Involverende planlegging. i produksjon

Transkript

1 Involverende planlegging i produksjon

2 Innhold 1 Innledning 1 2 Sammendrag 2 3 Hvorfor Involverende planlegging? 4 I løpet av en godt planlagt arbeidsdag går jeg skritt. Det blir fort det dobbelte når planleggingen er dårlig Svenn Are Leraand, tømrer med skritteller 4 Metodikken Involverende planlegging Hindringsanalyse 7 forutsetninger for en sunn aktivitet 4.2 Arbeidsdeling i tid 4.3 Plansystemet 4.4 Møtestrukturen 5 Erfaringer Praktiske erfaringer fra læringsprosjektene 5.2 Historien fra et læringsprosjekt Gulskogen kjøpesenter 5.3 Roller og oppgaver i Involverende planlegging 5.4 Forslag til agenda for ulike møter 5.5 Bakgrunnen for Involverende planlegging Lean Construction 5.6 Erfaringsgrunnlag for veilederen (prosjektoversikt)

3 1 Innledning Involverende planlegging er en metodikk for å drive framdriftsplanlegging i prosjektbasert produksjon, i samsvar med våre prinsipper for godt forbedringsarbeid. Hovedmålsettingen med Involverende planlegging er å redusere tapt tid og skape flyt i produksjonen. Tilnærmingen til dette er involvering at alle deltar i planleggingen av egen hverdag. Arbeidet med systematisk utprøving av Involverende planlegging i Veidekke Entreprenør startet ved at det i perioden 2006 til 2008 ble gjennomført seks pilotprosjekter, ett i hver region (to i Nord/Vest). En arbeidsgruppe laget i 2008 forrige versjon av denne veilederen, basert på pilotprosjektenes erfaringer. Neste skritt i prosessen var å prøve ut metodikken i større skala (læringsprosjekter). Dette foregikk i perioden 2008 til Denne reviderte utgaven presenterer et videreutviklet konsept basert på læringsprosjektenes erfaringer. Målsettingen med denne veilederen er å gi en innføring i metodikken Involverende planlegging, samt å presentere de viktigste erfaringene fra læringsprosjektene. Veilederen har blitt til gjennom en evalueringsprosess hvor læringsprosjektene først har evaluert seg selv. Disse erfaringene har så blitt samlet inn og sammenstilt. Resultatene har deretter vært gjennom en høringsprosess hvor et større antall ressurspersoner har kvalitetssikret innholdet. En spesiell takk rettes til alle dere som har jobbet i læringsprosjektene, tilretteleggerstaben og ressurspersonene i styringsgruppa for Involverende planlegging. Involverende planlegging er et helhetlig konsept, men alle prosjekter er forskjellige. Anbefalingene i denne veiledningen kan derfor ikke følges blindt, men må tilpasses lokale forhold. Kanskje bør prosjektet ha en litt annen plan- og møtestruktur, kanskje bør tidsvinduet i enkelte plannivåer være kortere eller lengre. Gjør det til ditt eget! Veilederen starter med et sammendrag som kortfattet presenterer metodikken Involverende planlegging. Den nysgjerrige leser kan så gå dypere inn i detaljene. Som avslutning presenteres et kapittel med praktiske erfaringer fra læringsprosjektene. De fleste som har vært involvert i læringsprosjektene har gitt uttrykk for at metodikken skaper bedre flyt i produksjonen på våre prosjekter. Involverende planlegging har i enkelte prosjekter gitt resultater man ikke skulle tro var mulig. Lykke til med forbedringsarbeidet generelt, og Involverende planlegging spesielt! FOR- BEDRINGS- ARBEID Involverende planlegging i produksjon Kjetil Nyseth Leder Involverende planlegging Trond Bølviken Direktør forretningsutvikling Lars S. Skaare Funksjonærtillitsvalgt Odd Andre Olsen Hovedtillitsvalgt Dag Andresen Adm. direktør 1

4 2 Sammendrag INVOLVERENDE PLANLEGGING Involverende planlegging (IP) er en metodikk for å drive framdriftsplanlegging i prosjektbasert produksjon, i samsvar med våre prinsipper for godt forbedringsarbeid. Hovedmålsettingen med IP er å redusere tapt tid og skape flyt i produksjonen. Tilnærmingen til dette er involvering at alle deltar i planleggingen av egen hverdag. OM FLYT OG TAPT TID Våre produkter er unike, og prosessene for å framstille dem er komplekse. Det er spesielt to forhold som bidrar til å skape dårlig flyt og tapt tid i byggeplassproduksjon: Det er at aktivitetenes tidsforbruk varierer og dermed ikke kan forutsis nøyaktig, og at ulike forutsetninger for å utføre aktiviteten på en uhindret måte ikke er tilstede. Derfor står rullerende planlegging og systematisk hindringsanalyse sentralt i IP. MÅLSETTINGEN Involverende planlegging gir redusert tapt tid og flyt i produksjonen gjennom Riktig rekkefølge Arbeidsdeling i tid Fjerning av hindringer At alle deltar i planleggingen av egen hverdag HOVEDELEMENTENE I INVOLVERENDE PLANLEGGING ER: 1 Hindringsanalyse Systematisk analyse og fjerning av hindringer ved hjelp av de 7 forutsetningene (se figur). 2 Arbeidsdeling i tid Ulike ledelsesnivåer planlegger i ulike tidshorisonter (se figur). 3 Plansystemet Strategiske planer lages en gang. Rullerende operative planer tar utgangspunkt i de strategiske planene, og får økt detaljering jo kortere tid det er til arbeidet skal utføres (se figur). Ulike plannivåer har ulike eiere. 4 Møtestrukturen Møtestrukturen er tilpasset til, og behandler, de ulike planene. Ulike møter har ulike eiere. Vi lager planene sammen og følger opp planene sammen 2

5 MØTESTRUKTUREN Ved oppstart Forankringsmøte Faseplanmøte Oppstartssamling Underveis Morgenmøter/skiftmøter Lagsmøter Basmøter Driftsmøter Bassamlinger Ved avslutning Evalueringsmøte PLANSYSTEMET Hovedframdriftsplanen angir de overordnede tidsrammene for prosjektet. Faseplanen detaljerer den enkelte hovedfasen. Planen lages sammen med de viktigste underentreprenørene. Utkikksplanen viser et tidsvindu på fem ni uker. Hindringer analyseres, og det planlegges hvordan de skal fjernes. Ukeplanen viser et tidsvindu på to-fire uker. Førstkommende uke skal bare inneholde sunne aktiviteter (se figur). Lagsplanen viser aktivitetene for inneværende uke for den enkelte fagarbeider. 7 forutsetninger for en sunn aktivitet En aktivitet er sunn når den kan utføres uhindret det vil si effektivt, med riktig kvalitet og på en måte som ivaretar helse og sikkerhet. Når alle de 7 forutsetningene er til stede, er aktiviteten sunn. 3

6 3 Hvorfor Involverende planlegging? Den viktigste bidragsyteren til produktivitetsforbedring ligger i kontinuerlig å redusere andelen tapt tid, ikke øke intensiteten på den enkelte aktivitet. Derfor er hovedmålsettingen med IP å redusere tapt tid og skape flyt i produksjonen. Noen vanlige årsaker til tapt tid er manglende eller ufullstendige tegninger, manglende materialer og utstyr, feilproduksjon og venting fordi forutgående aktivitet ikke er ferdig til avtalt tid. Figurene presenterer ikke eksakte måleresultat, men et typisk tidsforbruk i et prosjekt. Forskjellen på de to figurene er detaljeringen. Tapt tid består av uproduktiv tid og motproduktiv tid. Venting er et eksempel på uproduktiv tid. Motproduktiv tid er når vi selv eller andre produserer feil, slik at vi først må fjerne det vi har gjort og deretter gjøre det helt på nytt igjen. Dette kan være en vegg som er satt opp i feil posisjon, og som derfor må rives og settes opp igjen på nytt. Når vi jobber motproduktivt, øker altså den arbeidsmengden vi har igjen å produsere. I tillegg til å være bortkastet, er dette ting som også skaper mistrivsel og frustrasjon. Målsettingen er å redusere den tiden som går tapt (de røde sektorene) og i stedet bruke denne tiden på planlegging, tilrettelegging og utførelse (de grønne sektorene). Selv i små reduksjoner i tapt tid ligger det et stort produktivitetspotensial. Hvordan Involverende planlegging reduserer tapt tid og skaper flyt Det finnes ulike strategier for å redusere tapt tid. Involverende planlegging tar som utgangspunkt at den viktigste bidragsyteren til produktivitets - forbedring ligger i å redusere andelen tapt tid, ikke i å øke intensiteten på den enkelte arbeidsoperasjonen. Derfor står sammenhengen mellom aktivitetene sentralt. Det er spesielt to forhold som bidrar til økt tapt tid. Det er at aktivitetenes tidsforbruk varierer og dermed ikke kan forutsis eksakt, og at ulike forutsetninger for å utføre aktiviteten på en uhindret måte ikke er til stede. Rullerende planlegging og systematisk hindringsanalyse ved hjelp av de 7 forutsetningene står derfor sentralt i Involverende planlegging. Vi nådde målet i planen. Bedre plan fordi alle var med. Bedre kommunikasjon mellom aktørene. Utfordringer kom tidligere på bordet Rullerende planlegging I Involverende planlegging er rullerende planleg - ging et viktig element. Dette er knyttet til erkjen - nelsen av at det i de aller fleste tilfeller er umulig å fastsette nøyaktig oppstartstidspunkt for en aktivitet lang tid før aktiviteten starter. Dette skyldes at det er et forhold vi ikke kan ha fullstendig kontroll på, nemlig ferdigstillelsen av forutgående aktiviteter. Når vi planlegger, blir hver enkelt aktivitet tidfestet på grunnlag av forutsatt bemanning og et forventet timeverksforbruk. Timeverksforbruket baseres på et gjennomsnitt av tidligere erfaringer. Når vi så begynner å produsere, skjer det to ting. For det første blir ofte bemanningen en litt annen, for eksempel på grunn av sykefravær. For det andre bruker vi ikke eksakt det antall timeverk vi har lagt til grunn i planleg - gingen. Vi kan bruke flere, eller vi kan bruke færre timeverk. Dette behøver ikke å bety at vi er dårlige til å planlegge eller dårlige til å produsere. Denne type usikkerhet er helt naturlig i prosjektbasert produksjon. Timeverksforbruket vil alltid i større eller mindre grad avvike fra gjennomsnittet. 4

7 Et eksempel som illustrerer dette, kan være noe så enkelt som vær og temperatur. Effektiviteten vil kunne være mindre på en vindfull regnværsdag enn på en finværsdag. Variasjon i tidsforbruk på en enkelt aktivitet behøver ikke nødvendigvis spille så stor rolle. Viktigere blir det når vi ser på en kjede av aktiviteter som følger etter hverandre. Vår produksjon består av slike kjeder av aktiviteter, og det er derfor summen av og samvirket mellom alle forsinkelsene og forseringene som bestemmer flyten i produksjonen og den totale framdriften. Konsekvensen av variasjonen i tidsforbruk er at vi ikke kan detaljplanlegge og ta beslutninger på en lengre tidshorisont enn at vi løpende kan tilpasse oss det faktiske tidsforbruket i produksjonen vår. I Involverende planlegging er derfor ukeplanleg - ging et viktig element. Innenfor de fastsatte milepælene planlegger vi rullerende, for å kunne ta beslutninger på riktig tidspunkt (ikke nødvendigvis tidligst mulig). Rullerende planlegging gir oss fleksibilitet til å: Tilpasse oss det faktiske tidsforbruket i produksjonen Utnytte de mulighetene som dukker opp underveis Hindringsanalyse de 7 forutsetningene for en sunn aktivitet Å skape sunne aktiviteter er viktig i Involverende planlegging. En aktivitet er sunn når den kan utføres uhindret det vil si effektivt, med riktig kvalitet og på en måte som ivaretar helse og sikkerhet. Når alle de 7 forutsetningene er til stede (beskrives i neste kapittel), er aktiviteten sunn. 5

8 4 Metodikken Involverende planlegging Involverende planlegging gir redusert tapt tid og flyt i produksjonen gjennom Riktig rekkefølge Arbeidsdeling i tid Fjerning av hindringer At alle deltar i planleggingen av egen hverdag Involverende planlegging dreier seg om: At planer lages i fellesskap av dem som skal gjøre arbeidet At alle har kjennskap til og innflytelse på egne arbeidsoppgaver Å se på planer som gjensidig forpliktende løfter ikke som en ordre Å fjerne hindringer slik at kun sunne aktiviteter kommer til utførelse Rullerende planlegging og økt detaljering av planer jo kortere tid det er til arbeidet skal utføres At ulike plannivåer har ulike eiere Vi vil i dette kapittelet gå mer i detalj inn på hovedelementene i Involverende planlegging: Hindringsanalyse, arbeidsdeling i tid, plansystemet og møtestrukturen. 4.1 Hindringsanalyse 7 forutsetninger for en sunn aktivitet Å skape sunne aktiviteter er en viktig målsetning med Involverende planlegging. En aktivitet er sunn når den kan utføres uhindret det vil si effektivt, med riktig kvalitet og på en måte som ivaretar helse og sikkerhet. Når alle de 7 forutsetningene er til stede, er aktiviteten sunn (se figur). 1 Forutgående aktiviteter Forutgående aktiviteter er helt avsluttet og har riktig kvalitet. 2 Informasjon Tegninger og annen informasjon er tilgjengelig og ivaretar kvalitet, helse og sikkerhet. 3 Materialer Materialer av riktig kvalitet og mengde er tilgjengelig på arbeidsstedet. 4 Mannskap Mannskapet har riktig kompetanse og kapasitet. Behov for variasjon i arbeidsoppgaver er ivaretatt. 5 Utstyr Sikkerhetsutstyr og utstyr for å utføre aktiviteten er tilgjengelig. Utstyret er effektivt, sikkert og lite belastende. 6 Plass Arbeidsstedet og området rundt er ryddet og klargjort. Sikkerhetstiltak er på plass. 7 Ytre forhold Godkjenninger og tillatelser er gitt. Forutsetningen omfatter også for eksempel værforhold. 6

9 4.2 Arbeidsdeling i tid Et byggeprosjekt er organisert gjennom et ledelses - system i flere nivåer, for eksempel prosjektleder anleggsleder formann bas. Tradisjonelt har forskjellen i arbeidsoppgaver mellom ledelsesnivåene handlet om fullmakter, personalansvar og lignende. Når det derimot gjelder arbeidsdeling i tidsplan - legging og planleggingshorisont, har i mindre grad forskjellene mellom de ulike ledelsesnivåene vært etablert og forstått. Dette gjør vi noe med i Involverende planlegging. Arbeidsdeling i tid innebærer at de ulike ledelsesnivåene planlegger med hovedfokus på ulike tidsperioder framover i tid. Selv om anleggsleder er informert om det som skal skje i morgen, er hovedfokuset, som figuren viser, noen uker fram i tid. Formannens hovedfokus er det som skal skje i en litt nærmere horisont, mens basen har hovedfokus på det som skjer i nærmeste fremtid. Fagarbeiderne har gjennom egen planlegging hovedfokus på aktivitetene i inneværende uke. For at plansystemet og arbeidsmetodikken i Involverende planlegging skal fungere, er det viktig at vi våger og evner å arbeide etter denne metoden. Det blir avgjørende at alle ledelsesnivåene klarer å beholde fokus på sin planleggingshorisont. Involverende planlegging gjør at prosjektledelsen kan bruke mer tid på planlegging og mindre tid på løpende oppfølging. Dette betyr selvfølgelig ikke at lederne bare skal sitte inne på brakka. God ledelse innebærer å ha oversikt over prosjektet, være synlig og ha god dialog med sine medarbeidere. Vi fikk bedre tid til å gjøre det vi skulle gjøre 7

10 For eksempel dersom man ved slutten av uka har klart å produsere mer enn planlagt i lagsplanen, kommuniseres dette til ukeplanen, som da blir oppdatert ut fra faktisk produksjon. Plannivåer og tilhørende tidshorisonter må tilpasses til det enkelte prosjekt. 4.3 Plansystemet Plansystemet i Involverende planlegging er inndelt i to nivåer: strategiske planer og operative planer. Den strategiske planleggingen gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres én gang, med mindre den operative planleggingen viser seg å medføre behov for endringer i de strategiske planene. Den operative planleggingen skjer løpende gjennom prosjektet. Aktivitetene i faseplanen overføres løpende til utkikksplanen, og derfra videre til uke- og lagsplanen. I de operative planene brukes systematisk hindringsanalyse ved hjelp av de 7 forutsetningene. Endringer i planer kommuniseres til høyere plannivåer. 8 Anbefalt tidspunkt Planeier Plan Lages som en del av tilbudet eller kontrakten Prosjektleder Hovedframdriftsplan 4 6 uker før oppstart av fasen Anleggsleder/driftsleder Faseplan Innhold Overordnet plan for hele prosjektet. Delt opp i fag/hovedfaser med milepæler. Hovedframdriftsplanen utarbeides av prosjektleder og anleggsleder i samarbeid med kunden. Planen bør som hovedregel ikke være på mer enn én A4-side. Planen vil kunne være et tilbuds- eller kontraktsdokument. Faseplanen detaljerer innholdet i hovedfasen. En plan per hovedfase. Eksempler på hovedfaser kan være grunn/råbygg, tett bygg og innredning. Planen detaljerer ned på et nivå som gjør at vi kan planlegge ressursbruken og rekkefølgen på hovedaktivitetene for de ulike fagene. Behov for Sikker jobbanalyser angis i planen. Tidshorisont Prosjektet fra start til slutt En plan for hver hovedfase STRATEGISKE PLANER Anbefalt tidspunkt Planeier Plan Rullerende Oppdateres hver uke Anleggsleder/driftsleder Utkikksplan Innhold Utkikksplanen er et vindu tatt ut av faseplanen. Den fokuserer på perioden 5 9 uker fram og foretar en ytterligere detaljering av faseplanen på aktivitetsnivå. Planen identifiserer og fjerner hindringer ved hjelp av de 7 forutsetningene. Tidshorisont Vindu uke 5 9 Rullerende Oppdateres hver uke Formann Ukeplan Ukeplanen fokuserer på perioden 2 4 uker fram og foretar en ytterligere detaljering av utkikksplanen. Oppstarts- og sluttdato for hver aktivitet fastsettes. Planen identifiserer og fjerner hindringer ved hjelp av de 7 forutsetningene. Kun sunne aktiviteter slippes inn på uke 2 (kommende uke) i ukeplanen. Vindu uke 2 4 OPERATIVE PLANER Rullerende Oppdateres hver uke Bas Lagsplan Lagsplanen bemanner aktivitetene. Hver enkelt fagarbeider/hver enkelt gjeng planlegger sine arbeidsoppgaver i inneværende uke. Planen skal kun inneholde sunne aktiviteter. Planen kan for eksem - pel kommuniseres på en tegning. 1 uke (inneværende uke)

11 For de lagene som er flinke til å utarbeide lagsplaner er det merkbart mindre fravær Lagsplan for uke 18 Mandag onsdag Alle Torsdag fredag Per og Pål Torsdag fredag Espen og Tor 9

12 4.4 Møtestrukturen Som en konsekvens av endringene i arbeidsdeling i prosjektet, innebærer Involverende planlegging også endringer i møtestrukturen og innholdet i møtene. Møtestrukturens hensikt er å ivareta de ulike plannivåene. Figuren nedenfor viser hvordan rekkefølgen på de ulike møtene bør være. Møtene som behandler den strategiske planleggingen, holdes kun én gang per prosjekt eller per fase. Møtene som behandler den operative planleg - gingen gjentas med fast frekvens. I det følgende er det foreslått hvilke dager man kan legge de ulike møtene til. Merk at dette kan være problematisk dersom for eksempel samme underentreprenør deltar i flere prosjekter samtidig (møtekollisjoner). Møtestrukturen må tilpasses til det enkelte prosjekt. Utvikling av møtestrukturen er en forbedringsprosess i seg selv Vi har i figuren også tatt med forankringsmøte, oppstartssamling og evalueringsmøte. Disse møtene har en bredere agenda enn akkurat framdriftsplanleggingen og bør ivareta også andre dimensjoner som prosjektet har vektlagt i sine planer (forbedringsarbeid, HMS, kvalitet osv.). Møtestruktur i Involverende planlegging Lagsmøte Basmøte Driftsmøte Bassamling Hver dag: Morgenmøte/skiftmøte Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Oppstart Uke Uke Uke Uke Avslutning Forankringsmøte Faseplanmøte Oppstartsamling Måned Måned Evalueringsmøte 10

13 11

14 Grunnlag og resultat Grunnlag Krav og overordnede mål Resultat Felles forståelse Grunnlag Hovedframdriftsplan Resultat En faseplan vi er enige om. Identifikasjon av fasens viktigste risiki Grunnlag Omforent faseplan Resultat Felles forståelse Grunnlag Målinger og delevalueringer Resultat Samlede erfaringer som tas med inn i neste fase eller neste prosjekt Anbefalte deltakere med møteeier Distriktsleder, tillitsmenn, prosjektledelse og baser fra Veidekke. Eventuelt de viktigste underentrepre - nørene Prosjektleder, Anleggsleder/driftsleder, formenn, bas, prosjekt - ledere/saksbehandlere og baser for de viktigste underentreprenørene Anleggsleder, alle Veidekkes folk på byggeplassen. De viktigste underentreprenørene Prosjektledelsen, alle Veidekkes folk på byggeplassen. Eventuelt de viktigste underentrepre - nørene og kunden Anbefalt tidspunkt Før oppstart av prosjektet Før oppstart av hver fase Ved oppstart av hver fase, eller når nye faggrupper kommer til byggeplassen Ved avslutning av hver fase, og ved prosjektavslutning Innhold Gi god informasjon, skape felles forståelse og utforme målsetninger vi er enige om både for produktet og prosessen. Hvilke kriterier skal vi evaluere ut fra når vi er ferdige? Vurder på prosjektet hvordan det er mest hensiktsmessig å legge opp møtet. Informere sentrale prosjektdeltakere hos Veidekke og de viktigste underentreprenørene om Involverende planlegging. Analysere den aktuelle fasen, dele den inn i hovedaktiviteter som tidsettes og plasseres i riktig rekkefølge (for eksempel gjennom lappeteknikk). Dette danner grunnlaget for faseplanen. Identifisere de viktigste risiki og behov for Sikker jobbanalyse (SJA). Det er vesentlig at prosjektledelsen har gjort gode forberedelser til møtet. Informere om prosjektet, herunder hva Involverende planlegging innebærer. Gjennomgå hovedtrekkene i faseplanen. Behandle det som prosjektet har vektlagt i sine planer (forbedringsarbeid, HMS, kvalitet osv.). Det er vesentlig at prosjektledelsen har gjort gode forberedelser til møtet. Evaluere fasen eller prosjektet. Hva har fungert bra? Hva har vært utfordrende? Hva kan vi forbedre til neste fase eller neste prosjekt? Evalueringen bør gjøres sammen med de viktigste underentreprenørene og eventuelt kunden. Møte Forankringsmøte Faseplanmøte Oppstartsamling Evalueringsmøte STRATEGISKE MØTER 12 Jeg ble ikke heftet med spontanmøter i gangen lenger

15 Grunnlag og resultat Grunnlag Lagsplan Resultat Eventuelt oppdatert lagsplan Grunnlag Lagsplan (fra bassamling) Resultat Forpliktende lagsplan for inneværende uke Grunnlag Utkikksplan (fra driftsmøte) Resultat Sunne aktiviteter til lagsplan. Oppdatert ukeplan Grunnlag Faseplan (fra faseplanmøte) Resultat Sunne aktiviteter til ukeplan. Oppdatert utkikksplan Grunnlag Inneværende ukes faktiske produksjon Resultat Lagsplan for kommende uke Anbefalte deltakere med møteeier Veidekkes bas, fagarbeidere. Underentreprenører holder eget morgenmøte/ skiftmøte Veidekkes bas, fagarbeidere, formann Formann, driftsleder/ anleggsleder og baser fra Veidekke og underentreprenørene Anleggsleder/driftsleder, formann, prosjektledere/ saksbehandlere for underentreprenørene. Formann, driftsleder/ anleggsleder og baser fra Veidekke og underentreprenørene 13 Anbefalt tidspunkt Daglig, før arbeidet starter Ukentlig, mandag morgen Ukentlig, mandag etter lagsmøtet Ukentlig, tirsdag Ukentlig, fredag Innhold Kort møte hver dag før arbeidet starter. Stående møte på et fast egnet sted. Varighet 5 15 minutter. Skjedde det noe spesielt i går vi må snakke om? Er noen syke? Er alle de 7 forutsetningene på plass? Vet alle hva de skal gjøre? Spesielle risikoforhold vi må være oppmerksom me på i løpet av dagen? Utgangspunktet er lagsplan som distribueres etter bassamlingen. Hver enkelt produksjonslinje gjennomgår hvilke aktiviteter som skal gjennomføres i inneværende uke. Kontroll av at alle planlagte aktiviteter er sunne. Hver enkelt planlegger før møtet sine egne aktiviteter. Jobbanalyse (se kap. 5.1) er et godt hjelpemiddel for å planlegge egen hverdag, både med hensyn til sikkerhet, kvalitet, utstyr, ergonomi og effektivitet. Gjennomgå og oppdatere ukeplanen (2 4 uker fram) sammen med basene. Hver uke tas en ny uke fra utkikksplan inn i ukeplan, samtidig som en uke glir fra ukeplan inn i lagsplanen. Gjennomgå og detaljere nye aktiviteter som er tatt inn i ukeplanen fra utkikksplanen. I den grad planen inneholder usunne aktiviteter, identifiseres og fjernes hindringene. Som hovedregel skal kun sunne aktiviteter slippe inn i uke 2 (kommende uke) i ukeplanen. Gjennomgå og oppdatere utkikksplanen (5 9 uker fram). Hver uke tas en ny uke fra faseplan inn i i utkikks plan, samtidig som en uke glir fra utkikksplan inn i ukeplanen. Gjennomgå og detaljere ut nye aktiviteter som er tatt inn i utkikksplanen fra faseplanen, og status på aktiviteter som tidligere ikke er gjort sunne. Fokus på å identifisere og fjerne hindringer. Gjennomgå inneværende ukes faktiske produksjon. Ved avvik, iverksette tiltak. Ut fra dette utarbeide lagsplan for kommende uke. Planforslaget kan for eksempel kommuniseres på tegninger. Møte Morgenmøte/ skiftmøte Lagsmøte Basmøte Driftsmøte Bassamling OPERATIVE MØTER

16 Forslag til gjennomføring av faseplanmøte (lappeteknikk) Bred medvirkning i utarbeidelsen av faseplaner er avgjørende for å få fram en god og realistisk plan som alle har eierskap til og føler seg forpliktet av. Lappeteknikken hjelper oss med dette. Sammen med de viktigste underentreprenørene identifiserer vi alle hovedaktivitetene i fasen. Deretter tidsettes disse og settes i den rekkefølgen vi i fellesskap finner ut er best. Den totale tidsrammen for fasen baseres på milepæler i hovedframdriftsplanen. Deltagerne fra de enkelte fagene skriver på post-it lapper alle aktivitetene de kan utføre uten at andre fag må gjøre noe arbeid i mellomtiden. Dette kaller vi selvstendige aktiviteter. En tømrer kan eksempelvis sette opp sviller og stendere innvendig i et bygg, men ikke lukke veggen med gips på begge sider før andre fag har fullført sine arbeider inne i veggen. Oppsett av stendere og sviller er altså en selvstendig aktivitet, og gipsing etter at andre fag har gjort sine arbeider er en annen. Det noteres kun én selvstendig aktivitet pr. lapp. De ulike fagene bruker ulik farge på sine lapper. Antatt tidsforbruk noteres også på den enkelte lappen. Lappene kan skrives før møtet (forberedt på forhånd), eller i selve møtet. Deretter henger hver og en opp sine lapper på veggen, og forklarer kort om den enkelte aktiviteten. Lappene for de enkelte fagene samles i grupper. På veggen henger nå alle de selvstendige aktivitetene med et antatt tidsforbruk, og man kan nå begynne å avklare hvilken rekkefølge aktivitetene bør komme i og om noen av dem kan utføres samtidig. Dette gjøres ved at man diskuterer og flytter lappene etter hvert som man blir enige om riktig rekkefølge. Når alle lappene er plassert slik det er enighet om, er hovedinnholdet i faseplanen etablert, og den inneholder altså både ønsket rekkefølge og forventet tidsforbruk. I faseplanmøtet identifiseres også fasens viktigste risiki, og behov for Sikker jobbanalyser markeres i faseplanen. Siste skritt før planen er ferdig er å kontrollere og eventuelt tilpasse tidsforbruket opp mot hovedframdriftsplan og eventuelle andre rammebetingelser. Om vi foretrekker å gjøre dette i selve faseplanmøtet eller i etterkant, kan variere. Det som er viktig, er at alle som har bidratt i faseplanmøtet får forslaget til faseplan til uttalelse, og at de godkjenner de eventuelle endringene som er gjort. Gjennom lappeteknikken oppnår vi flere ting. Vi får i fellesskap tilgang til en større del av kompetansen til dem som skal utføre jobben. Vi får kjennskap til og økt forståelse for hvilke aktiviteter som foregår i fasen, og vi får bedre innsikt i avhengigheten mellom aktivitetene og hvorfor de bør utføres i den rekkefølgen vi har kommet fram til. Det at alle har deltatt i utarbeidelsen av planen, fører også til større eierskap og forpliktelse til å etterleve planen. Det er viktig å finne riktig tidspunkt for gjennomføring av faseplanmøtet. De viktigste underentreprenørene må være kontrahert, men byggeprosessen må heller ikke ha pågått for lenge. Øvrige møter Øvrige møter, som kundemøter og prosjekteringsmøter, vil i mindre grad bli direkte berørt av prosessen med Involverende planlegging i produksjonen. Imidlertid gir disse møtene viktige rammebetingelser for produksjonen, for eksempel i form av prosjekteringsgrunnlag og beslutninger. Vi har startet et utviklingsarbeid rundt Involverende planlegging i prosjektering. Resultatene fra dette arbeidet vil integrere prosjekterings- og beslutningsprosessen enda tettere inn i et helhetlig konsept for Involverende planlegging. Når jeg torde å løsrive meg fra det faglig trygge og utfordre meg selv på ledersiden, først da tok jeg tak i prosessen 14

17

18 5 16 Erfaringer 5.1 Praktiske erfaringer fra læringsprosjektene Å sette mål hva vil distriktet og prosjektet oppnå? Involverende planlegging er ikke et mål i seg selv. Det er et tiltak for å oppnå et mål å redusere tapt tid og skape flyt i produksjonen. Det er i prosjektet at distriktets mål operasjonaliseres gjennom tiltak. Hva vil vi oppnå? Hva skal vi lære i dette prosjek - tet? Mål er videre nødvendig for å vite hva man skal evaluere i forhold til. Erfaringene fra læringsprosjektene viser at i tillegg til tydelige mål, trenger prosjektet støtte fra distriktet. Støtten gir motivasjon og lyst til å prøve videre, og prosjektet ser at det som gjøres er en del av et større bilde. Etterspørring og synliggjøring av prestasjoner og erfaringer er viktig. Forankring hos våre underentreprenører Underentreprenørenes kompetanse er avgjørende for å lykkes med prosjektet. Erfaringene fra læringsprosjektene viser at forankring av prosessen blant våre underentreprenører er vesentlig. Forankringen bør foregå på flere ledelsesnivåer. God forankring fører blant annet til: at planene blir bedre, fordi vi får med oss all kompetanse at vi får til arbeidsdeling i tid, fordi den enkelte forstår sin rolle forsterket eierskap/forpliktelse til planene, fordi den enkelte har deltatt aktivt i å lage dem at møtene blir effektive, fordi de ulike ledelsesnivåene har den nødvendige myndighet Forankring dreier seg mye om informasjon og forståelse. Prinsippene i Involverende planlegging bør presenteres for underentreprenørene allerede før kontrakten inngås. Ved å være tydelig på hvilke prinsipper vi har til hensikt å jobbe etter i prosjektet, skaper vi et godt grunnlag for å avklare forventninger til hverandre. Kanskje har underentre - prenøren viktige erfaringer fra et annet prosjekt? Kanskje er det behov for opplæring? Erfaringene viser at underentreprenørene ofte har mye erfaring og mange gode forslag til hvordan prosessen bør legges opp rent praktisk. Bruk mye tid sammen i oppstarten, og følg dette opp gjennom en jevnlig dialog underveis. Involverende planlegging reduserer ikke behovet for tydelige og avklarte kontrakter. Lokale tilpasninger av en helhetlig metodikk Alle våre prosjekter er forskjellige. Alle våre prosjektorganisasjoner er forskjellige. Derfor må Involverende planlegging tilpasses til det enkelte prosjektet. Det kan være en litt annen rollefor - deling, litt andre planleggingshorisonter eller en litt annen møtestruktur. Det aller viktigste er å frigjøre tid (skape fribord ), slik at noen kan planlegge lenger framover i tid. Det krever at planleggingsansvar delegeres, og at saker løses der de hører hjemme. Noen av læringsprosjektene erfarte at saker som burde vært behandlet i driftsmøtet, havnet i basmøtet og vice versa. Det gir ikke flyt. Erfaringene fra læringsprosjektene er relativt entydige: Involverende planlegging er et helhetlig konsept. Ved bare å plukke ut det som passer, reduseres effekten betydelig. Det er også en fare for at man rett og slett mislykkes, for eksempel ved å skape forventninger som ikke følges opp. Tenk nøye gjennom konsekvensene før noen elementer eventuelt velges bort. Flere av læringsprosjektene erfarte at de mistet noe av fokuset på Involverende planlegging når det dro seg til i produksjonen. Det anbefales å fort - sette, selv når det drar seg til. Strengt tatt er det da vi har mest bruk for Involverende planlegging. Omfang og faser Noen læringsprosjekter har brukt Involverende planlegging i alle faser (hele prosjektet), andre har valgt ut en eller to faser (for eksempel innredningsfasen). Erfaringene tyder på at størst effekt oppnås ved å bruke metodikken i alle faser. Det kan være krevende å skulle bruke Involverende planlegging i noen deler av prosjektet og tradisjonell plan - legging i andre deler. Det kan likevel i enkelte tilfeller være mer hensiktsmessig å redusere ambisjonene noe. Det er bedre å lykkes med en begrenset prosess, enn å mislykkes fordi man gaper over for mye. Ett av læringsprosjektene fant en god måte å løse denne problemstillingen på. De valgte å benytte Involverende planlegging i første prosjektfase (grunn/råbygg). Denne fasen ble så evaluert, som grunnlag for å vurdere om Involverende planleg - ging også skulle benyttes i de øvrige fasene.

19 Ulike gjennomføringsmodeller De fleste av læringsprosjektene har vært totalentrepriser. Denne entrepriseformen gir gode rammebetingelser for Involverende planlegging. Flere av prosjektene påpekte viktigheten av at vi sitter i førersetet (kan påvirke og styre prosessen). Imidlertid har også ett av læringsprosjektene lyktes svært godt med Involverende planlegging i en hovedentreprise. En viktig forutsetning på dette prosjektet var en omforent forståelse for at alle er i samme båt. For at vi skulle lykkes, måtte prosjektet som helhet lykkes, også de entreprenørene som vi ikke hadde kontraktuelle forbindelser til. I dette tilfellet satte prosjektledelsen seg i førersetet, og la opp til en felles prosess som gjorde at alle lyktes. Erfaringene viser også at metodikken er like relevant i små prosjekter som i store. Gjensidig forpliktende løfter Å se på planer som gjensidig forpliktende løfter viser seg å være en av grunnsteinene i Involve - rende planlegging. Uten forpliktelse rakner alle planer. Forpliktelsen (og motivasjonen) skapes gjennom å lage planer sammen, og å følge opp planene sammen. En viktig del av dette er at alle parter er godt forberedt til møter og andre akti - viteter. Dersom noen ikke er forberedt eller ferdig til avtalt tid, så påvirker det de andres aktiviteter og prestasjoner. Dette stiller store krav både til oss selv og til våre samarbeidspartnere. Selvfølgelig kan det skje uforutsette ting. Da behandles avviket på en strukturert måte, slik at løsningen blir god for alle parter. Ett av læringsprosjektene erfarte at ikke alle sa fra i møtene, hvis de for eksempel så at de ikke kom til å klare den framdriften som var fore slått. Det var da tilsynelatende skapt gjensidige forpliktelser, men planen sprakk likevel. Erfaringen viser at det er essensielt å skape et miljø hvor folk sier det de faktisk mener og tror. Det er en forutsetning for å kunne gi gjensidig forpliktende løfter. Buffer-aktiviteter Erfaringene fra læringsprosjektene viser at planleg - ging med bufferaktiviteter kan være hensiktsmessig. Det vil si aktiviteter som kan utføres dersom opprinnelig plan ikke lar seg gjennomføre mange kaller det en Plan B. Dette forutsetter tre ting: At det å utføre bufferaktiviteter er unntaket, og ikke hovedregelen At de planlagte bufferaktivitetene er sunne At man umiddelbart evaluerer og lærer av avviket som førte til at opprinnelig plan ikke lot seg gjennomføre Overleveringer internt og eksternt For alle aktiviteter er to spørsmål særdeles viktige. Hvem skal overta produktet når du er ferdig, og hvordan skal det se ut når nestemann overtar? For den som støper et dekke, vil kanskje tømreren som skal sette bunnsvilla, være nestemann. For den som legger gulvbelegget i barnehagen, er det barna som skal leke der om noen uker. Formelle overleveringer kan være en hensiktsmessig måte å sikre riktig kvalitet. Ferdig-ferdig Erfaringene fra læringsprosjektene bekrefter at en av de forutsetningene som oftest svikter, er at forutgående aktivitet ikke er helt ferdig til avtalt tid. Vi har hatt lite ventetid fordi vi har synliggjort sunne bufferposter Dette er avgjørende for å skape god flyt mellom aktivitetene. Alle aktiviteter må være helt ferdige, med riktig kvalitet, før etterfølgende aktivitet starter. Forbedringsgrupper Erfaringer fra læringsprosjektene viser at forbedringsgrupper kan være egnet for å jobbe med spesielt viktige tema. Det kan etableres en bredt sammensatt gruppe som får i spesialoppgave å finne en god løsning. Et slikt tema kan for eksem - pel være tetthet i bygg. Da bør kanskje gruppa bestå av en tømrer, formannen, prosjekteringslederen, leverandøren av vindtettingsproduktet, en forsker fra Byggforsk og arkitekten. Lagsmøtet Noen av læringsprosjektene hadde lagsmøter, andre hadde det ikke. Erfaringene peker i retning av at lagsmøtet er sentralt. Det er her vi virkelig kan få med oss alle. Det har vært vellykket å dele inn laget i små team, for eksempel vegg-gjengen, dekke-gjengen og så videre. Disse gjengene opererer med rullerende talsmann i møtene, slik at over en periode blir alle engasjert i å presentere gjengens planer for eget arbeid i inneværende uke. Det at den enkelte får og tar ansvar for å planlegge sin egen hverdag, er helt avgjørende for at planene skal bli gode og forpliktende. Noen fagarbeidere som hadde holdt lagsmøter i flere år, fikk spørsmål om de kunne tenke seg å kutte det ut. Svarene var entydige det var helt uaktuelt! Vi bør oppfordre våre underentreprenører til å holde egne lagsmøter. Læringsprosjektene har erfart at kvaliteten på kommunikasjonen internt hos underentreprenørene varierer. 17

20 Bruk av jobbanalyse Jobbanalyse er et hjelpemiddel som handler om produktivitet, kvalitet, helse og sikkerhet. Jobbanalyse har vist seg å være et egnet verktøy for planlegging av egen hverdag. Rent praktisk er det en blokk med lapper. Hvis en gjeng på tre fagarbeidere skal starte opp vindusmontasje, planlegger de hvordan de skal gjøre jobben. Hvor tunge er vinduene? Trenger vi en ekstra mann for å unngå belastningsskader? Trenger vi spesialutstyr? Har vi tegninger som viser innsettingsdetaljer? Hvilke sikkerhetstiltak er vi enige om å bruke? Hvor lang tid skal vi bruke? Hvordan sikrer vi riktig kvalitet? Øvelsen kan gjøres på 10 minutter, og bør helst være gjennomført før lagsmøtet. Når jobben er ferdig, gjør den samme gjengen en rask evaluering. Hva gikk bra? Hva vil vi gjøre annerledes neste gang? Gjorde vi oss erfaringer som bør spres til andre gjenger? Jobbanalysene kan også danne et godt utgangspunkt for erfaringsdeling på alle nivåer. Opplæring og støtte Involverende planlegging endrer på roller og arbeidsoppgaver. Det anbefales primært å ha opplæring og støtte på prosjektet. Erfaringer viser at on the job training med den gruppa som faktisk skal gjøre jobben, blir betydelig mer relevant enn tradisjonell kursvirksomhet. Det anbefales derfor at ressurspersoner gir støtte på prosjektet. Å lære av hverandre er også svært effektivt og inspirerende. Flere av læringsprosjektene besøkte hverandre, både før oppstart og underveis. Videre har det vist seg effektivt å etablere nettverk på flere nivåer. Dette kan være gode arenaer for erfaringsutveksling og inspirasjon. Enkelte av læringsprosjektene tilbød sine underentreprenører opplæring i forkant. Visualisering God kommunikasjon er en nøkkel for å lykkes med Involverende planlegging. God kommunikasjon er ofte enkel kommunikasjon. Flere av læringsprosjektene har gode erfaringer med at den oppdaterte planen fungerer som møtereferat. Det sparer referenten for mye arbeid, og er ofte lettere å lese for mottakeren enn tradisjonelle møtereferater. I tillegg er det gunstig at annen relevant informasjon er lett tilgjengelig, for eksempel stiftet opp på veggen i brakka. Det kan være planer, målinger, resultater, de 7 forutsetningene, møteplaner eller bilder. Plastbelagte/folierte tegninger har vist seg egnet for planlegging og kommunikasjon. Noen av læringsprosjektene har svært gode erfaringer med bruk av interaktive dataverktøy (SmartBoard eller lignende). Dette legger til rette for engasjement og aktiv deltakelse. Erfaringer fra gjennomføring av faseplanmøter Forutsetningen for at vi kan utarbeide en faseplan ved hjelp av lappeteknikken, er at prosjekt ledelsen har definert hvilke faser vi skal dele opp prosjektet i, og at nødvendige tegninger og annen informasjon om det som inngår i fasen er tilgjengelig (bør henges opp på veggene i møterommet). Videre er det viktig å tenke gjennom om man skal dele prosjektet inn i soner (for eksempel etasjer), og om man skal trekke noen elementer ut i egne faser eller sideaktiviteter. Sistnevnte kan for eksempel være aktuelt for spesielle deler som tekniske rom, storkjøkken, auditorier og sjakter. Slike sideaktiviteter kan ofte med fordel behandles i egne planer. Hvert faseplanmøte bør omfatte kun én fase. Faseplanen bør være ferdig utarbeidet og omforent senest fire seks uker før oppstart av fasen. Dersom man har egne planleggere i organisasjonen, vil disse være en svært sentral ressurs og tilrettelegger i prosessen med å utarbeide faseplanen. Det er også mulig å gjennomføre faseplanprosessen med datatekniske hjelpemidler (uten post-it-lapper). Læringsprosjektenes erfaringer varierer når det gjelder forberedelser til faseplanmøtet. Noen har lyktes med å gjøre grundige forberedelser sammen med underentreprenørene før møtet. Andre har gode erfaringer med å ikke gjøre store forberedelser før møtet, men heller få stor læringseffekt i møtet. I sistnevnte tilfelle kan det være hensiktsmessig å ha flere møter, slik at både metodikk og innhold gis tid til å modne. Hva som vil fungere best, må vurderes på det enkelte prosjekt. Uansett det er svært viktig at deltakerne før møtet har satt seg godt inn i produktet og sin egen leveranse. Hvis deltakerne ikke vet hva som skal bygges og hva de skal levere, går ofte store deler av møtet med til å finne ut av det. 18

21 5.2 Historien fra et læringsprosjekt Gulskogen kjøpesenter Prosjektfakta Gulskogen Kjøpesenter er eid av Steen og Strøm Invest AS. Det ligger på Gulskogen i Drammen. Kjøpesenteret har vært gjennom en ombyggingsfase som startet i januar 2007 og ble avsluttet i november Total byggetid for kontraktsarbeidene var 46 måneder, og inndelt i fem faser med bygging av P-hus som første fase og kjøpe - senteret i fire faser. Kontrakten omfatter både nybygg og ombygging/riving samt komplette utomhusarbeider. Total bygningsmasse som er berørt, er ca m 2 hvorav parkeringshuset er på m 2. Nybyggene er utført med hovedbære - system i prefab betong og etasjeskillere i hulldekk. Fundamenteringen er betongpeler til fjell. Læringsprosjektet Gulskogen Etter å ha gjennomført P-hus og tre faser av kjøpesenteret ble vi i juni 2009 Drammensavdelingens læringsprosjekt på Involverende planlegging. Vi var da i oppstarten på den siste byggefasen som skulle gå fra ca. 15. juni 2009 til 1. november 2010 og omfatte ca. 55 butikker. Rammebetingelser Ledelsen på byggeplassen ga følgende rammebetingelser: Rammebetingelsene ble besluttet av oss Faseoppdeling: Råbygg/tett bygg/ innredning etc. Inndeling av plan tilpasset prefabmontasje Rammebetingelser Omfang av UEer og aktiviteter som skulle involveres i de forskjellige faser Tidsplan: Start- og sluttdato Oppstartsmøte/lappeteknikkmøte Vi gjennomførte et oppstartsmøte på riggen med grunnlag i veilederen fra pilotprosjektene. Slik fikk alle en kort innføring i tankegangen og målet. Oppstartsmøtet gikk så over i et lappeteknikkmøte. Hvordan gjør vi det? Nytt møte avtales om nøyaktig 1 uke Oppstartsmøte Deltakere UEer, egne formenn og baser, øvrig VD-ledelse Forankring Gjennomgang av IP Gruppearbeid med lapper Diskusjon om hver enkelt aktivitet og nye aktiviteter som kom på Lappeteknikkmøte hvor aktivitetene ble satt på fremdriftsplanen Det ble deretter etablert en foreløpig plan to dager senere. Denne ble distribuert og gjennomgått på arbeidsmøtet én uke etter oppstartsmøtet. Etter det hadde vi to arbeidsmøter hvor alle var med. Der arbeidet vi oss gjennom planen i fellesskap til vi mente vi hadde en plan som kunne settes ut i drift. Det ble avholdt noen særmøter, bl.a. med prefab- leverandør. Det tok oss to uker å etablere planen og godkjenne den for drift. Drift av planen Neste steg var å etablere møtestruktur, eierskap til planen og utsjekkingskriterier for den videre driften. Planstrukturen ble i hovedsak som i veilederen, men med noe lenger total horisont. Det å være et læringsprosjekt ga oss muligheter til å få en mer kontrollert og forutsigbar fremdrift (bli bedre), og vi besluttet oss for følgende da vi fikk oppdraget : Vi skulle kjøre Involverende planlegging på bygging til og med råbygg Vi skulle invitere og involvere alle UE, egne baser, formenn og tillitsmann Vi måtte avsette ressurser til å drifte planen både personal- og utstyrsmessig Baser, formenn og driftsleder skulle eie planen All informasjon skulle ligge i en plan Plan/uke Bassamling Lagsplan til lagsmøte Ukeplan til basmøtet Utkikksplan til driftsmøtet Møtedag Fredag Mandag Mandag Tirsdag x x (x) x x x (x) x x x x x 19

22 Eierskapet til planen på forskjellig nivå var vesentlig for å få involvering Verktøy/bemanning Planen ble driftet i MS Project. Det var viktig for oss å ha én plan. Den ble brukt i forskjellige visninger i de forskjellige møtene. Planen ble driftet i hvert møte, og aktiviteter friskmeldt ut ifra de 7 forutsetningene. Vektleggingen av ulike forutsetninger var forskjellig i de ulike møtene. SmartBoard ble benyttet i alle møter, og endringer i planen ble skrevet på tavla. Ved behov kunne det skrives ut på fargeskriver direkte fra SmartBoard. Bruk av SmartBoard ga større involvering og engasjement. Det ble også definert bufferaktiviteter dvs. arbeid som ikke var kritisk for fremdriften, men som kunne utføres hvis andre planlagte aktiviteter ikke lot seg gjennomføre. Planen ble påført fremdriftsfront (hvor langt produksjonen var kommet) hver torsdag. Dette skjedde ved en befaring av byggeplassen og at alle UE og egne baser/formenn rapporterte status. Planen ble deretter distribuert til alle aktuelle mottakere. Nye aktiviteter kom inn på planen hele tiden. 20

23 På Gulskogen hadde vi en ingeniør (trainee) som var ansvarlig for å drifte planen, men det var hele tiden eierne som var ansvarlig for innholdet. Tanker og erfaringer Oppdatering/status tar tid og krever dessverre masing Det er riktig å dele bygget inn i faser når man skal etablere planen, f.eks. til og med råbygg, tett bygg, innredning, avslutning/overlevering Planarbeidet krever mye arbeid internt, men gir tidsbesparinger på andre måter Kapasitet til å drifte planen er nødvendig og lønnsomt Avvik må håndteres fortløpende det skal lite til før snøballen ruller og blir for stor Ta de små UEene/aktivitetene først i møtene og så permittere dem SmartBoard gir engasjement på møtene HMS ble en mer integrert del av planleggingen Involverende planlegging har gitt oss Mer oversikt Roligere arbeidsmiljø med få uformelle møter Vi produserer bedre IP ble en integrert del av Vi i Veidekke Informasjonen kommer mer rettidig Stemningen har blitt bedre Vi får tilleggseffekter av IP i form av bedre mannskapslister Vi får bedre kontroll på når eventuell forsering må iverksettes Vi bygger opp kapasitet til å ta den delen som vi ikke har kontroll på leietakere Vi får en bedre mulighet til å lykkes Nils A. Mogstad prosjektleder 21

24 5.3 Roller og oppgaver i Involverende planlegging Erfaringene fra læringsprosjektene tydeliggjør behovet for at ulike roller har ulike planleggingshorisonter og ulike oppgaver. I tabellen beskrives et eksempel på noen typiske roller, med tilhørende planleggingshorisont og viktigste oppgaver. Dette må tilpasses det enkelte prosjekt, ut fra lokale rammebetingelser og organisering. Rolle Planleggingshorisont i Involverende planlegging Viktigste oppgaver i Involverende planlegging Fagarbeider Lagsplan, inneværende uke Støtte hverandre i daglig produksjon Delta aktivt på morgenmøte/skiftmøte Delta aktivt på lagsmøtet, og presentere hvilke aktiviteter du/dere planlegger å utføre neste uke. Klarer vi mer enn det basen foreslo? Må vi utsette noe til uka etter? Kontrollere at planlagte aktiviteter er sunne (de 7 forutsetningene) I løpet av uka følge planen, melde eventuelle avvik Bas Lagsplan, uke 1 2 Støtte fagarbeiderne i laget, fjerne hindringer Lede morgenmøte/skiftmøte Lede lagsmøtet, som resulterer i forpliktende lagsplan Delta aktivt i basmøter og bassamlinger Støtte formannen i å oppdatere ukeplan (uke 2 4) Formann Ukeplan, uke 2 4 Støtte basene, fjerne hindringer Lede basmøtet, som resulterer i ukeplanen Lede bassamlingen, som ut fra faktisk produksjon resulterer i lagsplan for kommende uke Delta som observatør i lagsmøter, svare på eventuelle spørsmål Delta i driftmøter. Støtte anleggsleder/driftsleder i å oppdatere utkikksplan (uke 5 9) Anleggsleder/ Utkikksplan, uke 5 9 og faseplan Støtte formennene, fjerne hindringer driftsleder (hele fasen) Lede faseplanmøtet, som resulterer i faseplanen Lede driftsmøtet, som resulterer i utkikksplanen Delta som observatør i basmøter, svare på evt. spørsmål Delta aktivt i kundemøter og prosjekteringsmøter. Støtte prosjektleder i å lage og oppdatere hovedframdriftsplan Prosjektleder Hovedframdriftsplan Se det store bildet (hele prosjektet) Utarbeide og oppdatere hovedframdriftsplan Delta som observatør i ulike møter, svare på eventuelle spørsmål 22

25 5.4 Forslag til agenda for ulike møter Morgen-/skiftmøte forslag til agenda Skjedde det noe spesielt i går vi må snakke om? Er noen syke? Er alle de 7 forutsetningene på plass? Vet alle hva de skal gjøre? Spesielle risikoforhold vi må være oppmerksom me på i løpet av dagen? Lagsmøte forslag til agenda Evaluering av forrige ukes produksjon, avviksbehandling (forberedt) Strakstiltak (enkle saker som kan ordnes på dagen/økta) Hver enkelt produksjonslinje presenterer sin plan for inneværende uke (forslag fra bassamling på fredag) Kontroll av at alle planlagte aktiviteter er sunne Jobbanalyse av den enkelte aktivitet planleg - ging av egen hverdag. Bør være gjort før møtet. I møtet meldes eventuelle utfordringer og behov Basmøte forslag til agenda Avviksbehandling fra forrige ukes lagsplan (forberedt) Rullering av ukeplanen Hindringsanalyse alle uker Sunne aktiviteter slippes inn i uke 2 Fokus på ny uke som tas inn fra utkikksplanen, detaljering, rekkefølger og hindringsanalyse Driftsmøte forslag til agenda Tibakemeldinger fra ukeplanen (oppdatering) Evaluering av gjeldende utkikksplan, avviksbehandling Rullering av utkikksplanen Arbeidsoppgaver som er klare for ukeplanen Plan for fjerning av hindringer for å klargjøre arbeidsoppgaver for ukeplanen Fokus på ny uke som tas inn fra faseplanen, detaljering, rekkefølger og hindringsanalyse 5.5 Bakgrunnen for Involverende planlegging Lean Construction Lean Construction oppsto tidlig på 1990-tallet og fokuserer på å forstå planlegging og styring av byggenæringens prosjektbaserte produksjon. Inspirasjonen kom i stor grad fra Lean Production og Toyotas produksjonssystem. Lean Construction søker å tilpasse lean-tankegangen til byggeprosjektenes særegne kjennetegn og forutsetninger. Byggeprosjekter skiller seg fra industriell serieproduksjon i flere dimensjoner. Noen eksempler: Byggeprosjekter Unike produkter Store prosjektorganisasjoner bygges opp, og avvikles ved prosjektets slutt Vårt produkt sitter fast i bakken, fagarbeiderne beveger seg rundt i produktet Leverandørers prosjektering og produksjon integreres i vår egen produksjonsprosess (samproduksjon) Industriell serieproduksjon I hovedsak standard produkter I hovedsak permanente organisasjoner Operatørene står i ro, produktet beveger seg på samlebåndet Leverandørene leverer i hovedsak komponenter Lean Construction har hatt betydelig innflytelse i byggebransjen. Noen viktige bidrag er: Den viktigste bidragsyteren til produktivitetsforbedring ligger i å redusere andelen tapt tid, ikke å øke intensiteten Forståelsen av de 7 forutsetningene som skal være til stede for at en aktivitet skal være sunn, dvs. skal kunne utføres på en optimal måte Erkjennelse av at aktiviteters tidsforbruk varierer, og ikke kan forutsis eksakt. Planleggings- og oppfølgingssystemet The Last Planner System TM er et system som tar inn over seg denne erkjennelsen Involverende planlegging er Veidekkes tilpasning av The Last Planner System TM. Jeg har blitt en tydeligere leder 23