Saksliste Vedtakssaker 32/16 Godkjenning av innkalling og saksliste 3 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet /16 Fordeling av budsjettmidl

Transkript

1 Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet ( ) Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Dato: Sted: EAL H-125 Notat:

2 Saksliste Vedtakssaker 32/16 Godkjenning av innkalling og saksliste 3 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet /16 Fordeling av budsjettmidler for /16 OU-prosessen ved UiS 31 36/16 Strategiprosess /16 Campus Hotel Ydalir 84 38/16 Opptaksrapport, studieåret 216/ /16 Revidert møteplan 4/16 Eventuelt

3 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 31/16 Godkjenning av innkalling og saksliste Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan FS SV 32/16 Godkjenning av innkalling og saksliste FS SV 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet FS SV 34/16 Fordeling av budsjettmidler for 217 FS SV 35/16 OU-prosessen FS SV 36/16 Strategiprosess FS SV 37/16 Campus Hotel Ydalir FS SV 28/16 Opptaksrapport, studieåret 216/217 FS SV 38/16 Revidert møteplan Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1

4 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. Møtebok fra styremøtet Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok fra styremøtet Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1

5 Universitetet i Stavanger Møtebok Møtebok fra Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Møtested: Tid: EAL H kl. 12: Følgende faste medlemmer møtte: Ben Folkvord Ingebjørg Folgerø Anne Marie Lunde Husebø Følgende medlemmer hadde meldt forfall: Bjørg Oftedal Stig Helleren Lars Klemsadal Håkon Lund Følgende varamedlemmer møtte: Kristine Gilje for Stig Helleren Odd Einar Falnes Olsen for Lars Klemsdal Jan Frick for Bjørg Oftedal Følgende varamedlemmer hadde meldt forfall: Helene Arholm Gudleik Grimstad Elisabeth Lind Melbye Følgende møtte ikke: Karl Magnus Horpestad Jørgen Aleksander Hedin Sjøberg Fra styresekretariatet møtte: Einar Marnburg Lone Litlehamar Helene Engelsgjerd Figved Møtet ble ledet av Ingebjørg Folgerø. Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

6 Saksnr. Innhold U.off. Arkivnr. FS SV 17/16 Godkjenning av innkalling og saksliste 15/ FS SV 18/16 Godkjenning av møtebok fra møtet / FS SV 19/16 Søknad om videreføring av 1 eksisterende, og oppretting av 2 nye programområder for forskning ved SV-fakultetet 16/ FS SV 2/16 Studieporteføljen ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet 16/ FS SV 21/16 Opptaksrammer for 217 ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet 16/ FS SV 22/16 Søknad om akkreditering og etablering av Nordic Master in Social Work and Welfare 16/318-1 FS SV 23/16 Søknad om akkreditering og etablering av Master i helsesøsterfag 16/ FS SV 24/16 Søknad om restrukturering av Master i helsevitenskap, akkreditering og etablering av ny mastergradsutdanning i rus og psykisk helsearbeid 16/ FS SV 25/16 Søknad om etablering av master i miljø og energi 16/ FS SV 26/16 Organisasjonsutvikling ved UiS 16/232-2 FS SV 27/16 Rekrutteringsstillinger til avgåtte ledere 16/ FS SV 28/16 Campus hotell Ydalir 16/329-1 FS SV 29/16 Regnskap 1. tertial prognose og oppsummering 16/216-3 FS SV 3/16 Større søknader om ekstern finansiering av forskningsprogram ved SV-fakultetet det siste året: SFF/SFI og EU 16/ FS SV 31/16 Eventuelt Stavanger, møteleder Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

7 FS SV 17/16 Godkjenning av innkalling og saksliste Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste. FS SV 18/16 Godkjenning av møtebok fra møtet Dokumenter i saken:./. Møtebok fra styremøtet Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok fra møtet FS SV 19/16 Søknad om videreføring av 1 eksisterende, og oppretting av 2 nye programområder for forskning ved SV-fakultetet Dokumenter i saken:./. Mal og retningslinjer for opprettelse av programområder for forskning, fra Forskningsutvalget./. Mal og retningslinjer for videreføring av programområder for forskning, fra Forskningsutvalget Søknad om videreføring av eksisterende programområde:./. Programområdesøknad «Barn, unge og familier i kontakt med barnevernet»./. Anbefaling om videreføring av programområdet «Barn, unge og familier i kontakt med barnevernet» fra instituttleder ved Institutt for sosialfag. Søknad om oppretting av nye programområder:./. Programområdesøknad «E- læring og simulering (ELOS)»./. Programområdesøknad «Mediert autentisk virkelighet» (revidert versjon av 24. mai) Odd Einar Olsen fremmet forslag om ar programområdet Mediert autentisk virkelighet ble godkjent for 3 hele år, høsten 216 til og med høsten 218. Forslaget falt med 2 stemmer. Det opprinnelige forsalget til vedtak ble da enstemmig vedtatt. Vedtak: a) Fakultetsstyret godkjenner søknad om videreføring av eksisterende programområde for forskning for perioden høsten 216 til og med høsten 218: Barn, unge og familier i kontakt med barnevernet, med de kommentarer som framkom i møtet. b) Fakultetsstyret godkjenner søknad om oppretting av nytt programområde for forskning for perioden høsten 216 til og med høsten 218: E-læring og simulering (ELOS), med de kommentarer som framkom i møtet. c) Fakultetsstyret godkjenner søknad om oppretting av nytt programområde for forskning for perioden høsten 216 til og med høsten 217: Mediert autentisk virkelighet, med de kommentarer som framkom i møtet. FS SV 2/16 Studieporteføljen ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Dokumenter i saken../. Studieporteføljemodell og koder Ingebjørg Folgerø fremmet forsalg om endring i vedtaket: «. til etterretning, herunder kommentarer angående måleparametrene for mediefagene og fremhever betydningen av også å vurdere studiene ut fra Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

8 for eksempel samfunnsrelevans, arbeidskraftsbehov og utvikling av nye fagfelt. Fakultetsstyret ber dekanen og instituttene arbeide.» Forslaget ble enstemmig vedtatt. Vedtak: Fakultetsstyret tar redegjørelsen om studieporteføljemodellen til etterretning, herunder kommentarer angående måleparametrene for mediefagene og fremhever betydningen av også å vurdere studiene ut fra for eksempel samfunnsrelevans, arbeidskraftsbehov og utvikling av nye fagfelt. Fakultetsstyret ber dekanen og instituttene arbeide videre med kvalitetsutvikling og økning av gjennomstrømningen i studiene samt studenttilfredshet. FS SV 21/16 Opptaksrammer for 217 ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Dokumenter i saken:./. Tabell for opptaksrammer, 217 Vedtak: Det samfunnsvitenskapelige fakultet vedtar opptaksrammer for 217 i henhold til vedlagt Tabell for opptaksrammer, 217. FS SV 22/16 Søknad om akkreditering og etablering av Nordic Master in Social Work and Welfare Dokumenter i saken:./. Søknad om akkreditering og etablering av Nordic Master in Social Work and Welfare, med oversendelsesbrev Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til at søknad om etablering av Nordic Master in Social Work and Welfare (12 sp) oversendes fra dekan til universitetsdirektøren. Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å følge opp og innarbeide eventuelle merknader fra styret i søknaden. FS SV 23/16 Søknad om akkreditering og etablering av Master i helsesøsterfag Dokumenter i saken:./. Søknad om akkreditering og etablering av Master i helsesøsterfag, med oversendelsesbrev Ingebjørg Folgerø fremmer forslag om et tillegg til vedtaket: Fakultetsstyret anbefaler at tittelen på studiet endres til «Master i forebyggende helsearbeid / helsesøsterfag». Fakultetsstyret ber videre om at det i samråd med Språkrådet utarbeides en bedre og kjønnsnøytral stillingstittel som erstatter «helsesøster». Forslaget ble enstemmig vedtatt. Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til at søknad om omgjøring av dagens videreutdanning i helsesøsterfag ved Institutt for helsefag til en master i helsesøsterfag (12 sp) oversendes fra dekan til universitetsdirektøren. Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å følge opp og innarbeide eventuelle merknader fra styret i søknaden. Fakultetsstyret anbefaler at tittelen på studiet endres til «Master i forebyggende helsearbeid / helsesøsterfag». Fakultetsstyret ber videre om at det i samråd med Språkrådet utarbeides en bedre og kjønnsnøytral stillingstittel som erstatter «helsesøster». Forslaget ble enstemmig vedtatt. FS SV 24/16 Søknad om restrukturering av Master i helsevitenskap, akkreditering og etablering av ny mastergradsutdanning i rus og psykisk helsearbeid Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

9 Dokumenter i saken:./. Søknad om restrukturering av master i helsevitenskap, akkreditering og etablering av ny mastergradsutdanning i rus og psykisk helsearbeid, med oversendelsesbrev. Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til at søknad om restrukturering av eksisterende mastergradsutdanning i helsevitenskap/etablering av ny mastergradsutdanning i Rus og psykisk helsearbeid (12 sp) oversendes fra dekan til universitetsdirektøren. Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å følge opp og innarbeide eventuelle merknader fra styret i søknaden. FS SV 25/16 Søknad om etablering av master i miljø og energi Dokumenter i saken:./. Søknad om etablering av Master i miljø og energi Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til at søknad om etablering av master i miljø og energi (12 sp) oversendes fra dekan til universitetsdirektøren. Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å følge opp og innarbeide eventuelle merknader fra styret i søknaden. FS SV 26/16 Organisasjonsutvikling ved UiS Dokumenter i saken:./. Styresak US 52/16 Organisasjonsutvikling./. Prosjektgruppens sluttrapport om OU-prosjektet: Vedtak: Fakultetsstyret nedsetter en redaksjonskomité bestående av dekan Einar Marnburg, fakultetsdirektør Lone Litlehamar, styreleder Ingebjørg Folgerø og Benn Folkvord, som får fullmakt til å utarbeide et skriv som oversendes UiS styremedlemmene i løpet av ettermiddagen Skrivet legges ved møteboken. FS SV 27/16 Rekrutteringsstillinger til avgåtte ledere Vedtak: Fakultetsstyret har forståelse for problemstillingen, men ønsker ikke å gå inn på en ordning som garanterer en rekrutteringsstilling til avgåtte ledere. FS SV 28/16 Campus hotell Ydalir Vedtak: Saken utsettes til neste møte 6. september 216. FS SV 29/16 Regnskap 1. tertial prognose og oppsummering Vedtak: Fakultetsstyret tar 1. tertial rapport og vedlegg til orientering. Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

10 FS SV 3/16 Større søknader om ekstern finansiering av forskningsprogram ved SVfakultetet det siste året: SFF/SFI og EU Vedtak: Saken tas til orientering. FS SV 31/16 Eventuelt Vedtak: Det ble ikke meldt saker under eventuelt. Møtet ble hevet klokken 15: Stavanger, Ingebjørg Folgerø Einar Marnburg styreleder dekan Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved senior HR-konsulent Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet,

11 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 34/16 Fordeling av budsjettmidler for 217 Saksnr: 16/216-4 Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. Notat av Orientering om foreløpig fordeling av statlig finansiering Styret ved UiS vedtok i styresak US i juni en foreløpig fordeling av statlig finansiering 217 til fakultetene, en ramme på totalt kr Fordelingen gjøres gjennom den modellen institusjonen har vedtatt å bruke, samt vedtak styret måtte gjøre om særlige tiltak til enhetene. Det vil bli gitt en kort, muntlig presentasjon av modellens oppbygging i møtet. Denne saken gjennomgår de justeringene fakultetet må gjøre av utslagene av modellen, disse er oppsummert i vedlagte regneark. Tidligere år har fakultetsstyret fått seg forelagt fordelingen av statlig finansiering i to saker, en som angir rammene til enhetene, herunder SV-Øvrig og en sak der fakultetsstyret vedtok bruken av midlene som blir brukt felles. Dette året ønsker vi å tildele mest mulig ut til instituttene så tidlig som mulig, og har derfor bakt dette sammen i en sak. Foreløpig tildeling beregnes i modellen for instituttene og for enheten SV Øvrig, som består av Fakultetet felles, Administrasjonen, Nettverk for Kjønnsforskning og en teknisk enhet der vi finansierer nye rekrutteringsstillinger første året. Tildelingen til SV-Øvrig må således gjennomgås og refordeles på disse enhetene før en kan tildele budsjettrammene til de enkelte enhetene. Videre er tildelinger som allerede er kjent, overført i rammene til instituttene slik at de kan budsjetteres allerede ved begynnelsen av året. Justeringer, overføringer og tildelinger internt i SV-fakultetet Opplistingen nedenfor følger oppsettet i det vedlagte regnearket. Følgende justeringer og overføringer foreslås gjort: Midler til forskningstermin for perioden høst 216/vår 217 ble vedtatt tidlig vår 216, og tilhørende midler overføres til de aktuelle instituttene for vårsemesteret 217. Fakultetene forutsettes å sette av tilstrekkelige midler for å kunne innvilge forskningsterminer i minst like stort omfang som i året 216, dvs 6 ordinære helårs forskningsterminer. I 216 ble det i tillegg brukt strategiske midler til å gi ytterligere 6 forskningsterminer for høsten 217. En tilsvarende økning for 217 er ikke foreslått. Midler gis her til delvis lønnskompensasjon til instituttet, slik at undervisningsressursen kan erstattes, mens driftsmidler øremerkes den enkelte vitenskapelig ansatte, men regnskapsføres mot instituttet. Det er også tildelt mobilitetsmidler til flere av disse, og dette er inkludert i beløpene. 6 forskningsterminer for høst 217/vår 218 er nå under utlysning, og forventes vedtatt utpå nyåret 217. Midlene vil bli fordelt som en ekstratildeling for høsten 217. Det er foretatt en mindre, teknisk justering på et lite beløp mellom SV-øvrig og administrasjon og støtte som følge av fordelingsmodellen. 1

12 Midler til oppdateringstid er allerede vedtatt, det gjelder instituttleder på Norsk hotellhøgskole og tidligere dekan, som også er tilknyttet Norsk hotellhøgskole. Stillingen som instituttleder er nå utlyst. Midler gis her til delvis lønnskompensasjon til instituttet, mens driftsmidler øremerkes den enkelte vitenskapelig ansatte, men regnskapsføres på instituttet. Det er gitt en rammetildeling til administrasjon og støtte (budsjettenhet 71) som er litt mindre enn for 216. Det er også gitt en rammetildeling til Nettverk for kjønnsforskning, denne er øket litt i forhold til tildelingen i 216 på grunn av økt aktivitet. RBO-midler er foreslått overført for de 6 strategiske rekrutteringsstillingene (primært postdoktorstillinger) som fakultetsstyret i 216 vedtok å opprette (sak FS SV 42/14. Iverksettingen av dette tiltaket har trukket litt ut i 216. Alle tilsettingene er foretatt, men tiltredelse varierer litt. Det vil bli full årsvirkning i 217. Midlene inkluderer etablering av arbeidsplass og driftsmidler til hver av stillingene. Det er gjort justeringer i studiepoeng fra institutt fra medie-, kultur- og samfunnsfag og SV-Øvrig til Nettverk for kjønnsforskning for emner som gis av nettverket. Det er også foretatt en mindre justering som følge av et studieplansamarbeid innenfor rettsvitenskap mellom Handelshøgskolen og institutt for sosialfag. I tråd med tidligere praksis deles studiepoengene 5/5 % mellom enheten som «eier» programmet og den som har emneansvar. Resultatmidler som følge av studentutveksling blir i modellen beregnet for SV-fakultetet felles, men er nå foreslått overført til de aktuelle instituttene samt administrasjonens andel av dette. UiS har vedtatt å doble den satsen som KD gir institusjonen, og dette beløpet ligger til grunn for justeringene her. Dette innebærer en flytting av totalt 2.2. kr. Det er foretatt en mindre justering av formidlingsmidler fra institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag til Nettverk for kjønnsforskning. Det er foretatt en mindre justering av forskningsmidler, dvs publiseringsmidler mellom enhetene som følge av hvor de aktuelle personene har vært lønnet mens de gjennomførte publiseringen, og til administrasjon og støtte som følge av modellens beregningsmetoder. Justeringer administrasjon kommer som en følge av modellens beregningsmetoder når det gjelder RBOmidler. Modellen legger opp til at en del av bevilgningen til administrasjon og støtte både på fakultets- og institusjonsnivået gjøres avhengig av resultatene i enhetene, slik at også disse enhetene må justere seg utfra de resultatene institusjonen har. RBO-midlene genereres av resultatene når det gjelder antall disputaser og EU og NFR-prosjekter, og midlene er fra 216 omgjort til en strategisk bevilgning til fakultetet. Justeringen av bevilgning til nye studieplasser gjelder den administrative delen som er lagt til SV-Øvrig og må skilles ut til administrasjonen, mens den faglige delen av bevilgningen i modellen er lagt direkte på instituttene. Samlet betyr ovenstående elementer at det fordeles vel 5 millioner fra SV-Øvrig ut i rammene til enhetene i fakultetet. Det resterende beløpet disponeres til en rekke tiltak for SV-fakultetet felles. Dette blir presentert nedenfor. Oppsummert betyr justeringene følgende forslåtte rammer for de enkelte enhetene: 2

13 Tabell 1 Endring Foreslått justeringer og i tildelinger 217 Budsjettenhet Enhet Endelig tildeling 216 % 7 Øvrig SV (31,4) 75 N Kj Forskning ,8 77 Nye rekrutteringsstillinger i 216 (1 nye KD-stip) 71 Administrasjon og støtte ,5 72 Institutt for helsefag ,2 73 Institutt for sosialfag ,5 74 Handelshøgskolen UiS ,7 75 Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag ,8 76 Norsk Hotellhøgskole ,3 SUM I tillegg til budsjettmidlene tildelt for 217, vil enhetene kunne budsjettere med overforbruk fordi det er en del oppsamlede midler fra tidligere år, samt at det vil bli midler overført fra 216 til 217. Disponering av midler på budsjettenhet 7 Ovenstående gjennomgang viser at det gjenstår 12,8 mill kr. til disposisjon på budsjettenhet 7. Dette inkluderer de RBO-midlene som er igjen etter at de strategiske rekrutteringsstillingene er overført til enhetene. I tillegg kommer tilbakeførte indirekte kostnader fra prosjektaktiviteten, grovt beregnet til 1 mill kr. Dvs at det er beregnet 13,8 mill kr til disposisjon. Midlene på budsjettenhet 7 foreslås fordelt dels til fellesoppgaver, ordninger for stimulering av forskning og drift av fellesordninger innenfor forskning, midler til prosjekter på undervisning, generelle fellesformål. Det legges opp til at det også budsjetteres med å bruke oppsparte midler. Undervisning Til tiltak på undervisningssiden foreslås satt av kr. 4., jfr tabell Dette skal gi rom for et pilotprosjekt om praksisrelatert kurs for studentene, og et utviklingsprosjekt om lærende hotell ifm Ydalir-prosjektet (jevnfør sak FS SV 37/16). Dessuten er det lagt inn midler til Forum for undervisning. Midlene disponeres av prodekan for undervisning. Det kan virke som få midler, men en må ha i mente at all undervisning skjer i regi av instituttene, og budsjettmidlene vil også ligge på dette nivået. Det har tidligere vært fremmet ideer om en ordning parallell med forskningsterminer, men på undervisningssiden. En utredning om mulige ordninger her har imidlertid ikke blitt utredet ennå, og det foreslås derfor ikke å budsjettere inn noe tiltak for 217. Tabell 2 UNDERVISNING Midler til prodekan undervisning Midler til prodekan undervisning SUM UNDERVISNING Økt med 1. ift 217, gitt rom for midler til pilot på praksisrelatert kurs. Fordeling mellom dette tiltaket og øvrige undervisningsrelaterte prosjekter avgjøres av prodekan 2 undervisning. Driftsmidler for Forum for undervisning også lagt inn Støtte til utvikling av modeller for lærende hotell ifm Ydalir2 prosjektet, rund sum (strategiske midler) 4 3 Undervisning RBO-midler Undervisning

14 Midler til forskningsstimulerende tiltak Det foreslås at det settes av midler til følgende tiltak: Lønnskompensasjon, driftsmidler og mobilitetsmidler ifm forskningstermin høst 217 (vår 218 budsjetteres først for 218), drift av Forum for forskning samt skrivekurs budsjetteres og disponeres av prodekan for forskning. Tabell 3 LØNNSKOMPENSASJON Kompensasjon tillitsvalgte Fakultetsstyret møtegodtgjørelse Oppdateringstid forpliktelser 217 SUM LØNNSKOMPENSASJON til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg 65 økt med 5. fra Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidligere dekan og instituttle 275 Styret ved UiS har i sitt vedtak om fordeling av statlig finansiering forutsatt at fakultetene og museet samlet setter av minst 6 millioner kr til videre oppfølging og styrking av satsingene på programområder for forskning. Det settes av midler til programområder med millioner kr. fordelt på de 18 eksisterende programområdene samt en reserve på to eventuelle ny programområder i 217 (halvårsvirkning). I tillegg settes av midler som muliggjør frikjøp eller innleie ifm arbeid med store prosjektsøknader. Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram overføres fra HR-avdelingen sentralt senere. Dette dreier seg om driftsmidler til ansatte som er skrevet inn på doktorgradsprogram og gjennomfører dette ved siden av ordinær stilling. Det er lagt inn et nytt forslag om publiseringsstøtte for utvalgte masterstudenter som kan få inntil en måneds lønn for å skrive en forskningsartikkel ut fra masteroppgaven. Det foreslås at instituttene kan søke prodekan forskning om 1 stipend på 5. kr. hver. Midlene vil bli overført når artikkelen er sendt inn for publisering. Tiltaket er ment å bidra til at forskningspubliseringen økes. Det er også lagt inn den årlige finansieringsforpliktelsen fakultetet har overfor SEROS, og en mulig egenandel ved etableringen av SHARE Centre for Resilience in Healthcare. Samlet foreslås det tiltak for forskning på kr Se nedenstående oversikt: 4

15 Tabell 4 FORSKNING Kostnader til språkvask Programområdemidler Programområdemidler, frikjøp Forskningstermin, lønnskompensasjon Forskningstermin, driftsmidler Mobilitetsmidler ifm forskningstermin Forskningsmidler, disponeres av Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning Dekanens frie midler Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram Samarbeidsavtaler Publiseringsstøtte for masterstudenter Basisfinansiering av SEROS Mulig egenandel SHARE SUM FORSKNING - Tiltak rund sum, kan utvides ved behov, dekkes alternativt 12 over programområdemidler, eller egne driftsmidler Totalt settes av til 18 programområder, samt åpning for 2 evt nye 2 28 søkt gjennom 217 med halvt budsjett, totalt 19. Mulighet for å frikjøpe fagpersoner. Inntil 8. per 48 programområde kan søkes. Estimert 6 søknader Tildeling for våren 217 er inkludert i justering, bortsett fra 1 på IMKS, dette budsjetteres for 217 her. I tillegg budsjettering av 91 forskningsterminer for høsten 217, 6 stk, dvs totalt 7 stk Sats for driftsmidler halvparten av årssum, dvs 12.5 per person budsjettert. Tiltak opphold estimert (utover driftsmidler til egne 24 ansatte) 27 Skrivekurs. 3 estimert for 217 Driftsmidler til Forum for forskning og annen møteaktivitet (bl.a. 8 programområdene og søknadsaktivitet). Rund sum 1 Til disposisjon for dekanen for uforutsette aktiviteter. Rund sum Driftsmidler. Tildeles fra UiS sentralt ved årsskiftet. For ansatte som er innskrevet på phd-program ved andre institusjoner (og registrert i FS). Oppfølging tidligere vedtak om forskerskole innen lyd og bilde. Samarbeid omkring Berkley, kr. 7. er allerede trukket ut av 3 rammen til SV. Tilskudd til lønn til en mastergradsstudent for internasjonal publisering av artikkel. Utbetales når artikkel er sendt inn. Totalt 5 25 månedsverk, 1 mulig til hvert institutt. SV-fakultetets andel av finansiering av SEROS ledelse og adm (5 % 4 rådgiverstilling dekkes i tillegg av 71, adm) Uviss. Egenandel ved etablering av SHARE - Centre for Resilience in Healthcare. Avhenger av godkjenning i styret. 2 strategiske rekrutteringsstillinger allerede lagt inn som egenandel til miljøet (starter oktober 216). Senterledelse må finansieres jfr ordning ved UiS. Kostnad i 217 stipuleres til 6. (halvparten av total 6 basisbevilgning til et senter) Videre foreslås det satt av totalt kr for gjennomføring av doktorgradsstudiet i tråd med tidligere års praksis: 5

16 Tabell 5 PHD-UTDANNING Godtgjørelser PhD-utvalget Phd-Community Lønnskostnader Nasjonale phd-kurs Mobilitetsmidler PhD Disputaskostnader PhD-portal Lisenser nasjonalt, samarbeidsordning SUM PHD-UTDANNING 575 Som tidligere år 5 Tilskudd til stipendiatforeningen, PhD Community Stipendiater som har verv. Ingen tilretteleggingssaker budsjettert 1 med lønn. Tiltak 17722, DLE 1 og DLE 11. Økes i løpet av 217 til 4 kurs a 5 4 stp, samme tildeling totalt (fra 1. per kurs til 5. per kurs) 24 Tiltak 1727 Mobilitet stipendiater. Estimert 5 opphold i 217 Justert sats for 217, trykkekostn er økt mye. 13 disputaser estimert 1 15 i 217. Inkl midler til gave ifm disputasmiddag. 7 Redusert, mye dekkes over IT som standard 5 Nasjonalt samarbeid om phd-kurs. Nettsideportal drevet av UiO 2 59 RBO-midler Budsjettmodellen ved UiS legger opp til at deler av RBO-midlene legges til fakultetene for å bli disponert strategisk. I 216 gjorde fakultetsstyret vedtak om å tildele 2 rekrutteringsstillinger til 3 fagområder som ligger an til å kunne opparbeide en senterstatus: Senter for Innovasjonsforskning, SEROS, og Pasientsikkerhet. Dette vedtaket binder midler som allerede er omfordelt tidligere i saken. Det foreslås at det dessuten settes av midler til egenandel i forbindelse med EU-søknader og andre internasjonale prosjekt som trenger egenfinansiering. Tabell 6 RBO-MIDLER UTENOM REKRUTTERINGSSTILLINGER Egenandel EU-prosjekt, RUNIN Egenandel fra fakultetet, EU-prosjekt RUNIN 217 (tilføres Nordisk master i sosialt arbeid 5 Administrativ støtte for Nordisk Master og EU-prosjekt (strategiske SUM RBO UTENOM REKRUTTERINGSSTILLINGER Lønnskompensasjon og generelle tiltak Tiltak om lønnskompensasjon og generelle kostnader fra tidligere år er i stor grad videreført. Dette gjelder blant annet tilskudd til kompensasjon til enhetene der tillitsvalgte i lokalt hovedavtaleutvalg kommer fra, slik at det blir lettere å få tid avsatt på arbeidsplanene. Det gjelder også HMS-tiltak, kontorrekvisita, kopiering for 1,8 mill kr. og nødvendig avsetning til buffer, som er satt lavt, kun kr. 2.. Totalt til disse formålene settes det av kr Tabell 7 LØNNSKOMPENSASJON Kompensasjon tillitsvalgte Fakultetsstyret møtegodtgjørelse Oppdateringstid forpliktelser 217 SUM LØNNSKOMPENSASJON GENERELT HMS-tiltak Kontorrekvisita Kopiering og papir Serviceavtaler Buffer SUM GENERELT til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg 65 økt med 5. fra Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidligere dekan og instituttle Holdes likt 217. Rund sum 46 Basert på erfaringstall. Rund sum 1 8 Basert på erfaringstall. Rund sum Vannmaskiner etc., vedlikehold. Enhetene dekker selv 4 spesialmaskiner. Rund sum Nødvendig avsetning til dekning av tap ved tyveri, brekkasje og 2 lignende. Er holdt lavt

17 Investeringer UiS har for 217 ikke satt av midler til investeringer som er beregnet foretatt i enhetene. SV-fakultetet har behov for å investere i nytt areal for sykepleiestudiet, både når det gjelder øvingsavdeling og kontorlokaler. Videre er det nødvendig å sette av midler til eventuell ombyggingskostnader i eksisterende bygningsmasserfor å tilpasse dem til et økt antall ansatte. Det er foreslått rundsum-beløp til disse tiltakene. Det er også foreslått en pott til investering i utstyr til medieutdanning. Disse midl ene forutsetter en 5/5 -deling med instituttet som forventes å tildele tilsvarende beløp. Tabell 8 INVESTERINGER Møterom, kontorombygginger Ny sykepleierlab Investeringer i utstyr til medielab SUMINVESTERINGER 5 Rundsum, gjelder investeringer Rundsum, gjelder investeringer, forutsetter at investeringer 1 5 påbegynnesi 216 5/5matching,forutsetter at instituttet dekker tilsvarende med Oppsummering Samlet er det her foreslått tiltak for kr , mens det var kr til disposisjon. Dette vil da medføre et overforbruk på kr som må dekkes av oppsparte midler. Imidlertid er det noen usikkerhetsmomenter som kan slå inn: Tilbakeførte indirekte kostnader til fakultetet er gjort som et grovt anslag foreløpig. Alle prosjektbudsjetter må oppdateres hver for seg før de t er mulig å beregne det endelige budsjettallet. Det betyr at disponibelt beløp vil kunne bli endret. Budsjetterte midler til etableringen av SHAREer uvisse. Det vil være klart fra Forskningsrådets side i mars 217 hvorvidt det vil bli gitt tildeling til opprettelsen av et SFF.Hvis det gis avslag, vil det påvirke overforbruket. Det er per 216 kr. 7,9 mill kr i oppsamlede midler til rådighet, slik at det fremdeles vil være rom for ytterligere tiltak. Forslag til vedtak: 1. Fakultetsstyret vedtar fordelingen av budsjett for 217 mellom enhetene med følgende rammer: 7

18 2. Fakultetsstyret vedtar disponering av midler på budsjettenhet 7 som foreslått i saksfremlegget med eventuelle kommentarer i møtet. Tiltakene fremgår detaljert av vedlegg til saken. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan Fakultetsdirektør Saksbehandler: Lone Litlehamar fakultetsdirektør 8

19 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Vedlegg 1 til sak FS 34/16 Samlet oversikt over tiltak for 217 på budsjettenhet 7 Behov - beskrivelse Kommentarer Kompensasjon tillitsvalgte til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg Fakultetsstyret møtegodtgjørelse Oppdateringstid forpliktelser 217 Kostnader til språkvask Programområdemidler Programområdemidler, frikjøp Forskningstermin, lønnskompensasjon Forskningstermin, driftsmidler Mobilitetsmidler ifm forskningstermin Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning Dekanens frie midler Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram Samarbeidsavtaler Publiseringsstøtte for masterstudenter Midler til prodekan undervisning Midler til prodekan undervisning Godtgjørelser PhD-utvalget Phd-Community Lønnskostnader Nasjonale phd-kurs Mobilitetsmidler PhD Disputaskostnader Lisenser PhD-portal nasjonalt, samarbeidsordning HMS-tiltak Kontorrekvisita Kopiering og papir Serviceavtaler Buffer Møterom, kontorombygginger Ny sykepleierlab Investeringer i utstyr til medielab Nordisk master i sosialt arbeid Egenandel EU-prosjekt, RUNIN Basisandel SEROS Mulig egenandel SHARE SUM TILTAK 217 BUDSJETTENHET 7-65 økt med 5. fra 216 Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidligere dekan og instituttleder NHS budsjettert inn. Sats 26. per periode. Av dette utgjør driftsmidler - 3., som instituttet må sette av til den enkelte. Tiltak rund sum, kan utvides ved behov, dekkes alternativt over 12 programområdemidler, eller egne driftsmidler Totalt settes av til 18 programområder, samt åpning for 2 evt nye søkt gjennom 217 med 2 28 halvt budsjett, totalt 19. Mulighet for å frikjøpe fagpersoner. Inntil 8. per programområde kan søkes. Estimert 48 6 søknader Tildeling for våren 217 er inkludert i justering, bortsett fra 1 på IMKS, dette budsjetteres 91 for 217 her. I tillegg budsjettering av forskningsterminer for høsten 217, 6 stk, dvs 75 Sats for driftsmidler halvparten av årssum, dvs 12.5 per person. 6 budsjettert. 24 Tiltak opphold estimert (utover driftsmidler til egne ansatte) 27 Skrivekurs. 3 estimert for 217 Driftsmidler til Forum for forskning og annen møteaktivitet (bl.a. programområdene og 8 søknadsaktivitet). Rund sum 1 Til disposisjon for dekanen for uforutsette aktiviteter. Rund sum Driftsmidler. Tildeles fra UiS sentralt ved årsskiftet. For ansatte som er innskrevet på phdprogram ved andre institusjoner (og registrert i FS). Oppfølging tidligere vedtak om forskerskole innen lyd og bilde. Samarbeid omkring 3 Berkley, kr. 7. er allerede trukket ut av rammen til SV. Tilskudd til lønn til en mastergradsstudent for internasjonal publisering av artikkel. 25 Utbetales når artikkel er sendt inn. Totalt 5 månedsverk, 1 mulig til hvert institutt. Økt med 1. ift 217, gitt rom for midler til pilot på praksisrelatert kurs. Fordeling mellom dette tiltaket og øvrige undervisningsrelaterte prosjekter avgjøres av prodekan 2 undervisning. Driftsmidler for Forum for undervisning også lagt inn Støtte til utvikling av modeller for lærende hotell ifm Ydalir-prosjektet, rund sum 2 (strategiske midler) 575 Som tidligere år 5 Tilskudd til stipendiatforeningen, PhD Community 1 Stipendiater som har verv. Ingen tilretteleggingssaker budsjettert med lønn. Tiltak 17722, DLE 1 og DLE 11. Økes i løpet av 217 til 4 kurs a 5 stp, samme tildeling 4 totalt (fra 1. per kurs til 5. per kurs) 24 Tiltak 1727 Mobilitet stipendiater. Estimert 5 opphold i 217 Justert sats for 217, trykkekostn er økt mye. 13 disputaser estimert i 217. Inkl midler til 1 15 gave ifm disputasmiddag. 7 Redusert, mye dekkes over IT som standard 5 Nasjonalt samarbeid om phd-kurs. Nettsideportal drevet av UiO 25 Holdes likt 217. Rund sum 46 Basert på erfaringstall. Rund sum 1 8 Basert på erfaringstall. Rund sum 4 Vannmaskiner etc., vedlikehold. Enhetene dekker selv spesialmaskiner. Rund sum 2 Nødvendig avsetning til dekning av tap ved tyveri, brekkasje og lignende. Er holdt lavt. 5 Rund sum, gjelder investeringer 1 5 Rund sum, gjelder investeringer, forutsetter at investeringer påbegynnes i /5 matching, forutsetter at instituttet dekker tilsvarende med 5. 5 Administrativ støtte for Nordisk Master og EU-prosjekt (strategiske midler) Egenandel fra fakultetet, EU-prosjekt RUNIN 217 (tilføres prosjektet direkte) SV-fakultetets andel av finansiering av SEROS ledelse og adm (5 % rådgiverstilling 4 dekkes i tillegg av 71, adm) Uviss. Egenandel ved etablering av SHARE - Centre for Resilience in Healthcare. Avhenger av godkjenning i styret. 2 strategiske rekrutteringsstillinger allerede lagt inn som egenandel til miljøet (starter oktober 216). Senterledelse må finansieres jfr 6 ordning ved UiS. Kostnad i 217 stipuleres til 6. (halvparten av total

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 35/16 OU-prosessen Saksnr: 16/232-3 Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling./. US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå./. Notat: OU-prosessen opplegg for prosessen ved SV-fakultetet./. Referat fra møte i lokalt hovedavtaleutvalg Bakgrunn: Styret ved Universitet i Stavanger vedtok på møtet 23. august i år å gå for modell 2a i utredningen om faglig organisering. For SV-fakultetet innebærer dette at Handelshøgskolen og Institutt for helsefag skilles ut som egne enheter. De nye enhetene vil bli etablert fra Faglig organisering skal utformes innad i de nye enhetene. Fristen for dette arbeidet er satt til Nåværende styrers rolle i OU-prosessen: Universitetsdirektøren skriver i sak US 78/16 «det vil være viktig at instituttlederne, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de «nye» fakultetene». Universitetsdirektøren har iverksatt et arbeid med å opprette et interrimstyre for det «nye» SV-fakultetet, hvis primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering i det nye SV-fakultetet. Virkeperioden for interimstyret vil være frem til ny organisasjonsmodell trer i kraft Innenfor SV-fakultetet vil OU-prosessen bli utredet og behandlet i de eksisterende instituttstyrene og et interimstyre som nevnt ovenfor. Arbeidsgrupper: Ved «det nye SV-fakultetet» vil dekanen etablere en arbeids-/ledergruppe bestående av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og instituttlederne for de tre instituttene som vil få hovedansvaret for å planlegge og sikre fremdriften. Det vil bli informert løpende i personalmøter ved de enkelte enhetene, i lokalt hovedavtaleutvalg og i interimstyret iht en foreløpig plan. Ved Handelshøgskolen legges det opp til at instituttstyret er styringsgruppe, og det opprettes en prosjektgruppe med et representativt utvalg av HHUiS sine ansatte (inkl administrasjonen), 2 studentrepresentanter og 1 deltaker fra sentral stab. Ved Institutt for helsefag arbeides det med å etablere en utredningsgruppe ledet av tidligere instituttleder Kari Vevatne. Det vil være aktuelt å opprette flere utredningsgrupper underveis. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering med kommentarer i møtet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektø Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1

32 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: John Branem Møst, universitetsdirektørr Informasjonsansvarlig: John Branem Møst, universitetsdirektør Dokumenter i saken: Tidsskjema med milepæler Styret har behandlet og drøftet organisasjonsutviklingsprosessen ved UiS gjennom en rekke saker siste året (siden US 89/15 i oktobermøtet i 215), sist i sak 72/16 den 23. august 216, der styret gjorde følgende vedtak: 1) Styret vedtar modell 2A i utredninga som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. 2) Styret pålegger direktøren å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige modell, modell 2A. 3) Styret pålegger direktøren å greie ut alternative demokratimodeller for nivå 2) og nivå 3) med sikte på implementering av styreform på nivå 2 og 3 fra ) Styret prolongerer styreperioden til instituttstyrene fra til Det ble ikke fastsatt noen konkret dato for når faglig organisering (pkt 1) skal være ferdig implementert, men Universitetsdirektøren foreslår her at alle nødvendige beslutninger rundt faglig struktur og tilhørende administrativ støtte gjøres slik at de kan implementeres fra 1. august 217. Oppfølging av vedtakspkt 3 fra 72/16 adresseres i egen sak US 79/16 i herværende styremøte. I junimøtet i 216 gjorde universitetsstyret vedtak om at UiS fra skal implementere enhetlig ledelsesmodell, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Universitetsdirektøren redegjør i denne saken kort om videre arbeid med å forberede denne overgangen. Til grunn for alle styresaker som framlegges for styret ligger primært de grunnlagsdokumenter som er utarbeidet av OU-prosjektgruppa som universitetsdirektøren nedsatte i oktober 215, og universitetsdirektøren vil understreke at dette grunnlagsarbeidet også vil måtte legges til grunn når UiS nå går inn i arbeidet med å implementere de organisatoriske endringene som styret har besluttet. I denne saken får styret en kort orientering om status og videre arbeid med faglig og administrativ organisering, herunder når nye vedtakssaker kan forventes forelagt for styret det kommende året. Forslag til vedtak: Styret tar framlegget til videre arbeid med OU-prosessen til orientering og ber universitetsdirektøren iverksette i tråd med saksframlegget. Stavanger, John Branem Møst universitetsdirektør 1

33 US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling Innledning Styret har behandlet og drøftet organisasjonsutviklingsprosessen ved UiS gjennom en rekke saker siste året (siden US 89/15 i oktobermøtet i 215), sist i sak 72/16 den 23. august 216, der styret gjorde følgende vedtak: 1) Styret vedtar modell 2A i utredninga som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. 2) Styret pålegger direktøren å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige modell, modell 2A. 3) Styret pålegger direktøren å greie ut alternative demokratimodeller for nivå 2) og nivå 3) med sikte på implementering av styreform på nivå 2 og 3 fra ) Styret prolongerer styreperioden til instituttstyrene fra til Det ble ikke fastsatt noen konkret dato for når faglig organisering (pkt 1) skal være ferdig implementert, men Universitetsdirektøren anslo i sitt saksframlegg dato for endelig implementering å være I tillegg til denne saken legger Universitetsdirektøren i herværende styremøte også fram en egen sak knyttet til intern medvirkning og medbestemmelse (ref vedtakspkt 3) i US 79/16. I junimøtet i 216 gjorde universitetsstyret vedtak om at UiS fra skal implementere enhetlig ledelsesmodell, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Til grunn for alle styresaker som framlegges for styret ligger primært de grunnlagsdokumenter som er utarbeidet av OU-prosjektgruppa som universitetsdirektøren nedsatte i oktober 215. Styret og UiSorganisasjonen for øvrig antas å være grundig orientert om innholdet i hele dette arbeidet, herunder de diskusjoner og problemstillinger som beskrives og drøftes i de ulike dokumentene, og de tilrådinger som prosjektgruppa har gitt i sin sluttrapport. Universitetsdirektøren vil understreke at det omfattende grunnlagsarbeidet som OU-prosjektgruppa har gjort, også vil måtte legges til grunn når UiS nå går inn i arbeidet med å implementere vedtatte organisatoriske endringer. I denne saken får styret en kort orientering om status og videre arbeid, herunder når nye vedtakssaker kan forventes forelagt for styret det kommende året. Etablering av prosjektorganisasjon før og i implementeringsfasen Det er fattet flere viktige vedtak i OU-saken, og det er nå selve implementeringsarbeidet begynner for fullt i hele organisasjonen. For å følge opp de vedtak som allerede er fattet, om enhetlig ledelse og om ny fakultetsstruktur, vil flere deler av organisasjonen måtte involveres i arbeidet med å sikre god iverksettelse. Universitetsdirektøren er opptatt av å sikre at alle bidrag inn i OU-prosessen trekker i samme retning, og gjøres i tråd med de prinsipper og føringer som styret har lagt til grunn så langt i OUprosessen. For å få til en best mulig prosess videre er det avgjørende at det samlede OU-arbeidet (både faglig og administrativt) ledes og koordineres løpende med rektormøtet som styringsgruppe. Universitetsdirektøren ser det videre som naturlig det opprettes en referansegruppe for det videre arbeidet med faglig organisering, der alle lederne for enheter som skal være på nivå 2 inngår sammen med rektor og direktør. Det opprettes en prosjektgruppe for administrativ OU med representasjon fra både sentralt og desentralt nivå i organisasjonen. Gruppen får ekstern ledelse for å sikre distanse og nøytralitet. Prosjektgruppen får støtte av et sekretariat fra de sentrale stabsenhetene. Sekretariatet får i oppgave å sammenfatte alle bidrag i prosessen, både fra fagenhetene og fra ulike arbeidsgrupper for prosjektgruppen, samt gjøre nødvendige utredninger for prosjektgruppen. Underveis i 2

34 prosessen, og i noen tilfeller etter at overordnet administrativ organisering er fastsatt, vil det være aktuelt å nedsette undergrupper for organisering innen de ulike administrative spesialiseringer. Universitetsdirektøren vil presisere at en må unngå at for mange (og for store) oppgaver gjøres samtidig. En viktig oppgave for prosjektgruppa og sekretariatet blir å gjøre avgrensinger, og foreta prioriteringer og vesentlighetsvurderinger underveis i OU-arbeidet. Styring og ledelse i det videre arbeidet med faglig organisering Vedtaket om ny faglig organisering (US 72/16, vedtakspunkt 1) innebærer at universitetet går fra å bestå av 4 enheter på nivå 2) til 7 enheter. Dette er i tråd med modell 2a beskrevet i høringsnotatet for OUprosjektgruppa. I og med at de nye fakultetene springer direkte ut av eksisterende fagenheter (fakulteter og institutter) i nåværende struktur, så er det mulig å identifisere, allerede før endelig implementering av ny fakultetsstruktur er fullført, hvor de strategiske og faglige interesselinjene går. Dette vil, slik universitetsdirektøren ser det, bety at universitetet umiddelbart bør gjøre noen interne praktiske tilpasninger som sikrer at de overordnede strategiske, økonomiske og faglige interessene til framtidig «Handelshøyskole», «Helseenhet» og «Enhet for musikk og dans» blir sikret og ivaretatt i perioden fram til endelig organisasjonsstruktur formelt implementeres (anslått dato ). Direktøren kommer senere tilbake til forslag på navn på alle enhetene. Konkret har universitetsdirektøren gitt nåværende instituttledere for henholdsvis Handelshøyskolen ved UiS, Institutt for Helsefag og Institutt for musikk og dans, ansvar for å ivareta lederrollen for de «nye fakultetene» fram til ny faglig organisering formelt trer i kraft Fra trer de inn i lederstillingene i de nye enhetene. Særlig i forbindelse med det pågående arbeidet med (i) strategirevisjonen (strategi 22), (ii) i forbindelse med det overordnede budsjettarbeidet (budsjettfordelingen for 217 og 218) og (iii) i det videre arbeidet med OU-prosessen, vil det være viktig at nevnte instituttledere, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de «nye» fakultetene. Universitetsdirektøren har videre iverksatt et arbeid med å opprette et interimstyre for «det nye SVfakultetet», bestående av det som i dag er Institutt for medie- kommunikasjon og samfunnsfag, Institutt for sosialfag og Norsk Hotellhøgskole. Interimstyret sitt primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering av det nye SV-fakultetet. Virkeperiode vil være fram til ny organisasjonsmodell formelt trer i kraft 1. august 217. Administrativ organisering Universitetsdirektøren ble i US 72/16 pålagt å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige organiseringen. I dette ligger blant annet at en overgang fra 4 til 7 enheter vil, når en betinger omorganiseringen på at dette skal gjøres innenfor eksisterende økonomiske rammer (ref styrevedtaket), medføre at organiseringen av det administrative støtteapparatet på 3 organisatoriske nivåer må gjennomgås på nytt. Prosjektgruppa for OU-prosessen redegjorde i sitt arbeid 1 for ulike organisatoriske prinsipper, problemstillinger og modeller som bør legges til grunn i dette arbeidet. Prosjektgruppa har gitt tilråding om at framtidig administrativ organisering fastsettes med utgangspunkt i 4 hovedprinsipper eller kriterier: (i) resultatorientering, (ii) likebehandling/standardisering (iii) samhandling og (iv) brukerorientering. I tillegg har universitetsdirektøren lagt til grunn at en administrativ reorganisering skal ta utgangspunkt i de prinsippene og tilrådingene OU-prosjektgruppa redegjør for i kapitlene 4.5 og 4.6 i sluttrapporten. 1 Universitetsdirektøren refererer til det samlede utredningsarbeidet som er gjennomført av prosjektgruppa, og som er dokumentert i 3 ulike dokumenter; (i) arbeidsnotatet «mål og prinsipper for faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS», (ii) høringsnotatet «forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS» og (iii) sluttrapporten «Tilråding om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS». 3

35 Universitetsdirektøren har i tidligere saker pekt på at en i det kommende omstillingsarbeidet søker å organisere de ulike administrative funksjoner, tjenester og oppgaver på mest mulig hensiktsmessig måte. Dette vil kunne medføre at organisatorisk plassering av oppgaver, tjenester og funksjoner, samt arbeidsog nivådeling på de ulike oppgavene kan være ulik i de ulike administrative funksjonene. Prosjektgruppa har i kapittel 4.6 i sin sluttrapport redegjort for en rekke forhold som bør tas hensyn til i det videre arbeidet med administrativ organisering. Universitetsdirektøren foreslår med utgangspunkt i dette, at det nedsettes (i) en prosjektgruppe (se tidligere avsnitt) som gis i oppdrag å fastsette den overordnede strukturen i den administrative organiseringen, herunder utforming av hvilke funksjoner, tjenester og oppgaver som bør legges til de ulike nivåene i organisasjonen, samt hvordan arbeidsdeling og samhandling mellom nivåene i organisasjonen skal sikres for å støtte opp under den nye faglige strukturen. I dette ligger at det er særlig viktig å fastsette hvordan fakultetsadministrasjonene kan tilpasses ny faglig struktur. Underveis, og i noen tilfeller etter at overordnet administrativ organisering er på plass, vil det være aktuelt å nedsette (ii) ulike undergrupper som gis i oppdrag å fastsette organisering av den enkelte administrative funksjon. Som del av pkt (ii) ønsker universitetsdirektøren at det nedsettes to arbeidsgrupper som utreder henholdsvis (a) mulig opprettelse av en ny administrativ stabsfunksjon eller enhet som skal ivareta lederstøtte og virksomhetsoppfølging og (b) mulig opprettelse av en funksjon eller enhet knyttet til administrasjon av «læringsstøtte og læringsressurser». For at ikke arbeidsmengden skal bli for omfattende underveis, ser direktøren for seg at en god del av arbeidet med pkt (ii) utsettes til høsten 217. Universitetsdirektøren starter opp arbeidet med administrativ organisering i oktober 216, og det forventes at nødvendige tilpasninger av den administrative organiseringen, primært fastsetting av administrativ utrustning av fakultetene, vil kunne legges fram til styrevedtak våren 217 (se tidsplan), med mål om implementering 1. august 217 (samtidig som faglig struktur formelt implementeres). Videre arbeid og tidsplan Faglig organisering Universitetsdirektøren ser vedtaket om fastsettelse av fakultetsstruktur som et første steg i omleggingen av den faglige organiseringen. Før ny faglig (og administrativ) organisasjonsstruktur formelt trer i kraft 1. august 217, må alle de syv enhetene på nivå 2 utforme den «indre organiseringen» i tråd med rammer og føringer som styret har gitt. Det er i OU-prosjektet lagt vekt på at de organisatoriske endringene som gjennomføres bidrar til å nå en målsetting om (i) «større dynamikk og fleksibilitet», (ii) «bedre ressurstilgjengelighet og utnyttelse» og (iii) «styrket (faglig) ledelse og koordinering». I tillegg ligger det som grunnleggende premiss gjennom hele OU-prosjektet at de organisatoriske endringer som gjøres skal bidra til bedre resultater og til best mulig vilkår for å skape god kvalitet i forskning og utdanning. OU-prosjektgruppa har i sitt høringsnotat beskrevet ulike egenskaper, fordeler og ulemper ved de ulike modellene for faglig organisering, og hvorvidt disse bygger opp under de overordnede målsettingene med OU-prosessen, jf kapittel i høringsnotatet og universitetsdirektøren er opptatt av at dette tas tilstrekkelig hensyn til i det videre arbeidet i fakultetene. Noen viktige elementer som må inngå i fakultetenes arbeid fram til våren 217 er å: - Utarbeide forslag til intern faglig organisering i fakultetene (i institutter, seksjoner, faggrupper, senter etc), der en også ser på virksomhet som i dag ikke er entydig knyttet til ett institutt eller ett fakultet. - Vurdere økt bruk av matriseorganisering innen og/eller mellom faglige enheter. - Vurdere behov for nye (eller supplerende) faglige lederfunksjoner for å redusere/dele det faglige og personalmessige kontrollspennet som ligger på den faglige ledelsen i dag. - Vurdere hvordan enheten kan være med på å styrke tverrgående faglig samarbeid, særlig på utdanningssiden. 4

36 Arbeidet med indre faglig organisering er allerede i gang ved noen av enhetene, blant annet ved det nye «helsefakultetet», der det er nedsatt en arbeidsgruppe som skal utarbeide forslag til framtidig intern faglig organisering. Tilsvarende arbeidsgrupper må nå raskt komme i gang ved alle 7 enheter, og direktøren vil påse at arbeidsgruppene får nærmere spesifiserte og likelydende mandater som dekker de elementene som her er oppgitt. Enhetene vil også forventes å gi innspill til hvordan det administrative støtteapparatet bør være, men det er viktig at den administrative organiseringen, i enhetene og sentralt, gjennomgås helhetlig og koordineres institusjonelt for hele institusjonen. Budsjettfordeling i ny organisasjon Både det administrative støtteapparatet og økonomistyringen ved UiS er nå tilpasset en organisasjonsmodell med 3 store fagenheter. Når det nå legges opp til flere fakulteter, og til fakulteter av ulik størrelse og bredde, vil dette få implikasjoner for hvordan økonomistyringen bør legges opp. I første omgang vil direktøren påse at budsjettfordelingsmodellen og de overordnede prinsippene for økonomistyring gjennomgås og revideres for å tilpasses den nye organisasjonen. Fordelingen for 217 vil bli foretatt basert på eksisterende fakultetsstruktur, men ny budsjettfordelingsmodell må være ferdig til bruk i arbeidet med foreløpig fordeling for 218 som etter planen behandles i styret i juni 217. Plan for implementering av enhetlig ledelse fra Styret gjorde allerede i juni 216 vedtak om at universitetet senest fra 1. august 219 innfører enhetlig ledelse også på øverste nivå i universitetet (det har fra 24 vært enhetlig ledelse på fakultetene). Enhetlig ledelse vil medføre at rektor tilsettes (på åremål) og får det samlede ansvaret for den daglige ledelsen av institusjonen. Rollen som styreleder vil under ny ordning bekles av en ekstern representant og rektor overtar det som i dag er administrerende direktørs rolle som styresekretær. Rollen som administrerende direktør (universitetsdirektør) vil bli en del av ansatt rektors oppgaver. Ordningen med enhetlig ledelse og tilsatt rektor er allerede innført ved flere institusjoner i UH-sektoren, og det finnes ulike modeller for hvordan toppledergruppen (rektoratet) settes sammen, og hvilken ansvars- og arbeidsdeling som velges i toppledergruppen. Universitetsdirektøren vil raskt iverksette nødvendig utredning av hvordan toppledelsen ved Universitetet i Stavanger bør (eller kan) se ut, med sikte på å vedta hensiktsmessige rammer for struktur og sammensetning av toppledelsen før rektorstillingen lyses ut. Universitetsdirektøren legger opp til at tilsetting av ny rektor foretas med tiltredelse 1. januar 219, og vedkommende vil forventes å bruke tiden fram til 1. august 219 til å utforme toppledergruppen med rektorat, toppdirektører og lederstøtte innenfor de rammer styret har gitt. Intern medvirkning og medbestemmelse Universitetsdirektøren viser her til sak US 79/16. Tidsplan og noen viktige milepæler i det videre OU-arbeidet På kort sikt: 1. Oktober mars 217: Utredning av «indre» faglig organisering i alle fakultetene (både nye og videreførte fakulteter). Gjøres av de enkelte fakultet med koordinering fra fagligstrategisk styringsgruppe. 2. Oktober april 217: Arbeidsgruppe utreder ny helhetlig modell for administrativ organisering - for administrative hovedfunksjoner, og på alle nivåer i organisasjonen. Fra 1. august 217 skal ny faglig og administrativ organisering implementeres 3. Januar 217 April 217: Revisjon og tilpasning av budsjettfordelingsmodell for UiS til bruk i styresak om foreløpig fordeling for 218. Fra 1. januar 218 skal ny økonomi- og budsjettmodell være fullt implementert 5

37 På lenger sikt (starter opp etter pkt 1 og 2 er gjennomført): Høsten 217: Arbeide videre med administrativ organisering og utrede om det bør etableres en ny administrativ funksjon knyttet til lederstøtte og virksomhetsoppfølging, og en ny enhet/funksjon for læringsstøtte og læringsressurser. Høsten 217: Utredning av rammer for sammensetning og struktur i toppledelsen ved UiS ved innføring av enhetlig ledelse. Dette arbeidet bør være gjort før utlysning og rekruttering av ny rektor starter tidlig i 218. I løpet av 218: Tilsetting av rektor med tiltredelse 1. januar 219 Fra januar 219 til juli 219: Rektor setter sammen og rekrutterer sitt lederteam, samt fastsetter ansvarsog arbeidsdeling i ledergruppen. Inneværende rektorperiode varer til og med 31. juli 219. Forslag til vedtak: Styret tar framlegget til videre arbeid med OU-prosessen til orientering og ber universitetsdirektøren iverksette tiltak i tråd med saksframlegget. Stavanger, John Branem Møst universitetsdirektør Saksbehandler: Martin Tjelta Fagleder 6

38 TIDSPLAN VIDERE ARBEID MED OU-PROSESSEN Juni styremøte Nå Implementering av 2A Strategi Intern org i enhetene Økonomi Adm OU 1 Adm OU OU 3 Tilsetter ny rektor Ny rektor tilsatt Enhetlig ledelse1

39 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Saksnr: 15/ Møtedag: Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Click here to enter text. Saken gjelder: I sak 72/16 fattet styret slikt vedtak (pkt. 3): «Styret pålegg direktøren å greie ut alternative demokratimodellar for nivå 2) og 3) med sikte på ei implementering av styreform på nivå 2) og 3) frå 1817.» I denne saken redegjør universitetsdirektøren for hvilke arenaer og kanaler og muligheter for medvirkning og medbestemmelse som finnes i sektoren og ved UiS i dag, samt noen potensielle fordeler og ulemper ved disse. Direktøren foreslår også tiltak for å sikre hensiktsmessige ordninger for medvirkning fremover. For å sikre at endelig forslag til vedtak baserer seg på det som styret måtte ha av innspill på møtet 4. oktober, legger direktøren denne gang saken frem til drøfting. Bakgrunn Fakultets- og instituttstyrene ved UiS ble innført i 21. Som ledd i OU-prosessen evaluerte NIFU fakultetsog instituttstyrene våren 216. Tilsvarende evaluering ble gjennomført i 213. Begge evalueringene har vært tydelige på at styrene ikke har fungert i tråd med intensjonene og heller ikke har hatt de ønskede effektene. Mye av forklaringen på dette ligger i at slike styrer er en ordning som er prinsipielt inkompatibel med resultatansvarlige ledere, slik UiS og de fleste andre institusjoner har i dag. NIFU slår fast at styringsordningen (dvs. styrer på alle nivå) ikke bidrar til en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling mellom ledelsen og styrene, og at det synes «å være påkrevet at det foretas en opprydning i den formelle beslutningsstrukturen.» Dette må skje ved at styringsstrukturen endres og tilpasses ledelsesstrukturen, eller ved at ledelsesstrukturen endres og tilpasses styreordningene. NIFU har derfor anbefalt at fakultets- og instituttstyrene avvikles og erstattes med andre ordninger for medvirkning og medbestemmelse. Også OU-prosjektgruppen har anbefalt en avvikling av styrene i sin sluttrapport. Det samme gjorde universitetsdirektøren i sak 52/16. Vurdering På bakgrunn av de prinsipielle, praktiske og ressursmessige utfordringene knyttet til styrer i kombinasjon med resultatansvarlige ledere, samt de svake effektene av de eksisterende styrene, er universitetsdirektøren av den oppfatning at de disse bør avvikles. Direktøren mener at det allerede finnes mange og gode ordninger for medvirkning og medbestemmelse ved UiS. Samtidig bør vi unngå at en avvikling av styrene oppleves som en innskrenkning av studentenes, de ansattes og omgivelsenes muligheter for å påvirke institusjonens drift og utvikling. I saken anbefaler derfor direktøren styrking av eksisterende ordninger og flere nye, konkrete tiltak som skal bidra til å sikre fortsatt god medvirkning og medbestemmelse for både ansatte, studenter og eksterne, samtidig som vi unngår mange av utfordringene knyttet til dagens ordning med styrer på alle nivå. Universitetsdirektørens anbefalinger: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 1. Studentene skal ha min. 2% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. 1

40 Forslag til vedtak: Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 2

41 US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Bakgrunn Dagens fakultets- og instituttstyrer ble vedtatt i 21 og implementert i 211. Styrene har siden den gang, og i tråd med styrevedtak helt tilbake til implementeringen, blitt evaluert to ganger av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU), hhv. i 213 og 216. Styringsstrukturen har også vært tema i både OU-prosjektgruppens arbeidsnotat og endelige rapport som ble lagt frem for styret ifm. styresak 52/16 før sommeren. I sak 72/16 fattet styret slikt vedtak (pkt. 3): «Styret pålegg direktøren å greie ut alternative demokratimodellar for nivå 2) og 3) med sikte på ei implementering av styreform på nivå 2) og 3) frå 1817.» Styret vedtok i samme sak også å prolongere styreperioden til instituttstyrene frem til I denne saken redegjør universitetsdirektøren for hvilke arenaer og kanaler og muligheter for medvirkning og medbestemmelse som finnes i sektoren og ved UiS i dag, samt noen potensielle fordeler og ulemper ved disse. Direktøren foreslår også tiltak for å sikre hensiktsmessige ordninger for medvirkning fremover. For å sikre at endelig forslag til vedtak baserer seg på det som styret måtte ha av innspill på møtet 4. oktober, legger direktøren denne gang saken frem til drøfting. Evaluering av styrene Målsettingen med NIFU sine evalueringer av fakultets- og instituttstyrene var å måle styrenes funksjonalitet og effektivitet. De to evalueringenes innhold og metode var identiske og besto av en survey til alle ansatte, intervjuer av flere titalls personer i sentrale funksjoner i og rundt de ulike styrene og gjennomgang av en del referater fra disse styrene. Begge evalueringene konkluderte med at fakultets- og instituttstyrene ikke har fungert etter hensikten (se nedenfor). Effektene målt i 216-evalueringen synes å være marginalt bedre enn i 213 på de fleste områdene, men fra gjennomgående lave nivå målt i 213. Blant de sentrale funnene i evalueringene er at styrene i liten grad har bidratt til hhv. omstilling og endring, styrking av kontakten med næringsliv eller offentlig sektor eller strategisk utvikling av forskningseller utdanningsvirksomheten. Mange ansatte mener også at styrene i liten grad har bidratt til å øke de ansattes innflytelse, verken i forhold til personalpolitikk/organisatoriske spørsmål, i overordnede strategiske spørsmål eller i økonomiske- eller ressursfordelingssaker. NIFU sin konklusjon er at dagens ordning for styring og ledelse (med styrer i kombinasjon med ansatte ledere på alle nivå) er et forsøk på å balansere mange ulike hensyn, herunder hensynet til tydelig resultatansvar og klare ledelseslinjer på den ene siden og medvirkning og medbestemmelse for studenter og ansatte på den andre siden. NIFU slår fast at styringsordningen ikke bidrar til en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling mellom ledelsen og styrene, og at det synes «å være påkrevet at det foretas en opprydning i den formelle beslutningsstrukturen.» I følge NIFU kan dette skje på to måter, enten ved at styringsstrukturen endres og tilpasses ledelsesstrukturen, eller ved at ledelsesstrukturen endres og tilpasses styreordningene. Gitt den begrensede rollen og betydningen til styrene på fakultets- og instituttnivå var anbefalingen fra NIFU at dagens styringsstruktur tilpasses den overordnede ledelsesstrukturen, slik at uklarhetene rundt ansvarsfordeling og myndighet reduseres. Dette kan ifølge NIFU enten gjøres ved at dagens styrer på fakultets- og instituttnivået avvikles, eller at dagens styrer erstattes av en rådsstruktur. Samtidig viste NIFU til at en ev. avvikling av styrenes formelle beslutningsmyndighet vil kunne oppfattes som en begrensning av ansattes medbestemmelse ved UiS. NIFU fremhevet flere ordninger og tiltak som vil kunne motvirke dette. For det første vil fagorganisasjonene og deres kontakt med UiS (les: medbestemmelse gjennom Hovedavtalen i staten) ikke berøres av en avvikling av styrer. For det andre finnes det en rekke andre organ innen utdannings- og forskningsvirksomheten som allerede i dag har en stor innflytelse på den strategiske utviklingen ved UiS, eksempelvis forskergrupper. En avvikling av styrene kan innebære at mer av medbestemmelsen kan flyttes inn i ulike faglige organ. Her kan et alternativ være å styrke formaliseringen og innflytelsen til denne typen organer (programråd, FoU-utvalg etc.). For det tredje handler medbestemmelse om tilgang til informasjon og kunnskap om beslutningsprosesser. 3

42 Høringsinnspill Kun tre av stabsavdelingene og to av tjenestemannsorganisasjonene uttalte seg om styringsordningen på nivå 2 og 3, da det ble åpnet for å gi tilbakemelding på NIFU-evalueringen og dens konklusjoner i vår. AØV, HR og SKA tok til orde for en avvikling av fakultets- og instituttstyrene. Forskerforbundet (FF) og NTL ønsket å videreføre ordningen. FF åpnet likevel for å utrede om bare to nivåer kunne være bedre egnet. OU-prosjektgruppens rapport Rapporten fra OU-prosjektgruppa peker på at det kan reises både prinsipielle, praktiske og økonomiske innvendinger, dels mot styrene i seg selv, men fremfor alt mot kombinasjonen av ansatte ledere med fullt resultatansvar og styrer med beslutningsmyndighet, dvs. elementer som egentlig gjensidig utelukker hverandre. På denne bakgrunn anbefalte prosjektgruppen, med unntak av én representant, en avvikling av styrene på fakultets- og instituttnivå. Prosjektgruppen var samtidig opptatt av at det ikke skulle oppstå noe vakuum med henblikk på hhv. studenters og ansattes medvirkning og medbestemmelse, og samspillet med eksterne brukere/aktører, målgrupper og interessenter. Styresak 52 (72)/16 Universitetsdirektøren fremhevet i saksutredningen i sak 52/16 (72/16) det selvmotsigende systemet og den betydelige administrative ressursinnsatsen mht. drift av styrene, og at «styrer på nivå 2) og 3) etter kvart bør avviklast, og at styringsmodellen går attende til modellen frå før 21, med tilsette leiarar, med nye modellar for samvirke og informasjon enn den gongen.» Status i sektoren Av de åtte universitetene i Norge er det kun UiS som har gjennomført en ordning med styrer på alle tre nivå, ifølge de enkelte institusjonenes nettsider. Syv av universitetene har styrer på fakultetsnivå, mens ett verken har styre eller råd. Fire av universitetene inkludert UiS har kombinasjonen av ansatte «enhetlige» ledere og fakultetsstyrer. Mens UiS har en ordning der det er opp til fakultetsstyret selv å peke ut leder, har tre av de øvrige en ordning med ekstern styreleder og de tre resterende en ordning der dekanen selv leder fakultetsstyret. Av de tre største høgskolene (HiOA, HSN og HiB) har to råd, mens én verken har styre eller råd. Øvrige råd og utvalg som går igjen på nivå to er ulike varianter av doktorgrads-/forskerutdannings-/fou/forskningsutvalg og ulike former for programråd/studie-/utdanningsutvalg. Enkeltinstitusjoner har strategiutvalg, arbeidsmiljøutvalg, arbeidslivsråd eller lokale samarbeidsutvalg. Tre av universitetene har tilsynelatende ikke noen råd eller utvalg på nivå to, ut over ev. fakultetsstyrer. Det samme gjelder to av de tre største høgskolene. På instituttnivå er det altså kun UiS som har gjennomført en ordning med instituttstyrer fullt ut. Fire institusjoner har verken styre eller råd, én har råd og de to øvrige har valgfrihet. Ved HiOA finnes det noen institutter med råd, mens HSN og HiB verken har styrer eller råd. Mens UiS har en ordning der instituttstyret selv utpeker styreleder, ledes rådene ved de fleste institusjonene som har slike, av instituttlederen selv. På instituttnivå begynner bildet av øvrige råd og utvalg å bli mer uklart, da disse er beskrevet på litt ulike måter og i litt ulik grad fra institutt til institutt ved de forskjellige institusjonene. Men ved et par av universitetene ser det ut til å finnes ulike varianter av forsknings-/forskerutdanningsutvalg og undervisningsutvalg. Ved de øvrige institusjonene, både universiteter og høgskoler, finnes det tilsynelatende ingen formaliserte råd eller utvalg. Men her må det altså tas forbehold om at nettsidene ved de ulike institusjonene gir fullstendig informasjon. ved UiS Ved UiS finnes det i alt fire fakultetsstyrer (inkludert museumsstyret) og 16 institutt-/senterstyrer. Disse involverer til enhver tid over 2 personer, hvorav over halvparten er ansatte (de aller fleste vitenskapelig ansatte) og resten studenter og eksterne samarbeidspartnere/interessenter. I tillegg kommer et betydelig antall vararepresentanter for de ulike grupperingene som inngår i styrene. Midlertidig ansatte og studenter velges for ett år om gangen, alle andre for fire år om gangen. Tilbakemeldingene fra fakultetene på hvor mye ressurser som medgår til saksforberedelse, er på litt forskjellig detaljeringsnivå og baserer seg på litt ulike forutsetninger. Anslagene er derfor usikre. Men et moderat anslag basert på innspill fra HF er at det medgår ca. 32 dagsverk til forberedelse av 4

43 instituttstyremøter og om lag like mye for fakultetsstyremøter, totalt om lag tre årsverk. I tillegg kommer tid til forberedelse for medlemmene samt selve møtedeltakelsen, tilsvarende ytterligere et par årsverk. Ev. styreseminarer, opplæring av styremedlemmene etc. kommer i tillegg. Det samme gjelder arbeid med gjennomføring av valgene. I omfang vil dette trolig være begrenset til maks et årsverk. Foruten fakultets-/instituttstyrene har alle «virtuelle» interne og eksterne sentre egne styrer og fagråd med eksterne og/eller interne deltakere. I tillegg finnes det en rikholdig flora av råd, utvalg, fora, faste møter, informasjonskanaler etc., som hver på sin måte legger til rette for medvirkning og medbestemmelse. På institusjonsnivå finnes Sentralt ansettelsesråd, Attføringsutvalget, Arbeidsmiljøutvalget, Forskningsetisk utvalg, Forskningsutvalget, IT-rådet, Klagenemnda, Læringsmiljøutvalget, Råd for samarbeid med arbeidslivet, Sentralt hovedavtaleutvalg, Skikkethetsnemnda, Styrets ansettelsesutvalg, Utdanningsutvalget og Valgstyret. På fakultetsnivå finnes Lokalt ansettelsesutvalg, Lokalt ansettelsesråd, Lokalt hovedavtaleutvalg, Doktorgradsutvalg, Kvalitetsutvalg, lokale valgstyrer, samt en del andre råd og utvalg som varierer fra fakultet til fakultet. På instituttnivå finnes i varierende grad diverse faggrupper, program- og emneutvalg, praksisutvalg, FoUutvalg, studieplanutvalg, ressurs- og strategiutvalg, fordelingsutvalg etc. Det finnes ikke noe tall på hvor mange som er involvert i de ulike organene, men det dreier seg trolig om flere hundre. På alle nivå finnes det i tillegg en rekke faste ledermøter og -fora og møter mellom ledelsen og studentene, ansatte (bl.a. allmøter) og eksterne samarbeidspartnere. Ledere og ansatte ved UiS deltar også i eksterne samarbeidsfora, f.eks. relatert til ulike profesjoner og praksisfelt. Det varierer selvsagt i hvilken grad disse ulike arenaene har medvirkning og medbestemmelse som sitt primære formål. En fellesnevner er likevel at all deltakelse i ulike organer i siste instans representerer en form for medvirkning i drift og utvikling av enheten og institusjonen. Formålet med medvirkning og medbestemmelse Ved universitetene har det de siste 5 årene vært kultur for relativt omfattende medvirkning og medbestemmelse (høgskolene hadde derimot enhetlig ledelse og et råd, helt frem til 9-tallet). Langt på vei har slike demokratiske ordninger sin opprinnelse fra en tid der institusjonene var langt mindre og mer oversiktlige. De var også mer elitepregede og perifere i den forstand at høyere utdanning var mindre vanlig og forskningen kanskje hadde en mindre direkte innvirkning på vanlige folks liv. I dag er universiteter og høgskoler store og komplekse samfunnsinstitusjoner med milliardbudsjetter, et firesifret antall ansatte, et femsifret antall studenter og et omfattende samfunnsoppdrag. Fra å være litt perifere institusjoner i mange sammenhenger, er universitetene i dag motorer i samfunnsutviklingen, gjennom sin rolle som leverandører av ny viten og innovasjoner, som langt på vei er det moderne samfunn skal leve av fremover. «De er rykket inn i samfundets midte», for å si det med Søren Barlebo Rasmussen1. Videre er konkurransen om så vel studenter som forskningsmidler langt på vei globalisert, og betydningen av overordnede, strategiske prioriteringer og posisjonering er derfor blitt langt viktigere. Et annet kjennetegn ved samfunnsutviklingen som i høy grad slår inn i UH-sektoren er stadig hyppigere endringer i rammebetingelser, med dertil hørende behov for å kunne snu seg raskere. Institusjonene har også fått langt større frihet de siste par tiårene, samtidig som de har blitt gjenstand for omfattende målstyring for å sikre at de leverer i henhold til samfunnsoppdraget. I takt med denne utviklingen har kravene til styring og ledelse økt betraktelig. Både nasjonalt og internasjonalt har derfor trendene i UH-sektoren lenge gått i retning av mer profesjonaliserte styrings- og ledelsesstrukturer, på bekostning av demokratiske organer og valgte verv. Den siste lovendringen i UHloven, med ansatt rektor og ekstern styreleder som ny normalordning er et dagsaktuelt eksempel i så måte. Jf. også styrets beslutning om fremtidig ledelsesmodell ved UiS i sak 52/16. Da ordningen med fakultets- og instituttstyrer ble vedtatt i 21 var målsettingen å sikre studentenes og ansattes mulighet for medvirkning i beslutningsprosessene, og derigjennom sikre innflytelse på institusjonens drift og utvikling. Målsettingen med den eksterne representasjonen var å «styrke samspillet mellom universitetet og universitetets bruker- og interessegrupper og å tilføre styrene bredere perspektiv og kompetanse». Ekstern styrerepresentasjon var en måte å realisere universitetets verdigrunnlag om åpenhet, mangfold og samarbeid med våre omgivelser. 1 Barlebo Rasmussen, S. «Potentialeledelse om strategisk ledelse i fagprofesionelle organisationer» (214) 5

44 Men selv om utviklingen de seneste tiårene har satt ordninger med kollegiale organer under press, betyr ikke dette at medvirkning og medbestemmelse i sin alminnelighet har blitt «umoderne» eller unødvendig, snarere tvert imot. Medvirkning og medbestemmelse i ulike varianter har mange funksjoner. For det første handler medvirkning og medbestemmelse også om kvalitetssikring av beslutningsgrunnlag og forbedring av beslutninger. Deltakelse i beslutningsprosessene gir dessuten innsyn og representerer derfor en viktig informasjonskanal. I tillegg innebærer deltakelse i de fleste tilfeller mulighet for å utveksle synspunkter og erfaringer. I beste fall kan ulike typer felles arenaer for deltakelse også fungere som en form for «lim» som binder sammen den aktuelle enheten. På et individuelt nivå kan slike arenaer også være en lærings-/utviklingsarena for den enkelte student og ansatte. Det har selvsagt også en egenverdi for den enkelte å kunne bidra i utviklingen av egen studie-/arbeidsplass, ikke minst i motivasjonsøyemed. I takt med samfunnsutviklingen, utviklingen av samfunnsoppdraget og utviklingen av universitetenes rolle i det moderne samfunnet, er det viktig å sikre et godt samspill med eksterne aktører i både arbeids-, nærings- og kulturliv, med ulike forvaltningsnivå lokalt, regionalt og nasjonalt og ikke minst med samarbeidspartnere i utlandet. Disse aktørene spiller derfor en naturlig rolle i utviklingen av institusjonene, og bør medvirke i beslutningsprosessene på lik linje med studenter og ansatte. Ulike virkemidler for medvirkning og medbestemmelse Som nevnt både i den ferske evalueringsrapporten fra NIFU og i rapporten fra OU-prosjektgruppen, finnes det en rekke virkemidler, kanaler og arenaer for medvirkning og medbestemmelse. Alle disse har sine særegenheter og potensielle fordeler og ulemper. Oversikten nedenfor er ikke ment å være uttømmende, men gir et overblikk over mulighetsrommet. Fakultets-/instituttstyrer Styrer på hhv. fakultets- og instituttnivå har nok tradisjonelt vært ansett for å være de viktigste og ultimate arenaene for medvirkning og medbestemmelse. En av årsakene til dette er at styrer i utgangspunktet fatter beslutninger i de viktigste sakene for enheten, dvs. saker av prinsipiell og strategisk karakter. En annen årsak er styrer innebærer at et betydelig antall ansatte får en meget direkte form for påvirkning på drift og utvikling av virksomheten. Dette er også organer som i de fleste tilfeller (som ved UiS) inkluderer både studenter og eksterne aktører. Styrer utgjør dermed den mest direkte formen for demokrati. Styrene har også den fordel at de bidrar til at saker blir godt opplyst og grundig behandlet. Dette representerer en kvalitetssikring av beslutningsgrunnlaget og i beste fall av beslutningene, samtidig som både selve styrebehandlingen, innkallinger, sakspapirer og referater bidrar til åpenhet og god informasjonsspredning langt ut over de som sitter i styrene. Samtidig er dette organer som først og fremst har sin naturlige plass i en ledelsesstruktur med valgte faglige ledere med svært begrenset beslutningsmyndighet i kraft av sine verv, slik UiS og mange andre institusjoner hadde frem til begynnelsen av 2-tallet. Som nevnt er slike styrer egentlig inkompatible med et system der lederen har et helhetlig resultatansvar for sin enhet. Slike «hybride» modeller, som skal forsøke å ivareta alle mulige kryssende hensyn, bidrar i stedet til å tilsløre rapporteringslinjer og ansvars- og myndighetsforhold. Det kreves dessuten et betydelig administrativt apparat for å drifte denne typen beslutningsorganer, mht. valg til, løpende saksbehandling for og deltakelse i styrene. Hva valg angår er erfaringen at det i mange tilfeller er vanskelig å få på plass et tilstrekkelig antall representanter og vararepresentanter for de ulike grupperingene som inngår. I verste fall kan slike lokale styrer av og til komme for tett på problemstillingene, slik at særinteresser, kollegiale hensyn osv. medfører beslutninger basert på minste felles multiplum, i stedet for tydelige prioriteringer. For ytterligere egenskaper og erfaringer ved styrer som arena for medvirkning og medbestemmelse vises det til NIFU sin evaluering av fakultets- og instituttstyrene ved UiS og OU-prosjektgruppens rapport. Fakultets-/instituttråd Fakultets-/instituttråd har mange av de samme egenskapene som styrer, både mht. nedslagsfelt og sammensetning. På samme måte som styrene bidrar rådene til at saker blir godt opplyst og grundig diskutert, hvilket representerer en kvalitetssikring av beslutningsgrunnlaget. Dermed fungerer de også godt som en informasjonskanal. Det store skillet mellom styrer og råd er naturligvis at sistnevnte ikke er besluttende organer, men kun har en rådgivende funksjon vis a vis lederen. Men nettopp derfor passer råd langt bedre inn i den ledelsesmodellen UiS (og de fleste andre institusjoner i UH-sektoren) har i dag, med ansatte ledere med et helhetlig resultatansvar. 6

45 Samtidig bidrar nok mangelen på beslutningsmulighet i mange tilfeller til at det oppleves mindre interessant å delta i slike råd enn i styrer, og at det kan være enda vanskeligere å få på plass gode kandidater. Og på samme måte som et stort antall styrer på alle nivå medfører et betydelig byråkrati, bidrar også råd til det samme. Hovedavtaleutvalgene Den viktigste arenaen for medvirkning og medbestemmelse, ut over fakultets-/instituttstyrer og -råd, er det samarbeidet som er hjemlet i Hovedavtalen. Hovedavtalens hovedformål er nettopp å «skape et best mulig samarbeidsgrunnlag mellom partene på alle nivåer.» Her er det klart og tydelig definert hvilke saker som er informasjonssaker og hvilke som krever hhv. drøftinger og forhandlinger mellom arbeidsgiversiden og tjenestemannsorganisasjonene. Dette er et samarbeid som allerede foregår på både institusjonsnivå og på fakultetsnivå, gjennom hhv. Sentralt hovedavtaleutvalg og de lokale (fakultetsvise) hovedavtaleutvalgene. Ved UiS er samarbeidet i henhold til Hovedavtalen hjemlet i en lokal tilpasningsavtale som regulerer forholdet mellom partene. Det er denne formen for formalisert medvirkning og medbestemmelse som benyttes alle andre steder i staten. En ulempe ved denne arenaen er at den verken inkluderer studenter eller eksterne aktører. Faglige råd og utvalg Tradisjonelt finnes det ved universiteter og høgskoler gjerne en flora av mer eller mindre formaliserte råd og utvalg, ut over ev. fakultets- og instituttstyrer/-råd. Disse kan være både av helt overordnet karakter, som f.eks. strategiutvalg el., eller av mer operativ karakter som program-/studie-/utdanningsutvalg, FoUutvalg etc. Det kan være råd/utvalg som er oppnevnt av et fakultets-/instituttstyre eller av dekan/instituttleder. Felles for mange slike utvalg er at de er «spisset» inn mot enkeltprosesser, -områder eller -saker, det være seg alt fra utforming av strategi til fordeling av utstyrs- eller reisemidler. Ofte vil dette være utvalg med et sterkt faglig tilsnitt, dvs. med fokus på faglige spørsmål knyttet til studie- og forskningsportefølje, innhold og kvalitet i studier, emner osv. På samme måte som med fakultets-/instituttråd vil slike organer i sin natur være rådgivende. Disse representerer således arenaer for reell medvirkning i beslutningsprosessene, men ikke for direkte medbestemmelse mht. selve beslutningene. For øvrig kan denne typen råd og utvalg anta mange ulike former mht. deltakelse, mandat, saksforberedelse etc. Det er derfor vanskelig å si noe generelt om hensiktsmessigheten ved ulike varianter av slike råd og utvalg. Men porteføljen av denne typen organer i sektoren kan formodentlig gi en god pekepinn på hvilke som er mest aktuelle og relevante (se ovenfor). Administrative samarbeids-/koordineringsutvalg Slike utvalg kan det finnes mange av ved en institusjon, og vil ofte eksistere på institusjonsnivå. Samtidig kan de representere fellesarenaer for samarbeid, erfarings- og informasjonsutveksling, kulturbygging og koordinering for ansatte på alle nivå i organisasjonen. Eksempler ved UiS er HR-forum og Økonomiforum, som er faste møteplasser for ansatte som jobber innenfor de aktuelle funksjonene, uavhengig av nivå. Igjen er slike arenaer mer en arena for medvirkning enn direkte medbestemmelse. Ofte vil det være en arena for ansatte, men det er mulig å se for seg slike arenaer på f.eks. IT- eller studie/utdanningsområdet, der også studenter deltar. Slike arenaer vil kunne forankres og institusjonaliseres gjennom skriftlige (og ev. likelydende) mandater, krav om referatførsel osv. Andre kanaler og arenaer Som nevnt i NIFU-rapporten og OU-prosjektgruppens rapport finnes det enda flere kanaler for medvirkning og medbestemmelse, om enn noe mer marginale i enkelte henseende. Allmøter Én slik arena er allmøter (fakultets-/instituttmøter). Slike møter kan være en utmerket arena for både informasjonsspredning og informasjonsinnhenting, samt utveksling av synspunkter og erfaringer. Én fordel er at det er en arena der alle ansatte kan være til stede, og bidra og bli opplyst. Samtidig vil det nok i mange sammenhenger være vanskelig å inkludere studentene og i alle fall eksterne aktører. Det nytter heller ikke med en veldig omfattende agenda når så mange er til stede. Det vil naturligvis også være betydelig variasjon i sakkunnskap og dermed mulighet for å bidra konstruktivt, blant deltakerne. Samtidig er det ikke gitt at det først og fremst er de med best innsikt i et sakskompleks som stiller på allmøter, eller som snakker høyest. Man kan med andre ord ikke styre en enhet med utgangspunkt i allmøter. Slike møter må ses på som et supplement til andre arenaer. 7

46 Ad hoc-utvalg Ad hoc-utvalg brukes gjerne ved utredning av konkrete problemstillinger, der gruppen har et klart mandat for hva den skal levere og når. Slike utvalg kan settes sammen på tvers av institutter, fakulteter og sentrale enheter, og i tillegg inkludere studenter. Igjen vil det ofte være krevende å involvere eksterne aktører, og i de fleste tilfeller vil det kanskje heller ikke være nødvendig. Like fullt er slike ad hocgrupper en arbeidsform som involverer flere i institusjonsbyggingen, som minsker (den mentale) avstanden mellom ulike deler av organisasjonen, og som i beste fall kan bidra til en solid forankring av de beslutninger som måtte komme ut av arbeidet. Utvidet ledelse på ulike nivå En måte å sikre bedre arbeidsfordeling og diskusjoner, særlig i forkant av beslutninger, kan være å utvide instituttledelsene til å inkludere en undervisningsansvarlig og en FoU-ansvarlig, samt kontorsjefen i de tilfeller der instituttet har egen administrasjon. Ev. kan en også inkludere studie-/undervisningsledere, faggruppeledere o.l. For å sikre at studentenes stemme blir hørt er det også mulig å la studentene få møte- og talerett i ledermøtene. En slik ordning behøver ikke avgrenses til instituttene, men kan gjøres gjeldende for ledermøtene på alle nivå. Andre virkemidler Informasjonsutveksling er som nevnt en viktig side ved medvirkning. I så måte finnes det mange andre virkemidler ut over mer tradisjonelle møteplasser og arenaer. Gode nettsider med oppdatert informasjon om aktuelle saker, saklister og sakspapirer til møter, referater fra møter osv., er ett slikt virkemiddel. Virtuelle møteplasser/samarbeidsrom på nettet er et annet virkemiddel som i høy grad legger til rette for medvirkning, i den forstand at man kan stille spørsmål, komme med innspill, utveksle erfaringer osv. Slike arenaer er ennå i sin spede begynnelse og det er lett å se at det kan finnes betydelige uutnyttede muligheter til å etablere slike virtuelle samarbeidsarenaer. Universitetsdirektørens vurdering Det er mange og til dels motstridende hensyn som skal veies mot hverandre ved fastsetting av ledelses- og styringsstruktur. De mest sentrale i så måte er hensynet til klarhet i ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og ledelses-/rapporteringslinjer på den ene siden, og hensynet til medvirkning og medbestemmelse på den andre siden. Dette har både prinsipielle og praktiske implikasjoner. Det er fornuftig og viktig med bred deltakelse i prosessene forut for beslutningene. Men beslutningsmyndigheten og resultatansvaret må være entydig definert. Når en dekan er resultatansvarlig overfor rektor og direktør, samtidig som et internt styre har beslutningsmyndighet på en del områder, blir det vanskelig å opprettholde spesifikke krav til dekanen fra nivået over. Det samme gjelder for instituttleder, sett fra dekanens ståsted. En slik hybrid løsning tilslører de faktiske ansvarsforhold og bidrar til å pulverisere ansvaret. Omvendt er det heller ikke mulig for styrene å fungere som reelle styrer når resultatansvaret og dermed beslutningsmyndigheten faktisk er forankret hos lederen. Prinsipielt er altså en modell med styrer uforenlig med en ledelsesmodell der lederne har fullt resultatansvar faglig og økonomisk. I den grad vi forsøker å ivareta alle hensyn innenfor samme modell, står vi altså i fare for å forskreve oss. Det er langt på vei dette som er skjedd gjennom kompromissløsningen fra 21 der styrer ble innført som et element i ledelses-/styringsstrukturen, i tillegg til ledere med fullt resultatansvar. Én ting er de prinsipielle utfordringene knyttet til styrene og deres posisjon og rolle vis a vis ledelsesmodellen. En annen ting er styrenes funksjonalitet og de praktiske utfordringene som følger med styrene. NIFU peker i sin evaluering på at mange av styremedlemmene føler at de ikke har tilstrekkelig innsikt i de saker de gjør vedtak i, særlig saker knyttet til økonomi. Dette er bekymring, når en vet at vedtakene blir førende for enhetenes drift og utvikling. Gjennom de to evalueringene som NIFU har gjennomført gjennom de 5-6 årene styrene har virket, har det jo også vist seg i praksis at effekten av styrene heller ikke har vært som forutsatt, til tross for at det har vært satt inn langt større ressurser enn forutsatt for å drifte disse. Som beskrevet ovenfor finnes det ved UiS en lang rekke arenaer der medvirkning og medbestemmelse utøves. Ettersom evalueringene av styrene har pekt på at effektene av disse er lav, kan det være grunn til å stille spørsmål ved om stadig nye og flere arenaer for medvirkning og medbestemmelse virkelig gir mer av dette, eller om kanskje er slik at betydningen av hver enkelt arena i stedet blir mindre. 8

47 For enkelte har nok styrene en viktig symbolfunksjon uavhengig av funksjonaliteten til, og effektene av, disse. Slik universitetsdirektøren ser det blir det likevel feil å opprettholde en så omfattende og ressurskrevende styringsstruktur når de prinsipielle utfordringene er så betydelige, funksjonaliteten er såpass begrenset og effektene er såpass svake. Dette må også ses i lys av at departementet årlig kutter syv mill. kr. av basisbevilgningen for å sikre administrativ effektivisering. Med utgangspunkt i ovennevnte vil nok den beste løsningen for å sikre god og reell medbestemmelse, og samtidig unngå uklarheter og problemer rundt ansvar, beslutningsmyndighet osv. og ikke minst et ressurskrevende byråkrati, være å ivareta medbestemmelsen på annet vis enn gjennom styrer. På denne bakgrunn er universitetsdirektøren enig i anbefalingen fra både NIFU og OU-prosjektgruppen om å avvikle styrene på begge nivå. Hvis styrene avvikles blir spørsmålet hvorvidt vi bør erstatte disse med noe annet, og i så fall med hva. Som nevnt finnes det en rekke andre arenaer for medvirkning og medbestemmelse ut over styrene, og det er ikke gitt at summen av medvirkning og medbestemmelse blir noe mindre av at antall arenaer reduseres. Kanskje kan det faktisk være motsatt, fordi mange saker behandles i veldig mange forskjellige organer, der det kommer veldig mange ulike synspunkter og innspill fra ulike hold som i verste fall «slår hverandre i hjel», gir løsninger basert på minste felles multiplum eller i aller verste fall handlingslammelse. Dessuten er det ikke slik at medvirkning og medbestemmelse utelukkende er avhengig av formelle kanaler. God ledelse er bl.a. å løpende involvere og lytte til medarbeidere som (i hvert fall i faglige spørsmål) gjerne har høyere kompetanse enn lederen selv. Den kanskje viktigste formen for medvirkning blir dermed den som skjer gjennom den daglige interaksjon mellom medarbeidere og ledere. God involvering handler således kanskje like mye om god ledelse som formelle kanaler. Videre må det understrekes at det finnes mye medbestemmelse, i hvert fall knyttet til egen arbeidssituasjon og arbeidshverdag, for de som er ansatt i særlig uavhengige stillinger (les: vitenskapelig ansatte), og gjennom UH-lovens bestemmelser om faglig frihet. Basert på ovennevnte er det ikke sikkert at den eneste løsningen er å etablere nye arenaer. Kanskje skal vi heller styrke noen av de vi har. Dette kan skje på ulike måter. I rapporten fra både NIFU og prosjektgruppen vises det bl.a. til samarbeidet og medbestemmelsen gjennom Hovedavtalen. Slik direktøren ser det er dette den aller mest aktuelle arenaen for å ivareta de ansattes medbestemmelse. Dette har i årenes løp fungert stadig bedre, både sentralt og i fakultetene. Likevel kan det virke som samarbeidet etter Hovedavtalen har fått mindre oppmerksomhet og lavere status i UH-sektoren enn mange andre steder. Dette kan i så fall skyldes at en hatt såpass mange andre arenaer, og at disse indirekte har bidratt til å redusere betydningen av Hovedavtalen og det samarbeidet som er hjemlet der. Samarbeidet som er hjemlet i Hovedavtalen vil samtidig kunne bygges ut ytterligere. Dette kan eksempelvis skje på ulike måter, eksempelvis gjennom justeringer i tilpasningsavtalen ved UiS, f.eks. slik at instituttnivået inkluderes bedre. Én mulighet, som riktignok vil kunne bli relativt omfattende og ressurskrevende, er å etablere lokale hovedavtaleutvalg på instituttnivå. En annen mulighet er at i saker som gjelder et konkret institutt/underenhet stiller enhetsleder og en representant for arbeidstakersiden ved enheten på møtene i fakultetets hovedavtaleutvalg. Samtidig er det naturligvis viktig at også studentenes og omgivelsenes stemmer blir hørt, og at både studentene og samfunnet rundt sikres innflytelse på institusjonens drift og utvikling. Sistnevnte er bare blitt viktigere og viktigere etter som de høyere utdanningsinstitusjonene har fått en stadig mer sentral rolle i samfunnsutviklingen. Evalueringsrapporten fra NIFU viser i denne forbindelse til løsninger der styrene erstattes med en råds/utvalgsstruktur. Både fakultetsråd/-styrer og mer rendyrkede faglige/strategiske råd er nevnt. Råd med mer utpreget faglig tilsnitt vil både passe langt bedre sammen med eksisterende ledelsesmodell, samtidig som et rent faglig/fagstrategisk mandat og nedslagsfelt nødvendigvis er mer i samsvar med den kompetansen de fleste av representantene besitter. Samtidig vil fakultets- og instituttråd være om lag like ressurskrevende som dagens styrer. Snarere enn å fastsette en felles, overordnet råds-/utvalgsstruktur på instituttene, vil direktøren anbefale at instituttene selv etablerer de råd og utvalg som oppleves som mest hensiktsmessig. Sistnevnte løsning vil ta høyde for at konteksten, kulturene og tradisjonene er litt forskjellige for de ulike instituttene, og at behovene for ulike arenaer og kanaler for bl.a. medvirkning og medbestemmelse derfor også oppleves forskjellig. Den store fordelen er at enhetene selv kan dyrke frem og videreforedle de arenaer og kanaler 9

48 som de selv anser som mest formålstjenlige. Dermed kan vi forhåpentligvis unngå etablering av «supperåd» som blir påtvunget enhetene, og som ikke oppleves å tilføre noen merverdi. Det å åpne for litt ulike strukturer kan selvsagt ha sine negative sider, kanskje først og fremst ved at slik forskjellighet kan medføre at den samlede råds- og utvalgsstrukturen blir mer uoversiktlig for institusjonen sett under ett. Samtidig vil slike råd og utvalg ha enhetens faglige aktiviteter og satsinger som fokus, og forholde seg til det arbeidsmarkedet og de eksterne samarbeidspartnerne som enheten betjener. Videre vil universitetsdirektøren anbefale en formalisert utvidelse av instituttledelsene, i tråd med anbefalingen fra OU-prosjektgruppen. Dette vil sikre mer robuste instituttledelser, at flere sentrale aktører i instituttene kommer enda tettere på instituttlederen og beslutningsprosessene, og dermed at instituttlederen kan få flere hoder og hender å spille på i forkant av beslutningsprosessene. En slik utvidet instituttledelse bør inkludere sentrale faglige og ev. administrative funksjoner ved instituttet. Universitetsdirektøren anbefaler også at studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå i organisasjonen, ikke bare på instituttnivå. På denne måten sikrer vi at studentenes stemme blir hørt. OU-prosjektgruppen har anbefalt at alle råd og utvalg som ev. etableres til erstatning for dagens styrer inkluderer minimum 2% studentrepresentasjon, på samme måte som studentene etter UH-loven har i besluttende organer. Universitetsdirektøren er enig i et slikt prinsipp og vil anbefale at dette legges til grunn ved etablering av nye råd og utvalg ved enhetene, der det er naturlig med studentmedvirkning. På samme måte legger direktøren til grunn at eksterne interessenter og samarbeidspartnere skal trekkes inn i den grad dette er naturlig, f.eks. i ulike typer kontakt-/samarbeidsorgan mot praksisfeltet. På bakgrunn av ovennevnte vil universitetsdirektøren anbefale at nedenstående tiltak gjennomføres, for å kompensere for problemene med dagens styringsmodell. Universitetsdirektøren ber styret drøfte disse med sikte på å gi direktøren et best mulig grunnlag for å legge frem endelig forslag til vedtak på desembermøtet. Universitetsdirektørens anbefalinger: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 1. Studentene skal ha min. 2% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. Forslag til vedtak: Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget. Stavanger, John B. Møst Halfdan Hagen universitetsdirektør HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 1

49 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Lokalt hovedavtaleutvalg OU-PROSESSEN - OPPLEGG FOR PROSESSEN VED SV-FAKULTETET Til grunn for planleggingen av prosessen ligger styresakene US 78/16 og US 79/16. Disse vedlegges dette notatet. Styret har vedtatt modell 2A som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. For SV-fakultetet innebærer dette som kjent at Handelshøgskolen og Institutt for helsefag skilles ut som egne enheter. De nye enhetene vil bli etablert fra Faglig organisering må utformes innad i de nye enhetene. Fristen for dette arbeidet er satt til Nåværende styrers rolle i OU-prosessen I sak US 78/16 skriver universitetsdirektøren når det gjelder de nye enhetene, som idag er Handelshøgskolen ved UiS og institutt for helsefag, at "det vil være viktig at instituttlederne, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de "nye" fakultetene. Videre heter det at "Universitetsdirektøren har videre iverksatt et arbeid med å opprette et interimstyre for "det nye SV-fakultetet", bestående av det som i dag er Institutt for medie-, kommunikasjon og samfunnsfag, Institutt for sosialfag og Norsk hotellhøgskole. Interimstyret sitt primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering i det nye SV-fakultetet. Virkeperiode vil være fram til ny organisasjonsmodell trer i kraft 1. august 217." Konkret sammensetning av interimstyret er ikke beskrevet i saken. Fakultetsdirektøren antar at et interimstyre vil ta utgangspunkt i det nåværende fakultetsstyret med noen tilpasninger. Innenfor SV-fakultetet vil OU-prosessen således bli utredet og behandlet i de eksisterende instituttstyrene og et interimstyre som nevnt ovenfor. Lokalt hovedavtaleutvalg Det er ikke opprettet et formelt samarbeid med tjenestemannsorganisasjonene iht Hovedavtalens bestemmelser på instituttnivået. Det vil frem til være det nåværende lokale hovedavtaleutvalget. Vi ønsker imidlertid å legge til rette for en bred medvirkning også for de to nye enhetene, som vi regner med etter vil bli definert som selvstendige driftsenheter i tilpasningsavtalen til Hovedavtalen, og som dermed vil få egne lokale 1

50 hovedavtaleutvalg når de formelt etableres. Sammensetningen kan da bli annerledes enn i det nåværende lokale hovedavtaleutvalg. Vi har bedt Akademikerne, som har valgt ikke å ha fast representant, vurdere om deltakelse i denne prosessen likevel kan være aktuell. De har nå oppnevnt Eirik Østensjø Tjelle som representant i det lokale hovedavtaleutvalget på SV-fakultetet. Vi tenker å avholde regelmessige møter med lokalt hovedavtaleutvalg (minimum en gang i måneden) i denne OU-prosessen og vil be nåværende instituttledere for Handelshøgskolen og Institutt for helsefag delta på disse møtene. På førstkommende møte 3.1 er dessverre instituttleder på Handelshøgskolen ikke i stand til å delta da hele instituttet er på reise til Nederland. Arbeidsgrupper Ved "det nye SV-fakultetet" vil dekanen etablere en arbeids-/ledergruppe bestående av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og instituttlederne for de tre instituttene som vil få hovedansvaret for å planlegge og sikre fremdriften i arbeidet. Arbeids-/ledergruppen vil informere løpende i personalmøter ved de enkelte enhetene, i lokalt hovedavtaleutvalg, og vil forberede saker til interimstyret iht en foreløpig plan. Planen er ennå under bearbeiding, og vil bli presentert i møtet Ved Handelshøgskolen tenkes følgende opplegg for prosessen Styret er styringsgruppe. Det legges opp en oppdatert møteplan. Det opprette en prosjektgruppe med et representativt utvalg av HHUiS sine ansatte (inkludert administrasjonens om er etablert i instituttet), 2 studentrepresentanter, og vi tenker å invitere en deltaker fra sentral stab. Denne saken vil være tema på instituttets personalsamling i Nederland. Ved institutt for helsefag er det under arbeid å etablere en utredningsgruppe ledet av tidligere instituttleder Kari Vevatne. Det vil være aktuelt å opprette utredningsgrupper underveis. Detaljer omkring dette vil kunne opplyses i møtet. Diskusjon Vi ønsker at lokalt hovedavtaleutvalg diskuterer om ovenstående foreslåtte opplegg for prosessen. Stavanger Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør 2

51 Universitetet i Stavanger Fakultetsadministrasjonen SV Referat fra ekstramøte Lokalt hovedavtaleutvalg SV-fakultetet Dato: Tid: Sted: : - 1:15 EAL H-12 Tilstede: NSF/Utdanningsforbundet: Parat: Akademikerne: FO (fast bisitter): Kristin K. Adriansen Knut S. Lie Eirik Ø. Tjelle Thonette Myking Forfall: NTL/Nadine Zoghbi, Hans Eirik Voktor Ikke møtt: NFF/Lise Nordenborg Myhre, Sindre Høyland Kopi: Marianne Storm, Kari Riste Fra administrasjonen: dekan Gro Ellen Mathisen fakultetsdirektør Lone Litlehamar Sekretariat: Helene Engelsgjerd Figved SV HA 26/16 Godkjenning av innkalling og saksliste Lokalt hovedavtaleutvalg godkjenner innkalling og saksliste. SV HA 27/16 OU-prosessen opplegg for prosessen ved SV-fakultetet./. Saksfremlegg av /. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling./. US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Dekan orienterte om saken og videre prosess. FO stiller spørsmål ved om fagforeningene bør være representert i interimsstyrene/ styringsgruppene som skal utarbeide forslag til indre faglig organisering i de nye enhetene. Fagforeningene ønsker å diskutere dette, og komme tilbake til dekan innen mandag med tilbakemelding på hvordan de ønsker å delta i prosessen. Dekan presiserer at det legges til rette for en bred medvirkning gjennom hele prosessen for alle de tre nye enhetene, både blant de ansatte og tillitsvalgte. NSF påpeker viktigheten av å nedsette et representativt utvalg i arbeidsgruppene, og vil gjerne at de tillitsvalgte får bli med å diskutere sammensetningen av utvalgene. De andre fagforeningene støtter dette. Side: 1/2

52 Eventuelt: FO beklager at det ikke er representanter fra Forskerforbundet tilstede på møtene i Lokalt hovedavtaleutvalg ved SV-fakultetet. Fakultetsadministrasjonen vil undersøke nærmere med de oppnevnte representantene. Møtet ble hevet klokken 1:15. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Side: 2/2

53 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 36/16 Strategiprosess Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 81/16 Strategiprosessen Bakgrunn: Styret ved UiS vedtok den fremdriftsplan og organisering av strategiprosessen Prosessen skal munne ut i et revidert strategidokument for perioden Etter formell høringsrunde våren 217 skal den reviderte strategien vedtas av styret i juni 217. Strategisekretariatet har etter innspill fra styringsgruppen for strategiprosessen (rektormøtet), foretatt revideringer i eksisterende strategi og laget et utkast til visjon, verdier, profil og satsingsområder. Prosessen for en fakultetsstrategi kommer litt senere, og saken legges nå frem for fakultetsstyret med mulighet for innspill og drøfting. Forslag til vedtak: Fakultetsstyrets tar saken til etterretning med de innspill som fremmes i møtet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1

54 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 81/16 Strategiprosessen Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsdirektør Informasjonsansvarlig: Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsdirektør Saken gjelder Universitetsdirektøren legger i denne saken fram forslag til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen Bakgrunn I tilbakemeldingen fra årets etatsstyringsmøte mellom KD og UiS går det fram at KD forventer at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart og som har styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. I tillegg understreker KD at UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad enn i dag, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Med dette som utgangspunkt har UiS nå startet en strategiprosess for å revidere nåværende strategi. Saksinnhold og vurdering Universitetsdirektøren legger i denne saken frem en faseinndelt fremdriftsplan for strategiprosessen med sikte på endelig vedtak av Strategi i styremøtet i juni 217. Det er viktig for universitetsdirektøren å sikre bredest mulig involvering i strategiarbeidet. Derfor presenterer også universitetsdirektøren en skisse for organisering av, og ansvarfordeling i, strategiprosessen. Samtidig foreslår universitetsdirektøren føringer for fase II av prosessen. Rektor og resten av rektormøtet (RM) har sluttet seg til både fremdriftsplan, organisering og føringer. Videre er det gjort en statusvurdering av nåværende strategi og tverrgående handlingsplaner Det er også utarbeidet et grunnlagsdokument, «Utfordringer for UiS i et 22-perspektiv», med et internasjonalt, nasjonalt, regionalt og institusjonelt bilde samt en SWOT-analyse. Universitetsdirektøren mener sistnevnte danner et godt bakteppe for strategirevideringen. Med dette legger universitetsdirektøren frem for styret følgende forslag til vedtak: Forslag til vedtak: Styret slutter seg til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen som skissert i saksfremlegget med innspill som kom fram i møtet. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

55 US 81/16 Strategiprosessen Saken gjelder I tilbakemeldingen fra årets etatsstyringsmøte1 mellom KD og UiS går det fram at KD forventer at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart og som har styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. I tillegg understreker KD at UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad enn i dag, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Med dette som utgangspunkt har UiS nå startet en strategiprosess for å revidere nåværende strategi. Universitetsdirektøren legger i denne saken fram forslag til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen Innledning Strategidokumentet er universitetets overordnede styringsdokument og skal beskrive vår visjon for fremtiden, og hvordan vi skal komme dit. For å utvikle en best mulig strategi, må prosessen søke å involvere hele organisasjonen og også eksterne interessenter. Strategien er først og fremst et levende dokument vi utformer for oss selv for å utøve og etterleve i hele organisasjonen. UiS utarbeidet under strategiprosessen i strategi for UiS Strategien var gjenstand for en omfattende revidering i , som resulterte i nåværende strategi for UiS Strategisekretariatet (se sammensetning nedenfor) har gjort en statusvurdering av alle tiltakene i nåværende strategidokument og av de tverrgående handlingsplanene Denne evalueringen er først og fremst til videre bruk i sekretariatet, men statusvurderingen slår tydelig fast at mange av tiltakene er del av ordinær drift og følgelig er lite relevante i en revidert utgave av strategidokumentet. Strategisekretariatet har også utarbeidet et grunnlagsdokument, «Utfordringer for UiS i et 22perspektiv»3, som viser et internasjonalt, nasjonalt, regionalt og institusjonelt bilde samt en SWOTanalyse som bakteppe for strategirevideringen. Universitetsdirektøren mener dette er et viktig og nødvendig dokument å sette seg inn i ved starten av strategiprosessen og følger derfor også vedlagt. Utviklingsavtalen som UiS er i ferd med å inngå med KD, er del av det institusjonelle bildet og må sees i sammenheng med strategirevideringen. Føringer for strategiarbeidet Rektormøtet (RM4) med strategisekretariat og styret skal være involvert i fase I av strategiarbeidet retningsfasen (se nedenfor). Denne fasen startet primo august i år og avsluttes med styrets innspill til strategiarbeidet på styremøtet 4. oktober. Revidering av nåværende strategi har vært diskutert på flere rektormøter og på et eget strategiseminar for RM. Universitetsdirektøren har føringer for strategiarbeidet, som rektor og resten av RM har sluttet seg til. Disse føringene og anbefalingene gjelder form på, og innhold i, strategidokumentet og legges nå frem for styret. Universitetsdirektøren og RM mener at: Et nytt og revidert strategidokument blir gjeldende for perioden , slik at ny enhetlig ledelse og nytt styre kan starte en ny strategiprosess og sette sitt preg på strategien etter at enhetlig leder og nytt styre tiltrer formelt Etatsstyringsmøtet mellom KD og UiS 216: %2-%2tilbakemeldinger.pdf 2 Strategi for UiS finnes her: 3 «Hovedutfordringer for UiS i et 22-perspektiv», strategisekretariatet september 216: 4 Rektormøtet (RM) er rektors ledergruppe. På RM deltar rektor, prorektor, universitetsdirektør, de tre dekanene, museumsdirektør, forsknings- og innovasjonsdirektør og strategi- og kommunikasjonsdirektør 2

56 Den reviderte strategien bør være et kortere dokument enn nåværende - et måldokument med noen få institusjonelle tiltak under hvert virksomhetsområde som gjenspeiler prioriteringene i strategiperioden. Det bør gjøres justeringer i visjon og verdiene som bygger på nåværende visjon og verdigrunnlag (strategiens side 3). Universitetsdirektøren og RM mener en kortere visjon og færre verdier er enklere å implementere i organisasjonen. Profilen bør spisses og være i tråd med universitetets egenart (strategiens side 4). Faglige satsingsområder skal komme frem i de fakultære strategiene ikke i revidert strategi for UiS (strategiens side 4). Strategien bør inndeles i virksomhetsområder som nå (utdanning, forskning, formidling, organisasjon og museal virksomhet, strategiens side 5-11). Det er vurdert som en hensiktsmessig inndeling. Strategien bør inneholde tverrgående og gjennomgripende satsingsområder som i hovedsak bygger på dagens tverrgående satsingsområder (nyskaping og entreprenørskap, digitalisering (teknologiorientering), internasjonalisering, samfunnskontakt og regional innovasjon). Disse prioriteringene bør komme frem etter omtale av profil (strategiens side 4) og gjenspeiles i mål, delmål og institusjonelle tiltak under virksomhetsområdene. Universitetsdirektøren og RM mener det fortsatt gjenstår et arbeid på de tverrgående satsingsområdene de kommende årene. Satsingsområdene er også profilbyggende: KDs hovedføringer til revidert strategidokument må legges til grunn, herunder UiS sin deltakelse i omstillingen i regionen. Strategien skal ivareta UiS sine konkurransemessige fortrinn. RM, som skal være styringsgruppe for strategiprosessen, vil foreslå konkrete justeringer i visjon, verdier og profil og beskrive satsingsområdene. Dette sendes interessentene tidlig i fase II av strategiprosessen for innspill og tilbakemelding (se nedenfor). Organisering av strategiprosessen Universitetsdirektøren, rektor og resten av RM er enige om følgende organisering av, og ansvarsfordeling i, strategiprosessen som nå legges fram for styret: 3

57 UiS-styret Styret ved UiS har det overordnede ansvaret for strategiprosessen. Styret vedtar fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen, har ansvar for løpende innspill og vedtak underveis i prosessen og for endelig vedtak av Strategi for UiS Styringsgruppen Styringsgruppen (SG) består av medlemmene i RM og ledes av rektor. SG har, i det daglige arbeidet på vegne av styret, ansvar for strategiprosessen. Mandat SG har ansvar for å: - Bidra til et helhetsperspektiv og enhetlig preg på prosess og dokumenter Utvikle prosessens bestillinger og leveranser Rapportere underveis internt og til styret Sørge for fremdrift i, og overvåking av, prosessen Spille inn tema for, og bidra i avviklingen av, møter underveis i prosessen (evt. workshops, allmøter o.l.) Utforme fullstendig strategidokument for høringsrunde og endelig styrebehandling. Strategisekretariatet Strategisekretariatet (SS) er oppnevnt av universitetsdirektøren og består av følgende personer fra stabene: strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (koordinator), forsknings- og innovasjonsdirektør Troels Jacobsen, Forsknings- og innovasjonsavdelingen, seniorrådgiver Kristofer Henrichsen, Utdanningsavdelingen, seniorrådgiver Kristin Mæland, Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring og organisasjonspsykolog Gunhild Bjaalid, HR-avdelingen. SS er underlagt og rapporterer til SG. Andre kan tiltre SS ved behov og/eller leveranser kan bestilles hos andre. Mandat SS har ansvar for å: - Bistå SG i strategiprosessen Planlegge og koordinere alle steg i prosessen Bidra til at bestillinger har et helhetsperspektiv og et enhetlig preg og at prioriteringer gjøres Samle og redigere innspill, kommentarer og høringer Etablere et nettsted for dokumenter og innspill i prosessen Overvåke og håndtere innlegg i debattforum som vedrører prosessen 4

58 - Foreslå, planlegge og organisere møte i regi av UiS-ledelsen/SG (allmøter, strategiseminarer o.l.) underveis i prosessen Være sekretariat for faglig referansegruppe (FRG) Faglig referansegruppe Faglig referansegruppe (FRG) ledes av rektor og prorektor og består av 1 vitenskapelig ansatte og to studenter. Gruppen skal fungere som en referansegruppe for rektor og komme med råd og innspill til innhold og form på utforming av strategien. Hvert av dagens fakulteter oppnevner tre vitenskapelige representanter til gruppen; museet oppnevner en vitenskapelig representant, og StOr utpeker de to studentrepresentantene. Strategi- og kommunikasjonsdirektør deltar på møtene som sekretær. Ledergrupper Både dekanene og museumsdirektør har ledergrupper, og universitetsdirektøren har administrative ledergrupper. I strategiprosessen har alle disse ansvar for å: ha et helhetlig perspektiv på innspill og prosess, formidle innspill, kommentarer og bidrag fra enhetene de har lederansvar for til SG, bidra i prosessen med forbedringer og prioriteringer og arrangere evt. workshops og allmøter. Andre møteplasser Rektor og universitetsdirektør har også ansvar for å påse at strategiarbeidet blir satt på dagsorden i sentralt hovedutvalg (der ledelsen og tjenestemannsorganisasjonene møtes), på ledelsens månedlige møter med StOr og i Lederforum ved UiS. StOr har et selvstendig ansvar for å involvere studentene i prosessen. Det vil bli arrangert allmøter om strategiarbeidet underveis i prosessen, og saken vil bli satt på dagsorden i Verdiskapingsforum ved UiS (VF), hvor sentrale eksterne interessenter er samlet. Annen kommunikasjon og involvering Alle relevante dokumenter blir lagt inn på en egen nettside «Strategi »5. Alle enheter, ansatte, tjenestemannsorganisasjonene, StOr og studenter inviteres til å spille inn i fase II-IV av strategiprosessen. Det er også mulig for interne og eksterne interessenter å komme med innspill, synspunkter og kommentarer i universitetets debattforum på Fase IV er den formelle høringsfasen med bl.a. behandling i de ulike styringsorganene ved UiS. I fase V foregår implementering og strategiutøvelse. I fase II-V kan det også ved behov settes ned arbeidsgrupper for å utrede spesielle utfordringer/temaer. Fremdriftsplan for strategiprosessen Styremøtene ved UiS danner utgangspunkt for milepæler og leveranser i strategiarbeidet. Universitetsdirektøren, rektor og resten av RM er enige om følgende fremdriftsplan som nå legges frem for styret: 5 6 Dokumenter i strategiprosessen finnes her: Debattforum ved UiS: 5

59 Fase I: Retningsfasen føringer og prosessutforming Fra primo august til styremøtet 4. oktober 216 Involverte: RM med strategisekretariatet og styret I denne fasen foreslås og/eller produseres til styresak : Tiltak i fase I Utforme nødvendige grunnlagsdokumenter/analyser og statusvurdering/ evaluering av nåværende strategi. Grunnlag for: Hvor står vi? Hvor går vi? Forslag til endelig fremdriftsplan med milepæler og leveranser Forslag til endelig organisering av, og involvering i, strategiprosessen Gi anbefaling til styret om form på dokumentet og føringer for strategiprosessen Gi anbefaling til styret om hva som skal revideres (visjon, misjon, verdier, profil og satsingsområder) Oppnevne faglig referansegruppe Opprette nettside der alle dokumenter og innspill i prosessen får et hjem Styresak som viser KDs, universitetsdirektørens og RMs/SGs anbefalinger og inviterer styret til innspill og vedtak om føringer, fremdriftsplan og organisering Innspill og vedtak i styret Ansvar SS SG SG SG SG Rektor SS Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør7 Styret Fase II: Visjon, verdier, profil og satsingsområder Fra 5. oktober til styremøtet 1. desember 216 Involverte: Styret, RM med SS, FRG, fakultetene og fellesenheter, tjenestemannsorganisasjonene, StOr, VF og «alle» via nettsidene I denne fasen bestemmes og/eller produseres til styremøtet : Tiltak i fase II Et «retningsnotat» om visjon, verdier, profil og satsingsområder som behandles i SG for utsendelse til, og tilbakemelding fra, interessentene 7 SK-direktør = strategi- og kommunikasjonsdirektør 6 Ansvar SG

60 Sammenstilling av tilbakemeldinger og behandling av innspill Styresak med anbefaling av visjon, verdier, profil og satsingsområder Innspill og vedtak i styret SS og SG Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret Fase III: Strategiutforming (virksomhetsområdene) Fra 2. desember 216 til strategiseminaret 9. februar 217 Involverte: Styret, RM med SS, FRG, fakultetene og fellesenhetene, tjenestemannsorganisasjonene, StOr, VF og «alle via nettsidene I denne fasen bestemmes og/eller produseres til strategiseminaret : Tiltak i fase III Utkast til mål, delmål og institusjonelle tiltak for virksomhetsområdene for utsendelse og tilbakemelding til SS Bearbeiding av innspill og utkast for utsendelse til styret Program for strategiseminaret Innspill fra styret under strategiseminaret Ansvar SG med SS SG med SS og universitetsdirektør Rektor og universitetsdirektør Styret Fase IV: Høringsutkast, høringsrunde og vedtak Fra medio februar til styremøtet 8. juni 216 Involverte: Styret, RM med SS, formelle høringsinstanser internt og eksternt, FRG og «alle» via nettsidene Tiltak i fase IV Utforming av høringsutkast for Strategi Utforming av styringsparametere Styresak med høringsutkast for Strategi og styringsparametere for behandling på styremøtet Innspill og vedtak i styret Etter innarbeiding av evt. innspill fra styret sendes endelig høringsutkast og styringsparametere på høring internt og eksternt for tilbakemelding til SS. Den interne høringen inkluderer også interne styringsorganer Behandlinger av høringer, utkast til Strategi og styringsparametere i SS og SG Utforming av styresak med endelig utkast til Strategi og styringsparametere Behandling og endelig vedtak av Strategi og styringsparametere på styremøtet Ansvar SG med SS SG med SS Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret SG med SS; rektor og universitetsdirektør SS og SG Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret Fase V: Implementering og strategiutøvelse Fra 9. juni 217 til ut 22/til ny strategi er vedtatt Involverte: Styret, underliggende styrer/råd/utvalg, RM, enhetsledere og tjenestemannsorganisasjoner har alle ansvar for implementering og hele organisasjonen for strategiutøvelse. I denne fasen utarbeides og vedtas også fakultære strategier og nødvendige handlingsplaner (årsplaner og planer for spesifikke områder) med utgangspunkt i Strategi Det må være en tydelig sammenheng mellom de ulike dokumentene i UiS sitt planverk, og planene må følges opp. 7

61 Med dette legger universitetsdirektøren frem for styret følgende forslag til vedtak: Forslag til vedtak: Styret slutter seg til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen som skissert i saksfremlegget med innspill som kom fram i møtet. Stavanger, John B. Møst Anne Selnes universitetsdirektør strategi- og kommunikasjonsdirektør Vedlegg: «Utfordringer for UiS i et 22-perspektiv», strategisekretariatet september 216 8

62 Universitetet i Stavanger Strategirevidering UiS: Strategi Strategisekretariatet September 216 UTFORDRINGER FOR UIS I ET 22-PERSPEKTIV UiS skal revidere overordnet strategi for perioden ; en strategi som skal skissere hvor institusjonen skal være fire år fram i tid. Sett i forhold til dette tidsperspektivet er det neppe realistisk å se for seg UiS i en helt ny drakt i 22, selv om globalisering, teknologiutvikling, den internasjonale økonomiske tilbakegangen og behovet for omstilling kan åpne nye muligheter for høyere utdanning og forskning på en rekke områder. Men fire år er kort tid, ikke minst med tanke på at ny faglig organisering og ny ledelsesform skal implementeres ved UiS i perioden. Når vi skal peke på utfordringer for UiS mot 22, kan det være hensiktsmessig først å løfte blikket og se på ståsted og utviklingstrekk for høyere utdanning og forskning i et internasjonalt, nasjonalt og regionalt perspektiv. Dernest ser vi på UiS og det institusjonelle perspektivet. A) Det internasjonale og nasjonale perspektivet UiS er del av et internasjonalt utdanningssystem. Norsk høyere utdanning har i stor grad tilpasset seg en felles europeisk utdannings- og forskningspolitikk8 gjennom Bolognaprosessen og den overordnede Lisboa-strategien. Sentralt i denne politikken har utvikling av et felles europeisk forsknings- og utdanningsområde stått, European Research Area (ERA) og European Higher Education Area (EHEA). (EU har også gjort utdanning til handelsvare i WTO/GATS-forhandlingene). Utviklingen i høyere utdanning og forskning i EU skisseres nedenfor. Det globale bildet utviklingstrekk og utfordringer: Samfunnsutfordringer Vi lever i en verden som er i kontinuerlig endring. De globale samfunnsutfordringer har de siste 1-2 år endret karakter i takt med endringer i det globale samfunn. Vårt samfunnsoppdrag medfører at vår forskning må ta hensyn til både lokale og globale problemstillinger. Det finnes flere «tenketanker», foresight-rapporter og lignende som belyser hva som er de nåværende, og hva som er de kommende, globale utfordringer. Noen kjenner vi veldig godt til, som menneskeskapte klimaendringer, flyktningsituasjonen, demografiske endringer og forskjeller mellom de rike og de som lever under fattigdomsgrensen (som definert av FN). Andre utfordringer er mindre kjente, som effekten av genteknologi, nanoteknologi eller kunstig intelligens, og The EHEA in 215: Bologna Process Implementation, The ERA, Progress Report 214, Lisboastrategien, OECD Education at a Glance 215, European University Association: Trends 215: Learning and Teaching in European Universities EHEA Ministerial Conference 215: Yerevan Communiqué, 8 9

63 hvordan det kan tenkes å påvirke samfunnet i fremtiden. Et annet forhold som bør vies oppmerksomhet, er begrepet «disruptive technologies»9. Det er teknologier som på kort tid har gjort store endringer i den måte vi agerer og tenker på. Vi kan samle globale utfordringer og risikoer i en liste på fem overordnede tema1: 1. Miljøutfordringer: bærekraftig samfunn, klimaendringer, ressurstilgang, fallende biodiversitet, menneskeskapte miljøkatastrofer, masseødeleggelsesvåpen 2. Samfunnsutfordringer: økende befolkning, aldrende samfunn; flyktninger, tilgang til ferskvann, tilgang til mat, spredning av smittsomme sykdommer; økende urbanisering; utdanning for alle, ulikhet for kvinner 3. Geopolitiske utfordringer: konflikter mellom land, manglende demokratisering, terrorisme 4. Økonomiske utfordringer: manglende arbeid til alle, arbeidsløshet, svikt av kritiske infrastrukturer, sviktende finansmarked 5. Teknologiske muligheter og risikoer: kunstig intelligens, syntetisk biologi, nanoteknologi, robotisering, data-angrep, datakriminalitet Alle UH-institusjoner bør ta stilling til disse utfordringer. Mange UH-institusjoner og spesielt dem som lykkes i å tiltrekke ekstern finansiering, har en tverrfaglig tilnærming til dette ved å organisere seg tilsvarende. Tettere internasjonalt utdannings- og forskningssamarbeid og mobilitet Harmoniseringen av utdanninger (felles gradsstruktur m.m.) er gjennomført. I den videre utviklingen av EHEA mot 22 rettes oppmerksomheten mot automatisk anerkjennelse av utdanninger og kvalifikasjoner i alle medlemslandene for å sikre fri bevegelse av studenter og kandidater. Utviklingen av utdanninger og utdanningskvalitet anses å være stadig sterkere knyttet til digitalisering, internasjonalisering og forsknings- og innovasjonskapasitet. For å bygge opp under internasjonalisering, forskning og innovasjon, fokuseres det på finansiering av programmer for studentutveksling og forskermobilitet, særlig innen ERASMUS+ 11. Norge er via EØS avtalen med i «European Research Area» - ERA12. De fem pilarer i ERA har stor innflytelse på det nasjonale forsknings- og utdanningsbildet. 1. Større grad av effektive nasjonale forskningssystemer 2. Større grad av trans-nasjonalt samarbeid på store samfunnsutfordringer og infrastruktur 3. Kjønnsbalanse (flere kvinner blir i forskning) 4. Fri flyt av forskningskunnskap: (Open Science, Open Innovation, Open World) 5. Et åpen marked for forskere Rammeprogrammene for forskning og innovasjon (Horisont 22) er et sentralt tiltak innen ERA. H22 (214-22) er verdens største forskningsprogram med en ramme på ca. 8 mrd. euro. EU har fokus på å øke sysselsetning og H22 skal være et redskap til dette. Derfor har programmet gått fra å være et forskningsprogram til å ha en mye større grad av samarbeid med arbeidslivet i utlysningene. I takt med at nasjonale finansieringer til forskning gikk kraftig ned etter 28 har konkurransen om forskningsmidlene i H22 økt kraftig. Det er kun de flinkeste miljøene som vinner frem. H22 fokuserer på tre innsatsområder: 9 Se UiS styresak US 57/16 Rapport om resultatforbedring av forskning - PROFFOP

64 1) fremragende vitenskap som omfatter det europeiske forskningsrådet ERC, mobilitetsprogrammer, fremtidsteknologier og infrastruktur 2) konkurransedyktig næringsliv som omfatter nøkkelteknologier som IKT, nano-, bio- og romfartsteknologi, finansieringsordninger for risikokapital, samt innovasjon i små og mellomstore bedrifter (SMB) 3) forskning for å løse samfunnsutfordringene. Stort sett alle fagområder ved UiS vil kunne finne relevante temaer de kan søke på. Økonomisk innovasjon og sysselsetning EU har nærmest opplevd en tilbakegang etter 28 med sterkt økende arbeidsløshet, spesielt for de unge nyutdannede, og nedgang i næringslivet. Selv om situasjonen er litt bedre i de siste årene, er EU fortsatt langt fra nivået før 28. Det har derfor vært økende fokus på at utdanningsinstitusjonene skal bidra til økonomisk innovasjon i samfunnet og bidra til å redusere arbeidsløsheten. UH- sektoren skal utdanne kandidater med relevant utdanning i forhold til samfunnets behov og ha fokus på livslang læring (EVU). Samarbeid mellom UH-sektoren og arbeidslivet er kommet sterkere i fokus både for studenter og ph.d.-kandidater. H22 har også et mye større fokus på innovasjon enn tidligere rammeprogrammer. Innovasjon forventes å komme fra samspillet mellom forskning, industriaktører (spesielt små og mellomstore bedrifter) og det offentlige. EU forventer at det vil skape flere arbeidsplasser og bidra til å løfte Europa ut av den krisen unionen befinner seg i. Mer om EU og innovasjon finnes i lenkene nedenfor13. Krisen medfører også økte krav til alle institusjonene i EHEA om å utvikle utdanninger som er mer relevante for arbeidslivet (employability), om å legge økt vekt på viktigheten av generiske, overførbare kunnskaper, om å ta en aktiv rolle innen innovasjon, nyskaping og entreprenørskap og om å styrke institusjonenes samarbeid og partnerskap med næringslivet. ECIU UiS er medlem av European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Dette er universiteter som ligner UiS og som har kjennetegn som UiS ønsker å videreutvikle seg i retning av. ECIU-medlemmene har denne institusjonsprofilen: - spesiell styrke innen teknologi og samfunnsvitenskap, (men flere er også sterke innen humaniora) relativt unge med entreprenøraktiviteter og som deler entreprenørverdier tette bånd til arbeidslivet, til deres regioner og sterke bidragsytere til regionutvikling forskningsintensive opptatt av å utvikle nye former for undervisning og læring ønsker å ha og dyrke en stab av internasjonalt orienterte medarbeidere tilbyr utdanning av høy kvalitet med internasjonalt fokus ECIU-medlemskapet er viktig for UIS og har bidratt med erfaringer som igjen har hatt innvirkninger på hvordan UiS har utviklet sitt innovasjonsøkosystem. Finansieringen Internasjonale tendenser til redusert offentlig finansiering medfører et mer variert finansieringsgrunnlag (fra flere kilder), en større andel målrettet finansiering avhengig av prestasjon eller eksellense, mer konkurranse og en høyere andel finansiering fra brukerne, Det europeiske instituttet for innovasjon og teknologi (EIT): og Innovation Union EU:

65 for eksempel i form av studieavgifter. Konkurransen om offentlige midler til utdanning og forskning har økt, og dette vil forsterke seg. Internasjonalt er finansiering fra næringslivet til universiteter mye høyere enn det tradisjonelt er i Norge; delvis fordi Norge har en stor instituttsektor som tar en vesentlig del av den «anvendte forskning» som er finansiert av næringslivet. Dette bildet er også i endring i Norge hvor det forventes at UH-sektoren får mer tilslag i ekstern finansiering og økt samarbeid med næringslivet. Teknologi og IKT Som nevnt under samfunnsutfordringer, er det skjedd store endringer på få år innen teknologiutvikling. Flere og flere funksjoner som utføres av mennesker i dag, vil i løpet av de kommende år bli erstattet av teknologiske løsninger. Utvikling av avanserte roboter som overtar mye av det mekaniske arbeidet mennesker tradisjonelt har utført, er i stor fremmarsj. Det er en svært voksende registrering av data via IT-tjenester eller sensorer som bidrar til at verden oversvømmes med informasjon om alle mennesker på kloden. Dette datagrunnlaget er interessant både for offentlige og private selskaper å benytte seg av. Et annet område er utvikling av selvlærende «computere» som kan utføre komplekse logiske funksjoner. Flere studier utført av økonomer, viser til at dette vil erstatte arbeidsplasser innen småhandel, tjenesteytelser, finans m.m. I kjernen av alt dette står anvendelse av IKT. Samfunnet har derfor et økende behov for teknologer som også har IKT- kompetanse. Innen utdanning skjer det også store endringer i bruk av digitale undervisningsformer. Kvalitetssikring Det er økt fokus på kvalitet, nasjonale kvalifikasjonsrammeverk og mangefasettert dialog med brukerne. Interne systemer for kvalitetssikring er innført. Systemer med ulik grad av ekstern deltakelse innføres i noen grad, herunder «cross-border external quality assurance activities» blant annet gjennom fellesgradssamarbeid. IKT, internasjonalisering og kopling til forskning og innovasjon anses som stadig viktigere drivere for utdanningskvalitet. 12

66 Internasjonale rankinger Internasjonale rankinger14 er omstridt, men er kommet for å bli. Rankingene kan påvirke institusjonenes omdømme og hvor studentene søker seg hen. Indikatorene i rankingene varierer, men oftest måles publiserings- og siteringshyppighet, andel utenlandske studenter og lærere, fagfellevurderinger, antall Nobelprisvinnere og arbeidsgivernes syn på kvaliteten på uteksaminerte kandidater. UiS deltar i en internasjonal ranking i EU, kalt U-Multirank. Denne måler forskningsomdømme, kvalitet på undervisning og læring, internasjonal orientering, suksess i kunnskapsoverføring (partnerskap med bedrifter og etablering av nye selskaper) og regionalt engasjement. Det nasjonale bildet utviklingstrekk og utfordringer: UiS er en statlig utdanningsinstitusjon og påvirkes av nasjonal utdannings- og forskningspolitikk. Nasjonale utviklingstrekk, demografi og utfordringer for høyere utdanning samt sentrale styringsdokumenter omtales nedenfor: Langtidsplanen15 I Langtidsplan for forskning og høyere utdanning har regjeringen satt tre hovedmål: o Styrket konkurransekraft og innovasjonsevne o Løse store samfunnsutfordringer o Utvikle fagmiljøer av fremragende kvalitet Forskningsrådet har laget en oppfølgingsplan16 knyttet til store satsinger og hvilke områder som de vil følge det opp er oppsummert i figuren under: Ny struktur i høyere utdanning17 I strukturmeldingen til Stortinget oppsummerer regjeringen behovet for endringer i høyere utdanning slik: «Samfunnet endrer seg grunnleggende og raskt, globalt, nasjonalt og lokalt. Nøkkelen til å møte endringene ligger i universitets- og høyskolesektoren. Dagens struktur er ikke De to mest kjente rankingene er Times Higher Education og Shanghai-rankingen. Meld.St.7 ( ) Langtidsplan for forskning og høyere utdanning file:///c:/users/294338/downloads/storesatsinger217.pdf Meld.St.18 ( ) Konsentrasjon for kvalitet-strukturreform i universitets- og høyskolesektoren:

67 tilpasset fremtiden. Derfor trenger Norge en strukturreform.» Regjeringen mener det er nødvendig å endre strukturen i universitets- og høyskolesektoren og samle ressursene på færre, men sterkere institusjoner. Mål for reformen: o o o o o o Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljøer God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljøer Effektiv ressursbruk Strukturarbeidet har allerede ført til flere fusjoner og et endret institusjonslandskap. Regjeringen er i tillegg opptatt av at fusjoner ikke er tilstrekkelig for å bedre kvaliteten og øke mangfoldet i sektoren. Regjeringen fortsetter derfor arbeidet med samarbeid, arbeidsdeling og faglig konsentrasjon (SAK) i universitets- og høgskolesektoren. I 216 er det bevilget 175 millioner kroner til strukturarbeidet og til regionale og nasjonale SAK-prosesser. Regjeringens fusjonsvindu lukkes i 217. Strukturendringene gjennomført i 216 og planlagt i 217 gir følgende institusjonsbilde for universitetene og de største høyskolene: Institusjon Antall studenter Antall årsverk Antall geografiske lokasjoner NTNU - Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet18 UiO Universitetet i Oslo UiB Universitetet i Bergen UiT Norges arktiske universitet19 Nord universitet2 UiA Universitetet i Agder UiS Universitetet i Stavanger NMBU Norges miljø- og biovitenskapelige universitet HiOA Høgskolen i Oslo og Akershus HSN Høgskolen Sørøst-Norge21 Vestlandshøgskulen22 (skal fusjonere ) (1 i 219) Tall for antall registrerte studenter og ansatte-årsverk er hentet fra DBH. Antall ulike geografiske lokasjoner er hentet fra institusjonenes hjemmesider. Som det går fram av tabellen ovenfor, er UiS i størrelse den nest minste institusjonen. UiO, UiB, UiA og UiS er de eneste institusjonene som ikke har gjennomført store fusjoner de senere årene. Å være liten, geografisk samlokalisert og «fusjonsfri» kan også være et konkurransefortrinn om UiS utnytter mulighetene, spesielt i et landskap hvor mye tid ved andre institusjoner går med til intern organisering og NTNU fusjonerte med Høgskolen i Sør-Trøndelag, Høgskolen i Gjøvik og Høgskolen i Ålesund UiT fusjonerte med høgskolene i Narvik og Harstad. Har tidligere fusjonert med høgskolene i Tromsø og Finnmark 2 Nord universitet er en fusjon gjennomført mellom Universitetet i Nordland, Høgskolen i Nesna og Høgskolen i Nord-Trøndelag 21 Høgskolen Sørøst-Norge er en fusjon gjennomført mellom Høgskolen Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark 22 Høgskolen i Bergen, Høgskolen Sogn og Fjordane og Høgskolen Stord-Haugesund har vedtatt å fusjonere til Vestlandshøgskulen

68 kultursammensmeltning. I forretningslivet handler det ikke først og fremst om at de store spiser de små, men at de sakte blir slått av de raske. Men det kan også være en ulempe å være liten, spesielt med tanke på antall studietilbud og spesialiseringer en større institusjon kan tilby. Stortingsmelding om studiekvalitet Under behandlingen av Strukturmeldingen ba Stortinget om at det skal legges frem en Stortingsmelding om studiekvalitet. Siktemålet er blant annet å utvikle tiltak og virkemidler som skal styrke kvaliteten i høyere utdanning på alle nivå og stimulere til utvikling av flere fremragende utdanninger. Regjeringen har startet arbeidet og hentet våren 216 inn innspill fra utdanningsinstitusjonene og andre viktige aktører. Det tas sikte på at meldingen legges frem for Stortinget våren 217. Svingninger i ungdomskullene Nasjonalt minker ungdomskullene i årene framover. De siste fem årene har det i gjennomsnitt vært nesten åringer hvert år. I årene framover vil kullet minke for hvert år og stabiliseres rundt 61. om fem år, en nedgang på ca. ni prosent. De siste årene har antall elever til videregående utdanning økt og dermed andelen som har mulighet til å søke høyere utdanning. Samtidig er det fortsatt mange som faller fra under utdanning i videregående skole; 59 prosent fullfører på normert tid. I Rogaland fylke vil alderstrinnet 19 år gå ned med ca. fem prosent over de neste fem årene. Tallene tar ikke høyde for framtidig til- og fraflytting eller inn- og utvandring i fylket. Arbeidsmarkedet vil selvsagt være en viktig faktor for endringer, særlig på fylkesnivå23. Rekruttering av studenter og ansatte Norge er tett vevd inn i den globale økonomien, og markedet for studenter er blitt globalt. Tilsvarende er jakten på de gode hoder innen forskning også blitt globalt. Forskningsrådet har utarbeidet er ny policy for rekruttering til forskning (216-22). Policyen skal øke samspillet mellom akademia og arbeidslivet og gjøre det lettere for unge forskere å få internasjonal erfaring24. Unge søker seg til studiemiljøene i de store byene (herunder Stavanger), mens høyskoler i mindre byer og tettsteder strever med studentrekrutteringen. Rekrutteringsstillingene (ph.d. stillinger) er særlig viktige for å sikre etterveksten i fagmiljøene og høy kompetanse i næringslivet og offentlig sektor. Regjeringen mener det fortsatt er behov for flere kandidater med avlagt doktorgrad. Nærings-PhDer og offentlige-phder Ordningen med nærings-phder/offentlige-phder er basert på et faglig samarbeid mellom en bedrift/det offentlige og et universitet eller høgskole (tidligere var det kun ordning med nærings-phder). I praksis betyr dette at stipendiaten blir ansatt i bedriften/det offentlige, mens vedkommende arbeider og får veiledning begge steder. Begge parter bidrar til finansieringen. Målet for ordningen er å øke forskningsinnsatsen i næringslivet/offentlige, fremme innovasjon i næringslivet/det offentlige og styrke kunnskapsutviklingen mellom næringslivet og akademia. Tilpasning til EUs strategier innen utdanning og forskning Norsk høyere utdanning har i stor grad tilpasset seg EUs utdannings- og forskningspolitikk gjennom Bologna-prosessen og den overordnede Lisboa-strategien Statistisk Sentralbyrå file:///c:/users/294338/downloads/policyrekrutteringendeligjuni216.pdf 15

69 Regjeringens mål er at norske fagmiljøer skal sikre seg to prosent av alle pengene som Horisont 22 lyser ut, men da må omfanget på norsk aktivitet øke betraktelig. Fremragende forskningsmiljøer Fremragende miljøer kan oppnå SFF-, SFI-25 og National Centres of Expertise-status, samt god uttelling i et resultatbasert finansieringssystem for høyere utdanning. Konkurransen til disse programmer som henger veldig høyt, har økt betraktelig i Norge, og siden forskningseksellens og internasjonalt samarbeid står sentralt, er det ofte de mer etablerte universiteter som får tilslag. Typisk vil institusjoner som har slike sentre, få enda flere prosjekter i randsonen av selve sentret. Innovasjon og kommersialisering NFR har utarbeidet strategi for innovasjon og bærekraft 26 som viser hvordan innovasjon og forskning er tett koplet sammen. De har laget en målstruktur med seks mål som er gjengitt nedenfor. Strategien beskriver sentrale handlingspunkter for Forskningsrådet på disse seks målområdene. Handlingspunktene innebærer dels en styrking og videreutvikling av pågående virksomhet, og dels nye aktiviteter. Særlig viktige satsingsområder i strategiperioden er å: 1) 2) 3) 4) Styrke satsingen på de unge talentene og de beste fagmiljøene. Forsterke bærekraftperspektivet i Forskningsrådets tematiske satsinger. Stimulere til forskningsbaserte innovasjoner i bredden av næringslivet. Bidra til en forskningsbasert innovativ kommunal sektor. SFF = Senter for fremragende forskning, SFI = Senter for forskningsdrevet innovasjon NFRs strategi for innovasjon og bærekraft: ontentdisposition%3a&blobheadervalue1=+attachment%3b+filename%3d pdf&blobkey=id&blobtable=mun goblobs&blobwhere= &ssbinary=true

70 5) Mobilisere til økt deltakelse i og finansiering fra Horisont 22. 6) Styrke arbeidet med kunnskapsbaserte råd og enkle, lett tilgjengelige virkemidler NFR har en viktig rolle i å støtte opp under tiltak som fremmer kommersialisering av offentlig finansiert forskning fra universiteter, høgskoler og institutter. En rekke departementer bevilger midler til FORNY-programmet (Kommersialisering av FoUresultater) i NFR. Programmet har som hovedmål å øke verdiskapingen i Norge gjennom å bidra til kommersialisering av forskningsresultater fra offentlig finansierte forskningsinstitusjoner. Entreprenørskap i utdanningen Entreprenørskap, innovasjon og nyskaping er begreper som særlig de siste 1 årene har fått fotfeste i norsk høyere utdanning. Innenfor høyere utdanning legges det vekt på å utvikle studenters kunnskap og ferdigheter om innovasjonsprosesser, bedriftsetableringer og forretningsutvikling. KD, KRD og NHD har hatt en egen handlingsplan for Entreprenørskap i utdanningen NIFU evaluerte planen i 214 og anbefalte følgende: 1) Arbeidet med entreprenørskapsutdanning bør videreføres både for høyere utdanning og grunnopplæringen 2) Terminologien i kvalifikasjonsverket bør gjennomgås med sikte på en mer enhetlig begreps-bruk det anbefales å bruke både innovasjon og entreprenørskap som sentrale begrep 3) Det bør utarbeides en samlet strategi for videre kunnskapsutvikling knyttet til undervisning i innovasjon og entreprenørskap i samarbeid mellom de relevante departementer, Utdannings-direktoratet og Innovasjon Norge.27 Politikken som var nedfelt i handlingsplanen for entreprenørskap, videreføres innenfor rammen av langtidsplanen, dog med en sterkere vekt på forskningsdrevet innovasjon, nyskaping og omstilling, noe som synes å være i tråd med strømningene i Europa. Digitalisering og ecampus Digitalisering av utdanning, læring og prøving anses i stadig større grad som nødvendig for videre kvalitetsutvikling. Teknologien åpner nye muligheter i høyere utdanning på en rekke måter: hvor og når det læres, hva som læres, måten kunnskapen tilegnes på, gir økt tilgang til høyere utdanning for nye grupper og påvirker hvem som er lærere. Dette påvirker også formidling, kommunikasjon og administrasjon. Digitale og sosiale medier og utviklingen av IKT-applikasjoner har bidratt til nye måter å lære på. Dette gjelder både informasjonsinnhenting og kommunikasjon, produksjon, engasjement i ulike læringsspill og deltakelse i digitale spillmiljøer. Denne utviklingen endrer både hva som teller som viktig kompetanse, og hvordan denne kompetansen læres. Utviklingen har konsekvenser for skole og utdanning, utvikling av nye læringsarenaer utenfor skoleverket og livslang læring. Dette gjelder alle nivåer i utdanningssystemet, fra grunnskole til høyere utdanning28. Norgesuniversitetets kartlegginger viser at det fortsatt er mest tradisjonell campusundervisning, med plenumsforelesninger og tradisjonelle eksamensformer.29 Bruk av digitalisering på tvers av fagområder har et stort potensiale i utdanning og forskning. Kombinasjon av IKT-læring sammen med andre fagområder vil bidra til at nyutdannede står bedre rustet for behovet i arbeidslivet. De siste årene har det vært mye oppmerksomhet knyttet til fenomenet Massive Online Open Courses (MOOC) Fra Forskningsrådets utredning Innovasjon i offentlig sektor - Policy for Forskningsrådets arbeid, november 212 Digital tilstand

71 Særlig internasjonalt, men også nasjonalt, er dette blitt en stor virksomhet, og mange institusjoner legger ut kurser og læringsressurser av et betydelig omfang fritt tilgjengelig. Nasjonalt oppfordres også institusjonene til å utvikle og prøve ut disse læringsressursene.3 Ny finansieringsmodell for universiteter og høyskoler Stortinget har vedtatt ny finansieringsmodell for universiteter og høyskoler. Endringene fra tidligere modell er følgende: 1) Ny indikator for bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) innføres. Indikatoren får lukket budsjettramme. 2) Ny indikator for tall på uteksaminerte kandidater innføres. Indikatoren får åpen budsjettramme. 3) Indikatoren for tall på doktorgradskandidatar blir videreført og får åpen budsjettramme. 4) EU-indikatoren utvides til å gjelde alle EU-inntektene, i hovedsak utdanningssamarbeid og interregionalt samarbeid. Indikatoren har fremdeles lukket budsjettramme. 5) Beregning av publiseringspoeng justeres. Indikatoren har fremdeles lukket budsjettramme. Endring av finansieringsmodell får ikke de store utslagene for UiS verken i positiv eller negativ retning. Den nye modellen opprettholder i stor grad status quo for UiS. UiS, UiA og Nord universitet har lenge argumentert overfor de politiske myndighetene med at basisfinansieringen til de nye universitetene må økes i en ny finansieringsmodell. Argumentasjonen har ikke vunnet fram i den nye modellen. UiS og de andre nye universitetene har imidlertid bl.a. fått gjennomslag for en stor økning i antall rekrutteringsstillinger de tre siste årene. Permanente rekrutteringsstillinger gir økt basis. Derfor bør UiS i framtiden, i alle fall på kort sikt, belage seg på å vinne økt statlig finansiering gjennom andre virkemidler enn kamp for endring av en nylig vedtatt finansieringsmodell. B) Det regionale perspektivet utviklingstrekk og utfordringer: UiS er lokalisert i Stavanger og skal, som del av sitt samfunnsoppdrag, være en regional utviklingsaktør. UiS har i dag tette bånd til aktører innen praksisfeltet, relevante bransjer og lokale og regionale myndigheter. Definisjonen av begrepet «region» varierer, men brukes ofte om et felles (sammenhengende) arbeids-, bolig- og servicemarked. Det regionale bildet31 Stavanger-regionen og Rogaland fylke: Regional profil og utvikling Stavanger-regionen har som visjon å fremstå som åpen, energisk og nyskapende. Mens dette dokumentet ved strategirevideringen i hadde overskrifter i det regionale bildet som «sterk befolkningsvekst» og «høy verdiskaping», er den framtidige utviklingen i regionen og fylket preget av usikkerhet: NOU 214: MOOC til Norge. Nye digitale læringsformer i høyere utdanning Se også: 31 Beskrivelser i dette kapitlet er hentet fra Stavanger kommunes hjemmeside, SSB befolkningsstatistikk, Rogaland fylkeskommune: Regionale utviklingstrekk 216, Greater Stavangers Strategiske næringsplan , Greater Stavangers styrepapirer sak 2/16 Regional utvikling, Konjunkturbarometrene for Rogaland, Agder og Hordaland 216 (SR-Bank), NAV Rogaland september 216 og NAVs Arbeid og velferd nr. 2/

72 Fall i oljeprisen med negative konsekvenser for arbeidsmarkedet Norsk økonomi er inne i en oljedrevet nedgangskonjunktur. Oljesektoren og leverandørindustrien rammes direkte av lavere oljepris og fall i petroleumsinvesteringene, mens annet næringsliv i Sør- og Vestlandsregionen rammes indirekte. I særdeleshet har Rogaland og spesielt Stavanger-regionen med flest sysselsatte i oljenæringen32 blitt rammet av nedgangskonjunkturen. Aktivitetsfallet i oljesektoren har ført til økt arbeidsledighet. Det siste året har bruttoledigheten 33 økt med 53 prosent i Rogaland, og i løpet av de to siste årene har bruttoledigheten mer enn doblet seg. Dette er en langt større økning enn i noe annet fylke. Ved utgangen av august 216 var personer helt uten arbeid i Rogaland. Arbeidsledigheten er nå 4,5 prosent mot 3,6 prosent i august i fjor. Norge har en arbeidsledighet på 3,1 prosent. I august 216 var bruttoledigheten 5,1 prosent. Variasjonene i arbeidsledigheten i kommunene i Rogaland er store, og det er de største byområdene som har høyest arbeidsledighet. Egersund har høyest arbeidsledighet med 5,7 prosent. Sandnes har 5,3 prosent, mens Stavanger, Sola og Haugesund har en arbeidsledighet på 5 prosent av arbeidsstyrken. Internasjonal by med utflating i befolkningsveksten Aktiviteten i oljedustrien gjorde Stavanger til en internasjonal by. Den profilen har også byen i dag. 2 prosent av byens befolkning har opprinnelse i et annet land enn Norge; disse representerer 179 nasjonaliteter. De 14 partnerkommunene i Greater Stavanger hadde et samlet folketall på I løpet av 215 økte befolkningen med 1 prosent. Dette er den laveste befolkningsveksten siden år 2. Rogaland fylke hadde ved årsskiftet innbyggere. Befolkningsveksten var i 215 på,8 prosent den laveste siden år 21. De to alternative befolkningsframskrivningene medfører at folketallet i Rogaland i 24 vil øke til 565. personer i lavalternativet og 625. personer i høyalternativet. Allerede definerte klynger/næringer og satsingsområder Selv om store deler av næringslivet i Stavanger-regionen er oljerelatert, har regionen et variert næringsliv med omstillingsevne. De to etablerte næringsklyngene i Stavanger-regionen er energiklyngen og matklyngen. I strategisk næringsplan pekes det også på utvikling av nye, sterke næringsklynger innen helserelatert næringsvirksomhet, kultur, reiseliv og opplevelser, finansnæringen og industrimiljøet på Jæren. UiS og IRIS er, og kan som kunnskapsinstitusjoner være, del av alle disse eksisterende og potensielle næringsklyngene. Kunnskap er også et selvstendig satsingsområde i strategisk næringsplan. Nedgangen gir muligheter Selv om det antas at olje- og gassvirksomheten fortsatt vil spille en betydelig rolle i regionen og nasjonen, er det ulike anslag om vekstpotensialet i årene framover. Bortfallet av arbeidsplasser og redusert vekst i regionens og fylkets fremste næring, har ført til en rekke regionale initiativ for å kompensere nedgangen og å finne nye områder for vekst. Velferdsteknologi og Smartby er to av disse satsingene, begge koordineres av Greater Stavanger. Stavanger kommune har laget en egen handlingsplan for velferdsteknologi34, og Norwegian Smart Care Cluster (Arena Velferdsteknologi) er etablert, hvor UiS også er partner. Fyrtårnprosjektet Triangulum Smart Cities and Communities, et Horisont 22-prosjekt mellom Stavanger, Manchester og Eindhoven, Ifølge en rapport fra IRIS i 215 arbeidet rundt 4 prosent av de sysselsatte i Rogaland i oljenæringen eller i bedrifter som leverte til oljeindustrien (NAVs Arbeid og velferd nr. 2/16) 33 Bruttoarbeidsledigheten utgjør summen av de som er helt uten arbeid og de som går på et tiltak. 34 Strategisk handlingsplan for velferdsteknologi i Stavanger kommune :

73 er sprunget ut av Stavanger kommunes næringssatsinger. Også her er UiS med (ansvar for big data). UiS er også med i klyngeprosjektet NCE Culinology, som er en del av matsatsingen, og i Norwegian Tunnel Safety Cluster (tunnelsikkerhet) som hadde 69 medlemmer i juni 216. Flere rapporter understreker at Stavanger-regionen, i tillegg til oljen, bør satse på et mangfold av mindre klynger/næringer og definerer 16 slike i konkurranseutsatt virksomhet i regionen. Ingen av disse kommer i nærheten av olje og gass i antall sysselsatte. Et gjennomgående trekk i næringsutviklingen er at ulik type kompetanse har blitt koplet sammen mot kapital og tilbudt nye markeder. Digitalisering, automatisering og robotisering gir så vel Rogaland som verden mulighet for reindustrialisering. Det samme gjelder for fornybar energi. Forsiktig optimisme Av siste Konjunkturbarometer for Agder, Rogaland og Hordaland fra september 216 går det fram at pilene peker oppover. Flere bedrifter har klart å omstille seg og bli mindre oljeavhengige. Mange som har levert til oljeindustrien, har funnet andre markeder innenfor for eksempel oppdrett, Forsvaret og fornybar-segmentet. Dette viser at mye av kompetansen som finnes innenfor oljeservice også kan nyttes for levering til andre bransjer utenfor oljenæringen. Det understrekes at oljenæringen fortsatt vil være dominerende i mange tiår framover. Det er også signaler som kan tyde på mindre brems i oljesektoren, og at veksten i fastlandsøkonomien vil ta seg opp. Statistisk sentralbyrå har også kommet med tall som viser vekst i fastlandsøkonomien på,7 prosent første halvår i år. I siste halvår i fjor var det ikke vekst i norsk økonomi i det hele tatt. Også NAV Rogaland ser i begynnelsen av september 216 positive bevegelser som gir grunn til forsiktig optimisme. Det er flere stillinger som lyses ut, og det er færre varsler om oppsigelser og permitteringer enn tidligere. Også UiS har tatt grep og sett behovet for å ta en mer aktiv rolle i omstillingen som regionen nå er inne i (se institusjonelt bilde). Her finnes potensial for etablering og videreutvikling av samarbeid, verdiskaping og tilgang på ekstern finansiering. Andre regionale karakteristika med relevans for UiS: Høy akademisk kompetanse i deler av arbeidslivet Regionen har høy akademisk kompetanse i deler av arbeidslivet. Denne kompetansen kan tilføres UiS i form av veiledere, forelesere, gjensidig kunnskapsoverføring akademia-arbeidsliv, arbeids- og praksisplasser for studenter på ulike nivåer og støtte for nye satsinger. Få regionale utdanningskonkurrenter til UiS, men sentrale strategiske samarbeidspartnere i regionen for UiS innen FoU FoU-samarbeidspartnerne i regionen har potensial for enda tettere samarbeid enn i dag gjennom utvikling av nye satsingsområder og gjensidig styrking av faglig kompetanse. Spesielt gjelder dette for samarbeidet mellom UiS og IRIS og UiS og SUS. Sistnevnte skal nå lokaliseres på Ullandhaug, noe som gir muligheter for synergier både innenfor utdanning, forskning, formidling, innovasjon og infrastruktur. En god del av regionens ungdommer søker studiested annet steds, bl.a. fordi UiS ikke har søkernes førstevalg i vår studieportefølje. Det er to utdanningsinstitusjoner som er lokalisert i Stavanger; det er den vitenskapelige høyskolen VID (tidligere Misjonshøyskolen) og handelshøyskolen BI (i tillegg til Senter for småbruksforskning på Jæren som er del av NMBU). Ingen av disse kan karakteriseres som vesentlige konkurrenter til UiS med unntak av BI på EVUmarkedet. 2

74 Lav andel offentlige FoU-midler Rogaland har relativ lav andel offentlige FoU-midler sammenlignet med de etablerte universitetsbyene. Godt samarbeidsklima FoU, næringsliv og det offentlige Regionale utviklings- og samarbeidsprosjekter preges av stort samfunnsengasjement og dugnadsånd. Fond og kapital Regionen offentlig sektor (herunder politiske myndigheter) og næringslivet - har bidratt sterkt til utviklingen av høyere utdanning og forskning og universitetsstatus. En av disse aktørene er Universitetsfondet for Rogaland. Det finnes pengesterke enkeltpersoner og bedrifter som har bidratt med store summer (Lyse, SR-Bank, Gjedebo m.fl.). Det finnes sju regionale forskningsfond med ulik innretning i Norge. Fondene skal møte uttrykte FoU-behov i regionene gjennom å støtte FoU-prosjekter initiert av bedrifter/offentlige institusjoner. Fondene skal bidra til langsiktig, grunnleggende kompetanseoppbygging i relevante forskningsmiljøer innenfor regionens prioriterte områder. Våre regionale fond dekker Vestlandet fra Rogaland til Sogn og Fjordene. Virkemidler for regional innovasjon (VRI) har vært et fylkeskommunalt program som går ut i 216, men det forventes at dette fortsetter i en annen form. Selv om finansieringen fra næringslivet til UiS er synkende, trolig på grunn av dårligere tider, finnes det fortsatt potensial for ekstern finansiering i alle ovennevnte kanaler. Andre regionsamarbeid I det ovennevnte har vi tatt for oss Stavanger-regionen. Region kan selvfølgelig også defineres i videre forstand. Om vi ser på våre nærmeste naboer, så går det et sammenhengende kunnskapsbelte fra Agder til Bergen. Langs dette kunnskapsbeltet samarbeider UiS med UiA i forskerskolen PROFRES og i politisk påvirkningsarbeid og med institusjoner i UH-nett Vest. Det finnes også samarbeid med andre institusjoner i andre regioner både innenlands og utenlands. ECIU-samarbeidet er viktig og har potensial for vekst og gjensidig nytte. C) Det institusjonelle bildet UiS UiS har selv tatt regionale grep gjennom etableringen av Verdiskapingsforum ved UiS (VF) i 215. Forumet har som formål å styrke samhandlingen mellom UiS og regionen og være pådriver for utvikling av universitetets primæraktiviteter og nyskaping, innovasjon og verdiskaping i regionen og nasjonen. VF er bredt sammensatt av representanter fra de ulike myndighetsnivåene, næringssammenslutningene, offentlig sektor og ressurspersoner i regionen. Studentene er også representert, og VF ledes av rektor ved UiS. Det er etablert fire samhandlingsgrupper med hvert sitt sekretariat i tilknytning til VF, henholdsvis for innovasjonsinitiativ, store prosjekter og klyngeutvikling, innovasjon og kommersialisering og utviklingen av Ullandhaug. VF må derfor også ses på som et redskap for UiS i omstillingen som regionen nå gjennomgår og vice versa. Så over til omtale av andre sentrale faktorer i det institusjonelle bildet - UiS: Sentrale dokumenter Den institusjonelle tilstanden kommer fram i interne og eksterne rapporter og databaser. Et av de mest sentrale dokumentene som årlig blir utformet internt, er Årsrapporten. Den angir blant annet nøkkeltall og resultater for virksomheten for det angjeldende året samt vurdering 21

75 av fremtidsutsikter (planer for det neste året). UiS sin institusjonelle tilstand i 215 (og tall fra andre fremskrevne plandokumenter) ligger til grunn for utforming av resultatmål og prioriteringer i fremtiden, som i revideringen av strategidokumentet. Årsrapport for UiS 215 finnes i lenken her: Stavanger%2215%E2%8%93216.pdf Benchmarking med de andre universitetene på strategiske hovedutfordringer går fram av vedlegget til dette notatet. Et annet sentralt dokument er den årlige Tilstandsrapporten for høyere utdanning fra vår eier, KD. Her sammenlignes også UiS med andre institusjoner i sektoren. Departementets Tilstandsrapport for 215 er omtalt og kan lastes ned i lenken her: Et annet dokument som må sees i sammenheng med strategirevideringen, er utviklingsavtalen med KD som UiS er i ferd med å inngå. I den har UiS fremhevet følgende utviklingsområder: innovasjon, entreprenørskap og kunnskapsutvikling for nyskaping og omstilling, lærerutdanning og tilfredse studenter som lykkes i studiene og utdannes for fremtidens samfunns- og arbeidsliv. Saken skal styrebehandles ved UiS for oversendelse til KD. Et viktig dokument for styring og videreutvikling av UiS er eiers årlige tilbakemelding fra etatsstyringsmøtet. Tilbakemeldingen fra møtet fra KD i 216 finnes her (brev datert ): n/etatsstyring%2216%2-%2tilbakemeldinger.pdf I tilbakemeldingen understreker departementet bl.a. forventninger til at UiS strategisk gjennomgår og gjør tilpasninger i den faglige porteføljen for å møte nye behov i regionen. KD mener UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Departementet forventer videre at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler en ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler: - Universitetets profil Utviklingsstrategier Egenart Styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene SWOT-analyse av UiS Det internasjonale, det nasjonale, det regionale og det institusjonelle bildet danner sammen med nåværende strategidokument for UiS begrunnelsen for SWOT-analysen og utfordringer for UiS gjengitt nedenfor. Dette kan oppsummeres i en ønsket utviklingsretning for UiS som en anerkjent norsk kvalitetsinstitusjon med et økonomisk handlingsrom, som utnytter teknologipotensialet og har en tydelig institusjonsprofil i tråd med kjennetegnene til medlemmene i European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Sistnevnte inkluderer økt fokus på utvikling av nye former for undervisning og læring, entreprenørskap og forskning, tett samarbeid med regionen og regionens arbeidsliv, regionutvikling og internasjonalisering. 22

76 Interne faktorer Styrker Studier: Flere studier og fagmiljøer som er i front til å møte samfunnets behov for fremtidsrettede utdanninger Studentmiljø: Et studentmiljø og en studentby i positiv utvikling Undervisning: Bruken av IKT-støttet undervisning i enkelte fagmiljøer og et kompetent støtteapparat Forskning: Noen spissområder som gjør det godt internasjonalt. Har en bottom-up tilnærming i organisering av sterke fagmiljøer (programområder for forskning) Innovasjon og kommersialisering: Gode resultater på kommersialisering og sterk samhandling med Validé Utadrettet virksomhet: Tett samarbeid med sentrale aktører i arbeidslivet og andre deler av samfunnslivet Svakheter Studier: Manglende fleksibilitet, tverrfaglighet, internasjonalisering og studentaktiv forskning knyttet til studiene Undervisningsmetoder: Hovedvekt på tradisjonelle undervisningsmetoder Internasjonal mobilitet: For lite tilrettelagt for internasjonal mobilitet (forskere og utreisende studenter) Forskning: Lite gjennomslag på fremragende forskningssøknader. Sterke fagmiljøer er som regel for små i konkurransen om eksterne midler. Mangel på tverrfaglig samarbeid. Forskningspublisering er lav i noen miljøer Økonomi: Utilstrekkelig tilgang på ekstern finansiering Organisasjon: Utilstrekkelig gjennomføringsevne og manglende resultatoppfølging Eksterne faktorer Muligheter Omdømme: Ungt universitet med godt utgangspunkt for å bygge omdømme og få annerkjennelse som et utadvendt, innovativt og teknologiorientert universitet Teknologiorientering: Prioritere tverrgående og gjennomgripende anvendelse av teknologi innen alle våre virksomhetsområder og utnytte potensialet i koblingen mellom teknologi og fagområder (eks. velferdsteknologi) Rekruttering: Potensial for å innføre mer proaktive rutiner for å rekruttere flere forskningsentreprenører Forskning og innovasjon: Bygge tverrfaglige miljøer av en viss kritisk masse som kan adressere komplekse problemstillinger i tett samarbeid med andre FoU-miljøer og næringslivet Størrelse og lokalisering: Størrelse, geografisk samlokalisering og en effektiv organisasjon kan utgjøre et konkurransefortrinn i en UH-sektor bestående av større aktører fokusert på ressurskrevende fusjoner Samarbeid: Gode relasjoner til nærings- og samfunnsliv og alumner innen flere områder som kan gi gjensidig økonomisk og/eller faglig nytteverdi og bidra til omstilling, innovasjon og verdiskaping EVU: Potensial for vekst gjennom skreddersydde EVU-tilbud i en region i omstilling Trusler Rekruttering: For mye intern rekruttering (nepotisme) og manglende fokus på proaktiv ekstern rekruttering av vitenskapelig ansatte Gjennomstrømning: For lav gjennomstrømning i studiene generelt Samarbeid utadrettet virksomhet: Små fagmiljøer som ikke er interessante nok for næringslivet og manglende forståelse eksternt for universitetets mulighet for leveranser Arealer: Lite økonomisk handlingsrom for å følge opp aktivitetsvekst Nasjonal politikk: Manglende vilje hos sentrale myndigheter til å øke basis til UiS i ny finansieringsmodell Ekstern finansiering: Økende nasjonal/internasjonal konkurranse om ekstern finansiering (NFR, H22 o.l.) samtidig som UiS må øke sin andel ekstern finansiering Organisasjon: Utydelig ledelse og uklar styringsstruktur kan svekke gjennomføringsevnen 23

77 SWOT-analysen grupperer nøkkelinformasjon om nåsituasjonen i hovedkategoriene: Interne faktorer med potensielle styrker og svakheter og eksterne faktorer med potensielle muligheter og trusler. SWOT-analysen er gjort av strategisekretariatet. Utfordringer for UiS Basert på ovennevnte står UiS overfor utfordringer som må løses. Utfra den risikovurderingen som i 213 ble gjort av Strategidokument , ble følgende kritiske suksessfaktorer identifisert: A. Et godt omdømme og en tydelig institusjonsprofil, som gir oss mulighet til å tiltrekke oss gode studenter og gode nasjonale og internasjonale forskertalenter og ansatte B. Tilstrekkelige økonomiske ressurser for å møte vekstambisjonen i strategien C. Tilstrekkelig høy faglig og administrativ kompetanse rekruttering og egenutvikling D. Tilstrekkelig strategisk handlingsrom og autonomi, samt vilje til prioritering, ledelse og styring E. Nødvendig fysisk infrastruktur F. Godt arbeidsmiljø og en profesjonell organisasjon G. Gode samarbeidsrelasjoner med andre utdannings-/fou-institusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt, samt med arbeidslivet i regionen Strategiprosessen På bakgrunn av en statusvurdering av nåværende strategi , dette dokumentet og annet grunnlagsmateriale som kommer frem, samt gjennom involvering av ledere, ansatte, studenter og eksterne interessenter, skal vi gjennom strategiprosessen gjøre valg og legge strategiske føringer mot ønsket utviklingsretning og profil som munner ut i et nytt og revidert strategidokument Stavanger, september 216 Strategisekretariatet: Strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes, SKA (koordinator) Forsknings- og innovasjonsdirektør Troels Jacobsen, FIA Seniorrådgiver Kristofer Henrichsen, UA Seniorrådgiver Kristin Mæland, AØV Organisasjonspsykolog Gunhild Bjaalid, HR Vedlegg Benchmarking på strategiske hovedutfordringer: UiS og de andre norske universitetene, strategisekretariatet, september

78 Universitetet i Stavanger, Strategisekretariatet September 216 Benchmarking på strategiske hovedutfordringer Her oppgis noen oversikter over måloppnåelse/status ved UiS på noen av de områdene som framgår som de høyest prioriterte i kommende strategiperiode. Tall og tabeller som oppgis i dette vedlegget samsvarer i stor grad med de oversikter som departementet benytter som grunnlag i sin årlige tilstandsrapport. Videre gir disse oversiktene bakgrunnstallene som KD baserer sin «blomst» på35. Vedlegget er organisert etter samme struktur som forslaget til strategidokument (med fokus på interessentene; studenter, ansatte og samfunn). Tredje tallkolonne er fra Både NTNU, UiN og UiT fusjonerte til større institusjoner UTDANNING OG STUDENTER a. Tiltak for økt gjennomstrømning og redusert frafall i studieprogrammene Tabell 1: Antall studiepoeng pr registrert student (HØST)* Institusjon Endring 5-15 %-vis endring NTNU 4,6 41,8 43,8 NMBU 45,7 4,8 46,1,4,97 % UIA 43, 39,3 41,3-1,7-3,98 % UIB 39,8 42, 41,5 1,7 4,35 % UIN 43, 34, 35,4-7,6-17,7 % UIO 36,4 37, 37,6 1,2 3,36 % UIS 42,3 38,6 39,6-2,7-6,48 % UIT 4,8 37,9 41,9 1,1 2,69 % SUM UNIVERSITETENE 39,8 39,1 4,7 1, 2,4 % 3,2 7,88 % * Egenfinansiert studentproduksjon Kommentar: Gjennomstrømning (målt som studiepoeng pr student) ved UiS har i perioden fra 25, parallelt med en stor økning i antallet studenter, hatt en noe synkende trend. Hovedutfordringen for UiS i kommende strategiperiode er å forbedre studiegjennomføringer samtidig som institusjonen opprettholder aktivitetsvekst innenfor forskning og forskerutdanning. Det er også grunn til å spørre seg om veksten i seg selv blir utfordrende for studentgjennomstrømningen. Vi ser også at det er utfordrende å få høy gjennomføring samtidig med at stadig høyere andel av studentene vil befinne seg på masternivået. b. Øke andel masterstudenter til 25 % Institusjon Endring 5-15 NTNU 34,6 % 36,9 % 39,7 % 5,1 % 14,7 % NMBU 46,3 % 48,6 % 49,6 % 3,3 % 7,15 % UIA 11,6 % 13,8 % 16,6 % 4,9 % 42,41 % UIB 37,8 % 33,6 % 33,7 % -4,1 % -1,81 % UIN 15,5 % 2,2 % 23,8 % 8,3 % 53,42 % UIO 39,3 % 37,6 % 37,7 % -1,6 % -4,2 % UIS 13,1 % 18,3 % 21,1 % 8,1 % 61,64 % UIT 25,3 % 25,9 % 32,3 % 7, % 27,7 % 25 %-vis endring

79 31,75 % 31,34 % 33,6 % 1,31 % 4,12 % SUM UNIVERSITETENE Kommentar: UiS har økt andelen studenter på masternivå jevnt siden 25, og har som mål å komme opp i 25 % i 223. Gitt den utviklingen som har vært i etableringer av masterstudier de siste årene, virker dette å kunne være et realistisk mål. Det er verdt å merke at ressursbehovet pr student må forventes å være høyere pr student på masternivået ift bachelor. En utfordring blir å finne de rette omstillingene i den samlede studieporteføljen som muliggjør (ressursmessig) fortsatt dreining i studentsammensetningen mot masternivået. c. Økt internasjonal orientering (antall utvekslingsopphold) Tabell 3a: Antall utvekslingsavtaler* (HØST) Institusjon Endring 5-15 NTNU ,35 % NMBU ,51 % UIA ,61 % UIB ,42 % UIN ,81 % UIO ,3 % UIS ,7 % UIT ,4 % ,48 % SUM UNIVERSITETENE %-vis endring *ikke inkludert individbaserte avtaler Tabell 3b: Andel utvekslingsavtaler* pr registrert student (HØST) Institusjon Endring 5-15 NTNU 5,5 % 8,4 % 9,6 % 4,1 % 75,89 % NMBU 6,5 % 5,1 % 5,7 % -,9 % -13,12 % UIA 4,7 % 5,5 % 6, % 1,3 % 28,4 % UIB 6,2 % 8,5 % 1,5 % 4,4 % 7,37 % UIN 3,7 % 3, % 3, % -,7 % -18,23 % UIO 4,3 % 6,3 % 6,9 % 2,6 % 61,53 % UIS 2,1 % 3,9 % 4,7 % 2,6 % 125,75 % UIT 3,6 % 4,4 % 4,7 % 1,1 % 3,74 % 4,65 % 6,34 % 7,14 % 2,49 % 53,4 % SUM UNIVERSITETENE %-vis endring *ikke inkludert individbaserte avtaler Kommentar: UIS har, sammen med UiN og UiT, noe lavere andel utvekslingsopphold i forhold til studenttallet. Dette blir også påpekt av Kunnskapsdepartementet i de årlige dialogmøtene. UiS må derfor legge til rette for at studentmobiliteten øker ytterligere i perioden fram mot

80 FORSKNING OG FAGLIG STYRKE A: øke vitenskapelig publisering, totalt og per ansatt (på nivå med de «de gamle») Tabell 4: Antall publiseringspoeng Institusjon Endring 5-15 %-vis endring NTNU ,83 % NMBU ,27 % UIA ,58 % UIB ,21 % UIN ,67 % UIO ,11 % UIS ,4 % UIT ,4 % ,29 % SUM UNIVERSITETENE Kommentar: UiS har, sammen med UiA og UiN, vært universiteter som har økt omfanget i vitenskapelig publisering mest. Men som det framgår av tabell 5, er det fortsatt et stykke igjen før publiseringsomfanget pr vitenskapelig tilsatt er på nivå med snittet blant universitetene. Utfordringen i perioden fram mot 223 blir å fortsatt forbedre kompetanseprofilen i vitenskapelig stab, og øke forskningsaktiviteten, samtidig med at utdanningsaktiviteten holdes på like høyt nivå (totalt og pr. ansatt) som nå. Tabell 5: Antall publikasjonspoeng* pr vitenskapelig ansatt (UN1-3)** Institusjon Endring 5-15 NTNU,69,84 1,4,35 51,41 % NMBU,82,73,77 -,4-5,16 % UIA,45,81,86,41 91,31 % UIB,87 1,1,99,12 13,19 % UIN,33,46,65,32 98,8 % UIO 1,1 1,13 1,12,12 11,48 % UIS,46,78,72,26 56,11 % UIT,47,64,72,25 52,72 % SUM UNIVERSITETENE %-vis endring,75,9,96,2 * Poeng for 215 er omregnet etter gammel beregningsmetode. **Alle vitenskapelig tilsatte inkludert rekrutteringsstillinger (post.doc og stipendiater) ,79 %

81 B: Styrke kompetanseprofilen i faglig stab, for blant annet å øke veiledningskapasitet og -kompetanse i forskerutdanningene Tabell 6: Andel førstekompetente av antall UF(UN1-2) * Institusjon Endring 5-15 %-vis endring NTNU,82,85,84,2 1,97 % NMBU,92,88,92, -,4 % UIA,41,51,57,16 39,18 % UIB,81,87,9,9 1,47 % UIN,34,45,54,2 6,46 % UIO,84,84,86,3 3,8 % UIS,45,59,61,16 34,82 % UIT,56,61,66,1 18,61 % SUM UNIVERSITETENE,72,76,78,6 8,98 % * rekrutteringsstillinger ikke inkludert Kommentar: Også på dette området er det UiS og de øvrige «nye universitetene» som har hatt den største veksten i perioden fra 25. Det er imidlertid et stykke igjen før UiS er på nivå med snittet blant universitetene. Det er ambisiøst, men realistisk, å komme på nivå med universitetssnittet innen 223. De største utfordringene i perioden blir å treffe rett kompetanse i arbeidsmarkedet (både lokalt, nasjonalt og internasjonalt) og å finne økonomisk handlingsrom til å møte lønnsveksten som vil følge av kompetansehevingen. Tabell 7: Antall phd-kandidater («aktive avtaler») pr veilederkompetanse* Institusjon Endring 5-15 %-vis endring NTNU,17,18,21,4 22,41 % NMBU,16,16,18,2 12,9 % UIA,,3,7,7 UIB,16,21,19,3 18,4 % UIN,5,8,8,3 69,34 % UIO,19,23,24,4 22,92 % UIS,3,1,1,7 243,85 % UIT,1,13,11,2 15,26 % SUM UNIVERSITETENE,15,18,18,3 2,19 % * Vitenskapelige med doktorgrad Kommentar: Det er innen forskerutdanningsområdet (og tilfang av ekstern finansiering, se nedenfor) de største forskjellene mellom «de nye» og «de etablerte» universitetene kommer til syne. UiS sine hovedutfordringer ift å komme nærmere de etablerte universitetene på dette området, ble adressert i «Handlingsplan for utvikling av forskerutdanningen ved UiS» som ble vedtatt av styret høsten 21. Det har også vært en skjevfordeling mellom de nye og de gamle universitetene når det gjelder rekrutteringsstillinger, men de nye universitetene har ved de siste årenes tildelinger fått en større andel av rekrutteringsstillingene som også vil være med å kunne bedre dette forholdet. 28

82 EKSTERN FINANSIERING OG SAMFUNN A: Øke andel ekstern finansiering Tabell 8: Inntekter fra EU+NFR Institusjon NTNU ,17 % NMBU ,72 % UIA ,89 % UIB ,29 % UIN ,2 % UIO ,11 % UIS ,68 % UIT ,93 % ,81 % SUM UNIVERSITETENE 215 Endring 5-15 %-vis endring Kommentar: Tilfang av finansiering fra hhv Norges forskningsråd og EU er viktig av to årsaker; (i) det gir «tilleggsfinansiering» gjennom den statlige finansieringsmodellen og (ii) deltakelse i prosjekter finansiert av NFR og EU er i seg selv en «attest» på forskningskvalitet. UiS har i perioden fra 25 satset bevisst på å øke tilfanget av EU og NFR-finansiering, blant annet er det administrative støtteapparatet styrket for å sikre kvalitet i søknadsprosess og i prosjektoppfølging. Opprettelse av forskningstematiske programområder er med på å konsentrere forskningsressursene og styrke grunnlaget for å få tilsagn på prosjektsøknader. UiS har i universitetsperioden mer enn femdoblet inntektene fra disse kildene. Men som det framgår av tabell 9, er det fortsatt langt igjen før UiS kommer på nivå med de etablerte universitetene. Økt ekstern finansiering må være en hovedprioritet i kommende strategiperiode, og her ligger trolig nøkkelen til ytterligere framgang på flere områder, særlig ift å øke omfanget på forskerutdanningene og vitenskapelig publisering. Tabell 9: EU+NRF pr vitenskapelig ansatt (UN1-3) Institusjon Endring 5-15 NTNU 36,3 253,6 278,6-27,63-9,2 % NMBU 192,7 238,9 293,1 1,42 52,12 % UIA 36,9 45,7 41,5 4,63 12,55 % UIB 192,8 2, 28,9 16,15 8,38 % UIN 2,1 35,4 44,7 24,68 123,1 % UIO 218, 217,7 246,6 28,64 13,14 % UIS 21,7 53,6 84,6 62,9 29, % UIT 13,2 139, 132,9 2,69 2,7 % SUM UNIVERSITETENE 177,6 191,2 213,2 35,59 2,4 % 29 %-vis endring

83 Tabell 1: EFV/BOA som andel av totale inntekter (regnskap) Institusjon NTNU 28,8 % 28,1 % 27,1 % -1,7 % -5,8 % NMBU 36,6 % 31,4 % 26,8 % -9,8 % -26,83 % UIA 13,7 % 16,1 % 12,7 % -1, % -7,15 % UIB 28, % 25,6 % 24,2 % -3,9 % -13,77 % UIN 15,4 % 16,2 % 12,3 % -3,1 % -2,1 % UIO 29,9 % 23,9 % 27,7 % -2,2 % -7,39 % UIS 13,4 % 15,6 % 2, % 6,7 % 5,8 % UIT 24,8 % 2,4 % 2,9 % -3,9 % -15,79 % 27,25 % 24,24 % 24,65 % -2,6 % -9,54 % SUM UNIVERSITETENE 215 Endring 5-15 %-vis endring Kommentar: UiS har satt seg som mål å komme opp i et omfang på ekstern finansiering som tilsvarer 3 % av KD-inntekten. I tabell 1 inkluderes også finansiering fra andre statlige kilder enn KD, og således blir andelen slik den måles her noe lavere. Til sammenligning var ekstern finansiering 23,5 % av KD-finansieringen i 215. B: Økt kommersialisering Tabell 11: Antall kommersialiseringer* pr 1 vitenskapelig ansatte (UN1-3) Institusjon Endring 5-15 %-vis endring NTNU,54,52,84,3 54,47 % NMBU,18,31,76,58 33,9 % UIA,19,43,7 -,13-65,65 % UIB,4,38,93,53 13,3 % UIN,,16,, UIO,27,57 1,48 1,21 454,93 % UIS,37 1,8 1,39 1,2 276,1 % UIT,17,13,27,11 66,17 % SUM UNIVERSITETENE,42,62 1,21,79 185,73 % *Inkluderer patenter, forretningsidéer, selskapsdannelser og lisensieringer Kommentar: Kommersialisering (innovasjon og nyskaping) er et område der UiS skiller seg positivt ut målt mot de øvrige universitetene. Dette er også konsistent med det selvbildet vi har av UiS som et innovativt og nyskapende universitet, og er en av hovedårsakene til at UiS fikk medlemskap i ECIU. Dette har også KD skrevet i sine tilbakemeldinger etter de årlige dialogmøtene med universitetet. 3

84 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 37/16 Campus Hotel Ydalir Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 87/16 Campushotellet Ydalir orientering, med vedlegg Bakgrunn: Fakultetsstyret fikk sak om Campus Hotel Ydalir til behandling i møtet 7. juni 216. Styret vedtok å utsette saken. UiS styre fikk i møtet den sak om Campus Hotel Ydalir til orientering, og fattet følgende vedtak: «Styret tar saken til orientering, men ber om at det blir gjort en ny juridisk vurdering av stiftelsesdokumentet.» Fakultetsstyret får nå saken på ny til orientering, med samme saksdokumentene som UiS-styret. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering med de kommentarer som fremkom i møtet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1

85 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 87/16 Campushotellet Ydalir - orientering Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Informasjonsansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Dokumenter i saken: Stiftelsesdokument for stiftelsen Ydalir med vedtekter og åpningsbalanse I april 215 fekk leiinga på universitetet orientering om at Smedvig Eigedom (SE) ville gje ei gåve til UiS i samband med hundreårsjubileet sitt. SE ønskte å byggja eit hotell på Ullandhaug, der alle kostnader knytt til oppføring og innreiing av bygget skulle dekkast av SE, og der bygget skulle eigast og drivast av ei stifting der både SE og UiS skulle ha plass i styret. SE sette av 1 millionar kroner til dette. I tillegg skulle stiftelsen kunne gi støtte av si avkastning til forskingsprosjekt, professorat, stipendiatar ol. Hotellet ville gje høve til innkvartering av gjesteforskarar, professor II-tilsette, og husrom for folk på konferanse på UiS. På festen for 1-årsdagen i november 215 vart prosjektet offentleggjort, og rektor takka då for gåva. SE har arbeidd med prosjektet sidan då, og mangt er på plass. Tomt er skaffa til vegs gjennom feste av areal frå Statsbygg vegg i vegg med Petroleumstilsynet, planlegging av bygget er unnagjort, og alle naudsynte kommunale løyve er gjeve. Då står det berre att å finna ein entreprenør til å byggja det. Me reknar med at bygget vert ferdigstilt i tredje kvartal av 217. Av praktiske og avgiftsmessige årsaker må stiftinga reint formelt stå for bygginga. Derfor er stiftinga alt no oppretta med formell stiftingsdato 8.juni 216. Stiftinga har fem styremedlem, to frå SM, 2 frå UiS og eitt hotellkunnig medlem. Første styret består av Odd Torland(SE)(leiar), Jostein Kalsheim(SE), John B. Møst(UiS), Marit Boyesen(UiS) og Gisle Steffensen (tidlegare direktør på Sola Strandhotell). Vedlagd finn de stiftingsdokument og vedtekter. Styret i Stiftinga Ydalir hadde første møtet sitt 6.september 216. Der vart styret konstituert, og det vart vedteke å leiga inn dagleg leiing frå Ipark Eigedom (IE). IE er eit selskap der SE har aksjemajoritet. Likeeins vart Deloitte AS utpeikt til å vera revisor. Ydalir overtok formelt prosjektet frå same dagen og bad representanten for IE, Cecilie Melby om å setja i verk byggjeprosjektet snarast. SE vil tilføra stiftinga midlar etter kvart som kostnadane kjem. Eit viktig spørsmål i prosjektet har vore kven som skal ha ansvar for dagleg drift av hotellet. Her er fleire interessentar, mellom desse er òg Norsk Hotellhøgskole(NHS). Styret for Ydalir vedtok at dei på neste styremøte 19.oktober 216, vil innkalle interessentane for å gje dei høve til å gå gjennom framlegga til driftsform og tankar deira om inntening. Styret meiner dette er viktig sidan hotellmarknaden har endra seg mykje sidan ideen om gåva vart unnfanga hjå SE. Framlegg til vedtak: Styret tar saka om campushotellet Ydalir til orientering. Stavanger, John B. Møst Universitetsdirektør 1

86

87

88

89

90

91

92

93

94 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 36/16 Opptaksrapport, studieåret 216/217 Saksnr: 16/ Møtedag: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken: Opptaksrapport 216/217 Bakgrunn for saken: Fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Formålet med opptaksrapporten er å fremskaffe statistikk som kan danne best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et femårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende faktorer undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering, med de kommentarer som fremkom i møtet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Lone Litlehamar dekan fakultetsdirektør Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie rådgiver 1

95 216/217 Opptaksrapport Det samfunnsvitenskapelige fakultet UNIVERSITETET I STAVANGER

96 INNHOLD 1 INNLEDNING OPPTAKSTALL 216 UiS Oversikt over studieprogram, høsten Humanistisk fakultet Samfunnsvitenskapelig fakultet Teknisk-naturvitenskapelig fakultet Prosentvis fordeling mellom fakultetene OPPTAKSDATA 216 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER Grunnutdanninger Antall søkere totalt Antall primærsøkere Primærsøkere pr. studieplass (PPS) Opptaksgrenser 216 (v/ suppleringsopptak) Kjønnsfordeling i studiekull 216 (i prosent) Andel studenter i kull 216 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) Masterprogrammer og videreutdanninger Antall søkere totalt Antall primærsøkere Primærsøkere per studieplass (PPS) Poenggrenser Kvinneandel i studiekull 216 (i prosent) Andel studenter i kull 216 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) Andel studenter i kull 216 med grunnutdanning fra UiS/HiS (i prosent)

97 3.2.8 Andel studenter i kull 216 som kommer direkte fra bachelorgrad (i prosent) Gjennomsnittsalder i studentkull OPPTAKSDATA 216 OVERSIKT PR. INSTITUTT HANDELSHØGSKOLEN VED UiS Økonomi og administrasjon, bachelor Regnskap og revisjon, bachelor Rettsvitenskap, bachelor Økonomi og administrasjon, 5-årig master Økonomi og administrasjon, 2-årig master Regnskap og revisjon, master INSTITUTT FOR HELSEFAG Sykepleie, bachelor Helsevitenskap master Anestesisykepleie, master i sykepleie Intensivsykepleie, master i sykepleie Operasjonssykepleie, master i sykepleie Videreutdanning i kreftsykepleie INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG Sosiologi, årsstudium Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Journalistikk, bachelor Statsvitenskap, bachelor Sosiologi, bachelor Endringsledelse, master Samfunnssikkerhet, master INSTITUTT FOR SOSIALFAG Barnevern, bachelor Sosialt arbeid, bachelor Sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Tverrfaglig veiledning

98 4.4.5 European master in social work with families and children NORSK HOTELLHØGSKOLE Restaurantledelse, årsstudium Reiselivsledelse, bachelor Hotelledelse, bachelor Hotelledelse y-vei, bachelor Serviceledelse, master OPPTAK TIL ENKELTEMNER OVERSIKT PR. INSTITUTT Opptak til enkeltemner, våren Opptak til enkeltemner, høsten

99 1 INNLEDNING Formålet med rapporten SV-fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Opptaksrapporten vil normalt foreligge senest i november hvert år, og formålet er å fremskaffe statistikk som kan danne et best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et flerårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende spørsmål undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad (gjelder alle våre masterprogrammer) Rapportens struktur I kapittel 2 gjengis søkertallene for hele UiS, slik at SV-fakultetets tall kan ses i sammenheng med tallene ved de andre to fakultetene. I kapittel 3 gis det oversikter som sammenlikner spørsmålene våre mellom fakultetets studieprogrammer, henholdsvis på lavere og høyere utdanningsnivå. I kapittel 4 fremstilles så opptakstallene våre for hvert spesifikt studieprogram, sortert etter instituttilhørighet. I kapittel 5 gis det en oversikt over hvor mange studenter som har blitt tatt opp som enkeltemnestudenter. Fotnoter er benyttet der det er anmerkninger til tallene, men utover dette gis det ingen kommentarer, da tallene i stor grad er selvforklarende. Momentene som fremstilles i rapporten er som følger: Søkertall: Viser utviklingen i søkertall over tid, både totalt og primærsøkere. 4

100 Måltall: Viser antall opptaksplasser fastsatt av styret. PPS: Viser antall primærsøkere pr studieplass. Dette er en til dels misvisende indikator, ettersom måltallet for flertallet av våre studier har fluktuert over tid. PPS sier heller ikke noe om hvorvidt søkerne er kvalifiserte. Likevel er dette en mye benyttet indikator innen høyere utdanning, og derfor inkludert i denne rapporten. Tilbud og aksept: Viser hvor mange tilbud som har blitt sendt ut, hvor mange som har takket ja, og hvor mange som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Akseptprosent: Viser hvor stor andel av dem som fikk tilbud om studieplass som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Opptaksgrense: Viser hvor den nedre karaktergrensen for opptak har gått over tid. Kjønnsbalansen i kull: Gjelder alle studieprogrammer. Viser prosentvis fordeling av kvinner og menn. Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt: Gjelder alle studieprogrammer. Inndelt i 5 kategorier: Rogaland - sørfylket og nordfylket, våre tradisjonelle nedslagsfelt i nabofylkene Hordaland og Agder, samt restkategorien «øvrige». Aldersmedian i kull: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Ikke beregnet for grunnstudiene, da det forventes at aldersmedian for disse alltid vil være rundt 2 år. Kullstudentens utdanningsbakgrunn: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvilket fagområde kullstudenten har avlagt sin grunnutdanning innenfor. Kullstudentens utdanningssted: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvor stor andel av kullstudentene som har avlagt sin bachelorgrad, cand. mag.-grad eller profesjonsstudium ved UiS/HiS. Andel studenter i kull som kommer direkte fra bachelorgrad: Gjelder kun masterstudier. Ikke relevant for videreutdanninger, da søkere som kommer direkte fra bachelorgrad ikke er kvalifisert for opptak til disse. 5

101 Begrensninger og forbehold Opptaket til våre grunnstudier går gjennom Samordna opptak, og følgelig er disse dataene hentet derfra. Opptaket til våre masterstudier og videreutdanninger behandles lokalt, og vi har følgelig større tilgang til flere data på disse studiene. Avslutningsvis må det tas et generelt forbehold om at det kan være feil i foreliggende statistikk, og da særlig i tallene fra flere år tilbake. Det er imidlertid ikke grunn til å anta at det er snakk om store avvik. Ullandhaug, Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie

102 2 OPPTAKSTALL 216 UIS1 2.1 OVERSIKT OVER STUDIEPROGRAM, HØSTEN 216 Opptaksplasser Søkere 1. prio totalt Tilbud Jasvar Reg Humanistisk fakultet Samfunnsvitenskapelig fakultet Teknisk-naturvitenskapelig fakultet UiS totalt: HUMANISTISK FAKULTET Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Bachelor i historie Bachelor i engelsk språk og litteratur Bachelor i nordisk språk og litteratur* Bachelor i kroppsøving/idrett Adjunkt- og lektorprogram i humanistiske fag Adjunkt- og lektorprogram i realfag Grunnskolelærerutdanning Grunnskolelærerutdanning 1.-7, deltid* Grunnskolelærerutdanning 5.-1, matematikk Grunnskolelærerutdanning 5.-1, norsk Bachelor barnehagelærerutdanning, deltid Bachelor i utøvende musikk Bachelor i dans Årsstudium i utøvende musikk (grunnstudium) Årsstudium engelsk Årsstudium historie Årsstudium nordisk Bachelor i barnehagelærerutdanning Tabellen i dette kapittelet er hentet fra oversikt utarbeidet av Enhet for studentservice, Universitetet i Stavanger. Opptak til 2.året i idrett, 2.året i sosiologi er ikke med i statistikken. 1 7

103 Årsstudium religionsstudier Årsstudium kroppsøving/idrett Årsstudium i drama* Årsstudium i kunst og håndtverk NOMSA, Norsk språk og kultur for fremmedspråklige studenter PPU heltid PPU (deltid) vår PPU musikk og dans 2 Master i utøvende musikk PPU deltid Master i utdanningsvitensk.,spesialped.-heltid Master i utdanningsvitensk., spesialped -deltid Master i utdanningsvitenskap, pedagogikk, heltid* Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-heltid* Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-deltid* Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk* Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk-deltid* Master i barnehagevitensk., deltid Master i lesevitenskap, heltid* Master i lesevitenskap, deltid* Master in Literacy Studies, internasjonalt opptak Master i Literacy Studies, deltid Master i historiedidaktikk, heltid Master i historiedidaktikk, deltid European Master in Migration and International Relations Historie fordypn (3sp over et år) Engelsk fordypn (3sp over et år) Nordisk fordypn (3sp over et år) Religionsstudier fordypn (3sp over et år) Småbarnsped, veksler med barnehageped Master i utdanningsvitenskap, idrett Master i Literacy Studies, heltid Barnehageped., nettbasert 8 535

104 Musikkproduksjon/opptaksteknikk Videreutdanning i utøvende musikk Videreutdanning i dans Div. musikkteoretiske 1-årige studier ved IMD Postgraduate Diploma, Music Performance Sum:

105 2.1.2 SAMFUNNSVITENSKAPELIG FAKULTET Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Hotelledelse, y-veien 2 86 Bachelor i sykepleie Bachelor i barnevern 15 Bachelor i sosialt arbeid Reg Bachelor i hotelledelse Bachelor i reiselivsledelse Bachelor i revisjonsfag Økonomi- og administrasjon, 5-årig masterløp Bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon Bachelor i journalistikk Bachelor i rettsvitenskap Bachelor i sosiologi Bachelor i statsvitenskap Årsstudium i sosiologi Årsstudium i restaurantledelse* Master i endringsledelse Master in International Hospitality Management Bachelor i økonomi og administrasjon Master in International Hospitality Management, internasjonalt opptak Master i samfunnssikkerhet Master i økonomi, anvendt finans Master i økonomi, økonomisk analyse Master i økonomi, strategi og ledelse Master i økonomi, strategi og ledelse, internasjonalt opptak Master i økonomi, business inovation Master i økonomi, business inovation, internasjonalt opptak Master i dokumentarproduksjon Master i regnskap og revisjon Master i helsevitenskap, selvvalgt fordypning Master i sosialt arbeid og sosialpedagogikk

106 European Master in Social Work with Families and Children Tverrfaglig veiledning Kreftsykepleie 2 Master i Sykepleie, anestesisykepleie Master i Sykepleie, intensivsykepleie Master i Sykepleie, operasjonssykepleie Helsesøster Sum: TEKNISK-NATURVITENSKAPELIG FAKULTET Søkere Opptaksplasser Totalt Realfagskurs 21 Forkurs for ingeniørutdanning 1. prio Tilbud Jasvar Reg Master i teknologi (3 sp): Industriell økonomi, petroleumsteknologi Industriell økonomi, kjemi og miljø, elektro, data, bygg, maskin Informasjonsteknologi Offshoreteknologi Petroleumsteknologi Byplanlegging Konstruksjoner og materialer Elektro, y-veien Elektro Bygg Data Kjemi* Maskin Petroleumsteknologi* Petroleumsgeologi* Bachelor i ingeniørfag: Realfagsstudier 11

107 Bachelor i biologisk kjemi Bachelor i matematikk og fysikk* Matematikk, årsstudium Industriell økonomi Samfunnssikkerhet Computer Science Computer Science int.opptak Automatisering og signalbehandling Konstruksjoner og materialer, maskinkonstruksjon Konstruksjoner og materialer, bygg- og offshorekonstruksjon Environmental technology Environmental technology int. opptak Subsea Technology Offshore tech., Marin and Subsea Technology, int.oppt Industrial Asset Management Offshore tech., Industrial Asset Management, int.oppt Offshore tech., Risk Management, int.oppt Petroleum Engineering, naturgassteknologi Petroleum Engineering, Natural Gas Engineering, int.opptak Petroleum Engineering, Resevoarteknologi Petroleum Engineering, Resevoir Engineering int.opptak Petroleum Engineering, Bore- og brønnteknoligi Petroleum Engineering, Well Engineering int. opptak Risikostyring Byplanlegging Petroleum Geosciences Engineering Petroleum Geosciences Engineering int opptak Biological Chemistry Biological Chemistry int.opptak Matematikk og fysikk Master i teknologi (12 sp): Msc in Environmental Monitoring and Nature Management in the Northern Oil and Gas Producing Regions Master i realfag (12 sp) 12

108 Mathematics and Physics, int.opptak Sum:

109 2.2 PROSENTVIS FORDELING MELLOM FAKULTETENE 1 % 9 % 26,1 8 % 25,5 24,7 32,5 31, prio søkere, prio søkere, ,6 7 % 6 %24,4 24,2 5 % 4 % 3 % 49,4 2 % 5,2 1 % % 1. prio søkere, 213 SV TEKNAT 1. prio søkere, 216 HUM Figur 1: Prosentvis fordeling mellom fakultet av antall primærsøkere, årene % 9 % 8 % 31 3,2 34,2 34,9 25, ,7 43 Registrert, 214 Registrert, 215 Registrert, % 6 % 26,1 5 % 25,8 4 % 3 % 2 %42,9 1 % % Registrert, 213 SV TEKNAT HUM Figur 1.1 Prosentvis fordeling mellom fakultet av antall registrerte studenter, årene

110 SV TEKNAT HUM PPS ,53 3,26 2,1 PPS ,29 5,2 2,21 PPS ,44 4,25 2,26 PPS ,55 4,4 2,26 Figur 2: Gjennomsnittlig antall primærsøkere per studieplass ved det enkelte fakultet, Akseptprosent 213 HUM 54,7 SV 54,7 TEKNAT 68,9 Akseptprosent ,2 53,1 58,5 Akseptprosent ,2 5,9 58,7 Akseptprosent ,9 51,7 53,2 Figur 3: Gjennomsnittlig akseptprosent (antall registrerte studenter etter 15. september delt på antall tilbud) per fakultet,

111 3 OPPTAKSDATA 216 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER 3.1 GRUNNUTDANNINGER ANTALL SØKERE TOTALT ANTALL PRIMÆRSØKERE

112 3.1.3 PRIMÆRSØKERE PR. STUDIEPLASS (PPS) ,85 5,36 4,79 4,6 4,58 4,3 3,68 3,15 3,8 2,732,72 2,38 1,8 1,65 1,55 2,93 1 Merk: Opptak til bachelor i hotelledelse y-vei gikk ikke gjennom via samordna opptak OPPTAKSGRENSER 216 (V/ SUPPLERINGSOPPTAK) Ordinær kvote Førstegangsvitnemål 6 53,1 53,1 47,9 49,349,6 47,1 46,7 46,2 5 45,2 44,7 43, ,7 42,1 4 39,3 39,3 39,7 38,4 38,3 4, ,3 37,636,3 4 34,7 33,

113 3.1.5 KJØNNSFORDELING I STUDIEKULL 216 (I PROSENT) 1 % 1,9 11,7 9 % 19,8 28,4 28,6 32,3 36,9 4,9 4,9 8 % 45 45, ,7 7 % 66,2 6 % 82,8 5 % 89,1 88,3 4 % 8,2 71,6 71,4 67,7 63,1 59,1 59,1 3 % 55 54, ,3 2 % 33,8 1 % 17,2 % Kvinner Menn ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED BOSTEDSADRESSE I ROGALAND PÅ SØKNADSTIDSPUNKT (I PROSENT) , ,2 77,6 71,6 74,3 7,4 73,1 69 7,6 61,5 6,4 58,3 5 43,4 35

114 3.2 MASTERPROGRAMMER OG VIDEREUTDANNINGER ANTALL SØKERE TOTALT Den mørke kolonnen viser både kvalifiserte og ikke-kvalifiserte søkere. Den lyse kolonnen viser bare kvalifiserte søkere ANTALL PRIMÆRSØKERE Den mørke kolonnen viser både kvalifiserte og ikke-kvalifiserte søkere. Den lyse kolonnen viser bare kvalifiserte søkere. 19

115 1,5 1,3 1,55 1 2,28 1,57 1,48 1,8 2,95 2,7 3,59 2,82 4,33 3,58 4,59 3,2 5,4 4,19 5,27 2,8 2 3,57 4,13 4 6,27 6 7,68 8 6,3 1 6,13 9, , PRIMÆRSØKERE PER STUDIEPLASS (PPS) 216 Forklaring: Forholdstallet mellom alle primærsøkere og antall studieplasser per studium er vist i de mørke kolonnene. Forholdstallet mellom kvalifiserte primærsøkere og antall studieplasser per studium er vist i de lyse kolonnene POENGGRENSER , ,78 3,46 3,22 3,16 3,14 3,12 3,1 3 2, alle alle alle alle alle

116 I rangeringen av søkere til mastergradsstudiene kan det gis inntil 5,4 poeng totalt, med følgende unntak: søkere til master i samfunnssikkerhet og master i regnskap og revisjon kan gis inntil 5,6 poeng, søkere til master i sykepleie kan gis inntil 5,5 poeng. Søkere til videreutdanning i kreftsykeple kan gis inntil 12 poeng KVINNEANDEL I STUDIEKULL 216 (I PROSENT) Kvinner ,4 9,6 Menn 2 23,8 27,3 8 76,2 72,7 38,7 4,4 44,4 61,3 59,6 55,6 21

117 3.2.6 ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED BOSTEDSADRESSE I ROGALAND PÅ SØKNADSTIDSPUNKT (I PROSENT) ,5 82,9 8 77,8 68,5 61, ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED GRUNNUTDANNING FRA UIS/HIS (I PROSENT) , ,5 44,8 44,4 42,9 31,7 22,6

118 3.2.8 ANDEL STUDENTER I KULL 216 SOM KOMMER DIREKTE FRA BACHELORGRAD (I PROSENT) ,1 55,1 47,7 4,5 38, ,4 1 Videreutdanninger, samt master i sykepleie er ikke tatt med fordi det kreves ett eller to års arbeidserfaring etter endt grunnutdanning for å være kvalifisert for opptak. 2 23

119 3.2.9 GJENNOMSNITTSALDER I STUDENTKULL ,6 28,5 28,6 29 3,3 33,5 33,7 39, ,2 Gjennomsnittsalder

120 4 OPPTAKSDATA 216 OVERSIKT PR. INSTITUTT 4.1 HANDELSHØGSKOLEN VED UIS Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Økonomi og administrasjon, bachelor Regnskap og revisjon, bachelor Rettsvitenskap, bachelor Økonomi og administrasjon, 5-årig master Økonomi og administrasjon, 2-årig master Regnskap og revisjon, 2-årig master ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 25

121 Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor ,5 4,5 3,94 3,91 3,69 PPS Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor. 26

122 Akseptprosent ,4 5,8 51 5,7 49,3 5,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor Ordinær kvote 49, ,6 49,1 48,3 42,7 Førstegangskvote 43,9 43,8 44,6 43,6 44,1 42,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , Kvinner (i %) 56,4 66,7 56,3 48,2 49 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor 27

123 % Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Agder Hordaland Øvrige 2 % ,5 4 % 6 % 8 % 1 % 213 6, , , ,7 3,4 5,9 5,4 4,3 1,4 7,5 3,3 6 5,8 2 4,8 7,9 13,2 21,7 19,1 18,4 18,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor 28

124 4.1.2 REGNSKAP OG REVISJON, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 29

125 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS ,28 2,38 2,2 3,62 3,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Aksept i % ,7 58,1 56,1 48,9 51,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 3

126 Ordinær kvote 46,3 47,4 46,1 48,8 49,6 Primærkvote 39,6 41, 39,7 4,8 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,9 Kvinner (i %) 66,2 63,8 52,3 64,7 63,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor 31

127 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,3 4, ,5 1,5 Agder 1,8 1,5 Hordaland 3 3,5 1,5 8,1 6,2 13,4 8,8 23,9 3,2 2 Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor 32

128 4.1.3 RETTSVITENSKAP, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall rettsvitenskap, bachelor Måltall Figur 2: Måltall - rettsvitenskap, bachelor PPS ,6 6,17 5,33 5,2 5,36 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - rettsvitenskap, bachelor 33

129 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept - rettsvitenskap, bachelor Aksept i % ,3 5 55,8 49,1 47,3 Figur 5: Akseptprosent - rettsvitenskap, bachelor Ordinær kvote 54,1 52,6 54,5 53,6 53,1 Førstevitn. kvote 47,7 46,7 47,5 48,2 47,9 Figur 6: Opptaksgrense - rettsvitenskap, bachelor 34

130 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , , ,3 Kvinner (i %) 65,4 71,2 4,7 73,3 54,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) rettsvitenskap, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,8 2,6 3,4 3,1 3,6 7,6 1,7 3,1 5,7 Hordaland 7,9 18,6 12,5 2 11,3 Øvrige 18,4 2, ,3 22,6 Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Agder Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) rettsvitenskap, bachelor 35

131 4.1.4 ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, 5-ÅRIG MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall økonomi og administrasjon, 5-årig master Måltall Figur 2: Måltall - økonomi og administrasjon, 5-årig master PPS ,83 4,43 4,57 5 4,33 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - økonomi og administrasjon, 5-årig master 36

132 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept - økonomi og administrasjon, 5-årig master Aksept i % ,7 4,5 42, ,9 Figur 5: Akseptprosent - økonomi og administrasjon, 5-årig master Ordinær kvote 51,5 51, 5,5 52,7 53,1 Primærkvote 48,2 48,7 48,9 5,1 49,3 Figur 6: Opptaksgrense - økonomi og administrasjon, 5-årig master 37

133 % 5 % 1 % Menn (i%) , , , ,1 Kvinner (i %) 41,2 51,6 55,6 5 17,9 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , ,6 Rogaland - nordfylket 3 3,2 3 3,1 1,3 Agder 12,9 12,1 12,5 6,9 Hordaland 19,4 3 6,9 39,4 35,5 42,4 21,9 17,2 Rogaland - sørfylket Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master 38

134 4.1.5 ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, 2-ÅRIG MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall økonomi og administrasjon, 2-årig master. For 216 er totaltallet lik antall søkere, både ved lokalt og internasjonalt opptak, som hadde søkt på minst én av spesialiseringene uavhengig av prioritet. Førsteprioritetstallet for 216 er lik antall søkere som hadde en av spesialiseringene som førsteprioritet Anvendt finans Økonomisk Strategi og Innovasjon analyse ledelse Strategy and mgt (internasj) Business innovation (internasj) Totalt Primærsøkere Figur 1.1: Søkertall fra 216 årets opptak ble ordnet i fire søknadsalternativer for lokale søkere, og to søknadsalternativer for internasjonale søkere. Totaltallene viser et betydelig overlapp av søking mellom de ulike spesialiseringene, jf. figur 1. 39

135 Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master ,5 5,75 5,56 5,5 6,34 PPS Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master. PPS fra 216 = summen av primærsøkere til alle søknadsalternativene delt på årets måltall PPS Strategi Innovasj Økonom Strategi Strategy Bus. og Anvendt Innovasj on isk og and mgt innovati ledelse finans on (begge analyse ledelse (intl) on (intl) (begge opptak) opptak) 4,6 4,59 9,93 2,87 11,73 7,67 1,83 5,27 Figur 3.1: Primærsøker pr. studieplass på det enkelte søknadsalternativ 4

136 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master Aksept i % ,5 54,1 61,7 43,6 42,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 41

137 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2,7 2,6 Opptakspoeng ,85 2,92 3,27 3,16 3,18 Figur 6: Opptaksgrense økonomi og administrasjon, 2-årig master 3,25 3,2 3,15 3,1 3,5 3 2,95 2,9 2,85 Poenggrense Anvendt finans Økonomisk analyse Strategi og ledelse (lokalt) Innovasjon (lokalt) 3,22 3,16 3,14 3 Figur 6.1: Poenggrenser for hver enkelt spesialisering ved opptaket i 216. Det internasjonale opptaket har ikke rangert søkerne etter poengsum % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,4 Kvinner (i %) 52,9 6,7 52,9 48,8 55,6 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 42

138 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , ,1 7,8 6,5 3,1 1,5 Agder 2 3,7 1,8 2,1 1,6 Hordaland 2 6,5 1,6 1,4 4,8 12,7 15,7 11,5 1,4 25 Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 43

139 % 5 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad 27,5 24,8 33,6 38,5 43,9 Direkte fra bachelorgrad 72,5 75,2 66,4 61,5 56,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % Øvrige 8,8 2,8 8,9 6,3 4,8 Hotell/reiseliv 9,8 3,7 5,3 1 4,8 Revisjonsfag 4,9 6,5 1,6 1,4 7,7 Øk./adm. 77, ,2 82,3 82,7 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år økonomi og administrasjon, 2årig master 44

140 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % UiS/HiS , , , , ,7 BI 15,7 9, ,3 3,1 Andre utd.inst. i Norge 25,5 3,6 22,1 2,8 14,6,8 5,3 6,25 23,6 Utenlandske utd.inst. Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 45

141 4.1.6 REGNSKAP OG REVISJON, MASTER Totalt prioritet 242 Figur 1: Søkertall regnskap og revisjon, master Måltall 25 Figur 2: Måltall regnskap og revisjon, master 1 5 PPS 216 9,68 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass regnskap og revisjon, master 46

142 Tilbud Ja-svar 5 Møtt 43 Figur 4: Tilbud og aksept regnskap og revisjon, master Aksept i % 56,6 Figur 5: Akseptprosent regnskap og revisjon, master Konkurransepoeng 216 3,78 Figur 6: Opptaksgrense regnskap og revisjon, master 47

143 216 % 5 % 1 % Menn (i %) ,8 Kvinner (i %) 76,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) regnskap og revisjon, master 216 % Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % ,9 Agder 2,4 Hordaland 2,4 Øvrige 12,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) regnskap og revisjon, master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull regnskap og revisjon, master 48

144 216 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 216 Ikke direkte fra bachelorgrad 59,5 Direkte fra bachelorgrad 4,5 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad (i prosent) regnskap og revisjon, master 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % 216 Øvrige 7 Hotell/reiseliv 2,3 Øk./adm. 41,9 Revisjonsfag 48,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn regnskap og revisjon, master 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % Utenlandske utd.inst ,5 BI 11,9 Andre utd.inst. i Norge 16,7 UiS/HiS 61,9 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 49

145 4.2 INSTITUTT FOR HELSEFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sykepleie, bachelor Helsevitenskap selvvalgt fordypning, master Sykepleie, spesialisering i anestesisykepleie, master Sykepleie, spesialisering i intensivsykepleie, master Sykepleie, spesialisering i operasjonssykepleie, master Kreftsykepleie, videreutdanning Følgende studieprogrammer var det ikke opptak til i 216, og disse vil følgelig ikke bli omtalt i denne rapporten: Helsesøster, videreutdanning Helsevitenskap, master, spesialiseringer innen psykisk helsearbeid, rusproblematikk og eldres helse SYKEPLEIE, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sykepleie, bachelor 5

146 Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sykepleie, bachelor 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 212 1, , , , ,15 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sykepleie, bachelor 51

147 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sykepleie, bachelor Aksept i % ,7 61,5 69,3 65,9 66,7 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sykepleie, bachelor 52

148 Ordinær kvote 38,5 39,8 4, ,2 1. gangskvote 34 35,8 36,7 39,2 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sykepleie, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,7 Kvinner (i %) 88,2 87,8 88,2 9,1 88,3 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sykepleie, bachelor 53

149 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 212 6, , , ,4 Hordaland 5,9 6,1 8,9 6,2 8 Rogaland - nordfylket 3,6 7 3,9 6,2 6 Rogaland - sørfylket 67, ,1 65,4 65,6 Øvrige 16,8 17,4 21,1 16,5 13 Agder Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sykepleie, bachelor 54

150 4.2.2 HELSEVITENSKAP MASTER Mastergraden i helsevitenskap hadde kun opptak til én spesialisering i 216, selvvalgt fordypning. Sammenlignet med tidligere år bærer tallene med andre ord preg av at opptaksplassene i år ikke er fordelt på flere spesialiseringer, og at søkergruppen kun har hatt én spesialisering å søke opptak til Totalt prioritet Figur 5: Søkertall siste 5 år helsevitenskap selvvalgt fordypning, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master PPS , , , ,57 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 55

151 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master Aksept i % ,5 39,3 45,1 47,1 43,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 56

152 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , ,4 Kvinner (i %) ,7 9,6 9,6 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket , Rogaland - nordfylket 11, Hordaland 5,9 Øvrige 5, Agder Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 år helsevitenskap, master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 57

153 % 5 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad ,6 Direkte fra bachelorgrad ,4 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , ,7 Sosialfag 8 24,5 Sykepleie 8 73, ,8 Øvrige Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 58

154 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % Utenlandske utd.inst , , ,5 Andre utd.inst. i Norge 42, ,2 3,6 UiS/HiS 38, ,4 44,9 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master (prosent) 59

155 4.2.3 ANESTESISYKEPLEIE3, MASTER I SYKEPLEIE Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt for denne videreutdanningen. 3 Anestesisykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 4 6

156 ,4 PPS , , ,88 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Aksept i % ,1 47,1 6 53,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 61

157 Ordinær kvote 7,5 6,66 5,8 3,5 3,68 3,58 Søkere under 3 år 6,5 6,66 5,8 3,47 3,68 3,46 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie. Høyest mulig poengsum før 214 var 12 opptakspoeng. F.o.m. 214 er maksimal poengsum 5,5 opptakspoeng (inkl. tilleggspoeng) % 5 % 1 % Menn (i %) , ,9 Kvinner (i %) ,7 57,1 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) anestesisykepleie, master i sykepleie 62

158 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige ,2 216 Agder 4 Hordaland 25 12,5 11,1 Rogaland - nord Rogaland - sør ,5 66,7 1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie Aldersmedian Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie % 5 % 1 % Utenlandske utd.inst , Andre utd.inst. i Norge 33, ,5 55,6 71, ,5 44,4 28,6 UiS/HiS Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie 63

159 4.2.4 INTENSIVSYKEPLEIE5, MASTER I SYKEPLEIE Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 5 Intensivsykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 6 64

160 2 1,5 1,5 PPS 212 1, , , ,55 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 65

161 ,7 48,6 56,3 42,4 Aksept i % Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 1,8,6,4, Ordinær kvote Søkere under 3 år Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie % 5 % 1 % Menn (i %) , , , ,1 Kvinner (i %) 87,5 81, ,4 92,9 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) intensivsykepleie, master i sykepleie 66

162 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 212 6, ,6 216 Agder 11,1 8,3 Hordaland 11,1 Rogaland - nord 22,2 93,7 77,8 91,7 72,2 1 Rogaland - sør Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie Aldersmedian (i år) , Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - intensivsykepleie, videreutdanning % Utenlandske utd.inst. Andre utd.inst. i Norge UiS/HiS 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 212 6, , , , ,3 22,2 3,8 43, ,7 46,2 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak intensivsykepleie, videreutdanning 67

163 4.2.5 OPERASJONSSYKEPLEIE7, MASTER I SYKEPLEIE Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 7 Operasjonssykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 8 68

164 2,5 2 1,5 1, ,3 PPS , , ,5 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 69

165 Aksept i % , ,6 52,6 36,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 Opptakspoeng ,25 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) ,6 Kvinner (i %) ,4 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) operasjonssykepleie, master i sykepleie 7

166 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige , , Agder Hordaland 8,3 1 Rogaland - nord 9,1 14,3 Rogaland - sør 9,9 83,3 83,3 8 85,7 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie Aldersmedian (i år) , Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst Andre utd.inst. i Norge 36, ,7 6 42,9 UiS/HiS 63, ,3 3 57,1 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 71

167 4.2.6 VIDEREUTDANNING I KREFTSYKEPLEIE Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 72

168 3 2,5 2 1,5 1,5 28 2,5 PPS 21 2, , , ,95 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning Aksept i % ,6 83,3 66,7 68,8 81,8 Figur 56: Akseptprosent siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 73

169 Konkurransepoeng ,63 4,4 5,5 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning % 25 % 5 % 75 % 1 % Menn (i %) , Kvinner (i %) ,8 1 1 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning 74

170 % 25 % 5 % 75 % 1 % , ,9 Rogaland - nordfylket ,7 11,1 Agder 4 Hordaland 4 13 Øvrige 4,3 4,3 Rogaland - sørfylket Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning Aldersmedian (i år) , Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning % 5 % 1 % , ,4 Andre utd.inst. i Norge ,3 34,8 48,1 UiS/HiS ,2 65,2 44,4 Utenlandske utd.inst. Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning 75

171 4.3 INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sosiologi, årsstudium Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Journalistikk, bachelor Statsvitenskap, bachelor Sosiologi, bachelor Endringsledelse, master Samfunnssikkerhet, master SOSIOLOGI, ÅRSSTUDIUM Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, årsstudium Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, årsstudium 76

172 3 2,5 2 1,5 1, ,1 PPS 213 1, , , ,73 Figur 3: PPS siste 5 år sosiologi, årsstudium Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, årsstudium Aksept i % ,6 48,8 52,7 52,6 5,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, årsstudium 77

173 Ordinær kvote Primærkvote ,2 39,9 45,2 36,6 3,4 35,8 39,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, årsstudium % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,4 Kvinner (i %) 77,6 69,4 79,7 65,4 71,6 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,7 Rogaland - nordfylket 6,9 5,9 4,8 5,7 9 Agder 1,7 4,4 6 2,9 6 11,8 1,2 4,3 6 17,2 16,2 4,9 11,4 1,4 Rogaland - sørfylket Hordaland Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium 78

174 4.3.2 FJERNSYNS- OG MULTIMEDIEPRODUKSJON, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor PPS 212 5, , , , ,6 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 79

175 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Aksept i % ,6 4 42,6 44,6 49,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Ordinær kvote Primærkvote ,4 43,4 43,4 44,7 44,4 42,1 39,2 4 38,4 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 8

176 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , Kvinner (i %) 43, ,2 39,4 5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , ,7 Rogaland - nordfylket 13 7,7 1,3 3,6 3,3 Agder 7,7 3,4 1,7 16,7 Hordaland 15,4 13,8 1,7 16,7 47,8 38,5 41,4 21,4 16,7 Rogaland - sørfylket Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 81

177 4.3.3 JOURNALISTIKK, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år journalistikk, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år journalistikk, bachelor PPS 212 4, , , , ,72 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år journalistikk, bachelor 82

178 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år journalistikk, bachelor Aksept i % ,3 46,9 3,7 24,5 38,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år journalistikk, bachelor Ordinær kvote 51,4 5,3 48,6 46,5 43 Primærkvote 47,3 46,8 44,8 44,8 4,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år journalistikk, bachelor 83

179 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , Kvinner (i %) 63,3 51,7 48, Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , Rogaland - nordfylket 3,6 2,9 2,9 7,7 5 Agder 7,1 2,9 11,5 1 Hordaland 1,7 17,6 5,9 15,4 5 Øvrige 39,3 47,1 52,9 26,9 5 Rogaland - sørfylket Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor 84

180 4.3.4 STATSVITENSKAP, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år statsvitenskap, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 2,5 2 1,5 1,5 PPS 212 1, , , , ,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 85

181 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år- statsvitenskap, bachelor Aksept i % ,7 42,6 5 49,2 52,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - statsvitenskap, bachelor Ordinær kvote 42,1 37,6 36, gangskvote 4 35,5 3,8 37,1 37,6 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 86

182 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , , ,2 Kvinner (i %) 42,2 53,1 47,5 57,1 33,8 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket , , , , ,9 Rogaland - nordfylket 11,1 5,5 4,8 9,5 Agder 2,2 5,5 3,2 3,2 1,4 Hordaland 8,9 7,3 3,2 1,6 1,4 Øvrige 6,7 2 31,7 25,4 23 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor 87

183 4.3.5 SOSIOLOGI, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, bachelor 2 1,5 1,5 PPS 212 1, , , , ,65 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosiologi, bachelor 88

184 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, bachelor Aksept i % ,5 49, ,5 49,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, bachelor Ordinær kvote Primærkvote , ,1 33,2 34,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, bachelor 89

185 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , , ,3 Kvinner (i %) 74,5 71,7 71,4 68,6 67,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,7 Rogaland - nordfylket 2 4 1,7 2,2 6,5 Agder 1 1 5,2 1,1 4,3 Hordaland 2 7,1 3,5 2,2 3,3 6,1 14,1 6,1 13,3 15,2 Rogaland - sørfylket Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor 9

186 4.3.6 ENDRINGSLEDELSE, MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år endringsledelse, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år endringsledelse, master PPS 212 5, , , , ,4 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år endringsledelse, master 91

187 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år endringsledelse, master Aksept i % ,5 54,2 58,1 43,9 34,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år endringsledelse, master 3,6 3,4 3,2 3 2,8 Konkurransepoeng ,15 3,38 3,42 3,47 3,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år endringsledelse, master 92

188 % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,8 Kvinner (i %) 76,8 82,6 72,7 88,1 68,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master % Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Agder Hordaland Øvrige 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,8 3,6 5,9 5,6 2,2 5,9 5,2 2,2 3,9 5,2 5,6 4,4 5,4 9,8 15,5 27,8 13,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master Aldersmedian (i år) ,5 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år endringsledelse, master 93

189 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad , , , , ,3 Direkte fra bachelorgrad 35,8 39,6 48,3 63,9 47,7 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Samfunnsfag , , , ,6 Helse- og sosialfag 27,3 29,2 27,6 19,4 13,6 Økonomifag 27,3 16,7 2, ,1 12,1 22,3 22,8 Øvrige Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år endringsledelse, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst , , , , ,1 Andre høgsk. i Norge 27,8 31,3 37,9 36,1 38,6 Andre univ. i Norge 11,1 14,6 15,5 11,1 6,8 UiS/HiS 53,7 43,7 43,1 38,9 45,5 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 94

190 4.3.7 SAMFUNNSSIKKERHET, MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år samfunnssikkerhet, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år samfunnssikkerhet, master PPS 212 6, , , , ,33 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år samfunnssikkerhet, master 95

191 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år samfunnssikkerhet, master Aksept i % ,1 46,3 66,2 45,5 48,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - samfunnssikkerhet, master 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2,8 Konkurransepoeng ,39 3,51 3,7 3,38 3,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år samfunnssikkerhet, master 96

192 % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,3 Kvinner (i %) 86,5 77,5 72,5 73,5 72,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master % 5 % 1 % , , , , ,2 Rogaland - nordfylket 7,5 2,4 2,1 2,1 5,6 Agder 3,8 2,4 4,2 2,1 1,9 Hordaland 5,7 9,8 2,1 8,5 1,9 Øvrige 15,1 19,5 35, ,5 Rogaland - sørfylket Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master Aldersmedian (i år) , Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år samfunnssikkerhet, master 97

193 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad 67,3 57,5 41,7 59,6 44,9 Direkte fra bachelorgrad 32,7 42,5 58,3 4,4 55,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master % 5 % 1 % Samfunnsfag , , , , ,1 Helse- og sosialfag 36, ,2 29,8 12,2 Sikkerhetsfag 8,2 7,5 2,1 1,6 18,4 Økonomifag 8,2 7,5 2,1 1,6 8,2 Øvrige 8,2 12,5 6,3 17,1 8,2 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år samfunnssikkerhet, master % 2 % 4 % % 8 % Utenlandske utd.inst , , , Andre høgsk. i Norge 36, ,8 28,6 Andre univ. i Norge 8,2 17,5 2,8 17 2,4 UiS/HiS 49 42,5 52,1 46,8 49 Figur 13: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år samfunnssikkerhet, master 98 1 %

194 4.4 INSTITUTT FOR SOSIALFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Barnevern, bachelor Sosialt arbeid, bachelor Sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Tverrfaglig veiledning, videreutdanning European Master in social work with families and children (internasjonalt opptak) BARNEVERN, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år barnevern, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år barnevern, bachelor 99

195 3 2,5 2 1,5 1, ,39 PPS 213 2, , , ,38 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år barnevern, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år barnevern, bachelor Aksept i % ,5 5,2 57,1 55,6 56,3 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år barnevern, bachelor 1

196 Ordinær kvote 39,8 39,5 39,6 41,5 43,5 Primærkvote 36,9 35,7 35,4 37,9 38,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år barnevern, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) , , , ,2 Kvinner (i %) 78,3 82,2 82, ,8 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket , , , ,8 Rogaland - nordfylket 11,6 8 4,6 9,3 1,8 Agder 14,3 12,5 12,3 9,3 8,5 Hordaland 7,1 5,4 6,2 7,8 7,7 Øvrige 27,7 26,8 26,9 23,3 22,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor 11

197 4.4.2 SOSIALT ARBEID, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor PPS 212 2, , , , ,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 12

198 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 66 65, , , , ,5 Aksept i % ,4 63,2 64,8 63,3 65,7 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialt arbeid, bachelor Ordinær kvote 42,3 43,7 42,5 44,3 46,7 Primærkvote 37,8 39,3 39,2 4 42,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 13

199 % 5 % 1 % Menn (i %) , , , , ,9 Kvinner (i %) 87,3 87,6 92,9 86,8 89,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket , , , , ,9 Rogaland - nordfylket 12,5 15,7 1,9 15,3 9,2 Agder 4,8 1,4 1,1 13,6 6,7 Hordaland 7,7 8,7 1,1 7,6 1,1 Øvrige 22,1 15,7 16,8 11 1,1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor 14

200 4.4.3 SOSIALT ARBEID OG SOSIALPEDAGOGIKK, MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master PPS 212 2, , , , ,6 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 15

201 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Aksept i % , ,7 4,9 31,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 16

202 % 5 % 1 % Menn (i %) 212 2, , , , ,6 Kvinner (i %) 79,4 85,7 78,9 91,7 86,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , ,1 8 5,6 4, ,1 Hordaland 7,1 8 5,6 Øvrige 7,1 4 11,1 4,5 Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Agder Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 17

203 Aldersmedian (i år) ,5 26,5 3 26,5 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad 45,5 7,8 66,7 72,2 61,9 Direkte fra bachelorgrad 54,5 29,2 33,3 27,8 38,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) sosialfag, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Barnevern , , , , ,6 Sosionomutd. 69,7 41,7 5 27,8 33,3 Vernepleie 3 16,7 11,1 14,3 Øvrige 12,4 22,2 16,7 4,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 18

204 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst , , , ,8 Andre høgsk. i Norge 9,1 12,5 27,8 16,7 9,5 3 16,7 5,6 9,5 81,8 66,7 55,6 83,3 76,2 Diakonhjemmet UiS/HiS Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 19

205 TVERRFAGLIG VEILEDNING Totalt prioritet FIGUR 1: SØKERTALL SISTE 5 OPPTAK TVERRFAGLIG VEILEDNING, VIDEREUTDANNING Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 2,5 2 1,5 1,5 PPS 28 1,9 21 1, , , ,28 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - tverrfaglig veiledning, videreutdanning 11

206 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak - tverrfaglig veiledning, videreutdanning Aksept i % , ,5 58,8 57,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 111

207 1,8,6,4, Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 28 7, , , ,5 216 Kvinner (i %) 92,1 78,2 91,3 88,5 1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) tverrfaglig veiledning, videreutdanning 112

208 % Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket 88 % 9 % 92 % 94 % 96 % 98 % 1 % 21 91, , , ,9 8,7 4,3 7,1 Agder Hordaland 4,3 Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 4 opptak (i prosent) tverrfaglig veiledning, videreutdanning Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 113

209 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 21 17, , , ,1 Førskolelærerutd. 8,7 5,3 Lærerutd. 8,7 5,3 1,7 Sosionomutd. 17,4 6,3 15,8 7,1 Sykepleierutd. 39,1 37,5 47,4 28,6 Øvrige 8,7 43,8 15,8 21,4 Barnevern Figur 1: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning % Utenlandske utd.inst. Andre udt. inst. i Norge UiS/HiS 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 21 4, , , , ,3 31,6 39,3 69,6 31,3 57,9 57,1 Figur 11: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 114

210 4.4.5 EUROPEAN MASTER IN SOCIAL WORK WITH FAMILIES AND CHILDREN Søkere totalt Figur 1: Søkertall European master in social work with families and children Måltall Måltall Figur 2: Måltall sosialfag, master Opptak til studieprogrammet ble ikke behandlet av UiS, og vi mangler derfor en del data om søkerne

211 Ja-svar Møtt Tilbud Figur 3: Tilbud og aksept European master in social work with families and children Aksept i % , ,6 94,4 Figur 4: Akseptprosent European master in social work with families and children 116

212 4.5 NORSK HOTELLHØGSKOLE Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Restaurantledelse, årsstudium Reiselivsledelse, bachelor Hotelledelse, bachelor Hotelledelse y-vei, bachelor Serviceledelse, master RESTAURANTLEDELSE, ÅRSSTUDIUM Totalt prioritet Figur 1: Søkertall restaurantledelse, årsstudium Måltall Figur 2: Måltall restaurantledelse, årsstudium 117

213 2,5 2 1,5 1, ,95 PPS 214 2, ,93 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass restaurantledelse, årsstudium Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - restaurantledelse, årsstudium Aksept i % ,9 58,3 94,1 8 Figur 5: Akseptprosent - restaurantledelse, årsstudium 118

214 1,8,6,4, Ordinær kvote Primærkvote Figur 6: Opptaksgrense - restaurantledelse, årsstudium % 5 % 1 % Menn (i %) , , , Kvinner (i %) 41,2 58,8 56,3 5 Figur 7: Kjønnsfordeling i årets kull - restaurantledelse, årsstudium % Rogaland - sørfylket Rogaland - nordfylket Agder Hordaland Øvrige 2 % 4 % ,8 6,7 6 % 8 % 1 % , ,3 6,3 12,5 13,3 6,3 25 8, ,8 33,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) restaurantledelse, årsstudium 119

215 4.5.2 REISELIVSLEDELSE, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 2 1,5 1,5 PPS 212 1, , , , ,55 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 12

216 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Aksept i % ,8 33,5 39,4 34,1 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Ordinær kvote 32,6 36,3 Primærkvote 29,8 33,6 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 121

217 % Menn (i %) Kvinner (i %) 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,7 76,4 8,5 71,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,6 Rogaland - nordfylket 8,5 6,7 2,4 8,1 2,9 Agder 1,1 4,8 4,8 6,3 11,8 Hordaland 6,4 1,5 1,8 9 2,9 Øvrige 48,1 28,6 27, ,7 Rogaland - sørfylket Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor 122

218 4.5.2 HOTELLEDELSE, BACHELOR Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år hotelledelse, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år hotelledelse, bachelor PPS 212 2, , , , ,58 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år hotelledelse, bachelor 123

219 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år hotelledelse, bachelor Aksept i % , , ,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år hotelledelse, bachelor Ordinær kvote Førstegangsvitnemål 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år hotelledelse, bachelor 124

220 % Menn (i %) Kvinner (i %) 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , ,3 7, Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % , , , , ,6 Rogaland - nordfylket 3,5 11,8 2,6 3,8 Agder 1,8 5,9 3,8 2,6 Hordaland 3,5 5,9 19,2 1,5 7,5 Øvrige 45,6 35,3 42,3 47,4 49,1 Rogaland - sørfylket Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor 125

221 4.5.3 HOTELLEDELSE Y-VEI, BACHELOR Søkertall Figur 1: Søkertall hotelledelse y-vei, bachelor Måltall Figur 2: Måltall hotelledelse y-vei, bachelor PPS 215 5, ,3 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass hotelledelse y-vei, bachelor 126

222 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept hotelledelse y-vei, bachelor Aksept i % ,9 47,8 Figur 5: Akseptprosent hotelledelse y-vei, bachelor Poenggrense Figur 6: Opptaksgrense hotelledelse y-vei, bachelor 127

223 % 5 % 1 % Menn (i %) , ,9 Kvinner (i %) 45,5 59,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull hotelledelse y-vei, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % , ,3 Rogaland - nordfylket 9 13,6 Agder Hordaland 13,6 4,5 Øvrige 45,5 54,5 Rogaland - sørfylket 1 % Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) hotelledelse y-vei, bachelor 128

224 4.5.4 SERVICELEDELSE, MASTER Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år Serviceledelse, master Lokalt opptak Internasjonalt opptak Figur 2: Søkertall siste 5 år (fordelt etter norsk/internasjonalt opptak) Serviceledelse, master Måltall Figur 3: Måltall siste 5 år Serviceledelse, master 129

225 ,2 PPS , , , ,3 Figur 4: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år Serviceledelse, master Tilbud Ja-svar Møtt Figur 5: Tilbud og aksept siste 5 år Serviceledelse, master Aksept i % , , ,1 Figur 6: Akseptprosent siste 5 år Serviceledelse, master 13