Norsk ledelse av en flerkulturell arbeidsgruppe

Transkript

1 Christina Hornnes (339), Elise Nerli (336) og Annett Solvang (347) Veileder: Vår Lund Norsk ledelse av en flerkulturell arbeidsgruppe Hvilke utfordringer møter norske ledere når de skal lede en flerkulturell arbeidsgruppe? Bacheloroppgave, mai 2016 Bachelorstudium i Økonomi og administrasjon Høgskolen i Oslo og Akershus, Handelshøyskolen ved HiOA

2 Sammendrag Formålet med oppgaven er å bidra til å kartlegge hvilke utfordringer norske ledere kan møte på i dagens flerkulturelle samfunn. Ved å gjøre oss bevisst på de nevnte utfordringene, vil vi sitte igjen med en bedre forståelse av hvordan det er å være leder i dagens samfunn. På bakgrunn av dette er vår problemstilling som følger: Hvilke utfordringer møter norske ledere når de skal lede en flerkulturell arbeidsgruppe? Etter å ha avgjort at vi ønsket å benytte kvalitativ metode for denne oppgaven, falt valget på casedesign som gir mye informasjon fra få informanter. Det vurderes som det beste alternativet for å kunne besvare vår problemstilling. Gjennom relevant teori og erfaring utarbeidet vi fem teoretiske antagelser som ble rammeverket for oppbyggingen av vår intervjuguide. Som nevnt ovenfor ønsket vi å samle mye informasjon fra få informanter. Vi bestemte oss derfor for å gjennomføre dybdeintervjuer med et lite utvalg bestående av kvinnelige ledere. Intervjuprosessen resulterte i fem representative informanter. For å gi oppgaven den bredden som var nødvendig, valgte vi informanter som representerer ulike bransjer og ulike nivåer i sine organisasjoner. Vi benyttet oss av en intervjuguide som fungerte som en veiledning gjennom intervjuprosessen. I analysedelen har vi presentert funnene fra intervjuene, sett dette opp mot de fem teoretiske antagelsene og kommet med en delkonklusjon under hvert tema. Videre har vi tolket funnene opp mot teorien, og kommet med en konklusjon som svarer på vår problemstilling. Analysen viser en tendens til at samspillet mellom leder og medarbeider resulterer i at lederen tilegner seg en allsidig lederstil. Videre ser informantene den norske lederstilen som uformell, jordnær og støttende. Kvinnesynet illustreres som noe tradisjonelt blant de eldre flerkulturelle medarbeiderne, mens blant de yngre medarbeiderne er de kulturelle forskjellene mer visket ut. Informantene konstaterer at det eksisterer utfordringer ved å lede en flerkulturelle arbeidsgruppe som leder generelt og som kvinne. Vi stiller oss i midlertid kritisk til å konkludere kjønnsutfordringer, da alle informantene er kvinner, og det ikke eksisterer et sammenligningsgrunnlag. Til slutt presenterer vi en konklusjon på 2

3 problemstillingen basert på funnene og de teoretiske antagelsene. Vi konkluderer med at opplevelsen av å lede en flerkulturell arbeidsgruppe varierer, og at de fleste utfordringer en leder møter på, skyldes individuelle forskjeller. Avslutningsvis kommer vi med anbefalinger til videre forskning rundt fagområdene kvinner, ledelse og kultur. Anbefalingene er basert på avvik og ubesvarte spørsmål i våre funn. Mange av funnene kunne det ha vært interessant å utforske videre, og vi understreker også her at det ville vært interessant å intervjue menn i tillegg til kvinner. 3

4 Forord Bacheloroppgaven er en avsluttende oppgave i bachelorstudiet Økonomi og Administrasjon ved Høgskolen i Oslo og Akershus, som belyser vår interesse for fagområdene ledelse og kultur. Vi fant det relevant å utforske hvordan det er å være leder i dagens flerkulturelle samfunn, for å dra lærdom av dette til fordel for egen fremtidig karriere. Dette har vært en lærerik, utfordrende og ikke minst spennende erfaring som vi er veldig takknemlige for å ha delt med hverandre. Prosessen har vært lang og krevende, men vi er fornøyde med det endelige resultatet. Vi har lagt ned mange timers arbeid i intervjuprosessen og utformingen av oppgaven, og vi vil i den anledning benytte muligheten til å takke våre informanter som gjorde det hele mulig. Videre vil vi takke vår veileder Vår Lund for oppmuntrende, støttende og god veiledning gjennom hele prosessen. Vi har vært heldige å få ekstra bistand fra Line Christoffersen og Tone Holt Nielsen på deres respektive fagfelt, og vi ønsker avslutningsvis å takke dem for god hjelp og bidrag til vår oppgave. God lesing! Oslo, 16. mai 2016 Christina Hornnes Elise Nerli Annett Solvang 4

5 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 2 Forord Innledning Bakgrunn Formål og problemstilling Avgrensning Begrepsavklaring Oppgavens oppbygging Tidligere forskning Ledelsesteorier og lederstil Ledelsesteorier Sti-mål-teorien Leder- og medarbeiderutveksling (LMX) Lederstil Masculinity versus Femininity (Maskulinitet versus Femininitet) GLOBE Study (GLOBE ledelsesteori) Norsk lederstil Kvinner og ledelse Kjønn og ledelse Teori om Statusbarrierer og Kjønnsbarrierer Kultur Achievement versus Ascription (Prestasjon versus Tilskrivelse) Power distance (Maktavstand) Direkte versus Indirekte kommunikasjon Metode Introduksjon Valg av forskningsdesign Problemstilling Teoretiske antagelser Analyseenheter Utvalg av informanter Rekruttering

6 3.5.3 Etikk Logisk link mellom teoretiske antagelser og datainnsamling Intervjuguide Gjennomføring av intervjuet Intervjuets kontekst Dataanalyse Kriterier for tolkning Transkribering Kvalitetssikring Validitet Reliabilitet Analyse og tolkning Ledelsesteorier og lederstil Teoretisk antagelse Delkonklusjon Teoretisk antagelse Delkonklusjon Tolkning av funn mot teori Norsk lederstil Teoretisk antagelse Delkonklusjon Tolkning av funn mot teori Kvinner og ledelse Teoretisk antagelse Delkonklusjon Tolkning av funn mot teori Kultur Teoretisk antagelse Delkonklusjon Tolkning av funn mot teori Konklusjon Avslutning Formål Anbefaling

7 5.3 Avslutning Bibliografi Vedlegg Presentasjon av informanter Person A Person B Person C Person D Person E Intervjuguide

8 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Bakgrunnen for ønsket om å skrive denne oppgaven, med fagområdene kvinner, ledelse og kultur, er vår interesse for kvinnelige lederes posisjon i det norske arbeidslivet med påvirkning fra vårt flerkulturelle samfunn. I Norge er kvinner underrepresentert i lederrollen. Videre er det slik at vi beveger oss inn i en tid hvor et bredt spekter av ulike nasjonaliteter er representert i det norske arbeidslivet. På bakgrunn av dette satt vi derfor alle tre med noen grunnleggende tanker og antagelser om at norske ledere møter utfordringer når de skal lede en flerkulturell arbeidsgruppe, og at det er knyttet ekstra utfordringer til det å være kvinnelig leder. 1.2 Formål og problemstilling Formålet med oppgaven viser til hva vi ønsker å undersøke og hva vi ønsker å få svar på. Undersøkelsen ønsker å bidra til å kartlegge hvilke utfordringer norske ledere kan møte på i dagens flerkulturelle samfunn. Ved å gjøre oss bevisst de nevnte utfordringene vil vi sitte igjen med en bredere forståelse av hvordan det er å være leder i dag. Resultatene vi kommer frem til kan vi selv dra nytte av senere, i tillegg til at det kan være med på å belyse en økende utfordring i det norske arbeidslivet. Dette er fagområder som vi ønsker å få dypere innsyn i, og danner grunnlaget for utformingen av vår problemstilling. Vår problemstilling har som formål å belyse det vi ønsker å definere og hvem vi skal snakke med. Vi har valgt å formulere problemstillingen som et spørsmål. Den gir videre retning til utforming av oppgaven og er med på å bestemme hvilken metode som vil gi oss egnede svar som vi kan basere vår konklusjon på. Problemstillingen baserer seg videre på teori og resultater fra tidligere forskning innen fagområdene vi tar for oss. Gjennom problemstillingen ønsker vi å undersøke et nytt aspekt innen denne forskningen (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Vår problemstilling er som følger: Hvilke utfordringer møter norske ledere når de skal lede en flerkulturell arbeidsgruppe? 8

9 For å forstå hvilke variabler som påvirker de nevnte utfordringene, har vi utformet to underproblemstillinger: Kan de nevnte utfordringene bli forklart av kulturelle forskjeller, eller er individuelle forskjeller en mer avgjørende faktor? Er det noen utfordringer som skyldes at lederen er kvinne? 1.3 Avgrensning Tidsbegrensing og kravet til omfanget på oppgaven satt visse begrensninger for utforming av problemstilling, hvilke teorier vi har tatt utgangspunkt i og analysen av funn. De første avgrensingene kommer allerede i problemstillingen. Vårt utgangspunkt var en nokså bred problemstilling, og dette var grunnen til at vi valgte å spisse den mer ved å utforme to underproblemstilinger. Videre har vi også valgt å begrense omfanget av informanter til undersøkelsen. Vårt opprinnelige utgangspunkt for denne oppgaven var å se på kvinnelig lederskap, men da vi ikke hadde kapasitet til å spørre både menn og kvinner for å få et sammenligningsgrunnlag, gikk vi bort i fra å skille mellom kjønn i problemstillingen. Vi har likevel valgt å kun intervjue kvinner for å se om det er en tilleggsfaktor som spiller inn på lederskap, da vi synes dette er en spennende vinkling av oppgaven. 1.4 Begrepsavklaring Gjennom hele oppgaven vil vi anvende visse nøkkelbegreper. For å unngå misforståelser har vi valgt å avklare begrepene, og presentere en forklaring. Under følger en liste: Kjønn: Biologiske forskjeller mellom kvinner og menn. Kultur: Verdier og sosial atferd representert i ulike nasjonaliteter. Medarbeidere: De personene en leder har et direkte overordnet ansvar for. Totalt antall medarbeidere omfatter også andre ansatte i organisasjonen. 9

10 Flerkulturell: Mennesker fra forskjellige land med ulik kulturbakgrunn, som i samspill med andre bidrar til en blanding av flere kulturer. Arbeidsgruppe: En gruppe eller avdeling i en organisasjon som arbeider sammen. 1.5 Oppgavens oppbygging Oppgaven er strukturert i fire kapitler: teori, metode, analyse og tolkning, og anbefaling. Teorikapittelet er delt opp i fire deler med en del for hvert tema. Her presenteres relevant teori for oppgaven og hva tidligere forskning har kommet frem til innenfor de ulike fagområdene. Metodekapittelet er bygget opp med utgangspunkt i Yins oppsett (Yin 2003). I dette kapittelet presenteres også valg av metode og hvordan gjennomføringen av intervjuene ble utført. I det tredje og mest omfattende kapittelet, analyse og tolkning, presenteres temaene med tilhørende teoretisk antagelse, en delkonklusjon og tolkning av funn mot teori. Vi avslutter dette kapittelet med en konklusjon på problemstillingen. Det fjerde og siste kapittelet tar for seg våre anbefalinger til videre forskning på området. Helt til slutt i oppgaven følger referanselisten, samt vedlegg som omfatter en presentasjon av informantene og intervjuguiden. 2 Tidligere forskning I dette kapittelet vil vi presentere det teoretiske rammeverket som vår problemstilling bygger på. Vi har valgt å dele teoridelen inn etter temaer som belyser det vår problemstilling, med tilhørende underproblemstillinger ønsker å få svar på. De nevnte temaene er ledelsesteorier og lederstil, norsk lederstil, kvinner og ledelse, og kultur. Temaene vil gå inn i hverandre ettersom vi ønsker å se om det er en sammenheng. Under temaet ledelsesteorier og lederstil vil vi først se på to ulike ledelsesteorier som vi anser som relevante for vår oppgave. Den første vi presenterer er Sti-mål-teorien av Robert J. House, og den andre er LMX-teorien av Danserau, Graen og Haga. Førstnevnte er også mannen bak GLOBE Study som vi vil komme inn på under lederstil. Denne teorien tar for seg en rekke lederstiler som praktiseres i forskjellige land, slik at vi i analysedelen kan se om det er en sammenheng mellom de utfordringene norske ledere møter og den store variasjonen i lederstiler verden rundt. Dette fører oss videre over i Geert Hofstedes 10

11 dimensjon Masculinity versus Femininity (maskulinitet versus femininitet) som også peker på lederstil. I sitt arbeid med å utvikle GLOBE study tok Robert J. House utgangspunkt i nettopp Geert Hofstedes dimensjoner, og det er derfor store likheter mellom dimensjonene til de to forskerne i hver av deres studier (House et al. 2004). Selv om vi i denne oppgaven tar for oss lederstilene og ikke dimensjonene som utsprang fra GLOBE study, ser vi likevel likehetstrekk mellom Masculinity versus Femininity dimensjonen og lederstilene. Neste tema vi tar for oss, er norsk lederstil. Vi har valgt å belyse temaet norsk lederstil da det er norske ledere vi konsentrerer oss om, og vi vil i dette avsnittet se på hva som kjennetegner den norske lederstilen. Deretter kommer vi inn på temaet kvinner og ledelse. Her har vi valgt å gå inn på om det er forskjeller mellom menn og kvinner i lederrollen. Avslutningsvis trekker vi også inn hvilke barrierer kvinnelige ledere kan møte i samhandling med ulike kulturer, basert på teori om statusbarrierer og kjønnsbarrierer. Siste tema vi tar for oss er kultur. Her vil vi se på hvilke barrierer norske ledere kan møte i samhandling med ulike kulturer, basert på Trompenaars dimensjon Achievement versus Ascription (prestasjon versus tilskrivelse) dimensjon, Hofstedes dimensjon Power Distance (maktavstand) og Gestelands dimensjon Direkte versus Indirekte kommunikasjon. 2.1 Ledelsesteorier og lederstil Ledelsesteorier I et forsøk på å identifisere lederstil og lederatferd, utarbeidet de to universitetene i Ohio og Michigan parallelt på og 50-tallet to tilsvarende teorier som har vært utgangspunkt for flere ledelsesteorier siden. De to universitetene ønsket å få svar på hvordan ledelse kan utøves mest effektivt, og kom frem til flere hovedkategorier som i senere tid er blitt samlet i de to hoveddimensjonene relasjonsorientert og oppgaveorientert ledelse. Relasjonsorientert ledelse viser til relasjonen lederen har til sine medarbeidere, mens oppgaveorientert ledelse viser til at lederen har fokus på gjennomføring av oppgaven og å få jobben gjort. Disse to dimensjonene er uavhengig av hverandre, men det er fullt mulig å inneha en kombinasjon av de to når man utøver ledelse. 11

12 For eksempel kan en leder score høyt på relasjonsorientert ledelse og lavt på oppgaveorientert ledelse. Totalt sett utgjør det fire kombinasjoner av høyt/lavt på disse hoveddimensjonene. De to hoveddimensjonene er brukt som utgangspunkt for flere ledelsesteorier, en av dem er Sti-mål-teorien som vi kommer nærmere inn på i neste avsnitt (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001). Videre har vi sett på LMX-teorien som omhandler relasjonen mellom en leder og hver enkelt medarbeider (Martinsen 2009) Sti-mål-teorien Sti-mål-teorien ble utarbeidet av Robert J. House i 1971, i samarbeid med forskeren Terence R. Mitchell. Teorien tar for seg relasjonen mellom leder og medarbeider, og ser på hvordan lederen er med på å påvirke motivasjonen og tilfredsheten til medarbeiderne. Lederen kan gjøre dette gjennom å sikre at medarbeiderne har den støtten og de ressursene de trenger for å nå målene sine, og redusere eller fjerne hindringer som kan dukke opp (House 1996). Teorien bygger på forventningsteorien om at det er flere elementer som spiller inn og påvirker vår motivasjon. Forventningsteorien handler om at forventningene medarbeiderne har til jobben og evaluering av resultatene de oppnår, påvirker deres holdning og atferd til arbeidsoppgaven og arbeidsplassen deres (House og Mitchell 1975). House og Mitchell baserte sin forskning på studier gjort av M.G. Evans. Han kom frem til tre retningslinjer for å oppnå økt effektivitet hos medarbeidere. Den første handler om å kartlegge medarbeidernes behov og mål, for å finne ut hva som er motivene til den enkelte medarbeider. Deretter kom Evans frem til at lederen kunne motivere medarbeiderne gjennom synlig belønning, som for eksempel ved å gi dem anerkjennelse for jobben de gjør. Den siste retningslinjen handler om å sørge for at medarbeiderne tror på at de kan nå målene som er satt. Gjennom atferden sin kan lederen bidra til dette ved å vise tydelig vei og fjerne hindringer (House og Mitchell 1975). På bakgrunn av det ovennevnte, kom House frem til fire typer lederatferd for å oppnå økt effektivitet og motivasjon; gi retning, gi støtte, gi medbestemmelse og gi målsetting. Atferden er knyttet til de fire lederstilene som Sti-mål-teorien mener lederen kan benytte seg av for å oppnå ønsket resultat. Gjennom den støttende lederstilen forsøker lederen å være vennlig, vise omtanke og ta hensyn til medarbeiderne (House 1996). Denne 12

13 påvirkningsstrategien kan knyttes til den relasjonsorienterte lederstilen som vi finner igjen i Ohio- og Michigan-studiene (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001). Den delegerende lederstil er en annen påvirkningsstrategi, og kjennetegnes av at lederen forsøker å involvere medarbeiderne i beslutninger og tar deres forslag til etterretning. Gjennom den dirigerende lederstilen klargjør lederen hva som skal gjøres, presenterer fremdriftsplaner og sørger for at retningslinjer overholdes. Denne påvirkningsstrategien har sterke likhetstrekk med den oppgaveorienterte lederstilen fra Ohio- og Michigan-studiene (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001). Den siste av de fire påvirkningsstrategiene er prestasjonsorientert lederstil. Her viser lederen medarbeiderne en stor grad av tillit både ved å gi dem utfordrende arbeidsoppgaver, men også ved at lederen forventer et høyt prestasjonsnivå (House 1996). Sti-mål-teorien har fokus på at ledere skal velge den lederstilen som er passende for situasjonen, men dette påvirkes også av de to situasjonsfaktorene; karakteristika ved medarbeiderne og karakteristika ved miljøet. Medarbeidernes karakteristika handler om deres behov for støtte, kontroll og selvstendighet. Lederen må derfor tilpasse sin lederstil etter hvilke behov medarbeiderne har. Den andre situasjonsfaktoren er knyttet til faktorer i miljøet, som medarbeiderne har liten kontroll over, men som påvirker medarbeidernes arbeidsdag. Dette inkluderer hvordan oppgaven er strukturert, i tillegg til hvordan det formelle autoritetssystemet på arbeidsplassen er, og hvordan relasjonen mellom de enkelte er i arbeidsgruppen. Ved å se på hva som kjennetegner medarbeiderne og hvordan miljøet på arbeidsplassen er, skal teorien gi svar på hvilken lederstil og atferd som lederen bør benytte seg av for å motivere medarbeiderne (House og Mitchell 1975) Leder- og medarbeiderutveksling (LMX) Like så viktig som å ha en klar og tydelig lederstil ovenfor sine medarbeidere, er det å ha en god relasjon til dem. LMX-teorien (Leader-Member Exchange), leder- og medarbeiderutveksling på norsk, er opptatt av kvaliteten på det forholdet som eksisterer mellom leder og medarbeider (Martinsen 2009). Til forskjell fra transaksjonsledelse, omhandler ikke denne teorien et bytte av innsats fra medarbeider og belønning fra leder, men heller gjensidig respekt og tillit. LMX-teorien ligger nær teorien om transformasjonsledelse, som omhandler ledelse hvor en skal inspirere medarbeiderne til felles interesse for organisasjonens mål, men fokuset er flyttet over på forholdet mellom 13

14 medarbeiderne for å oppnå dette (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001). Teorien bygger på at et godt forhold øker ledereffektiviteten og trivsel både hos lederen, medarbeiderne og generelt i organisasjonen. Det vil si at kvaliteten på den enkelte relasjonen mellom leder og medarbeider kan ha virkninger utover i organisasjonen. LMX-teoriens utgangspunkt var at det eksisterer individuelle forskjeller i de ulike relasjonene, og derfor hver relasjon unik (Arnulf 2012). Teorien oppstod da Danserau, Graen og Haga (1975) forsket på ledere og medarbeidere i flere organisasjoner og kom frem til at ulike medarbeidere har ulik oppfatning av samme leder, i tillegg til at de forklarte relasjonen til lederen som forskjellig. Deretter valgte de å dele medarbeiderne inn i to ulike grupper, en inngruppe og en utgruppe. På denne måten lagde de et skille mellom de som hadde en god relasjon til sin leder og de som hadde en mindre god relasjon til sin leder. Forskerne konkluderte med at det var i organisasjonens beste interesse å ha flest medarbeidere i inngruppen, da denne gruppen scoret høyere på effektivitet, samarbeid og trivsel. Gerstner og Day (1997) la frem sin forskning som viste at det var en sammenheng mellom LMX og ulike mål av effektiviteten i organisasjoner. Det vil altså si at de som opplever en god relasjon med leder eller medarbeider, befinner seg i en organisasjon hvor også effektiviteten er høy. De kunne videre vise til at kvaliteten på relasjonen også påvirket resten av organisasjonen, og at det derfor er viktig med et godt forhold mellom ledere og medarbeidere. Det bør også nevnes at denne teorien i praksis kan føre til utfordringer, som for eksempel kan det oppstå et skille mellom medarbeiderne som er i inngruppen og de som er i utgruppen. Lederen er derfor avhengig av å bearbeide og forbedre forholdet til alle medarbeiderne uavhengig av hvilken gruppe de befinner seg i. Slike utfordringer er som regel ikke bare knyttet til medarbeidernes ønsker om hvordan relasjonen skal være, men preges også av arbeidstid, stillingsprosent og nærhet mellom lederen og medarbeideren (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001). Lederstil Vi vil nå presentere en rekke lederstiler for å belyse ulike måter å lede en arbeidsgruppe på. Geert Hofstedes arbeid viser forholdet mellom kulturelle verdier og sosial atferd. Han har 14

15 utviklet seks dimensjoner for å belyse de prinsipielle verdiene til ulike kulturer. Dimensjonen Masculinity versus Femininity (maskulinitet versus femininitet) omhandler to ulike tilnærminger til lederstiler som kan opptre i varierende grad i ulike deler av verden, som er derfor relevant å belyse for vår oppgave (Lustig og Koester 2013). Videre har forskeren bak Sti-mål-teorien, Robert J. House, utviklet the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness research, som omtales med forkortelsen GLOBE study. Den peker også på en rekke lederstiler som opptrer i varierende grad i ulike områder av verden. Det er verdt å merke seg at prosessen med å utvikle the GLOBE study er inspirert av Hofstedes dimensjoner (House et al 2014). De to teoriene er ment å hjelpe oss til å forstå bedre hvordan valget av lederstil spiller i møte med flerkulturelle medarbeidere og til å forstå den norske lederstilen, som utdypes nærmere under temaet norsk lederstil Masculinity versus Femininity (Maskulinitet versus Femininitet) Denne dimensjonen skiller mellom i hvilken grad ulike kulturer vektlegger maskulin lederstil eller feminin lederstil. Den maskuline lederstilen innebærer at lederen har et fokus på måloppnåelse, selvsikkerhet og profittmaksimering (Lustig og Koester 2013). Den har som mål å tilby medarbeiderne muligheten til å oppnå høy lønn, få den anerkjennelsen medarbeidere fortjener når de har gjort en god jobb, mulighet for å oppnå en høyere stilling, bli forfremmet og til slutt å gi medarbeidere utfordrende arbeidsoppgaver som kan gi dem en god mestringsfølelse. Viktigheten av god lønn og mulighet for utvikling til høyere stillinger er direkte knyttet til den maskuline, påståelige og konkurranseinnstilte sosiale rollen (Hofstede, Hofstede og Minkov 2010). Denne lederstilen kan sammenlignes med den prestasjonsorienterte lederstilen fra Sti-mål-teorien. Den feminine lederstilen innebærer at lederen gir sosial støtte til sine medarbeidere, viser omsorg og fokuserer på det sosiale samholdet i organisasjonen (Lustig og Koester 2013). Den har som mål å skape et godt samarbeid og forhold mellom lederen og den enkelte medarbeider, og gi medarbeiderne mulighet til å samarbeide med kollegaer de jobber godt sammen med. Medarbeiderne som foretrekker denne stilen ønsker videre å bo i et område som er attraktivt for dem selv og deres familie, og arbeidsplassen tilbyr dem også jobbsikkerhet i form av muligheten til å jobbe i organisasjonen så lenge de selv måtte ønske. I utøvelse av denne lederstilen er det viktig å oppnå et godt forhold til 15

16 medarbeiderne, da den har fokus på at lederen skal være omsorgsfull og ha sosiale og feminine egenskaper (Hofstede, Hofstede og Minkov 2010). Dette er nært knyttet opp mot den støttende lederstilen i Sti-mål-teorien og teorien om LMX. Vi finner det avslutningsvis relevant å belyse at nordmenn scorer lavt på Masculinity i følge The Hofstede Centre (2012), ettersom vi har valgt å konsentrere oss om norske ledere i denne oppgaven. En lav score på Masculinity tilsvarer en feminin lederstil GLOBE Study (GLOBE ledelsesteori) Robert J. House, mannen bak Sti-mål-teorien, ble senere interessert i kulturelle forskjeller i forretningsverden og tok utgangspunkt i Geert Hofstedes ideer og dimensjoner når han startet det enorme forskningsprosjektet GLOBE study. Vi finner det derfor relevant å belyse GLOBE study sammen med dimensjonen Masculinity versus Femininity (House et al 2014). GLOBE study er et forskningsprogram som består av flere faser, hvor vi har valgt å fokusere på fase tre. Denne fasen utforsker hvordan lederes atferd påvirker medarbeideres motivasjon og prestasjoner. Forskningen ser over en periode på tre til fem år hvilken effekt atferden til ulike ledere har hatt på effektiviteten i deres respektive organisasjoner. Hvilken effekt kultur har på lederstil er en av mange områder GLOBE study ønsker å utforske. Forskningen ble utført ved å gjennomføre en rekke kvalitative og kvantitative studier av så mange som 62 ulike kulturer. Analysene er basert på omfattende forskningsmateriale fra hele verden, og førte til identifiseringen av ni dimensjoner og seks lederstiler (House et al. 2004). De ulike landene hvor disse seks lederstilene er mest vanlige, er delt inn i områder, da det vil bli for omfattende å presisere hvert land som praktiserer de nevnte lederstilene. Charismatic Leadership (Karismatisk lederstil) Karismatiske ledere inspirerer sine medarbeidere ved å fokusere på det som er best for hele gruppen, istedenfor lederens egne interesser. Denne lederstilen er veldig vanlig for Anglogruppen (de engelsktalende landene), samt områdene Latin-Amerika, Sør-Asia, Vestog Nord-Europa (House et al 2014). 16

17 Team-Oriented Leadership (Gruppeorientert lederstil) Gruppeorienterte ledere viser sin lojalitet ved å bry seg om at alle gruppemedlemmene i deres arbeidsgrupper skal ha det bra. For å skape en velfungerende arbeidsgruppe, bruker de sine administrative og sosiale ferdigheter. Denne lederstilen er veldig vanlig i Latin- Amerika (House et al 2014). Participative Leadership (Deltagende lederstil) Deltagende ledere mener at medarbeidere burde få lov til å være med på å bidra til beslutningstaking og implementering. Diskusjon og uenigheter er en naturlig del av beslutningstakingen etter deres mening. Denne lederstilen er veldig vanlig i det Germanske Europa (deler av Sentral-Europa), Nord-Europa og Anglogruppen (House et al 2014). Humane-Oriented Leadership (Humanorientert lederstil) Humanorienterte ledere ser ikke på seg selv som mer viktig enn sine medarbeidere, da de er veldig ydmyke. Ved å tilby ressurser og andre former for assistanse, bidrar de til å støtte og hjelpe sine gruppemedlemmer på en human måte. Denne lederstilen er veldig vanlig for Anglogruppen, samt i områdene Sør-Asia og Afrika sør for Sahara (House et al 2014). Autonomous Leadership (Autonom lederstil) Autonome ledere mener at de er bedre egnet til å komme med bedre ideer enn sine medarbeidere. De ser på seg selv som unike og jobber best alene. Denne lederstilen er veldig vanlig i Øst-Europa og det Germanske Europa (House et al 2014). Self-Protective Leadership (Selvbeskyttende lederstil) Selvbeskyttende ledere har et sterkt ønske om å lykkes og er opptatt av å etterlate et positivt inntrykk av seg selv til kollegaer. Dette gjør de ved å holde tilbake fordelaktig informasjon for konkurrentene, være bevisst på hvordan de forholder seg til andre mennesker, og ved å følge regler og prosedyrer. Denne ledertypen er opptatt av å ikke tape ansikt, noe vi kommer mer inn på under teorien om Direkte versus Indirekte kommunikasjon. Lederstilen er veldig vanlig i Sør-Asia, Midtøsten, Konfusianske Asia (utvalgte land i Sør-Øst Asia) og Øst-Europa (House et al 2014). 17

18 2.2 Norsk lederstil Vi har nå tatt for oss ulike teorier om lederstil og kjennetegn ved lederatferden i andre land og kulturer. I lys av dette ønsker vi nå å se nærmere på den norske lederstilen og beskrivelsen av denne. Ettersom vi har valgt å kun snakke med norske ledere, vurderer vi det som interessant å se på hva som kjennetegner den norske lederstilen og hva som eventuelt har påvirket den. Tidligere forskning som er utført rundt temaet norsk lederstil, beskriver den som myk, og med fokus på å involvere medarbeiderne og gi dem medbestemmelse. Dette er også egenskaper som beskriver skandinavisk ledelse, men forskning viser også at det finnes forskjeller mellom de tre landene på hvordan ledelse utøves. I en artikkel om norsk ledelse publisert i Nordisk Organisasjonsstudier har forfatterne Sund og Lines kartlagt lederatferden til norske ledere og hvordan de utøver denne. De fant ut at norske ledere er opptatt av å minske avstanden mellom leder og medarbeider, de prøver aktivt å involvere medarbeidere, de aksepterer feil og de viser omsorg. I tillegg er norske ledere opptatt av å skape en fellesskapsfølelse og de ser på rekrutteringsprosessen som et verktøy til å opprette medarbeidergrupper som de tror vil fungere godt sammen (Sund og Lines 2014). Flere artikler og bøker om norsk ledelse trekker frem den nordiske arbeidslivsmodellen som en av faktorene som har påvirket norsk lederstil (Sund og Lines 2014). Modellen tar sikte på fellesløsninger for å sikre at alle i samfunnet har krav på de samme tjenestene i velferdssystemet, uansett om man er i eller utenfor arbeid. Dermed er alle innbyggerne sikret økonomisk og sosial trygghet. Dette utføres gjennom et trepartssamarbeid mellom staten og organisasjoner på arbeidstaker og arbeidsgiver sin side (Bru 2013). Boka Den norske ledelsesmodellen trekker fram dette som en av påvirkningsfaktorene til norsk ledelse. Kjennetegnene ved den nordiske modellen har påvirket norsk ledelsestradisjon til å fokusere på verdier som likeverd, rettferdighet, individualisme, solidaritet, fellesskap og tillit (Bru 2013). Norsk ledelse er også sterkt påvirket av demokrati og demokratisk arbeidsliv. Samtidig vil det variere hvordan ledere velger å utføre dette i praksis. Ettersom lederen ofte befinner seg i midten mellom styre og medarbeiderne, kan det være vanskelig å tilfredsstille alle uansett hvor demokratisk lederen forsøker å være (Trygstad og Hagen 2007). 18

19 I Norge har det siden 1950-tallet vært fokus på ulike retninger innen ledelse gjennom påvirkninger fra personer, arbeidslivet og fra et økonomisk ståsted. På 1980-tallet ble det større fokus på ledelse og strategi som fagfelt, gjennom oljeindustrien og påvirkning fra utlandet (Bru 2013). Senere ble ledelsesfaget påvirket av HRM - Human Resource Managment, i dag kalt HR - Human Recources. Denne retningen har hatt stor påvirkningskraft på norsk ledelse, både teoretisk, men også i praksis (Trygstad og Hagen 2007). HR har fokus på ledelse av menneskelige ressurser, og hvordan man skal planlegge, rekruttere, utvikle og avslutte de menneskelige ressursene i organisasjonen (Kuvaas og Dysvik 2008). 2.3 Kvinner og ledelse For å få nærmere innblikk i hvordan kjønn påvirker lederstil og om det er forskjeller mellom menn og kvinner i hvordan ledelse utøves, har vi tatt utgangspunkt i ulike teorier basert på dette. Vi starter med å presentere forskjeller mellom kvinner og menn, og hvordan dette virker inn på ledelse. Avslutningsvis tar vi for oss teori om statusbarrierer og kjønnsbarrierer for å belyse hvordan kjønn virker inn på ledelse i ulike kulturer Kjønn og ledelse I boken Kvinner og ledelse - gjennom glasstaket? beskriver forfatterne Drake og Solberg hvordan kjønn har betydning for alle situasjoner et menneske er i og at vi tilpasser oss deretter. Dette vil derfor påvirke hvordan vi handler i alle sammenhenger, både på jobb og i hverdagslivet generelt. Kjønn påvirker hvordan vi oppfører oss i møtene mann-mann, kvinne-kvinne og mann-kvinne (Drake og Solberg 1995). Ettersom vi er bevisst på forskjellene mellom kjønnene, benytter vi oss av dette for å påvirke situasjoner eller samhandling med andre mennesker. Dermed bringer kvinner og menn med seg ulike ressurser inn i lederrollen som organisasjonen kan dra nytte av (Drake og Solberg 1995). Forfatterne mener at et av de største skillene mellom kvinner og menn finner vi i utøvelse av sosial kompetanse. De trekker frem en studie gjort av Kvitvik (1995, referert i Drake og Solberg 1995, 217) som har kommet frem til at kvinnelige trekk, som lyttende, opptatt av samarbeid og dialog, er egenskaper som mange kvinner innehar. Forskeren ser dette i sammenheng med mannlige egenskaper, som for eksempel strategisk, analytisk og konkurrerende. Forfatterne ser en klar fordel for organisasjoner ved å ha 19

20 kombinasjonen av mennesker med både kvinnelige og mannlige egenskaper, da de utfyller hverandre (Drake og Solberg 1995). Det er viktig å påpeke at dette er studier som er gjort for over 20 år siden. Det må derfor settes spørsmålstegn ved om disse trekkene kan beskrives som generelle for dagens kvinner og menn og i dagens organisasjoner, da mye kan ha endret seg de siste årene. I boken Ledelse i teori og praksis av Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann (2001) trekker forfatterne frem studier som har undersøkt sammenhengen mellom kjønn og lederstil. De viser til flere studier som har kommet frem til at det er en svak tendens til at kvinner foretrekker den relasjonsorienterte lederstilen, og tilsvarende tendens for menn og den oppgaveorienterte lederstilen. Videre viser funn at kvinner yter bedre i kulturer med kvinnelige verdier, og menn yter bedre i kulturer med mannlige verdier. Det er viktig å nevne at det eksisterer like mange forskjeller mellom kvinner som det er forskjeller mellom menn, og det finnes derfor ingen standard for kvinnelige lederes atferd. Kvinner vil håndtere situasjoner ulikt og de vil vektlegge ulike sider ved en sak (Drake og Solberg 1995). Videre beskriver forfatterne at kvinnelige ledere ofte blir omtalt med det som gjerne oppfattes som mannlige egenskaper, og at det derfor kan virke som at det er slike egenskaper som knyttes til det å være en leder. Som eksempel har både Margareth Thatcher og Gro Harlem Brundtland blitt omtalt som Jernkvinnen, noe vi kan knytte til egenskaper som hard, tøff og robust (Drake og Solberg 1995) Teori om Statusbarrierer og Kjønnsbarrierer Gesteland (2012) viser til at kvinner sjeldent oppnår høye stillinger i store handelsbedrifter, hvor det eksisterer en sterk hierarkisk kultur, som vektlegger at makt skal fordeles ulikt. Forklaringen på dette er at menn tradisjonelt blir tilegnet høyere status enn kvinner i mange kulturer. I kontrast til hierarkiske kulturers kvinnesyn, er kvinner mer likestilt med menn i de fleste egalitære kulturer. Nordmenn har en egalitær kultur, og kvinnelige norske ledere kan derfor oppleve store utfordringer når de skal lede medarbeidere med en sterk hierarkisk kultur. 20

21 2.4 Kultur Etter å ha sett på en rekke teorier knyttet til kultur som omhandler lederstiler, vil vi nå se nærmere på hvilke holdninger medarbeidere fra ulike kulturer kan ha til sin leder. Trompenaars dimensjon Achievement versus Ascription (prestasjon versus tilskrivelse) beskriver holdninger medarbeidere har til hvordan deres leder har oppnådd sin posisjon. Videre vil Hofstedes dimensjon Power Distance (maktavstand) ta for seg hvordan ulike kulturer velger å forholde seg til lederen. Avslutningsvis vil Gestelands dimensjon Direkte versus Indirekte kommunikasjon belyse hvordan kommunikasjon kan variere mellom kulturer Achievement versus Ascription (Prestasjon versus Tilskrivelse) Prestasjon handler om at lederen blir evaluert basert på hva den enkelte har oppnådd og prestert. Fokuset ligger på tidligere utdanning og arbeidserfaring, og ikke på hvilken skole eller organisasjonen den enkelte er tilknyttet. I den andre enden av skalaen finner vi tilskrivelse som handler mer om hvem du er; som å være født inn i den rette familien, ha riktig kjønn, alder, kontakter, og at utdannelsesbakgrunnen knyttes til prestisjefaktorer ved skolen. Med andre ord er dette ikke oppnådd med egen innsats, og den enkelte tillegges egenskaper og status kun basert på sin bakgrunn uten å bevise noen form for talent og hardt arbeid. Hvordan den enkelte skal gjøre seg fortjent til lederrollen, om det er ved å jobbe hardt eller ved å være født inn i den riktige familien, varierer sterkt fra kultur til kultur (Trompenaars & Hampden-Turner 1997) Power distance (Maktavstand) Maktavstand handler om i hvilken grad ulike kulturer mener at makten skal fordeles ulikt i organisasjonen og hvorvidt medarbeiderne har mulighet til å utfordre eller må akseptere avgjørelsene tatt av lederen. Maktavstand kan bli delt inn i to kategorier; liten maktavstand og stor maktavstand (Lustig og Koester 2013). De kulturene som opererer med liten maktavstand ønsker en mer likestilt posisjon mellom leder og medarbeider. I slike kulturer kan medarbeiderne være delaktige i viktige bestemmelser for bedriften, og lederen oppfordrer gjerne medarbeiderne til å ta initiativ til arbeidsoppgaver (Hofstede, Hofstede og Minkov 2010). Likevel har lederen fortsatt makt over de juridiske forholdene (Lustig og Koester 2013). Medarbeidere med denne holdningen til maktavstand har lettere for å ta direkte kontakt med lederen (Hofstede, Hofstede og Minkov 2010). Kulturer som 21

22 foretrekker stor maktavstand mener at makt skal fordeles ulikt, og at det derfor ikke skal stilles spørsmålstegn ved lederens handlinger og avgjørelser (Lustig og Koester 2013). Medarbeidere med dette kulturelle synet ønsker gjerne å bli fortalt hvilke arbeidsoppgaver de skal gjøre og hvordan de skal utføres. Det er liten sannsynlighet for at de vil kontakte sin leder direkte, men de vil heller vente til lederen selv tar kontakt (Hofstede, Hofstede og Minkov 2010). Ettersom vi har valgt å konsentrere oss om norske ledere i denne oppgaven, finner vi det relevant å informere om at nordmenn scorer lavt på Power Distance i følge The Hofstede Centre (2012) Direkte versus Indirekte kommunikasjon Direkte kommunikasjon oppstår når personer kommuniserer ved å bruke et verbalt direkte språk, hvor det de sier er det de faktisk mener. Indirekte kommunikasjon derimot, utføres ved å bruke et indirekte verbalt språk og ikke-verbalt språk, som for eksempel kroppsspråk. Her er personene forsiktig med hva de sier og uttrykker, dersom det er mulighet for at dette kan oppfattes av andre personer som pinlig eller fornærmende. Et annet uttrykk, som er mye brukt blant kulturer som benytter et mer indirekte kommunikasjonsmønster, er å tape ansikt. Dette knyttes også til det å gjøre mennesker pinlig berørt eller fornærme dem. Det å tape ansikt kan forekomme på en rekke måter, som for eksempel gjennom at en av partene reagerer på uenigheter med sinne og temperament, gjør narr av den andre med hånlige kommentarer, eller at en leder trekker ut en med fra gruppen for å gi kritikk. Asiatiske land er spesielt opptatt av dette med å ikke tape ansikt. Hvis for eksempel en leder stiller en medarbeider et spørsmål den ikke kan svare på, eller påpeker at medarbeideren tar feil, vil dette føre til at medarbeideren taper ansikt. Det kan derfor føre til store utfordringer og misforståelser når mennesker med forskjellige kommunikasjonsmønstre må kommunisere med hverandre i en organisasjon (Gesteland 2012). 3 Metode 3.1 Introduksjon Vi vil i dette kapittelet beskrive valg av metode, design, teoretiske antagelser og utvalg av informanter. Det første som skal gjøres, er å finne ut hva vi vil undersøke og hvem vi ønsker å snakke med. Når dette er kartlagt vil prosessen med å utforme en problemstilling 22

23 begynne. Problemstillingen er det oppgaven ønsker å få svar på (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Vi bestemte oss tidlig for å bruke kvalitativ metode for denne oppgaven. Til forskjell fra kvantitativ metode er denne metoden fleksibel, og svarene vi får er unike for hver informant. Dette gir oss bred og grundig informasjon om det vi ønsker å undersøke (Holme og Solvang 1996). Ettersom vi ønsker å belyse sammenhengen mellom fagområdene kvinner, ledelse og kultur, vil en kvalitativ metode gi oss et grundig innblikk i de nevnte fagområdene gjennom å utføre dybdeintervjuer med våre informanter (Johannesen, Christoffersen, Tufte 2011). 3.2 Valg av forskningsdesign Etter å ha utforsket forskjellige typer kvalitativ forskningsdesign, kom det frem at casedesign var det beste alternativet for å kunne besvare vår problemstilling. Vi begrunner dette valget med at vi ønsket å snakke med noen få informanter som kunne gi oss mye informasjon. Denne måten å innhente informasjon på kjennetegner casestudier (Johannesen, Christoffersen og Tufte, 2011). Når man gjennomfører et casestudie, foregår undersøkelsene i informantenes naturlige setting. Vi har valgt å benytte oss av flercasedesign og flere analyseenheter, for å oppnå en detaljert og grundig undersøkelse. På bakgrunn av dette sitter vi igjen med flere caser og mye informasjon, som gir oss et godt sammenligningsgrunnlag til analyse- og tolkningskapittelet (Yin 2003). 3.3 Problemstilling På bakgrunn av formålet med oppgaven og hva vi ønsker å undersøke har vi utarbeidet følgende problemstilling: Hvilke utfordringer møter norske ledere når de skal lede en flerkulturell arbeidsgruppe? For å forstå de underliggende variablene til de nevnte utfordringene og for å kunne besvare problemstillingen, utformet vi to underproblemstillinger: - Kan de nevnte utfordringene bli forklart av kulturelle forskjeller, eller er individuelle forskjeller en mer avgjørende faktor? - Er det noen utfordringer som skyldes at lederen er kvinne? 23

24 3.4 Teoretiske antagelser Våre teoretiske antagelser baserer seg på tanker vi hadde rundt fagområdene kvinner, ledelse, og kultur før vi utførte intervjuene. På bakgrunn av vår tidligere erfaring og kunnskap hadde vi alle tre ulike forhåndsantagelser som vi ønsket å få bekreftet eller avkreftet gjennom arbeidet med denne oppgaven. Våre teoretiske antagelsene er som følger: 1. Vi tror at ledere har med seg mye av sin personlighet inn i rollen som leder, men at noen samtidig klarer å tilpasse seg ulike medarbeidere og situasjoner som oppstår. 2. Basert på teori om relasjonsorientert og oppgaveorientert lederstil, antar vi at lederen tilegner seg en lederstil påvirket av medarbeiderne, og at deres lederstil igjen påvirker medarbeiderne. 3. Basert på teori om norsk ledelse, er vår antagelse at norske ledere er opptatt av likeverd, fellesskap og tillit ved utøvelse av ledelse. 4. Vi tror at vi vil se en tendens til at kvinnelige ledere har en støttende lederstil, basert på våre erfaringer om at kvinner er mer omsorgsfulle. 5. Basert på det faktum at ulike kulturer har forskjellige verdier og sosial atferd tror vi at det å lede en flerkulturell arbeidsgruppe kan by på utfordringer. Vi tror videre at det kan by på ekstra utfordringer for kvinnelige ledere fordi vi antar at ulike kulturer har varierende syn på kvinnerollen. For at sammenhengen mellom antagelsene og funnene skal komme tydelig frem, har vi fordelt våre teoretiske antagelser sammen med de tilhørende funnene under hvert enkelt tema. 3.5 Analyseenheter Utvalg av informanter For å kunne gi oppgaven en viss tyngde og for å sikre et godt sammenligningsgrunnlag, valgte vi å kontakte kvinnelige ledere i virksomheter som tilhører ulike bransjer og med ulikt nivå i organisasjonen. Problemstillingen vårt omhandler norske ledere i et flerkulturelt arbeidsmiljø, og med de avgrensinger vi har gjort, vil vi forhåpentligvis kunne sitte med informasjon som går igjen i de fleste organisasjoner og dermed se en sammenheng. Grunnlaget for vårt valg av informanter er basert på våre antagelser om at kvinnelige 24

25 norske ledere med flerkulturelle ansatte, vil kunne gi oss informasjon som dekker vår problemstilling og underproblemstillinger, og dermed bidra på en tilstrekkelig måte med å besvare vår oppgave (Ryen, 2002) Rekruttering Valget av kvinnelige norske ledere med flerkulturelle ansatte er en strategisk utvelgelse av informanter. På forhånd hadde kommet frem til hvem vi ønsket å snakke med på bakgrunn av den informasjonen vi mente disse informantene kunne bidra med til vår oppgave (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Vi startet vår datainnsamling med å kontakte ulike organisasjoner som holder til på Østlandet, gjennom mail. I mailen etterspurte vi en samtale med en kvinnelig leder med personalansvar. Dette gjorde vi for å sikre oss relevante svar til vår oppgave og for å kunne avgjøre om personene vi snakket med hadde felles og ulike erfaringer. De er et relativt homogent utvalg, men de kan samtidig bidra med ulike svar på våre spørsmål ved at de tilhører ulike bransjer og nivåer i deres organisasjoner (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Vi informerte også kort om tema og bakgrunn for oppgaven. De fleste mailadressene vi benyttet oss av var til firmapost eller mailadresse for alle generelle henvendelser, da det var vanskelig å finne mailadresse direkte til HRavdelingen eller andre som det kunne være interessant å snakke med. På bakgrunn av dette fikk vi ikke selv velge informantene vi snakket med, da mailene våre enten ble sendt videre til personer organisasjonen anså som relevante for oss, eller de satt oss i direkte kontakt med de aktuelle personene. Vår metode for valg av informanter kan derfor kalles snøballmetoden, da vi var avhengig av at noen sendte oss videre til riktig person ettersom vi hadde for lite kunnskap om hvem som kunne være relevante informanter (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Vi var heldige å få flere positive svar, og de fleste informantene hadde tid til å møte oss innen kort tid. To av intervjuene vi hadde avtalt og gjennomført, måtte forkastes i ettertid. Årsaken var at de to personene ikke oppfylte alle kravene til vår utvalgsgruppe, som var kvinnelige norske ledere med flerkulturelle ansatte. Vi endte derfor opp med fem av syv intervjuer som vi har basert vår oppgave på. Årsaken til at vi ikke har valgt å intervjue flere informanter er basert på tidsbegrensning og at vi gjennom våre fem informanter har fått svar som kan diskuteres i lys av våre teoretiske antagelser (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). 25

26 3.5.3 Etikk Vi har gjennom prosessen med intervjuene og i analysedelen vært opptatt av å holde informantene anonyme, slik at de har hatt mulighet til å svare ærlig på alle spørsmål uten å bryte taushetsplikten ovenfor sine ansatte. Vi har løst jobben med anonymisering ved å navngi informantene med bokstaver fra A til E. Resterende informasjon som kan knyttes til informantene har vi også anonymisert ved å gjøre bransjene mer diffuse og ved å unngå å gjenfortelle verdiene til organisasjonene eller navngi systemene de bruker (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). 3.6 Logisk link mellom teoretiske antagelser og datainnsamling Yin opererer med to analysestrategier: teoretiske antagelser (teoristyrt) og en beskrivende casestudie (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011, 91). Vi baserer våre funn og intervjuguiden på de teoretiske antagelsene. For å innhente informasjon til oppgaven, valgte vi å gjennomføre dybdeintervjuer. Grunnlaget for dette valget, er at det gir muligheten til å komme tett på informantene og vi får informasjonen direkte fra dem. Vi benyttet oss av en intervjuguide for å ha en veiledning som belyste temaene vi ønsket å få svar på. I analyse- og tolkningsdelen har vi valgt å belyse de svarene som besvarer våre teoretiske antagelser og som kan knyttes opp mot teori Intervjuguide Før vi gjennomførte intervjuene, hadde vi utarbeidet en intervjuguide hvor vi tok utgangspunkt i våre teoretiske antagelser og problemstillingen. Intervjuguiden sikret oss svar på spørsmål vi hadde om kvinner, ledelse og kultur. I tillegg sikret den oss en generell beskrivelse av stillingen og utdannelsesbakgrunnen til informantene. Spørsmålene hadde vi utformet slik at informantene hadde mulighet til å komme med utdypende svar, og utelukke ja/nei-svar. Guiden fungerte som en veiledning for oss under intervjuet, men var også utformet for å få samtalen i gang. Vi opplevde at de fleste av informantene våre kom inn på andre spørsmål fra intervjuguiden underveis i intervjuet, og disse spørsmålene ble derfor utelukket da vi ikke fant det nødvendig å stille spørsmålet på nytt. I forkant av intervjuene var vi klare på at det kunne dukke opp spørsmål underveis i samtalen. På bakgrunn av dette vil vi kalle dette et semistrukturert intervju, da spørsmålene var utformet på forhånd, men at det samtidig var åpent for at nye spørsmål kunne stilles underveis (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). 26

27 Vi valgte å dele intervjuguiden opp i tre deler; første del var informasjon om bakgrunnen til informantene og stillingen deres i dag, den andre delen var om kvinner og lederstil, før vi deretter avsluttet med kultur som tredje del. På denne måten fikk vi kjennskap til informantene gjennom den første delen, og dette ga oss et lite innblikk i hvem de er og hva de har gjort tidligere. I den andre delen fikk vi høre mer om deres tanker rundt egen lederstil og hvordan de utøver ledelse i sin rolle. Vi fikk også mer informasjon om medarbeiderne og informantenes relasjon til dem. I kulturdelen fikk vi nærmere kjennskap til hvordan organisasjonen styrker mangfoldet, men også hvordan informantene stiller seg til utfordringer og opplevelsen av å lede en flerkulturell arbeidsgruppe (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011) Gjennomføring av intervjuet Et intervju består av en relasjon mellom to eller flere personer, og som i alle andre relasjoner med mennesker vil det være variabler som påvirker hvordan samtalen utvikler seg, og hvilken informasjon vi sitter igjen med. For at våre resultater skal kunne vurderes som pålitelige, valide og konsistente, er det viktig at vi ser tilbake på hvilke variabler som kan ha påvirket resultatene vi har kommet frem til (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011) Intervjuets kontekst De fleste intervjuene vi gjennomførte fant sted på informantenes arbeidsplass. Dette da det var enklest for dem med tanke på tid og tilgjengelighet. Det kan ha ført til at informantene følte seg tryggere i settingen, og de åpnet seg mer enn om vi hadde møtt de et annet sted (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011). Et av intervjuene gjennomførte vi på et grupperom i HiOAs lokaler, da hun ønsket å møte oss utenfor arbeidsplassen. Vi serverte vann og frukt, og hun fikk også tilbud om kaffe. Hvordan informantene stiller seg til oss som personer, kan også være med på å påvirke svarene. Ettersom vi har liten erfaring med å gjennomføre intervjuer, kan vår uerfarenhet og eventuelle usikkerhet ha påvirket hvordan spørsmålene ble formulert og hvordan de ble oppfattet av informantene. Videre kan faktorer som det at vi som intervjuere er kvinner, 27