Vedlegg 1: Litteraturstudie

Transkript

1 Vedlegg 1: Litteraturstudie 1

2 2 TITTEL FORSKNINGSRAPPORT Norsk senter for prosjektledelse c/o Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU S P Andersens veg Trondheim Telefon: Telefaks: web: epost: nsp@ipk.ntnu.no Teori og kunnskapsgrunnlag knyttet til prosjekteringprosess i byggeprosjekter FORFATTER(E) Ole Jermstad SKREVET I TILKNYTNNIG TIL FØLGENDE PROSJEKT/AKTIVITET NSP: Prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter (PROBY) RAPPORTNR. GRADERING SENTERETS KONTAKTPERSON/OPPDRAGSGIVER Vedlegg 1 Åpen Bjørn Andersen WEBNR. ISBN PROSJEKTLEDER (NAVN, SIGN.) KVALITETSSIKRER (NAVN, SIGN.) ANTALL SIDER OG BILAG 35 sider Ole Jermstad ELEKTRONISK ARKIVKODE ARKIVKODE DATO GODKJENT AV NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE Sist revidert Bjørn Andersen Agnar Johansen SAMMENDRAG Rapporten tar for seg litteratur om prosjekteringsprosessen relatert til byggeprosjekter. Kildene som er benyttet i dette litteraturstudiet er både fra bedriftsdokumenter, fra foreninger og lærebøker. Det har i mange år vært fokus på å øke kompetansen på prosjektledelse i Norge, og det har blitt gjennomført mange forskningsprosjekter i den sammenheng. Prosjekteringsledelse, prosjektering og prosjekteringsprosessen har imidlertid vært et lite fokusert område. Det har i senere tid blitt utført noen studier i regi av Byggekostnadsprogrammet med fokus på prosjekteringsfeil, prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse. Prosjektet som denne rapporten er en del av har som, mål å benytte disse studiene og andre tilgjengelig informasjon, for å bidra til forbedring av prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter. STIKKORD NORSK ENGELSK GRUPPE 1 Prosjektering Design GRUPPE 2 Prosjekteringsledelse Design Management EGENVALGTE

3 Forord 3 Denne rapporten er første resultat fra NSP-prosjektet Prosjekteringsprosess i byggprosjekter. Prosjektet er finansiert av Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF), Statsbygg og Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP). Arbeidet er gjennomført sommeren og høst 2010, som en del av forprosjektet. Dette litteraturstudiet var det første arbeidet i prosjektet og målet var å få en oversikt over litteratur som omhandler prosjekteringsprosessen relatert til byggprosjekter. Trondheim 4. August 2010, revidert 18. desember

4 Innholdsfortegnelse 4 1. INNLEDNING BAKGRUNN RAPPORTENS PROBLEMSTILLING MÅL MED RAPPORTEN METODE AVGRENSNING AV PROBLEMSTILLINGEN PROSJEKTERINGSPORTALEN BESKRIVELSE AV KILDENE Hvordan unngå prosjekteringsfeil Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes) Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko? GENERELT PROSJEKTERINGSKOSTNADER PROSJEKTERING SPESIALOMRÅDER PROSJEKTERINGSPLANLEGGING ÅRSAKER OG KONSEKVENSER TIL PROSJEKTERINGSFEIL I FASENE SKISSE FORPROSJEKT Spesialkompetanse Byggherre Brukermedvirkning Prosjekteringsgrunnlag Byggesaksbehandling DETALJPROSJEKT Prosjekteringsledelse Prosjektering Detaljering og kontroll av prosjekteringen BYGGEFASE Kommunikasjon Administrative rutiner Byggemøter Tverrfaglig koordinering i byggefasen KUT-funksjon gir kontroll Fremdriftsansvar Endringskostnader PROSJEKTERINGSLEDELSE PROSJEKTERINGSLEDELSE I PRAKSIS: Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme? Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha? AVHANDLING OM PROSJEKTERINGSLEDELSE Modell Hovedresultatene er som følger: PROSJEKTERING VED TRIMMET BYGGING: CASEPROSJEKT VEDRØRENDE TRIMMET BYGGING TRIMMET PROSJEKTERING OG/ELLER SAMSPILL RIF: PROSJEKTERINGSLEDELSE I BYGGE- OG ANLEGGSPROSJEKTER BUILDING DESIGN MANAGEMNET; COLIN GRAY & WILL HUGHES OPPSUMMERING... 29

5 8.1 OPPSUMMERING PROSJEKTERINGSFEIL (BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET (1) DE VIKTIGSTE ÅRSAKENE TIL ENDRINGSKOSTNADER KONKLUSJON OG VIDERE FORSKNING REFERANSER VEDLEGG 1:

6 6 1.Innledning Dette kapitlet presenterer bakgrunn for rapporten, rapportens problemstillinger samt mål og avgrensninger i rapportens behandling av temaer knyttet til prosjekteringsprosessen. 1.1 Bakgrunn Ved NSPs forskningssamling høsten 2009, kom det forslag om å se nærmere på prosjektering i byggog anleggsbransjen. Mange mener at det er et stort forbedringspotensial, da det i dag forekommer både prosjekteringsfeil, svak prosjekteringsledelse, og dårlig kommunikasjon blant de involverte i prosjekteringsprosessen. Det har blitt avdekket at det av andre, også har blitt satt søkelyset på prosjektering knyttet til bygg- og anleggsbransjen. Vi i dette prosjektet ønsker derfor å ta utgangspunkt i det arbeide som er gjort, og prøve å komme opp med forslag til forbedringer prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter. 1.2 Rapportens problemstilling Denne rapporten har som mål å gi et innblikk i hva som er skrevet om prosjektering og prosjekteringsprosessen, herunder prosjekteringsledelse, spesielt med fokus mot norske forhold. 1.3 Mål med rapporten Formålet har vært å beskrive teorier og metoder for prosjektering slik det er oppfattet å være i dag sett fra litteraturens ståsted. I rapporten er ikke mangler i teorigrunnlaget beskrevet, da prosjekteringsprosessen ikke nødvendigvis har noe fasitsvar, men må tilpasses hvert enkelt tilfelle. Målet med denne rapporten er å gi en oversikt over teorien/litteraturen som finnes på områder knyttet til prosjekteringsprosessen. Det er flere målgrupper for denne rapporten. En viktig interessent er akademikere og forskere innenfor fagområdet prosjektledelse med spesiell interesse for prosjekteringsprosessen. En annen gruppe som vil ha nytte av arbeidet er praktikere som jobber med prosjektering. 1.4 Metode Rapporten er et resultat av et rent litteraturstudium. Når målet med rapporten har vært å kartlegge teorigrunnlaget fra litteraturens ståsted, så har dokumentstudie/-analyse/litteraturstudium vært eneste mulige forskningsmetode. For å finne forskningsfronten til prosjekteringsprosessen har vi hovedsaklig sett på både norsk litteratur, men også noe internasjonal litteratur. I et litteraturstudium er det nødvendig å vurdere opphavssituasjon, kilder, potensielle kilder og faktiske kilder, se Figur 1-1. Figur 1-1 Fra opphavssituasjon til faktisk kilde (Holme og Solvang 1996)

7 I et litteraturstudium vil en kunne søke etter litteratur på internett, i BIBSYS, i kjente forskningsdatabaser etc. Når temaet er prosjekteringsprosess kan man søke etter litteratur med søkeordene prosjekteringsprosess, prosjektering, design management, prosjekteringsledelse, osv. Et internetsøk med google på stikkordene Prosjektering gir om lag treff, mens et søk med Design management gir 1,4 mill treff. Biblioteksdatabasen BIBSYS gir beskjed om at det er 1422 treff på Prosjektering og et søk med Design Management gir hele 2351 treff. En klar utfordring er å velge ut de kildene som faktisk skal brukes, se Figur 1-1 (Holme og Solvang 1996). Dersom en begrenser søkerodene kan en få mer presise treff. Likevel sitter man med et stort omfang kilder til litteratur knyttet til temaet prosjektering, selv om det er mye av det som kommer opp ved søk, som er vurdert til ikke å være relevant. Kildematerialet kan være av svært ulik karakter og kvalitet (Holme og Solvang 1996). Vi har fokusert studien mot institusjonelle og offentlige kilder. Det er dermed gått gjennom rapporter, bøker, artikler etc. 1.5 Avgrensning av problemstillingen Vi har funnet at andre forskningsprosjekter har utført litteraturstudier innen temaet prosjektering, blant annet gjennom prosjekter i Byggekostnadsprogrammet. Prosjektering diskuteres innenfor ulike fag/bransjer. Fokuset i denne rapporten er å se på prosjekteringsprosessen i byggbransjen. I denne rapporten og i hovedprosjektet PROBY benytter vi begrepet prosjekteringsprosess i stede for prosjektering. Dette med bakgrunn i at fokuset er å se på arbeidsprosessene knyttet til prosjekteringen og ikke til det tekniske knyttet til prosjekteringen. I litteraturen er begrepet prosjektering benyttet, der vi har tolket det som det samme som vi betegner som prosjekteringsprosess Prosjekteringsportalen Under arbeidet med prosjektet PROBY har vi også drevet litteratur og dokument søk. Formålet med dette er å lage ett eget nettsted der rapporter, presentasjoner og lignende skal legges ut. I tillegg til linker til andre nettsteder der man kan finne informasjon knyttet til prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsportalen finner man her: Beskrivelse av kildene Hvordan unngå prosjekteringsfeil COWI AS har gjennomført prosjektet i samarbeid med Helsebygg Midt-Norge, Multiconsult Stavanger og Rådgivende Ingeniørers Forening, RIF, som alle har bidratt med caseprosjekter, kartlegging og rapportering. Prosjektet er finansiert av Byggekostnadsprogrammet, Prosjektet hvordan unngå prosjekteringsfeil er utviklet av COWI AS med målsetting å kartlegge årsaker til uheldig praksis i prosjektgjennomføringen og finne best praksis metoder for prosjektering i alle faser av et prosjekt. En videreføring av dette prosjektet er Arkitektbedriftenes prosjekt Prosjekteringsplanlegging og Prosjekteringsledelse og utvides med en implementeringsaktivitet. Resultatene fra dette prosjekt vil bli videreført ved at prosjektleder deltar i den videre gjennomføringen av prosjektet Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse.

8 1.7.2 Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse Prosjektet er finansiert av Kommunal og regionaldepartementet gjennom Byggekostnadsprogrammet og egeninnsats som tilsvarer bevilgningene fra programmet. Målet med studien Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse er å bidra til mer fokus på og bedre ledelse av prosjektering. Et annet mål som er nevnt i rapporten er å klargjøre hva prosjekteringsledelse er, skape et hjelpemiddel for den enkeltes arbeid og inspirere flere til å gå inn i dette krevende arbeidsområdet. Det nevnes videre; gitt de endringene som skjer i prosjekteringsfaget og den raske teknologiske utviklingen, kan dette sammenlignes med å skyte mot et bevegelig mål. Prosjektets målgruppe er først og fremst prosjekteiere, prosjektledere, prosjekteringsledere og prosjekterende som er knyttet til byggeprosjekter av en viss størrelse Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging Trondheim Næringsbygg har fått støtte til prosjekt Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging fra Byggekostnadsprogrammet Målene for prosjektet var å: - Kartlegge best praksis metoder for trimmet bygging. - Vurdere hensiktsmessige metoder for organisatorisk læring og implementering av erfaringene i firmaorganisasjoner og i prosjektorganisasjoner. - Etablere hensiktsmessige målemetoder for å kartlegge effekter med innføring av trimmet bygging. - Dokumentere effekter, kartlegge empiri fra prosjektene. - Lage grunnlag for implementering av best praksis metoder for trimmet bygging i deltakende organisasjoner. Rapporten viste til praksis i form av hvordan utvalgte aktører jobber med Trimmet bygging. Videre er erfaringer med og effekter av Trimmet bygging hos disse aktørene dokumentert Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) Veilederen gjelder prosjekteringsledelse og er primært ment for landbaserte bygge- og anleggsprosjekter. Veilederen gir en oversikt over prosjekteringslederens viktigste arbeidsoppgaver i bygge- og anleggsprosjekter, men er ikke en fullstendig beskrivelse av ytelser knyttet til en prosjekteringsleder arbeid Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes) Denne boken undersøker prosessen med å utforme byggeprosjekter for å bidra til å forstå og håndtere prosessen på en bedre måte. Det er enkelt oppskrift som vil passe alle prosjekter og det er forsøkt gi illustrasjoner og veiledning basert på gjeldende nivå av forståelse av designprosessen Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko? (Doktoravhandling, Øystein Husefest Meland) Denne avhandlingen omhandler prosjektlederfunksjonen prosjekteringsledelse (eng: Building Design Management) i norske byggeprosjekter. Forståelsen av denne funksjonen krever innsikt i de spesielle rammebetingelser som gjelder for norsk byggebransje generelt og byggeprosjekter spesielt. En

9 oppsummering av disse forhold er derfor medtatt. Avhandlingen er knyttet til fagfeltet prosjektadministrasjon/prosjektstyring og fokuserer på ulike aktiviteter/forhold eller mangel på slike som bidrar til byggeprosjekters fiasko. Resultatet av arbeidet kan oppsummeres i to deler: En ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder eller som forårsakes av utenforliggende forhold som påvirker prosjekteringsleders arbeider. Modellen testes og viser god overensstemmelse med den virkelighet bransjens aktører opplever. Statistiske analyser av en survey, der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje har stått sentralt i oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for spørsmålsstillingene Generelt 2.1 Prosjekteringskostnader

10 Byggekostnadsprogrammets (1) anbefaling i deres rapport om prosjekteringsfeil er å vurdere prosjekteringsinnsatsen ut fra kompleksiteten til prosjektet. Kjøp av billig prosjektering kan bli meget kostbart. De skriver videre at det bør prioriteres en gjennomføringsmodell med gode integrerte prosesser mellom de prosjekterende og de utførende for å kvalitetssikre prosjekteringen med tanke på byggbarhet og tverrfaglighet. Studien til byggekostnadsprogrammet (1) viser at de største feilkostnadene ligger i store enkeltfeil; - f.eks. feil i bærekonstruksjon og feil i systemvalg/systemløsning som sammen med andre faglige feil er årsak til 33 % av endringskostnadene. - Dernest kommer feil i tegninger, beskrivelse og arbeidstegninger som utgjør 24 % av endringskostnadene. - Sum byggherreinitierte endringer utgjør 11 % av endringskostnaden. (Her er resultatet sum av tillegg og fradrag). - Feil i grensesnitt mellom fagene, som kollisjoner på byggeplass, utgjør 8 % av endringskostnadene. Dette gir oss en indikasjon hvor fokus må ligge i prosjekteringen i bygg- og anleggsprosjekter for å unngå ekstrakostnader på grunn av feil Prosjektering spesialområder Byggekostnadsprogrammet (1) har også hatt et studium innen brannprosjektering. Det er ikke ulikt andre spesialområder som bygningsfysikk, lyd m.fl. Studiet har oppsummert de tiltak/god praksis som har kommet fra de enkelte typer prosjekteringsfeil: - Brannrådgiver må selv innhente den informasjon han synes er nødvendig for at utføre sitt oppdrag - Brannrådgiveren må selv gi ansvarlig søker tydelig avklaring på det omfanget som hans oppdrag er, dvs. avgrensninger mot andre fag, eventuelle deler av brannrådgivning som ikke er belagt med ansvar. - Ved tilbygg / påbygg må hele bygget kontrolleres med tanke på totalsikkerhet. - Rådgiver Brann må foreta gjennomgang av brannkonsept / strategi med arkitekt og de rådgivende ingeniører - Er brannrådgiver kun engasjert for utarbeidelse av brannkonsept, bør også dette innbefatte branntegninger og rømningsplaner. - Tverrfaglig kontroll brannkonsept, løsninger i prosjekteringsfasen koordineres av brannrådgiver. Brannrådgiver kontrollerer arkitekttegninger før anbudsutsendelse - Rådgiver brann gjennomfører opplæring av driftspersonell for å opprettholde forutsetninger som er lagt til grunn for løsninger. Gjelder spesielt rømningsveier, brannalarmanlegg, skallsikring, plassering av søppel, rett slukkemiddel og rett bruk av disse. - Rådgiver Brann bør engasjeres til KUT for å sikre at brannkonseptet blir ivaretatt i alle fag i utførelsesfasen. Dette gjelder både i tiltaksklasse 2 og 3. - Kontroll av leverandørprosjektering bør overlates til Rådgiver Brann - Lysåpning i dører og vinduer i rømningsveier bør sjekkes i forhold til beregnet rømningsbredder. (Ofte feil da en regner utsparingsmål, ikke lysmål). - Alle utsparinger, innsnevring av tykkelser i brannvegger må sjekkes med tiltak. Gjelder arkitekt og alle rådgivere (RIB, RIV og RIE). - All brannbeskyttelse av konstruksjoner og branntettinger bør samles i èn entreprise.

11 - El-rådgiver må sørge for riktig bruk av rømningskilt, plassering og størrelse. - Arkitekt og landskapsarkitekt må sørge for god tilkomst for brannbiler. Skal godkjennes av det stedlig brannvesenet. Til sist konkluderer byggekostnadsprogrammet (1) med at spesialrådgiver blir ført opp med ansvarsrett som ansvarlig prosjekterende i alle faser uten at dette blir forstått eller fulgt opp. 2.3 Prosjekteringsplanlegging Byggekostnadsprogrammet (2). For å kunne lede og følge opp prosjekteringsarbeidet må prosjekteringsleder tenke tematisk i skissefase, bygningsdelsmessig i forprosjekt og utførelsesmessig i detaljprosjekt. Faglig kvalitet i sluttproduktet: Gode prosesser må både være produkt- og prosessorientert. I de innledende fasene av prosjekteringen må PLP og PRL ha forståelse for at mange muligheter må undersøkes før man finner ut hvilke som vil passe sammen. Bemanning, kompetanse og samarbeid: Det må legges vekt på å etablere felles mål og holdninger mellom faggruppene, samt å bygge en prosjektkultur som er positiv, kreativ, analytisk og ansvarlig. Prosjektsamlinger og oppstartmøter er gode hjelpemidler og omtales senere i kapittelet. Felles rutiner og metoder for prosjekteringsarbeidet. Planlegging av prosjekteringsgruppens arbeid kan struktureres slik: - Nødvendig organisering av samarbeid mellom de firmaer som deltar i PG. - Etablere hensiktsmessige tilknytting for eksterne rådgivere. - Etablere felles holdninger, rutiner og metoder for gjennomføring av oppgaven. - Lede, samordne og kvalitetssikre prosjekteringsarbeidet i de ulike fasene. Uavhengig kontroll: Myndighetenes krav til uavhengig kontroll på prosjektering vil skjerpes når bygningsdelen av ny PBL trer i kraft. Det bør tidlig avklares hvem som skal utføre denne kontrollen og hvordan de skal involveres. Ansvarlig prosjekterende innenfor de ulike fag og disipliner må tidligst mulig klargjøre sine holdninger og prinsipper for å sikre at det er en felles forståelse mellom enkeltfag, prosjekteringsgruppe og uavhengig kontrollerende om hovedtrekk og tilnærmingsmåte til oppgaven. Samtidig er det viktig å opprettholde avstand til kontrollerende som en uavhengig part. Program og oppgaveforståelse: Starter oppgaven med et strategisk eller skissemessig program av overordnet karakter, må det avklares hvordan dette skal utvikles trinnvis gjennom prosessen. Det bør også klargjøres hvorvidt program og ønskede kvaliteter er bestemt av kostnadshensyn eller ytelseshensyn og hvordan PG skal prioritere mellom disse hensynene. Senere vil det oppstå behov for å revidere dette. Rutiner for behandling av endringer, tillegg og fradrag omtales senere. Informasjon, undersøkelser og ytelser: De prosjekterende skal innhente kunnskap og informasjon fra eksterne parter, kombinere og koordinere disse, trekke slutninger, samt formidle bearbeidet informasjon videre internt eller eksternt. På hvilke områder trenger gruppen informasjon for å kunne utføre oppgaven og hvordan avgrenses disse undersøkelsene? 11

12 Hvem sitter på den og når trengs den. Og ikke minst, hvilke andre parter er avhengig av at denne informasjonen bringes videre for å løse sine egne oppgaver? PRL må sikre at det lages oversikter over hvilke temaer som blir prioritert, hvilken tid og ressurser som stilles til rådighet og hvem som har ansvar for å utføre oppgavene. Tverrfaglig prosjektering: Tradisjonelt har hvert av prosjekteringsfagene hatt sitt definerte ansvar og produserer sine egne forslag i form av tegninger, beskrivelser etc. Økende omfang av teknisk utrusting og skjerpede miljøkrav fordrer et samspill mellom en rekke ulike fag, systemer og tiltak som ingen enkeltvis kan svare på. Derfor blir den tverrfaglige påvirkningen og verdien av andres arbeid og grensesnittkontroll viktigere enn før. Den generelle avkorting av prosjekteringstiden og økt overlapping i tid mellom prosjektering og bygging gir også utfordringer mht tverrfaglighet i prosjekteringsarbeidet. En god metode for å sikre størst mulig nytte av tverrfaglig påvirkning synes å være å dele de tidlige fasene inn etter grunnleggende utredninger, ofte av tverrfaglig karakter. Tverrfaglig arbeid og grensesnittansvar får økt betydning. Utvikling av en felles modell (3D eller 3D- BIM) fordrer at man etablerer rutiner for hvem som kan gjøre hva i modellen på et gitt tidspunkt og at man etablerer en åpen tverrfaglig kontroll. PRL må motvirke tendenser fra deltakerne til å trekke seg tilbake fra ansvar. Se på faren ved at rådgiving underlagt entreprenør kan føre til at alle prioriterer sitt og ingen tar ansvar for helheten (Nye Ahus). - Faglig koordinering er Arkitekts ansvar. Det kan utpekes grensesnittkoordinator. PRL påser at oppgavene vurderes eller fylles. - PRL har ansvar for at det blir utpekt en ansvarlig for hver faglige koordineringsoppgave Møtestruktur: Møtestrukturen må svare til oppgavens art, størrelse og vanskelighetsgrad. Hvor enkel kan en møtestruktur være, når krever utviklingen i oppgaven at denne strukturen endres? Klart uttrykte roller og beslutningsansvar og oversiktlige matriser for hovedansvar og medvirkning bør etableres. Noen verdifulle erfaringer som tillegg til vanlig møtestruktur er listet opp under. Oppstartmøte: Etablering av en samlet lagånd avgjørende. Det er gode erfaringer med bredt sammensatte oppstartsseminarer, samlinger ved start og slutt på enkeltfaser og tverrfaglige gjennomganger. Denne typen møter arrangeres av prosjektleder prosjektering og bør favne bredt blant alle som vil bli knyttet til prosjektet. Oppdragsgiver, bruker og PG, samt spesialrådgivere og ressurspersoner må delta. Hensikten er å presentere bakgrunn og forutsetninger og å utvikle en felles plattform for løsningsforslag. Kontrakts - og avtalemøter: Det bør holdes jevnlige møter mellom Oppdragsgiver Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse, og Prosjekteringsgruppe på et mer overordnet nivå enn prosjekteringsmøtene. Møtet skal vurdere om prosessen er på sporet, om samarbeidsklimaet er bra og avklare tillegg fradrag. Kontraktsmøter ledes av PLP. Uformelle samlinger: Tempoet i dagens prosjekter gjør at man opplever at det ofte er for lang tid mellom prosjekteringsmøter og vanskelig å samle aktuelle personer til tverrfaglige møter. I de fleste prosjekter sitter arkitekt og rådgivere spredt på mange adresser. En måte å bedre kontakten på er at fag- og disiplinledere og andre som har ansvar for definerte oppgaver møtes fast til korte samlinger to-tre 12

13 ganger i uken. Samlingene kan ta opp en kort rapport om hva de enkelte har av problemer og fungere som et mindre formelt kontaktpunkt der saker av mindre omfattende betydning kan løses. Felles IKT- plattform: Med utviklingen innen BIM blir det i tillegg å sikre at programmene snakker sammen på en måte som sikrer synergien i en felles prosjekteringsmodell. Modellen må kunne utvikles trinnvis, fra raske skisser til tung dokumentasjon: Til nå er dette vanskelig. Utvikling av intelligente 3D modeller (IFC) og bruk av BIM med koplinger til ulike programmer for sjekking av for eksempel lover, forskrifter, energibruk og sporing av feil, samt ulike mengde- og kostnadsberegninger vil påvirke ansvarsforhold og ansvarsdeling mellom de prosjekterende. Det bør tidlig avklares hvilken type informasjon en ønsker å høste fra verktøyene som benyttes. Bruken av 3D modeller, objekter og BIM vil påvirke arbeidsdelingen mellom fagene. Spørsmål som må avklares er: Hvem har rett til å bearbeide hva i modellen og på hvilket tidspunkt? Hva blir prosedyrene for endringer? Hvordan defineres og avgrenses de ulike objektene? Hvem overvåker utviklingen av modellen og hvordan kan partene være klar over modenheten til de ulike delene av den? Lover, forskrifter og Myndighetskontakt: Myndighetskontakt er primært en oppgave og ansvar for ansvarlig søker (SØK). Normalt er dette arkitekt, men kan også være PRL, Oppdragsgiver eller totalentreprenør. Vi anbefaler rollen som ansvarlig søker ligger i prosjekteringsgruppen hos Prosjekteringsleder eller arkitekt. Om PRL ikke er ansvarlig søker er oppgaven begrenset til å påse at disse funksjonene fylles og koordineres. Dette fordrer innsikt lovverk og behandlingsmåte. SØK må utpekes ved kontraktsinngåelse. Endringer i plan- og bygningsloven skjerper krav til dokumentasjon og kvalitetssikring hos både prosjekterende og utførende både i søkerfasen, ved utførelse og sluttdokumentasjon: den tydeliggjør dette ansvaret frem til ansvarsperioden er avsluttet. Dette tilsier at prosjekteringsledelsen har en rolle i den samme tidsperioden. Prosjekteringsgruppens rolle i gjennomføringsfasen: Prosjekteringsledelsen og de prosjekterende bør opprettholdes gjennom hele perioden med prosjektering og bygging 3. Årsaker og konsekvenser til prosjekteringsfeil i fasene Byggekostnadsprogrammet (1) har gjennomført en omfattende intervjurunde med alle prosjektparter i caseprosjektene og fått en betydelig erfaringstilbakeføring vedrørende prosesser som har betydning for prosjektgjennomføringen og prosjektkostnadene. Dette er oppsummert i dette kapitlet. 3.1 Skisse forprosjekt Spesialkompetanse Studiet har registrert at det sjelden blir engasjert fagrådgivere innen spesialfag som brann, lyd akustikk etc. på dette stadiet. - Tilstrekkelig kompetanse bør bli engasjert tidlig nok slik at man kan lage optimale løsninger. - Teknisk forskrift gir stor fleksibilitet til å lage ikke preaksepterte løsninger som er optimale for prosjektets helhetsløsning. - Prosjekteringen i denne fasen er ikke belagt med ansvarsrett overfor bygningsmyndighetene. Det kan derfor oppstå uklarheter omkring ansvar for spesialområder og grensesnitt senere i prosjektet. 13

14 - Det anbefales at det defineres hvor ansvarsretten for spesialområder og grensesnitt skal plasseres i alle faser av prosjektet. F.eks. for brannrådgivning bør følgende ansvar fastlegges: - Utarbeidelse av konsept - Rådgivning og tverrfaglig kontroll i prosjekteringsfasen - Oppfølging og tverrfaglig kontroll i utførelsesfasen Byggherre Riktige beslutninger til rett tid, krever tilstrekkelig informasjonsflyt i prosjektet. Dersom en ikke får vesentlige beslutninger på plass til riktig tid får dette store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. - De profesjonelle partene i prosjektet må sørge for at byggherren får tilstrekkelig informasjon og være proaktive med hensyn til å sikre at nødvendige beslutninger blir tatt Brukermedvirkning Det er vanskelig å organisere hensiktsmessig brukermedvirkning og dette kan være en omfattende prosess. Brukerkravene er vesentlig som prosjekteringsunderlag, men det kan være vanskelig å holde oversikt over gjeldende krav og å holde disse à jour. Studiet ser også at der brukerne får komme med endringer i senere faser av prosjektet, vil det komplisere og fordyre prosjektgjennomføringen. En bør unngå for mye spesialløsninger og etterstrebe mest mulig fleksible løsninger. Brukerkravene bør sammenstilles i et romfunksjonsprogram (RFP) og utstyrslister. I store prosjekter etableres vanligvis en romdatabase for denne informasjonen. Brukerkravene må underlegges endringshåndtering og versjonsstyring som alt annet prosjekteringsrunnlag. Konklusjonen fra Byggekostnadsprogrammet (1) er at det er viktig at brukermedvirkningen planlegges og gjennomføres ut fra hva som er hensiktsmessig for prosjektgjennomføringen Prosjekteringsgrunnlag Byggekostnadsprogrammet (1) har registrert i flere av delprosjektene at byggherre og de prosjekterende ikke har god systematikk for å holde oversikt over gjeldende prosjekteringsgrunnlag. Når prosjekteringen glipper i forhold til gjeldende grunnlag, kan det få betydelige økonomiske og fremdriftsmessige konsekvenser for prosjektet. Det har vært eksempler på manglende oppfølging i forhold til kommunale rammebetingelser, forskrifter, kartlegging av grunnforhold, brukerkrav etc. Det har også vært flere skadesaker som skyldes feil tegningsunderlag/feil versjon fra andre fag og feil i underlag fra byggherren. - Det anbefales at man etablerer en systematikk for å holde oversikt over gjeldende grunnlag og å holde dette à jour. - Videre bør en gjennomføre konstruksjonsgjennomgåelse i definerte faser/milepæler av prosjektet, hvor alt grunnlag identifiseres og samsvar med grunnlaget verifiseres. - Det bør være en selvfølge at prosjekteringsgruppen har tilfredsstillende versjonsstyring av sine tegninger, spesielt i den tverrfaglige håndteringen mellom fagene Byggesaksbehandling Feil og mangler i byggesaksbehandlingen kan få store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. Mangler i byggesøknadene medfører forsinkelse for prosjektet.

15 Av skadesaker registrert i tilknyting til byggesaksbehandling, kan årsakene hovedsakelig tilbakeføres til mangler ved nabovarsel eller feil utstikking. Oslo Kommune, Plan- og bygningsetaten har utarbeidet følgende liste over gjenganger vedrørende mangler registrert ved tilsyn av prosjektering: - Ingen synliggjøring av planlegging av kontrollen, mangler kontrollplan - Sjekklister for kontroll er for generelle, ikke tilpasset det aktuell prosjektet. Ingen identifisering av kritiske punkter for kontrollen. - Det fremgår ikke hvilke myndighetskrav det er kontrollert i forhold til - Kontroll er ikke sporbar. Det fremgår ikke hvem dokumentene er kontrollert av - Sjekklister er uten kontrollsignatur og dato - Alternative løsninger, dvs. ikke preaksepterte løsninger, er mangelfullt dokumentert - Det bygges etter tegninger som er i strid med tillatelsen. Endringer blir foretatt uten å være omsøkt og godkjent - Avviksbehandlingen er ikke sporbar - Manglende eller mangelfull rutine for styring av underleverandører - Kontrollerklæringer undertegnes før kontroll er gjennomført - Sluttkontroll gjennomføres ikke, eller det skrives ingen sluttkontrollrapport. Erfaringene fra Oslo Kommune viser at de prosjekterende har mye mangler med hensyn til den formelle planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av løsninger og prosjekteringskontrollen. - Det er viktig at ansvarlig søker er profesjonell, og er i stand til å løse saken gjennom byggesaksbehandlingen i alle faser av prosjektet. - De prosjekterende må ha større fokus på planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av egen prosjekteringskontroll Detaljprosjekt Prosjekteringsledelse Erfaringen med at en av de prosjekterende innehar rollen som administrativ prosjekteringsleder, er ikke gode. Det blir lett til at prosjekteringsleder prioriterer eget arbeid på bekostning av andre. Rollen som faglig prosjekteringsleder er i flere av prosjektene for lite tydelig. Når ansvaret for grensesnitt tillegges den enkelte fagrådgiver, vil en kunne få grensesnittområder som faller mellom to stoler, og det blir mangelfull behandlingen av tverrfagligheten i prosjektet. Tverrfaglige konsepter som brann, lyd etc. ikke får tilstrekkelig oppmerksomhet og forståelse i prosjektene: Dette medfører at løsningene ikke blir i samsvar med fundamentale forskriftskrav. Byggekostnadsprogrammet (1) har erfart at rollen som faglig prosjekteringsleder faller ut i byggefasen. I prosjekter hvor det er mye arbeid med utarbeidelse av arbeidstegninger og hvor det er mye leverandørprosjektering, er det uheldig at det ikke er en aktiv faglig prosjekteringsleder som koordinerer grensesnittene mellom fagene. Studiet oppfatter det også som en mangel i Plan- og bygningsloven og Godkjenningsforskriften at det ikke er ansvarsrett for den faglige prosjekteringsledelsen. - Det anbefales at det etableres tydelige roller som hhv faglig og administrativ prosjekteringsleder. - Den administrative prosjekteringslederen bør være uavhengig i forhold til de prosjekterende. - Faglig prosjekteringsleder må stå for tverrfaglig koordinering i alle faser av prosjektet inklusiv byggefasen.

16 - Faglig prosjekteringsleder må være ansvarlig for at valg av alternative løsninger i utførelsesfasen blir i samsvar med prosjekteringsgrunnlaget Prosjektering Mangelfull gjennomarbeiding av de prosjekterende før byggestart får store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. Det kan være vanskelig å avdekke områder som ikke er løst ved kontroll av prosjekteringen, da mangler kan være usynlige på dette stadiet og blir synliggjort først i forbindelse med utførelsen. Det er også registrert flere skadesaker som gjelder feil og mangler i prosjekteringen som medfører omgjøring på byggeplass og økte mengder, med dertil økte kostnader. Manglende kvalitetssikring mot krav i tillatelsen og forskrifter resulterer i store kostnader til oppretting når dette avdekkes på et senere tidspunkt. Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viste at det er en sammenheng mellom prosjekteringskostnadene og endringskostnadene i et prosjekt. Billig prosjektering medfører større endringskostnader. Det er en utfordring å finne riktig nivå på prosjekteringen Detaljering og kontroll av prosjekteringen I caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) er konklusjonen at det kan være stor forskjell i oppfatningen mellom de prosjekterende og de utførende om hva som er tilstrekkelig detaljering av prosjekteringen. Tilsvarende er også oppfatningen av hva som er akseptabelt av feil i prosjekteringen forskjellig mellom de prosjekterende og de utførende. Dette gjenspeiler seg både i detaljering av en faglige løsninger og i grensesnitt mellom de enkelte fagene og entreprisene. Uoverensstemmelse medfører konflikter og kostnadsdrivende prosesser i prosjektet. Det er viktig at det etableres felles forståelse mellom de prosjekterende og de utførende om hva som er tilstrekkelig prosjektering. - Det bør legges opp til integrerte prosesser mellom prosjekterende og utførende med felles gjennomgang av tegningene, for å kvalitetssikre byggbarhet og at nødvendige detaljer er løst på tegningene. Det forutsettes at de prosjekterende gjennomfører tilstrekkelig egenkontroll og tverrfaglig kontroll i prosjekteringsgruppen. Generelt bør prosjekteringskontrollen styrkes. Det er registrert gode erfaringer med å samle alle kontraktuelle spesifikasjoner i en kravanalyse for prosjektet. Dette gir et godt underlag for produksjon og verifikasjon av resultater. 3.3 Byggefase Kommunikasjon Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viser tydelig konsekvensen av dårlig kommunikasjon mellom partene i prosjektet. Det er observert store forskjeller i relasjoner mellom parter innenfor samme prosjekt. Noen parter fungerte godt sammen i en løsningsorientert samhandling, samtidig som andre parter hadde fokus på konflikter. Konfliktorientering og posisjonering resulterte i kostbare prosesser. Dersom problemer ikke blir tatt tak i og løst løpende vil det lett føre til eskalering av konflikter partene mellom og deretter posisjonering for å sikre egne interesser.

17 Det er viktig med god styring og effektive beslutninger for å unngå at konflikter blir liggende. En bør gripe tak i problemer så raskt som mulig og løse de. Alle taper på at konflikter får utvikle seg. Den som taper mest er byggherren. Det anbefales at man legger stor vekt på gode relasjoner og god kommunikasjon mellom alle partene i et prosjekt Administrative rutiner Tunge administrative rutiner kan bli en belastning for prosjektet. I hektiske faser kan slike rutiner være en flakshals i prosjektgjennomføringen og i verste fall være fysisk umulig å følge. Eksempler på slike rutiner kan være avviksbehandling og behandling av endringer. Avviksmeldinger krever saksbehandling. Når omfanget blir stort, blir også volumet av saksbehandlingen deretter, og krever ressurser som kunne vært brukt mer produktivt i prosjektet. Tilsvarende erfaring har vi med endringsmeldinger, som når de kommer i stort antall med små enhetssummer, ikke vil være lønnsomt å behandle. Krav om å lage endringslister for alle tegningsendringer, selv om endringen ikke har økonomiske konsekvenser er også eksempel på tunge administrative rutiner som ikke alltid er hensiktsmessige. Her kan det være viktigere med tegningslister som gir god versjonsstyring av tegningene enn med endringslister. - Det anbefales at man vurderer kritisk alle prosjektrutiner med tanke på effektivitet i saksbehandlingen. Spesielt bør en vurdere rutiner som kan innebære administrative flaskehalser i prosjektet Byggemøter Organisering av byggmøter har vært en utfordring i caseprosjektene. Dersom prosjekteringen er mangelfull, går mye av tiden på byggmøtene til løsning av prosjekteringsdetaljer. Dette skaper konflikter og er tidkrevende. Flere prosjekter hadde organisert hovedbyggemøter etterfulgt av fagbyggemøter. Det har medført at tverrfaglige utfordringer som avdekkes på fagmøtene ikke blir tatt opp i tverrfaglige fora. - Det bør etableres en møtestruktur som sikrer den tverrfaglige koordineringen og oppfølgingen mellom de tekniske fagene. Ett av prosjektene har hatt gode erfaringer med egen møteserie for de tekniske fagene (3T-møter) Tverrfaglig koordinering i byggefasen. I prosjekteringsfasen er det normalt etablert gode rutiner for tverrfaglig koordinering. I byggefasen har tverrfagligheten og avklaring av grensesnitt ikke fungerer like bra. Faglig prosjekteringsleder faser ut sin virksomhet, selv i prosjekter der man har stort prosjekteringsvolum tilknyttet arbeidstegninger og mye leverandørprosjektering som må koordineres mot andre i prosjektet. I en hektisk byggefase vil de prosjekterende møte kapasitetsproblemer når de skal saksbehandle alle tegninger som sendes ut på tverrfaglig kontroll (TFK). - Det bør etableres hensiktsmessig rutiner for tverrfaglig kontroll og samordning av prosjekteringen i byggefasen. - De prosjekterende må avsette tilstrekkelige ressurser til styrking av egenkontrollen og til tverrfaglig kontroll av prosjekteringen. - Entreprenørene må involveres i prosjekteringskontrollen for å kontrollere byggbarhet.

18 Felles møte mellom prosjekterende og utførende for tverrfaglig gjennomgang av tegninger, kan være mer hensiktsmessig enn å sende tegningsbunker på tverrfaglig kontroll. Manglende tverrfaglig kontroll medfører feil i arbeidstegninger som igjen er kostnadsdrivende for prosjektet og prosjektpartene KUT-funksjon gir kontroll Det bør etableres en KUT-funksjon som står for tverrfaglig kontroll av typiske grensesnittfag som brann, lyd, energi etc. KUT-funksjonen ivaretas mest hensiktsmessig av den som har stått for konseptutarbeidelsen for respektive fag. For prosjekter med kompliserte teknisk installasjoner bør det etableres en funksjon i prosjektet (Teknisk koordinator) som står for koordinering av tekniske fag. Teknisk koordinator må stå for avklaring av fremdrift og for funksjonell samordning mellom tekniske systemer. - Teknisk koordinator må ha ansvar for grensesnitt mellom de tekniske systemene i forbindelse med uttesting og idriftssetting Fremdriftsansvar Plassering av fremdriftsplanlegging og fremdriftskoordinering vil være avhengig av hvordan en organiserer entreprisene. Vi har sett at det kan være problematisk å plasser fremdriftskoordinering hos en av partene i prosjektet. Dette kan medføre uheldig forfordeling i løpet av prosjektgjennomføringen, og kan også medføre at arbeidet med fremdriftsstyringen ikke blir tilstrekkelig prioritert. - Fremdriftsplanlegging og koordinering bør plassere hos en nøytral part som har tid og ressurser til å gjøre jobben Endringskostnader Det registreres forholdsvis mange endringer i prosjektene. Oppstillingen foran viser at store prosjekter kan ha endringer som utgjør over 20 % av hovedbestillingen, mens mindre prosjekter har endringer på 8-10 % av bestillingen. Det er derfor et stort potensial i reduserte byggekostnader ved å ha kontroll på endringsomfanget. Endringene kan ha alle mulige årsaker, men de viktigste årsakene som medfører de største kostnadene er: - Store enkelttilfeller av faglige feil. Manglende kvalitetssikring av løsninger. Herunder manglende kvalitetssikring mot prosjekteringsgrunnlag gitt i brukerkrav, offentlige tillatelser og forskrifter. - Prosjekteringen er ikke tilstrekkelig gjennomarbeidet, det er mange uløste utfordringer. Mange detaljer og grensesnitt som ikke er løst, endringer i mengder. - Dårlig samarbeidsklima, mangle uløste problemer som medfører posisjonering og konflikter. - Løpende kreativitet hos de prosjekterende. - Byggherreinitierte endringer, uavklarte brukerønsker, brukermedvirkning sent i prosjektet. Ved planlegging av prosjektgjennomføringen bør det legges opp til at det blir minst mulig endringer i prosjektet. Prosjektledelsen bør innføre klare regler for frysing av løsningene og innføre konsekvensregler ved endringer etter at prosjektet er låst. Det bør etableres gode rutiner for kvalitetssikring av grensesnitt og av valgte løsninger mot gjeldende prosjekteringsgrunnlag. Dersom det aksepteres endringer i byggefasen, må det tas høyde for det i budsjett og i avtale med partene.

19 4. Prosjekteringsledelse 19 Avhandlingen til Øystein Meland omhandler funksjonen prosjekteringsledelse, i norske byggeprosjekter. Utgangspunktet for arbeidet er kritikk av denne prosjektlederfunksjonen slik den er blitt ivaretatt i byggeprosjekter. Kritikken kommer fra: - oppdragsgivere og sluttbrukere som ikke er fornøyd med prosessen, prosjektkostnadene, overholdelsen av tidsfrister eller det ferdige resultatet. - prosjektledere som er misfornøyd med kvaliteten av prosjekteringsarbeidene. - ulike rådgivere i prosjekteringsgruppa med hensyn til dårlig planlegging, tilrettelegging, styring og koordinering. - entreprenører med hensyn til upresise og forsinkede tegningsleveranser, dårlig samordnet tegningsmateriale fra de ulike fag, mangelfull målsetting av tegninger m.m. Hovedarbeidsoppgavene til prosjekteringsleder er knyttet til samordning av de ulike bidragsytere i prosjekteringsprosessen: arkitekt, ulike tekniske rådgivere, bygningsmyndighetene, byggherre og til en viss grad entreprenørene og leverandørene. Byggekostnadsprogrammets (2) hovedkonklusjon om at funksjonen prosjekteringsledelse består av oppgaver som må ivaretas på en god måte hos byggherren, de prosjekterende og hos totalentreprenør i denne type entrepriseform, vil gjelde uansett hvilke endringer som finner sted i prosjekteringen. Men samtidig må endringene i prosjekteringen nødvendigvis avspeiles i innholdet i funksjonen prosjekteringsledelse i framtiden. Kontinuitet i funksjonen prosjekteringsledelse er et spørsmål det er ulike meninger om. Mange hevder at innholdet i funksjonen er så forskjellig i tidligfasen og i senere faser at det krever ulike egenskaper hos personer i rollen. 4.1 Prosjekteringsledelse i praksis: Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme? Byggekostnadsprogrammets konklusjon er at det ligger oppgaver knyttet til prosjekteringsledelse hos både byggherren og de prosjekterende: prosjekteringsledelse hos både byggherren og de prosjekterende: For å unngå dobling av denne ledelsesfunksjonen må det klargjøres hvilke ledelsesoppgaver som ligger hos byggherren og hvilke hos de prosjekterende. For å unngå sammenblanding bør funksjonen også gis ulike navn. I denne rapporten foreslår vi følgende begreper: Prosjektleder Prosjektering: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos byggherren Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppe: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos de prosjekterende uavhengig av om gruppen har individuelle kontrakter eller gruppekontrakt. Prosjekteringsleder Totalentreprenør: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som overføres til totalentreprenør når det inngås totalentreprisekontrakt i prosjekter.

20 4.1.2 Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha? Prosjekteringsledelsesfunksjonen omfatter en rekke administrative og faglige oppgaver. Dette stiller spesielle krav til personer som kan fylle rollen på en god måte. Prosjekteringsledelsen må bl.a. ha følgende egenskaper og kompetanse: - kjenne hele prosessen, fra programmering, prosjektering, utførelse, overlevering, FDVU - ha erfaring fra prosjektering - ha tverrfaglige kunnskaper om bygninger - kunne være mekler - være beslutningsdyktig - ha øye for grensesnittproblemer - være lojal mot oppdragsgivers behov og rammer Diskusjonen i arbeidsverkstedene avdekket et stort behov for videreutvikling av prosjekteringsledelsesfunksjonens innhold og de egenskapene og kompetansen funksjonen krever, både hos byggherren, i forhold til de prosjekterende og hos entreprenør. Byggekostnadsprogrammets konklusjon er derfor at prosjekteringsledelsesfunksjonen i praksis vil ligge både hos byggherren og de prosjekterende, og hos entreprenør, i totalentrepriser. Funksjonen prosjekteringsledelse vil imidlertid ha ulikt innhold og oppgavene vil være forskjellige, hos de tre hovedaktørene Avhandling om prosjekteringsledelse Resultatet av arbeidet fra avhandlingen til Øystein Meland kan oppsummeres i to deler: 1. en ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen testes og viser god overensstemmelse med den virkelighet byggebransjens aktører opplever. 2. Statistiske analyser der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje har stått sentralt i oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for spørsmålsstillingene Modell Meland har utarbeidet en modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er konstruert med utgangspunkt i definisjoner og teoretisk innhold i begrepet teknologi. Modellen er utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder (PGL) eller som forårsakes av utenforliggende forhold som gir bindinger for prosjekteringsleders arbeider. Bruk av modellen krever innsikt i de spesielle rammebetingelser og karakteristika som gjelder for den prosess og den funksjon som skal analyseres Hovedresultatene er som følger: Mangelfull byggherrestøtte-variabelen og PGLs mangelfulle teknologibruk-variabelen er signifikant positivt korrelert med fiaskograd-variabelen i byggeprosjekter. Fiaskoprediktoren mangelfull byggherrestøtte omfatter primært: - knappe tidsfrister for prosjekteringsarbeidene. - knappe økonomiske ressurser for prosjekteringsgruppa. - uklar rollefordeling mellom aktørene. Fiaskoprediktoren PGLs mangelfulle teknologibruk relaterer seg til: - PGLs manglende lederegenskaper. - mangelfull kommunikasjon, målsetting og planlegging i prosjekteringsgruppa.

21 21 Dette er prosesser som styres av PGL. Mangelfull byggherrestøtte-variabelen påvirker også variabelen PGLs mangelfulle teknologibruk slik at fiaskograden ytterligere forsterkes. De rammebetingelser for prosjekteringsarbeidene som fastsettes av byggherren eller totalentreprenøren synes derfor å være de viktigste påvirkere av sluttresultatet for byggeprosjekter. Undersøkelsen gir grunnlag for å stille spørsmål ved den rådende praksis om anbudskonkurranser for prosjekteringstjenester generelt og for prosjekteringslederfunksjonen spesielt. Anbudskonkurranser fokuserer sterkt på pris. Knappe honorarer for de prosjekterende er funnet å være en viktig fiaskoprediktor i byggeprosjekter. Det er imidlertid andre forhold med anbudsprosedyren som er like viktig. Anbudsgrunnlaget fastlegger tradisjonelt prosjekteringens hovedtidsplan og andre forutsetninger for anbudsgiver. Det viser seg at avsatt tid ofte er for knapp og at dette gir økt fiaskograd. Byggebransjen bør derfor søke etter andre kontraheringsmodeller for prosjekteringsarbeider der honorar, tidsplan og rollefordeling er grunnlag for forhandlinger mellom partene. Innenfor EØS-samarbeidet arbeides det nå for å tillate forhandlinger (competetive dialogue) mellom offentlige oppdragsgivere og oppdragstakere. PGLs mangelfulle kompetanse og arbeidsmetodikk er en signifikant påvirker av fiasko i seg selv. Spesielt framheves at en prosjekteringsleder må være en «komplett» leder, i form av at både generell ledelse, prosjektledelse og byggeprosessrelatert ledelse synes å være sentralt for å unngå fiasko. Mangelfull kvalitet på en rekke prosjektadministrative variabler i byggeprosjekter har betydning for prosjektets sluttresultat. Kommunikasjon og planlegging framstår som de mest sentrale arbeidsmetodikker for å unngå fiasko. Målsettingsarbeidet synes derimot å være mindre avgjørende for fiaskograden i byggeprosjekter enn det som normalt hevdes for prosjektarbeider generelt. Det er flere forhold som underbygger at så kan være tilfelle. Et av disse forholdene er den sterke offentlige regelstyring som byggeprosjekter underlegges gjennom det tekniske regelverket, forankret i plan- og bygningsloven. Den relative betydningen av variablene på fiasko er undersøkt i regresjons-/kausalmodeller. Det avdekkes at det ikke er noen signifikant forskjell mellom totalentrepriseprosjekter og andre entreprisemodeller når det gjelder opplevd fiasko. Undersøkelsen viser at byggeprosessen har forbedringspotensialer. Byggherre viser seg å være en nøkkelfaktor dersom det skal gjøres noe med dette potensialet. Økt støtte til prosjekteringsleder og de prosjekterende er stikkord. Det er imidlertid ikke gitt at de tilsiktede effekter oppnås, med mindre prosjekteringsleder har et potensial til å forbedre sin kompetanse og sin arbeidsmetodikk. Dersom organisatoriske, tidsmessige og økonomiske forhold legges til rette, må prosjekteringsledelsens kvalitet økes i takt med dette. 5. Prosjektering ved trimmet bygging: 5.1 Caseprosjekt vedrørende trimmet bygging En spørreundersøkelse blant deltakerne i caseprosjektene (Organisasjonsutvikling og læring knyttet til trimmet bygging, Byggekostnadsprogrammet) gir positive tilbakemeldinger om erfaringer vedrørende: - Trivsel på byggeplass - Samarbeid med andre fag og bedrifter - Mindre konflikter - Ryddighet og orden på byggeplass - Planlegging - Fremdriftsstyring