ØVING 7 Løsningsforslag Oppgave 2

Transkript

1 ØVING 7 Løsningsforslag Oppgave 2 Oppgave 2a Husk at systemteorien ikke er en teori i vanlig forstand av ordet. Den kalles gjerne en metateori eller en teori om teori. iden den er såpass abstrakt, kan man ikke forvente å finne direkte svar på spørsmålet. I stedet kan man bruke systemteorien som en måte å tenke på, dvs som et perspektiv. Man må selv avgjøre hvilke elementer av teorien som er relevant i forhold til problemstillingen og man må selv finne fram til løsningene og fortolke deres relevans. ystemteorien gir deg retningslinjer og hint på et overordnet plan, men det er du som beslutningstaker som må foreta sammenligningen med situasjonen (konteksten) og gjøre de nødvendige tilpasninger og valg. Vi skal her se på følgende forhold; Prosessforståelse og -valg Relasjonsbygging Attributtdefinering ystemgrenser tyringssystem Prosessforståelse og -valg. Ulike referanseramme. Kunden og du er i utgangspunktet uavhengige systemer. Avhengigheten oppstår den dagen dere underskriver avtalen vedrørende dette oppdraget. Dere kommer derfor til prosjektet med ulikt utgangspunkt og med forskjellig kompetanse. Dermed vil man ha forskjellig oppfatning av prosjektet som system samt ulik fortolkning av systemets objekter, relasjoner, attributter og organisering. Valg av innsatsfaktorer. Du skal samarbeide med en kunde om utviklingen av en løsning. Kunden mangler fagkompetanse mens du mangler kompetanse om konteksten. ammen skal dere finne ut hva som kreves for å skape en vel fungerende løsning for kunden innenfor den konteksten som kunden opererer. En sentral utfordring blir i fellesskap å finne ut hva som trengs for å skape denne løsningen. Dette innebærer å definere, finne fram til og få adgang til alle de innsatsfaktorene som er nødvendig for å skape denne løsningen. Innsatsfaktorer må her forståes i vid betydning av ordet og omfatter alt fra fysiske råvarer til motivasjonen hos dem som skal arbeide i prosjektet. Valg av gjennomføringsprosess. Dere må bli enige om en felles prosess hvor innsatsfaktorene omformes til det ønskede resultat. Dette er ikke en triviell beslutning all den tid problemet kan løses på flere måter og ut fra flere ulike utgangspunkt (ekvifinalitet). iden disse beslutningene vil preges av usikkerhet (både grunnet manglende informasjon og mangelfull kausalitetskunnskap), er det en betydelig risiko for at man velger en suboptimal prosess. Denne utfordringen kan bare møtes gjennom å få til en effektiv anvendelse av aktørenes totale kompetanse, noe som forutsetter at du og kunden samarbeider nært om å utvikle de kriterier og andre føringer som skal fastlegge hvilken prosess som skal velges. Legg merke til at denne beslutningen kan være nokså kompleks da partene kan ha ulike oppfatninger av hva som er en egnet prosess, og valget av prosess kan også ha ulike konsekvenser for dem. F.eks kan ansvars- og myndighetsfordelingen innad i prosjektet få betydelige konsekvenser for hvem som tar ansvaret for hvilken risiko og hvem som får retten til å bestemme over hva. Entropikostnader. Når to uavhengige aktører skal samarbeide for første gang, kan entropikostnadene bli betydelige. Dette innebærer at det brukes en god del ressurser på å opprette og vedlikeholde de nødvendige strukturer for å gjennomføre prosjektet. Utfordringen bli å

2 finne måter å redusere disse kostnadene slik at mest mulig ressurser kan anvendes på å løse oppgaven. Relasjonsbygging Helhetshensyn. ystemteorien legger stor vekt på behovet for en holistisk tilnærming. Dere har ikke tidligere vært elementer i samme system. om separate systemer skal dere nå skape en integrert løsning i fellesskap. Utfordringen her er å skape en form for samarbeid som ikke hindres av de opprinnelige systemgrensene og hvor man arbeider mot et felles mål og en felles oppfatning av hva resultatet skal bli. Dette skjer ikke av seg selv. Partene representerer i prinsipp to ulike systemer som har utviklet seg uavhengig av hverandre. amarbeid betyr vanligvis ikke at partene gir opp sin egen identitet og smelter sammen til et perfekt integrert system. I tillegg til de målsettinger som er formulert for samarbeidet, vil de fortsatt forsøke å oppfylle sine opprinnelige målsettinger. Disse målfunksjonene blir ikke automatisk samordnet fordi partene velger å samarbeide om en konkret oppgave. Vi må derfor forvente at de forsøker å ivareta ulike interesser, og at dette kan få konsekvenser for deres intensjoner og handlinger i forhold til hverandre. For prosjektet blir det viktig å sikre at i hvert fall de symbiotiske relasjonene blir etablert og vedlikeholdt på en hensiktsmessig måte. Koplingen oppgave, aktiviteter og mennesker. Oppgaven løser ikke seg selv. Den løses ved at prosjektets deltakere utfører de nødvendige aktivitetene for å komme fram til løsningen. Det må etableres et sett av relasjoner mellom disse tre elementene, og for å ivareta helheten, må de justeres i forhold til hverandre. F.eks vil egenskaper ved oppgaven påvirke utvelgelsen av personell til prosjektet. amtidig vil begrensninger i tilgangen på relevant personell påvirke både definisjonen av oppgaven og aktiviteter, osv. Kompetanseutvekslende relasjoner. Verken du eller kunden har alene den nødvendige kompetansen til å utvikle en velfungerende løsning. Dere må utveksle informasjon og kompetanse for å få dette til. Dette forutsetter at dere oppretter egne mekanismer for slik utveksling, samtidig som det må etableres og vedlikeholdes en felles vilje til å dele. Hele prosjektets suksess avhenger av at dere får dette til. Årsaks-virknings oppfatninger. ystemteorien stiller spørsmålstegn ved de tradisjonelle oppfatninger av årsak og virkning. I hvilken grad kan vi være sikre på at et bestemt tiltak virkelig gir den tilsiktede virkning? Hvis de ulike elementene er koplet sammen gjennom avhengigheter med ulik styrke og retning, i hvilken grad vil disse avhengighetene påvirke effektene av de tiltak vi iverksetter? Kan det hende at styrken på avhengighetene vil variere over tid, men hvem som er involvert osv?. Det at kausaliteten ikke lengre kan forutsettes som perfekt, skaper ekstra kompleksitet og usikkerhet som prosjekt-teamet må være i stand til å håndtere. Attributtdefinering Løsningsattributter. Hvilke egenskaper skal løsningen ha og hvilke krav skal stilles til den? Hvem skal fastlegge løsningens attributter, og hva er prioriteringen mellom dem? Hvilke konsekvenser får disse attributtene for utviklingen av løsningen, f.eks hva må utvikles fra bunnen av, hva kan modifiseres fra kjente løsninger og hva kan tilfredsstilles gjennom standardelementer? iden du og kunden er forskjellige systemer, har dere ulike utgangspunkt og derfor sannsynligvis også forskjellige oppfatninger av hva som er relevante attributter samt den relative prioriteringen mellom dem. Blir dere ikke enige om dette, blir det meget vanskelig å komme fram til en integrert løsning. F.eks, hvis man ikke blir enige om hva som er definerende attributter og hva som er ledsagende attributter, blir det meget vanskelig å utvikle en helhetlig løsning som faktisk tilfredsstiller behovene. ystemgrenser

3 Oppgave avgrensning. killet mellom oppgave og kontekst kan trekkes på en rekke ulike måter. Hvor denne grensen trekkes, får både konsekvenser for forståelsen av oppgaven og for tilpasningen mellom løsning og kontekst. Dessuten konteksten forsvinner ikke / mister ikke sin betydning fordi vi har valgt å skille ut oppgaven. agt på en annen måte, løsningen skal eksistere innenfor en kontekst, og det er ikke gitt at konteksten automatisk tilpasser seg løsningens egenskaper. å lenge det eksisterer avhengigheter mellom oppgave og kontekst, så må løsningen også tilpasses kontekstens egenskaper og prosesser. Koplingen mellom delsystemer. iden kunden er en organisasjon, består vedkommende av en rekke delsystemer. Du kan f.eks betrakte hver ansatt hos kunden som et delsystem. Disse delsystemene står i et avhengighetsforhold til hverandre, men dette avhengighetsforholdet er ikke perfekt. iden de er mennesker og siden mennesket har evnen til å tenke og handle på egen hånd, vil de ikke alltid ha de samme oppfatningene av problemstillingen og den samme interessen av å gjøre noe med den. elv om bedriftens representant lover deg all mulig støtte, så er det ikke sikkert at du vil oppleve like stor entusiasme fra de andre delsystemenes side. De kan ha andre prioriteringer, deres ressurser kan være bundet opp i andre aktiviteter, de ser ikke samme behov for løsningen som du, de har andre oppfatninger av hva som bør være løsningens attributter og hvordan denne skal integreres i forhold til andre løsninger osv. ystemgrensenes egenskaper. Enhver systemgrense har tilordende egenskaper, og ulike systemgrenser vil ha forskjellige egenskaper. Egenskaper som struktur, gjennomsiktighet, gjennomtrengelighet, symmetri etc han variere, avhengig av forhold som oppgave, prioritering, aktør etc. F.eks i hvilken grad skal kunden få full tilgang til din kompetanse og full innsikt i din måte å styre prosjektet på? tyringssystem tyringsparametre. En ting er å bli enige om oppgave og målsetting. Noe annet er å enes om hva som skal styres og hvordan. Hva er de sentrale styringsparametrene, hvordan skal de måles, hva skal de målte verdiene sammenlignes med, og hvordan skal man håndtere eventuelle avvik. Dette er sentrale spørsmål som må besvares når vi utarbeider planer og metoder for oppfølging av prosjektet. Dynamikk. Hvis vi antar at partene er relativt likeverdige mht kompetanse inn i prosjektet (de er dyktige på hvert sitt område), må vi forvente at etter som disse kunnskapene smelter sammen og bidrar til utvikling av ny kunnskap, at det vil oppstå endringer i forhold til de opprinnelige planene. Enkelte har faktisk gått så langt som å hevde at man ikke bør slippe brukere for tett inn på prosjektet fordi de vil (grunnet den nye kunnskapen de erverver gjennom prosjektet) generere så mange endringsforslag at det blir nærmest umulig å gjennomføre det som planlagt. Prosjektet må etablere mekanismer for håndtering av endringer. Læring. De ulike utgangspunktene kan oppleves som hinder for læring. amtidig vil dette også skape en enorm arena av læringsmuligheter i spenningsfeltet mellom ulike kompetanser og interesser. Utfordringen blir å kunne bruke den nye kunnskapen til å forbedre beslutningene i prosjektet.

4 Oppgave 2b Prosessen fra behov til tekniske spesifikasjoner, kan beskrives gjennom følgende faser; 1. Framvekst av behov 2. Anerkjennelse av behov 3. Definering av behov 4. Etablering av funksjonskrav 5. Utforming av tekniske spesifikasjoner. Kunden er klar over at det eksisterer et problem, men mangler faglig kompetanse og kapasitet til å håndtere det alene. Derfor er du bedt om å påta deg oppdraget. Det synes derfor rimelig å anta at de to første fasene i prosessen er dekket av kunden. Ellers ville ikke kunden ha tatt kontakt med deg. Dette løsningsforslaget er strukturert rundt følgende hovedtemaer: - Kartlegging av kompetanse og kapasitet - Harmonisering - amarbeidsrelasjoner - Testing av enighet Kartlegging av kompetanse og kapasitet. Vi står overfor en situasjon hvor partene hvert for seg mangler den nødvendige kompetanse og kapasitet til å løse problemet. Problemet kan kun løses gjennom et nært samarbeid hvor man får utnyttet den totale kompetansen og kapasiteten som en felles ressurs. Dette forutsetter at begge parter ikke bare har en god oversikt over egen kompetanse og kapasitet, men også at de kjenner kompetansen og kapasiteten til den andre part samt forstår hvordan man kan utnytte totaliteten som en felles ressurs. Prosessen bør derfor starte med en felles kompetanse- og kapasitetskartlegging. I tillegg kommer kartlegging av rammebetingelsene for resten av arbeidet samt hvilke føringer dette vil legge for det videre arbeidet. iden hver aktørs kapasitet også er begrenset, må det foretas en prioritering som sikrer en best mulig anvendelse av denne kapasiteten. Dette innebærer bl.a. arbeidsdeling som avklarer hvilke oppgaver som partene kan gjøre hver for seg, hva som skal gjøres i fellesskap og om man evt skal gå eksternt for å hente inn spesialkompetanse innen avgrensede men viktige områder. Det viktige her er å inngå forpliktende avtaler med sentrale personer hos kunden. En typisk fallgrube er at man inngår en timemessig avtale uten samtidig å spesifisere hvilke personer som skjuler seg bak disse timeverkene. Hvis sentrale premissgivere og beslutningstakere melder seg ut av prosessen, risikerer man at det utvikles en løsning som så forkastes eller som viser seg suboptimal i forhold til sentrale strategiske valg i organisasjonen. Løsningen skal ikke bare faglig korrekt, den skal også være akseptabel og integrerbar. Harmonisering. Husk at det kan være stor forskjell på kunden som formell oppdragsgiver og de representantene for kunden som du møter under prosessen fram til gode funksjonskrav. Disse aktørene kan ha tildels motstridende oppfatninger av såvel behovene som foretrukne løsninger. De kan også ha egeninteresser av å fremme ulike behov, evt av å fremme ulike sider ved samme behov. Harmoniseringen starter med å kartlegge behovsoppfatningene samt hvordan disse er ivaretatt gjennom behovsdefineringen. Hvis behovene er vel artikulerte og kjente i bedriften, danner dette et godt grunnlag for det videre arbeid (forutsatt at ikke denne behovsdefineringen er feil). Er de derimot ukjente, må de lokaliseres og defineres. Det fokuseres på å finne udekkede behov som bør inn i defineringen og unødvendige behov som kan trekkes ut. I tillegg kan man aktivt bruke ulike innfallsvinkler eller perspektiver for å se behovene i et annet lys. Dette åpner for å se nye formuleringer av og koplinger mellom delbehovene samt avdekke evt selvmotsigende eller motstridende behovsdefineringer. Forhåpentligvis vil man gjennom denne prosessen komme fram til en rimelig klar, entydig og felles akseptert (også av toppledelsen) behovsdefinisjon som danner et godt grunnlag for utarbeidelsen av funksjonskravene. Arbeidet kan organiseres som et lite forprosjekt eller som et forberedende komitéarbeid før hovedprosjektet starter. Harmoniseringen omfatter felles kunnskapsoppbygging. Partene bidrar til å bringe den andre part opp på et nødvendig minimumsnivå for felles dialog og problemløsning. Hensikten her er å skape et felles kunnskapsgrunnlag, ikke å demonstrere egen spisskompetanse.

5 amarbeidsrelasjoner. Både behovsdefineringen og defineringen av funksjonskrav forutsetter et effektiv fungerende samarbeid mellom deg og kunden. Dette samarbeidet må være symmetrisk. Partene må oppfatte hverandre som likeverdige og gjensidig avhengige i dette arbeidet. Det må etableres et konstruktivt samarbeid hvor man får utnyttet felles kompetanse og kapasitet. Partene kan etablere en styringskomite som et overordnet besluttende og integrerende organ. tyringskomiteen skal beskjeftige seg med de strategiske og konfliktfylte problemstillingene. amtidig kan den fungere som et organ for kvalitetssikring hvor man legger fram oppnådde resultater for kommentarer og godkjenning. Hvis styringskomitéen består av sentrale beslutningstakere som ikke er involvert i den operative prosjektgjennomføringen, vil den både fungere som et informasjonsorgan og som et sted for å teste ut den virkelighetsoppfatning som legges til grunn og som er etablert med de andre deltakerne i prosjektet. Når det gjelder det operative arbeidet, må det etableres en kopling mellom faglig, prosessorientert og bransjeorientert kompetanse, f.eks gjennom integrerte team. Det oppnevnes et tverrfaglig team hvor kundens kunnskap om bransje og interne prosesser kan samspille med konsulentens faglige kompetanse rundt problemstillingen. Det er også tenkelig at bransjekompetansen må suppleres eksternt. Dette innebærer bl.a. at det avklares hvilke aktører og dermed også hvilke oppfatninger av problemstillingen som skal drive arbeidet framover. Testing av enighet. Funksjonskravene skal beskrive særtrekk ved resultatet av prosjektet, fortrinnsvis i et vanlig, ikke-teknisk språk. De må være forståelige for brukerne, og brukerne bør spille en direkte og viktig rolle i formuleringen av disse kravene. Feil formuleringen fører lett til resultater som enten ikke blir brukt eller som brukes på feil måte. like problemer unngås best gjennom en meget grundig formulering av entydige funksjonskrav i nært samarbeid med kunden. Dette unngås hvis partene, etter en grundig gjennomgang, fortsatt er enige i formuleringene. Denne gjennomgangen kan godt skje trinnvis, f.eks i form av stadig mer detaljerte prototyper. Generelle regler for å spesifisere krav; - Formuler kravene eksplisitt, og få alle involverte parter til å støtte dem / skrive under på dem. - Vær realistisk da alle krav som kan bli misforstått, vil bli misforstått. Unngå gjensidig opphausing. - Vær realistisk da det sannsynligvis oppstår endringer fordi ting ikke utvikler seg helt som forutsatt - Bruk bilder, grafer, fysiske modeller og andre ikke-verbale manifestasjoner under formuleringsarbeidet - Etabler et system som kan føre en grundig styring med alle endringer i kravene - Driv opplæring i etablering av funksjonskrav samt hvordan man unngår de typiske fallgruvene.

6 Oppgave 2c Fordeler; Framskaffe mer informasjon. Forprosjektet har til oppgave å utarbeide et bedre beslutningsgrunnlag. Blant annet kan man bruke tid på å utvikle og vurdere alternative konsepter og deres konsekvenser. Hvis vi forutsetter at mer informasjon bidrar til å redusere usikkerheten, så øker sannsynligheten for at anbudsprosessen finner fram til den beste løsningen og den beste leverandøren. Tid til refleksjon. Forprosjektet til oss tid til å tenke gjennom problemstillingen. Dette er en arbeidsform hvor det er mer legitimt å bruke tid på diskusjoner og refleksjon. Beslutningspunkt. Når forprosjektet er ferdig, foreligger et beslutningsgrunnlag for prosjektets videre skjebne. Her kan man velge å fortsette som planlagt, foreta betydelige kursendringer eller terminere prosjektet. Muligheten for å ombestemme seg, er en mulighet som mange mener brukes i for liten grad. Ved å introdusere en slik beslutningspunkt, blir det enklere å avslutte et prosjekt som ikke har livets rett. Ulemper; Tar tid. Det tar tid og koster ekstra ressurser å gjennomføre et forprosjekt. Dette må vurderes opp mot de fordelene forprosjektet kan medføre. Hvis prosjektet i utgangspunktet opererer med meget knappe tidsfrister, så kan det bli umulig å gjennomføre et forprosjekt, selv om fordelene med et forprosjekt ellers er klare. Dermed kan man havne i den paradoksale situasjon at det ikke er tid til å utrede prosjektet skikkelig, men det er tid til å gjøre arbeidet om igjen. Kulturelle problem Ikke alle bransjer og virksomheter er vant til å anvende forprosjekter. I en kultur hvor planlegging og forberedelse oppfattes som uproduktivt arbeid, vil man gjerne oppfatte forprosjekter som enten bortkastet tid eller som et tegn på at personellet mengler den nødvendige kompetanse til å gjøre jobben riktig med en gang. Andre aktører. I dette tilfellet skal forprosjektet utarbeide et anbudsgrunnlag. Dette medfører en sjanse for at andre enn deg får hovedprosjektet. Det er ikke sikkert at du opplever dette som en ubetinget fordel. Favoritisering. Et problem med forprosjekter som skal utarbeide anbudsgrunnlag, er at den som gjør dette arbeidet ikke er uhildet, i hvert fall ikke hvis vedkommende kan være en av anbyderne på hovedprosjektet. Fristelsen til å bygge inn løsninger og føringer som enten favoritiserer en selv eller legger kjelker i veien for hovedkonkurrentene, kan bli for stor.

7 Oppgave 2d Drivkrefter; Endringer i omgivelser og kontekst Endringer i kompetanse og innsikt, herunder også bedre forståelse av konsekvensene knyttet til tidligere beslutninger. Endringer i preferanser og prioriteringer Risiko-aversjon, dvs ønsket om å minimere egen risiko ystemdynamiske effekter grunnet uforutsette samspilleffekter, dominoeffekter knyttet til andre endringer etc. Mottiltak; Kontrakter med klausuler som beskriver hvordan endringer skal håndteres og ansvaret for deres konsekvenser skal fordeles mellom partene. Hvis man ikke klarer å komme fram til enighet, bør kontrakten inneholde bestemmelser om voldgift eller eandre mekanismer for å løse opp en fastlåst situasjon. Beslutningsarenaer som kan avgjøre om man skal godkjenne en endring for gjennomføring eller ikke. like arenaer sikrer at endringer blir vedtatt formelt, at deres konsekvenser blir vurdert og hindrer at uautorisert personell aksepterer endringer. like arenaer kan være styringskomite, eget endringskontor eller en annen mekanisme. Prosedyrer for endringshåndtering. Felles forståelse av hva som er prosjektets formål samt en felles referanse for vurdering av en endrings fordeler og ulemper. Det å sammenligne hummer og kanari er en vanskelig øvelse. En god del slike referanser og kriterier kan og bør fastlegges tidlig i prosjektet, herunder også kriterier for når man er villige til å endre på prosjektets rammebetingelser.