av teknisk kompleksitet i arealene og brukstid gjennom døgnet. Det differensieres derfor mellom ulike bygningstyper da for eksempel et kontorbygg og en svømmehall har særs ulik teknisk kompleksitet og brukstid. Videre vil behovet for vedlikeholds- og utskiftingskostnader variere og være økende gjennom bygningenes livsløp, se figuren under. Figur 16 Utvikling av vedlikeholdskostnader over tid (Multiconsult) 1.3 Fra vedlikehold til hovedombygging Når ombyggingen/ oppgraderingstiltakene er omfattende kan de bli definert som hovedombygging. Det er ingen klar definisjon på når tiltakene blir definert som hovedombygging. Lovmessig er hovedombygging noe vagt beskrevet, men etter gjeldende rett menes det med hovedombygging Januar 2017 / Side 64 av 70

65 byggetiltak som etter kommunens skjønn er så omfattende at hele eller deler av byggverket i det vesentlige er fornyet. Det er ikke gitt noen definisjon av hovedombygging verken i lov eller forskrift. Bruksendring, det vil si overgang fra en type bruk til en annen, vil som regel også slå inn som hovedombygging dersom endringen utløser nye krav/ behov for vurdering av nye krav i henhold til gjeldende lov- og regelverk som skyldes den nye bruken. Det vil typisk si krav til lys, luftmengde, brannsikkerhet og lignende. Gitt at tiltakene defineres som hovedombygging må hele bygget tilfredsstille alle krav gitt i gjeldende TEK og øvrig relevant lov- og regelverk. Når er det økonomisk og teknisk ansvarlig å gå fra vedlikehold til en hovedombygging? Dette er et vanskelig punkt å gi en klar og entydig definisjon på. Det er mange elementer som må vurderes i hvert enkelt tilfelle. Hvordan brukes bygget i dag? Hva er egnethet og funksjonalitet sett opp mot byggets tekniske tilstand innenfor de ulike fagområder? Dette er spørsmål som må vurderes i denne sammenheng. Videre må man vurdere hvilke tekniske fagområder som kan utløse og forsvare en hovedombygging både økonomisk og teknisk sett. Normalt vil en totalteknisk oppgradering også medføre større bygningsmessige ombygginger. Kostnaden for å heve den tekniske standarden kan være mindre enn de bygningsmessige ombygningskostnadene dette vil medføre. Med andre ord kan man ikke se isolert på enkelttiltak, men se på helheten og hvilke deler av bygningen som vil bli berørt av tiltaket. I Tabell 5 under viser vi et skjematisk oppsett som gir føringer for ulike elementer som bør vurderes når man ser hovedombygging opp mot tilstandsgrader (TG) og nødvendig vedlikehold. Tilstandsgrader > 2 hovedombygging bør vurderes Område Samlet vektet TG Bygning VVS El-kraft Tele og auto Utendørs Vurdering av hovedombygging > 2 > 2,4 > 1,9 > 1,9 > 1,5 > 2,4 Tabell 5 Veiledning til vurdering av hovedombygging En tilstandsgrad alene vil ikke i seg selv utløse en hovedombygging, men totalvurdering av enkelttiltakene vil kunne utløse en hovedombygging. For eksempel vil utskifting av et ventilasjonsanlegg medfører store endringer i et bygg, og byggekostnadene for vedlikehold kan ofte bli større enn utskiftingskostnadene for ventilasjonssystemet. 2 Akseptnivå, referansenivå og ambisjonsnivå I det følgende defineres ulike nivå som setter rammen for hvordan og til hvilket nivå eiendomsutviklingen og forvaltningen anbefales utført og prioritert. 2.1 Akseptnivå Akseptnivå er et forhåndsdefinert krav til tilstand før vedlikeholds- og/ eller utskiftingstiltak må gjennomføres. Akseptnivået bør besluttes politisk og defineres som del av en helhetlig eiendomsstrategi, se avsnitt Akseptnivået beskrives av følgende akseptkriterier for dagens bygningsmasse: Ingen bygninger skal ha en dårligere tilstandsgrad enn xx Ingen nybygg/ rehabiliterte bygg etter 20xx skal ha en dårligere tilstandsgrad enn xx Vedlikeholdet skal baseres på en nøktern standard og kjente løsninger Januar 2017 / Side 65 av 70

66 Gitt akseptkriteriene betyr dette at bygningsmassen skal vedlikeholdes på et nivå som er økonomisk forsvarlig og opprettholder byggets funksjoner. Vedlikeholdsnivået anbefales å baseres på prinsippet «godt nok» og kost-/ nyttevurderinger. Det skal bør benyttes en nøktern standard som baseres på lang holdbarhet og god slitestyrke ved daglig bruk for å drive bærekraftig eiendomsdrift. Det bør videre velges materialer som er robuste og driftssikre. Det vil si at det skal velges kjente og godt utprøvde produkter og løsninger. Det er viktig at det skilles mellom teknisk utsmykning og funksjonelle tekniske løsninger. I disse tilfeller skal en helhetlig vurdering og kost/ nytte vurderes opp mot estetisk utforming i hvert enkelt tilfelle. 2.2 Referansenivå Referansenivået er et forhåndsdefinert krav til tilstand og/ eller funksjonalitet som bygningsmassen skal vurderes opp mot. Her er referansenivåene definert som: 2.3 Ambisjonsnivå Tilstand bygningen hadde som nytt (designnivå) Funksjonen bygget hadde som nytt (designnivå) Antikvarisk tilstand som sikrer at verneverdien ikke går tapt For å drive bærekraftig eiendomsdrift i henhold til anbefalingene gitt i NOU 2004:22 skal ambisjonsnivået for vedlikeholdsarbeidet legges på et nivå som tilsvarer verdibevarende vedlikehold. Definisjonen verdibevarende vedlikehold er beskrevet i Figur 4. I praksis betyr dette følgende: Utbedre alle TG3 registreringer på dagens bygningsmasse i løpet av kommende periode i henhold til foreslått utarbeidet helhetlig vedlikeholdsplan for Trøndelag fylkes eiendomsportefølje (se avsnitt ) Det foretas det en kontinuerlig utskifting til dagens standard slik at byggenes verdi øker over tid og at byggene også opprettholder sin funksjonalitet for kjernevirksomheten (se også Figur 4) Periodisk vedlikehold av lokaler skal gi resultater som oppleves som tidsriktige og attraktive for brukerne For verneklassifiserte bygninger må vedlikeholdet gjennomføres på en slik måte at krav til bruk opprettholdes og varig tap av kulturminner unngås Gjennomsnittlig tilstandsgrad for bygningsmassen skal værer xx der ingen bygninger har dårligere tilstandsgrad enn xx (akseptnivå) (se også avsnitt 2.1 i dette vedlegget for definisjon av akseptnivå) Nye og rehabiliterte bygninger skal ikke ha dårligere tilstandsgrad enn xx (akseptnivå) Periodisk vedlikehold skal uføres for å unngå uønsket stans i tekniske funksjoner 3 Prioritering av vedlikeholdstiltak Når det må gjøres prioriteringer av vedlikeholds- og utskiftingstiltak bør prioriteringen gjøres etter følgende kriterier: 1. Lovpålagte, økonomiske og konsekvensbaserte tiltak 2. Periodisk vedlikehold (drift og vedlikehold) 3. Vedlikehold av antikvariske og vernede bygninger 4. Utskiftingstiltakene basert på bygningskategorier og prioriteringer De ulike kriteriene er beskrevet i de påfølgende avsnittene. Januar 2017 / Side 66 av 70

67 3.1 Lovpålagte, økonomiske og konsekvensbaserte vedlikeholdstiltak I punktene under spesifiseres det som defineres med lovpålagte, økonomiske og konsekvensbaserte vedlikeholdstiltak. HMS-krav Lovpålagte HMS-krav skal prioriteres og utføres omgående innenfor de rammer som foreligger. I denne sammenheng vil vi presisere at dette er lovpålagte HMS-krav, ikke generelle HMS-relaterte vedlikeholdstiltak. Klimaskjerm Utbedring av klimaskjermer skal prioriteres opp mot skadeomfang og konsekvenser av mulige følgeskader og de økonomiske konsekvenser dette kan påfører bygningsmassen. Følgeskader kan bli omfattende, og det er fornuftig økonomisk sett å prioritere utbedring av disse skadene på et tidligst mulig tidspunkt. ENØK-tiltak ENØK-tiltak som har en tilbakebetalingstid på inntil xx år skal prioriteres av økonomiske årsaker og gjennomføres innenfor de rammer som foreligger. Øvrige ENØK-tiltak prioriteres etter effekten de har på målet om halvering av klimagassutslipp innen Særskilte kritiske objekter (objektsikkerhetsforskriften) Lovpålagte krav til særskilte objekter skal prioriteres og utføres omgående innenfor de rammer som foreligger. 3.2 Periodisk vedlikehold (drift og vedlikehold) Gjennom drift og vedlikehold skal funksjonaliteten til bygningsmassen opprettholdes slik at den blir ivaretatt på best mulig måte og ikke forfaller. Drift og vedlikehold baseres på NS 3454:2013 og utføres i henhold til definert ambisjonsnivå. 3.3 Vedlikehold av antikvariske og vernede bygninger Vedlikeholdet av denne type bygninger skal være i henhold til forvaltningskravene. For de verneklassifiserte bygningene må vedlikeholdet gjennomføres på en slik måte at krav til bruk kan opprettholdes og varig tap av kulturminnet unngås. Dette betyr at vedlikehold skal utføres i løpende dialog med ansvarlige myndigheter for antikvariske bygninger. 3.4 Utskiftingstiltakene fordelt på bygningskategorier Vi foreslår å dele inn bygningene i eiendomsporteføljen i bygningskategoriene A, B og C. Dette for å kunne si noe om hvordan man bør prioritere bygg sett opp mot fremtidig bruk. I avsnittene under beskrives hva de ulike bygningskategoriene er og hvordan utskiftingstiltak prioriteres for de ulike kategoriene. 4 Bygningskategorier I dette avsnittet beskriver vi foreslåtte bygningskategorier. Bygningskategori A - sikre arbeidsmiljøet frem til rehabilitering Denne kategorien omfatter bygg som har en høy prioritering i form av tidfestede rehabiliteringsprosjekt i henhold til dagens planer. Målsetningen er å opprettholde byggenes funksjoner og utføre målrettet vedlikehold i tidsrommet frem til oppstartstidspunktet for rehabiliteringsprosjektet. Dette krever en tett dialog med prosjektutvikling for å prioriter de riktige vedlikeholdstiltakene og omfang på disse frem til oppstart av prosjektet. Januar 2017 / Side 67 av 70

68 Tidsperioden frem til prosjektoppstart kan deles i to faser. Fase 1 er vedlikehold for prosjekter som har en oppstart innen fem år. Fase 2 er for prosjekter som har en oppstart etter fem år. Se avsnitt 1.1 for anbefalt drift og vedlikehold i de ulike tidsperspektivene. Disse vurderingene og tidsaspektene krever ulike vedlikeholdsplaner med tanke på å opprettholde funksjonalitet og ambisjonsnivå for bygget frem til prosjektstart, se illustrasjon i figuren under. Figur 17 Vedlikeholdsplan for bygningskategori (Ref. Multiconsult) Bygningskategori B - opprettholde god stander - prioriterte utskiftingstiltak Bygg som har en prioritert funksjon og som er en naturlig del av bygningsmassen inngår i denne kategorien. Målsetningen er å opprettholde funksjonaliteten og tilstandsgraden innenfor ambisjonsnivået verdibevarende vedlikehold. Dette medfører både periodisk vedlikehold og utskiftingstiltak for å opprettholde verdibevarende vedlikehold for å tilfredsstille definert ambisjonsnivå. Er det behov for større utskiftingstiltak må disse vurderes opp mot alternativ hovedombygging. Bygningskategori C - opprettholde lovpålagte krav - utskiftingstiltak avventes Denne kategorien omfatter bygg som har en lav prioritet gitt byggenes egnethet og tilpasningsdyktighet sett opp mot kjernevirksomheten i byggene. De er ikke en del av den prioriterte bygningsmassen. Målsetningen er å opprettholde funksjonaliteten med periodisk vedlikehold frem til riving/ avhending. Periodisk vedlikehold for denne bygningskategorien baseres på et minimumsnivå utover de lovpålagte HMS-kravene og opprettholdelse av funksjonskravene til bygningen. Oppsummering av forskjeller i drift, vedlikeholds- og utskiftingstiltak for A-, B- og C-bygg I figuren under viser vi hvordan de tre kategoriene bygg planlegges driftet og vedlikeholdt over tid. Januar 2017 / Side 68 av 70

69 Figur 18 Vedlikehold for bygningskategorier A til C (Ref. Multiconsult) I praksis betyr dette at man gjør følgende tiltak for de ulike bygningskategoriene: Tabell 6: Differensiering av vedlikeholds- og utskiftingstiltak basert på byggkategorier (Ref. Multiconsult) 4.1 Underliggende premisser og føringer for vedlikeholdsplanen FDVU-systemet Vedlikeholdspremisser/ -føringene bør danne grunnlaget for utarbeidelse av vedlikeholdsplaner i valgt FDVU-system. Målsetningen er å dokumentere driften og vedlikeholdet i henhold til kategoriseringen og oppdelingen i NS 3454:2013. Januar 2017 / Side 69 av 70

70 Tilstandsgrad (TG) for bygningsmassen Kartlegging av tilstandsgraden til hele bygningsmassen skal oppdateres hvert xx år. Målet er å dokumentere resultatene av det målrettet vedlikeholdsarbeidet. Ambisjonen er en gjennomsnittlig tilstandsgrad på xx og at ingen bygninger har en tilstandsgrad dårligere enn xx. Verneverdige bygningsmasse Verneverdig bygningsmasse må vedlikeholdes i henhold til forvaltningsplaner slik at varig tap av kulturminner unngås og krav til bruk kan opprettholdes. Utskiftingstiltak Alle større utskiftingstiltak skal følge lov- og regelverk. Her vil vi spesifikt nevne gjeldende TEK. 4.2 Prioriteringer av tiltak mellom bygningskomponenter I tillegg til prioriteringer mellom bygg, basert på byggkategorier og tilstandskartlegginger, bør det også prioriteres mellom bygningskomponenter. Noen bygningskomponenter er mer kritiske for kjernevirksomheten enn andre. For eksempel vil det bli vanskelig å drive skole om internett er nede over tid. Tele og auto bør følgelig prioriteres høyt. Så lenge det ikke går utover klimaskjerm eller bæreevne kan bygningskroppen tåle høyere grad av slitasje før det går utover kjernevirksomheten. Denne komponenten kan derfor tåle et høyere akseptnivå (høyere TG betyr dårligere tilstand) enn Tele og auto. En tilstandskartlegging bør derfor inkludere en oppsummering per hovedkomponent for å sikre prioritering av komponentene som er kritiske for kjernevirksomheten. Tabellen under viser en typisk oppstilling av samlet vektet tilstandsgrad og tilstandsgrad per hovedkomponent som følger av Multiconsults tilstandskartleggingsverktøy multimap. Tabell 7: Oversikt over tilstandsgrad samlet og for bygningskomponenter (Ref. Multiconsult multimap) Januar 2017 / Side 70 av 70