Lokale analyser av arbeidsmarkedet, sykefravær, bakenforliggende årsaker ift. stønadsforbruk, m.m Samhandling med kommunene, KS og andre

Transkript

1

2 Innhold 1. Innledning Konsultasjoner underveis Sammendrag Sentrale utviklingstrekk som påvirker regionale roller og oppgaver i Arbeids- og tjenestelinjen Samstyring Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet Myndige og løsningsdyktige NAV kontor Meld. St. 22 ( ) Nye folkevalgte regioner rolle, struktur og oppgaver Utredning av fylkesmannens fremtidige struktur Langtidsplan og budsjett for NAV Beskrivelse av dagens situasjon Fylkeskontor med roller og oppgaver Kort om dreining og utviklingstrekk av fylkeskontoret fra 2006 og fram til nå Spesialenhetene i dagens fylker med roller og oppgaver NAV Arbeidslivssenter NAV Arbeidsrådgivning Rådgivende legetjeneste i NAV NAV Tiltak EURES Markedsenhet Serviceenhet Vurderingskriterier og konsekvenser for organisering av roller og oppgaver Prinsipper, roller og oppgaver i ny regional struktur Prinsipper for regionene i Arbeid- og tjenestelinja Selvstendige regioner Oppgavedifferensierte regioner Roller som bør ligge til regionkontoret Oppgaver som bør ligge til regionkontoret Styring og samhandling Ressursfordeling og lokal tilpasning Rapportering og oppfølging av underliggende enheter

3 Lokale analyser av arbeidsmarkedet, sykefravær, bakenforliggende årsaker ift. stønadsforbruk, m.m Samhandling med kommunene, KS og andre viktige relasjoner regionalt Videreutvikling av partnerskapet Tjenesteutvikling og legge til rette for å drive arenaer for kompetanseutvikling Å opptre som en tydelig samfunnsaktør på kommune og regionnivå Stab/støtteoppgaver Vurdering av oppgaver som bør ligge til regionkontoret Oppgaver som kan oppgavedifferensieres på tvers av regioner Utvikling og kompetansearbeid Anskaffelser av arbeidsmarkedstiltak HR-oppgaver Eiendom Kommunikasjon og media Vurdering av oppgaver som kan oppgavedifferensieres på tvers av regioner Regionale spesialenheter Avveining mellom felles regionale strukturer, roller, og oppgaver, og regional handlefrihet Alternativer for struktur, roller og oppgaver for regionale spesialenheter Alternativ 1: Det bestemmes ingen struktur for regionale spesialenheter Alternativ 2: Det opprettes en regional spesialenhet Alternativ 3: Det opprettes to regionale spesialenheter Alternativ 4: Det opprettes ingen regionale spesialenheter Drøfting av alternativer for regionale spesialenheter opp mot kriteriene Roller og oppgaver i det anbefalte alternativet hvor det ikke bestemmes en regional struktur for spesialenheter Gjennomførbarhet og risiko Foreløpig konklusjoner Referanser og litteratur:

4 1. Innledning I vår første rapport kom vi med et anbefalt forslag til ny regioninndeling av Arbeids- og tjenestelinjen i NAV. Forslaget består av følgende 11 regioner: Finnmark og Troms Nordland Nord- og Sør- Trøndelag Møre og Romsdal Sogn og Fjordane og Hordaland Rogaland Vest- og Aust-Agder Telemark, Vestfold og Buskerud Oppland og Hedmark Østfold og Akershus Oslo I denne rapporten vil vi ta for oss: Roller for regionalt nivå Oppgaver på regionalt nivå En overordnet struktur med fylkeskontor/regionkontor og fylkesvise/regionvise spesialenheter Neste rapport vil omhandle: Antall ledere og antall ansatte Frigjøring av ressurser og økonomiske konsekvenser Lokalisering av regionalt kontor Lokalisering av spesialenheter på regionalt nivå det skal ikke utredes fysisk lokalisering, men angis prinsipper for lokalisering 4

5 Tabell 1. Forslag til ny regioninndeling av Arbeids- og tjenestelinjen i NAV (11 regioner) Fylkene Innbyggere Mars 2016 Dagens årsverk NAV-kontor 2020 (Dagens antall i parentes) Finnmark (44) 18 Troms Nordland (44) 18 Nord- Trøndelag (52) 20 Sør-Trøndelag Møre og Romsdal (36) 14 Sogn og Fjordane (66) 30 Hordaland Rogaland (29) 12 Vest-Agder (30) 14 Aust-Agder Telemark (53) 22 Vestfold Buskerud Oppland (48) 21 Hedmark Østfold (40) 17 Akershus Oslo (15) (457) 200 NAV-kontor MÅLBILDE 1.1 Konsultasjoner underveis I vår utredning om oppgaver og roller for det fremtidige regionnivået har vi konsultert aktører i linjen, andre deler av organisasjonen og relevante prosjekter. Vi har drøftet behovet for en mer operativ HR-funksjon med HR-prosjektet, fått en innføring i eiendomsprosjektets og økonomienhetens tanker og hvilke konsekvenser nye regioner vil få for spesialisering i ytelseslinjen. Vi har også hatt tette koblinger mot omorganisering som nå gjennomføres i Arbeids- og tjenesteavdelingen. En viktig prosess som går parallelt med vår utredning er «Myndige og løsningsdyktige NAV kontor». Arbeidsgruppen har hatt flere avstemminger underveis med denne prosessen. I tillegg har arbeidsgruppen møtt representanter for NAV Sør-Trøndelag og NAV Nord- Trøndelag, Kommunal- og moderniseringsdepartementet, seksjonsledere i Arbeids- og tjenesteavdelingen, sentralt MBA i arbeidsmøte, ARK i de fem nordligste fylkene, avdelingsdirektørsamling i Arbeids- og tjenestelinja og fylkesdirektørene. Før behandling av rapporten, vil regionalisering også være tema på samling for alle KROL ene. Vi har også avstemt på hvilken måte prosjektet ELSA (ny løsning for elektronisk administrativ saksbehandling og arkiv i etaten) kan få konsekvenser for arbeidet i regionene. 5

6 1.2 Sammendrag I forrige rapport anbefalte arbeidsgruppen færre og større regioner. Forslaget innebærer 11 regioner mot dagens 19 fylker. I denne rapporten anbefaler vi hvilke roller og oppgaver som bør ligge i de nye regionene. Vi har drøftet en del utviklingstrekk og prinsipper med relevans til fremtidig organisering. Samtidig har vi forsøkt å se dette opp mot de føringer som ligger i Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid og Meld. St. 22( ) Nye folkevalgte regioner. Vi har også skjelt til de føringer som ligger i langtidsbudsjettet for NAV Rapporten gir beskrivelser av fylkeskontorenes roller, oppgaver og organisering, slik det er i dag. Det samme gjelder for spesialenhetene som omfattes av utredningen. Her er det gått nærmere inn på roller og oppgaver og hvilke rammer som gjelder for de ulike enhetene, med utgangpunkt i blant annet rolledokumenter. Arbeidet i fylkene er organisert mer ulikt enn hva man så for seg i NAV Interim (2006). Med ansvar for et større geografisk område og for mer selvstendige NAV-kontor, mener arbeidsgruppen at regionene må få minst det samme handlingsrom til å organisere seg som dagens fylker. Vi har drøftet dilemmaet mellom lokal frihet og ønsket om likhet mellom regioner. Det er viktig at organisasjonsform ikke blir stående i veien for gode løsninger i marked og nettverk. Regiondirektøren har en viktig rolle som samfunnsaktør, og det bør være et godt handlingsrom for å skape innovasjon og utvikling i egen region. Samtidig må det legges til rette for en effektiv erfaringsutveksling både horisontalt (mellom regionene) og vertikalt. Arbeidsgruppen drøfter prinsipper, roller og oppgaver for regionkontoret. Det er to prinsipper som arbeidsgruppen går nærmere inn på; prinsippet om selvstendige regioner og prinsippet om oppgavedifferensierte regioner. Med utgangspunkt i disse prinsippene vurderer arbeidsgruppen hvilke roller som skal synliggjøre retningen og ansvaret for regionkontoret. De fire rollene som trekkes frem er: Styring og samhandling Utvikling, omstilling og støtte Samfunnsaktør Oppgavedifferensiering mellom regionene og samarbeid med direktoratet I analysen av hvilke oppgaver som skal ligge til regionkontoret, er utgangspunktet at alle regioner må ha noen gjennomløpende basisoppgaver. I tillegg er det gjort en drøfting av mulighetene for oppgavedifferensiering innenfor utvikling og kompetansearbeid, anskaffelser av arbeidsmarkedstiltak, HR-oppgaver, eiendom og kommunikasjon og media. For oppgaver til regionkontoret og for oppgaver som kan være differensiert mellom regioner, er det gjennomført en egen vurdering av hvordan oppgavene, og innretningen på dem, samsvarer med de kriteriene som er valgt for utredningen av oppgaver. 6

7 Arbeidsgruppen har vurdert fire alternativer for struktur for spesialenheter. Dette er alternativer som skiller seg klart fra hverandre i forhold til når strukturen bestemmes og hvor mange spesialenheter som kan være aktuelt. Det gjennomføres en vurdering av de ulike alternativene opp mot kriteriene i utredningen. Med utgangspunkt i denne vurderingen anbefaler arbeidsgruppen å gå for et alternativ hvor det ikke bestemmes en regional struktur for spesialenhetene. Foreløpige konklusjoner kommer i kapittel Sentrale utviklingstrekk som påvirker regionale roller og oppgaver i Arbeids- og tjenestelinjen I dette kapitelet går vi nærmere inn på samstyring, noen sentrale dokumenter og utviklingstrekk som kan være med å påvirke struktur, roller og oppgaver i det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen. 2.1 Samstyring Samfunnsstyring i et moderne samfunn er sammensatt og komplekst. Det er en sterk oppdeling - eller spesialisering av samfunnet, og innenfor det offentlige har vi mange ulike sektorer. Dette stiller sterke krav til koordinering mellom sektorene, fordi svært mange utfordringer ikke kan løses av en sektor alene. Det kan skilles mellom tre grunnleggende styrings- og koordineringsmekanismer i samfunnet. Dette er: Hierarki innad i NAV, og mellom ASD, direktoratet og fylkesenhetene. Marked hvor det er tilbud og etterspørsel som styrer. I NAV er dette inne i anbudskonkurranser for å levere arbeidsmarkedstiltak til NAV. Nettverk som baserer seg på ulike typer av samarbeid mellom likeverdige parter. Partnerskapet mellom stat og kommune for NAV kontorene, er et typisk eksempel på dette. Samstyring er bruk av nettverk og kan defineres som «den ikke hierarkiske prosessen hvorved offentlige og/eller private aktører og ressurser koordineres og gis felles retning og mening» (Røiseland og Vabo, 2012). Samstyring henspiller dermed på at ulike aktører samarbeider. I tråd med utviklingen av et NAV med mer ledelse og mindre styring, må direktoratet gi regionene, og regionkontorene må gi NAV-kontorene, større frihetsgrader til å løse sine oppgaver. For at NAV skal kunne nå sine mål, er man helt avhengig av å samarbeide med andre aktører gjennom samstyring. Arbeidsgruppen mener at NAV må videreutvikle sin samhandling med andre aktører og at den regionale strukturen med roller og oppgaver må vektlegge denne rollen i stor grad: Brukerne våre, både enkeltbrukere og ikke minst arbeidsgivere, vil ikke få gode nok tjenester fra NAV dersom vi ikke samarbeider tett med andre relevante aktører. NAV vil utvikle seg gjennom samhandling med andre og NAV må påvirke andre aktører i en ønsket retning gjennom samarbeid. 7

8 Samstyring preger offentlig sektor og samspillet mellom offentlig sektor og privat sektor i større og større grad. Det etableres samarbeidsavtaler og jobbes i nettverk på svært mange ulike måter. Følgende forhold er viktige å ta med i vurdering av roller og oppgaver til regionalt nivå: Svært mange av våre samarbeidspartnere har en struktur som går over kommunegrenser og følger egne fylkes-/regioninndelinger. Den viktigste begrunnelsen som regjeringen legger frem for å gjennomføre en regionreform (Meld. St. 22 ( )) er den regionale utviklingsrollen. Det argumenteres for at fylkeskommunene ikke tar denne i tilstrekkelig grad i dag, og at en struktur med større regioner gir ønsket tyngde bak denne rollen. NAV er en av de viktige aktørene som regjeringen peker på i den regionale utviklingen. NAV har samarbeidsavtaler og sterkt samarbeid med flere regionale aktører som skal styrke samstyringen. Noen eksempler er helsevesenet, fylkeskommunene, IMDI, høyskoler/universiteter og fylkesmannen. 2.2 Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet Meld. St. 33 ( ) har stort fokus på NAV kontorene og den videre utvikling av en mer arbeidsrettet Arbeids- og velferdsforvaltning. Den sier lite direkte om struktur, roller og oppgaver til det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen. Vi mener at dokumentet implisitt legger stor vekt på det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen ved å legge noen sentrale føringer: Det skal være en meget desentralisert Arbeids- og velferdsforvaltning. Det skal fortsatt være slik at Arbeids- og velferdsetaten inngår samarbeidsavtale med alle kommuner om NAV- tjenester for innbyggerne. Det er ønskelig med en videreutvikling av partnerskapet (stat og kommune). I årene som kommer vil det være svært mye utviklingsarbeid som må gjennomføres i Arbeids- og velferdsforvaltningen. Dette skal gjennomføres i alle NAV- kontor, og det er helt nødvendig at det er en regional struktur som både tilrettelegger og følger opp endringene. Regionkontoret må få økt ansvar for utvikling, og mye av utviklingsarbeidet må i større grad enn til nå foregå i regionene. Det legges økt vekt på Arbeids- og velferdsforvaltningens samhandling med andre offentlige etater, med arbeidsmarkedet og andre samarbeidspartnere. Svært mange av samarbeidspartnerne har ikke en geografisk struktur som samsvarer med NAVkontorene. Ofte vil det være nødvendig at et regionalt nivå tilrettelegger for effektiv og koordinert samhandling. Det skrives i Meld. St. 33 ( ) at en styrking av den arbeidsrettede brukeroppfølgingen i NAV- kontorene er et retningsvalg. Formålet er å gi brukerne mer målrettede tjenester og legge til rette for tettere og bedre individtilpasset oppfølging fra NAV. I meldingen drøftes det eksplisitt hvordan NAV må utnytte kanalstrategien for å frigjøre ressurser. Vi tolker også meldingen slik at NAV i fremtiden skal bruke mer av sine samlede ressurser på NAV- kontorene, og at direktoratet og det regionale nivået skal tilpasses en fremtid med lavere budsjettrammer enn i dag. 8

9 En styrking av den arbeidsrettede brukeroppfølgingen i NAV-kontorene forutsetter svært mye utviklings- og kulturarbeid, som må gjøres sammen med NAV-kontorene. Dette omfatter blant annet: Arbeidsevnevurderingene må forenkles, og det skal tas i bruk nye metoder i oppfølgingen. Det skal være en tettere kobling med arbeidsgiverne. Involvering av brukerne i egen sak skal styrkes. Det skal legges stor vekt på at brukerne både har rettigheter og plikter når de får arbeidsrettet oppfølging fra NAV. Vi mener at disse punktene underbygger at utviklingsrollen til det regionale nivået i Arbeidsog tjenestelinjen vil være vesentlig i årene fremover. Meldingen tar opp Arbeids- og velferdsetatens rolle i arbeidsmarkedet. NAV har en viktig samfunnsrolle på dette feltet. NAV er en faginstans, og det er viktig at NAV formidler riktig og god kunnskap om hva som skjer i arbeidsmarkedet og hvordan det fungerer. Når meldingen setter opp konkrete tiltak for å styrke arbeidsmarkedsinnsatsen, så fokuseres det på oppgaver som krever samhandling mellom alle nivåene i NAV. Dette omfatter bedre informasjon til arbeidsmarkedet, samhandling med bemanningsbransjen, videreutvikling av bistand til arbeidsgivere og utvikling av arbeidsmarkedstiltak med økt lokalt handlingsrom. Et siste hovedområde i meldingen er videreutvikling av partnerskapet i NAV-kontoret. Regjeringen ønsker å legge til rette for å øke handlingsrommet for de lokale NAV-kontorene, og gir partnerskapet en viktig rolle for å få dette til. Flere av de tiltakene som drøftes i meldingen vil involvere det regionale nivået: Utvikling av mer felles styringslogikk mellom stat og kommune. Utvikling av ledelse og kompetanse i NAV kontorene. Jobbe for å få større NAV kontor gjennom kommunesammenslåinger og interkommunalt samarbeid. Økt arbeidsretting av NAV kontorene når samarbeidsavtalene mellom stat og kommune skal reforhandles. Også disse punktene underbygger behovet for å styrke utviklingsrollen på regionalt nivå. 2.3 Myndige og løsningsdyktige NAV kontor I NAV pågår en viktig diskusjon om hva som skal til for å få mer myndige og løsningsdyktige NAV-kontor. Underlaget for diskusjonen er dokumentet fra arbeidsgruppen av 1. juli Dette arbeidet skjer innenfor de rammer som trekkes opp i Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet. Det er helt klart at den utviklingen som skjer på NAV-kontorene må få konsekvenser for roller og oppgaver til et fremtidig regionalt nivå i Arbeids- og tjenestelinjen. Det legges vekt på at det ikke finnes noen enkle svar på de problemstillinger som tas opp i dokumentet og at det må gjøres avveininger. Arbeidsgruppen mener at flere tema som tas opp i dokumentet «Myndige og løsningsdyktige NAV- kontor», må få konsekvenser for rolle og oppgaver til et fremtidig regionalt nivå: 9

10 Det er en entydig retning mot større og mer robuste NAV-kontor. Etableringen av dette kan skje på ulike måter. Et viktig innspill i dokumentet er å understreke at et NAV-kontor ikke trenger å defineres som et sted eller et lokale. Dette innebærer at man ser muligheter for at fremtidens NAV-kontor kan omfatte kompetente medarbeidere i et større geografisk område enn kommunen. Større NAV-kontor betyr også større fagmiljøer. Det tilsier at NAV-kontoret kan ta et større ansvar for egen faglig utvikling, kollegaveiledning mv. Dilemmaet mellom lokal frihet og likhet tas opp i dokumentet. Dette kan påvirke rollen til regionalt nivå på flere måter. For det første kan lokal frihet bety at regionalt nivå jobber mindre med felles praksis og lik tilnærming. På den andre siden kan lokal frihet også bety et økt behov for avklaring av rammer for NAV-kontorets samhandling med andre samarbeidspartnere. Da vil det være helt nødvendig med et kompetent regionalt nivå. Hvilken type styring og ledelse det skal være mellom NAV-kontorene og regionalt nivå, vil påvirke begge nivåer. Dokumentet drøfter sentrale tema som partnerskapet, mål- og resultatstyring og ledelse. Den overordnede retningen er gitt med mer ledelse og mindre styring. Et siste dilemma som tas opp i dokumentet, er lokal innovasjon og kunnskapsbaserte tjenester. Det er lett å si «ja takk, begge deler», men her kommer fort avveiningen mellom lokal frihet og likhet inn igjen. Arbeidsgruppen for regional struktur vil komme tilbake til en vurdering av det regionale nivåets rolle som utvikler og kompetanseenhet. Her vil det være avgjørende hvordan man utvikler samhandlingen mellom de ulike enhetene på regionalt nivå og NAV-kontorene. Et spørsmål er om denne samhandlingen utvikler seg selv, eller om det er hensiktsmessig at et regionkontor er en pådriver og koordinator for denne samhandlingen. Den endelige rapporten om myndige og løsningsdyktige NAV kontor kommer i januar Det betyr at vår arbeidsgruppe kan ta med innspill derfra inn i det helhetlige høringsdokumentet på fremtidig regional struktur i Arbeids- og tjenestelinjen (leveranse 4). 2.4 Meld. St. 22 ( ) Nye folkevalgte regioner rolle, struktur og oppgaver Det mest sentrale formålet med å etablere nye folkevalgte regioner, er å få til en positiv samfunnsutvikling i alle deler av landet, basert på regionale fortrinn, forutsetninger og prioriteringer. Det legges stor vekt på samspillet i forvaltningen for å få til dette. Det sies eksplisitt at dette også handler om å gi den regionale statsforvaltningen et handlingsrom til å bidra til regionale prioriteringer og løsninger i et regionalt partnerskap. Regjeringen ønsker å samordne den regionale stat med de nye folkevalgte regionene. Hensikten med dette er å legge mer kraft bak det regionale planarbeidet og ikke minst få til en gjennomføring hvor partene er aktive deltakere for å sikre en god regional utvikling. Arbeidsgruppa legger til grunn at NAV skal være en aktiv samfunnsutvikler og ha en rolle som regional samfunnsaktør. Da må NAV være med på å formulere mål, og skape oppslutning om strategier for å nå disse målene sammen med andre aktører. Med dette som utgangspunkt må også det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen legge til rette for at oppgaver som knytter seg til samfunnsaktørrollen kan ivaretas i en ny regional struktur. Et 10

11 særdeles viktig fagområde for NAV, som tas opp i regionmeldingen, er utdanning og kompetanse. Regjeringen drøfter viktige utfordringer innenfor den sektorovergripende kompetansepolitikken på områdene utdanning, arbeidsmarked og næringsutvikling. Det sies også at KMD vil gi de nye folkevalgte regionene ansvar for å legge til rette for samarbeid mellom arbeidsliv og utdannings- og opplæringsaktører om behov og tilrettelegging for etter- og videreutdanning. I dette arbeidet må NAV ha en tydelig regional stemme. 2.5 Utredning av fylkesmannens fremtidige struktur En foreløpig rapport av 5. juli 2016 er sendt på høring. Rapporten er en del av regjeringens beslutning om å gjennomføre en utredning av fremtidig struktur og størrelse for fylkesmannen. Målsettingen med arbeidet er at utredningen skal gi KMD et godt grunnlag for å vurdere hva som er hensiktsmessig inndeling av embetene, gitt de oppgaver og roller fylkesmannen skal ivareta i forvaltningen nå og i fremtiden. Utredningen av fylkesmannens struktur trekker frem tre sider ved fylkesmannens rolle i forvaltningen, som sentrale: Fylkesmannen som bindeledd mellom stat og kommune. Et viktig prinsipp for utviklingen av fylkesmannsembetene har vært at statlige oppfølgingsoppgaver (formidling, veiledning, tilsyn og kontroll) overfor kommunene på ulike områder skal legges til fylkesmannen. Tanken har vært at fylkesmannen oppgavemessig i størst mulig grad skal speile kommunenes oppgaveområder. Dette berører NAV i stor grad, siden vi har felles NAV kontor med alle kommuner og et utstrakt samarbeid med fylkesmannen i hvert fylke. I Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet, er det redegjort for to forslag fra ekspertgruppen som ikke er fulgt opp. Det ene er å overføre fylkesmannens veiledningsfunksjon til NAV fylke. Vi legger derfor til grunn at fylkesmannens rolle og oppgaver overfor NAV kontorene vil ligge fast fremover. Fylkesmannen som tverrsektoriell samordner. I instruksen til fylkesmannen står det at de «skal bidra til å samordne, forenkle og effektivisere den statlige virksomheten i fylket». Det tverrsektorielle samordningsansvaret har både en vertikal dimensjon, som innebærer samordning av statlig politikk og styringssignaler overfor kommunene, og en horisontal dimensjon, som innebærer samordningsinitiativ rettet mot andre regionale statsetater i ulike sammenhenger. Denne rollen berører det regionale nivået i NAV fordi vi samarbeider med fylkesmannen om felles kompetanseplaner overfor NAV-kontorene og fordi NAV deltar i flere ulike samordningsinitiativ som for eksempel innenfor samfunnssikkerhet og samhandlingsreformen. Det er også egne fora for samhandling mellom KS, fylkesmannen og NAV som har NAV som tema. Fylkesmannen som rettssikkerhetsinstans. Fylkesmannens rolle som rettssikkerhetsinstans er særlig knyttet til forholdet mellom kommunene som offentlige utøvende myndighetsorgan og tjenesteprodusent på den ene siden, og innbyggere og næringsliv som mottakere av kommunale tjenester og vedtak på den andre siden. I forhold til NAV kommer denne rollen klart til uttrykk når vi ser på fylkesmannens tilsyn med NAV kontorene og at de behandler klager på vedtak om økonomisk sosialstønad. Både ASD og Arbeids- og velferdsdirektoratet har gitt innspill til KMD om sosialfeltet som er tatt med i rapporten. ASD uttaler at de på prinsipielt grunnlag mener at noen 11

12 fylkesmannsembeter kan ta oppgaver som omfatter flere regioner. De finner imidlertid ikke noen slike oppgaver innenfor ASD sitt ansvarsområde. Arbeids- og velferdsdirektoratet uttaler at fordelene ved færre fylkesmannsembeter er enklere kommunikasjon mellom fagdepartement/fagdirektorat og embetene, enklere å etablere felles praksis og sterkere fagmiljøer og økt profesjonalisering i oppgaveløsningen. Den største utfordringen som Arbeids- og velferdsdirektoratet ser, er manglende geografisk nærhet til det området embetet har ansvaret for. Arbeidsgruppen mener at flere av disse momentene er relevante for hvilke roller og oppgaver som bør være med i det fremtidige regionale nivået i NAV. Når prosjektgruppen for fylkesmannsembetene drøfter aktuelle regionale modeller for fylkesmannen, så bygger de på tre prinsipper som er relevante for oss: Territorieprinsippet, som innebærer at kompetansen og virkeområdet til fylkesmannen er avgrenset til å gjelde eget geografisk ansvarsområde. Generalistprinsippet, som innebærer at fylkesmannen skal ha en bredt sammensatt oppgaveportefølje og at alle embeter er delegert den samme forvaltningsmyndigheten fra sentralt nivå. Regjeringens melding om regionreformen Meld. St. 22 ( ), som signaliserer at landet bør deles inn i om lag ti folkevalgte regioner. Et siste moment fra rapporten som også er relevant for oss, er vektleggingen av økonomiske forutsetninger. Rapporten er svært tydelig på at mulighetene for styrking av fagmiljøer og økt spesialisering ikke kan legges til grunn dersom det samtidig blir en betydelig reduksjon i de økonomiske rammene. 2.6 Langtidsplan og budsjett for NAV Langtidsplan og budsjett viser de viktigste prioriteringene for etaten de neste fire årene. Det betyr at den dekker utredningsperioden, implementeringsperioden og det første året for ny regional struktur i Arbeids- og tjenestelinjen dersom denne iverksettes fra 1. januar Med utgangspunkt i dette, har vi sett på Langtidsplan og budsjett opp mot det som kan være særlig relevant for det regionale nivået sine roller og oppgaver fremover. Det er åpenbart både faglige og økonomiske grunner for å etablere færre og større NAVkontor. Langtidsplan og budsjett slår fast at kommunereformen og regionreformen vil påvirke hvordan NAV er organisert. Dette skjer samtidig som NAV driver omorganiseringer på eget initiativ. Samtidig er Langtidsplan og budsjett klar på at NAV må tilpasse seg en fremtid med lavere budsjettrammer grunnet krav til effektivisering i offentlig sektor. Sammen med økte forventninger og økende antall brukere må etaten gjøre mer for mindre! Det er derfor nødvendig å frigjøre ressurser gjennom utredning av regional struktur, for å sikre prioritering av oppgaver som skal løses på NAVkontor. Følgende prioriteringer er av særlig interesse for roller og oppgaver på regionalt nivå: Flere i arbeid o Økt kjennskap til arbeidsgivers behov og styrket relasjon til arbeidsgivere. 12

13 o Økt aktivitet og mobilitet. Dette understrekes i bakgrunnsdokumentet til Langtidsplan og budsjett hvor det sies at ambisjonen om å praktisere aktivitetskravene i større grad blir videreført. o Vi har økt bruker- og arbeidsmarkedsinnsikt, som gir bedre tjenester og et mer åpent arbeidsmarked. Bedre brukermøter o Vi bidrar til en mer sømløs interaksjon med andre offentlige etater. Økt kompetanse o Styrket kompetanse for medarbeidere faglig og digitalt. o Vi har satt kompetanseutvikling, karriereutvikling og medarbeideroppfølging i system. o Vi dekker sentrale roller i prosjektene selv. Dette understrekes i bakgrunnsdokumentet til Langtidsplan og budsjett hvor det sies at NAV ønsker å styrke utviklingskompetansen i organisasjonen og i større grad bruke egne ansatte i utviklingsarbeidet. 3 Beskrivelse av dagens situasjon 3.1 Fylkeskontor med roller og oppgaver I «Beslutnings- og forhandlingsgrunnlag for etablering av fylkesledd» i NAV Interim fikk fylkesleddet gjennom delegert myndighet hovedansvaret for: Virksomhetsplanlegging Oppfølging av underliggende enheter Å sørge for veiledning og rådgivning overfor underliggende enheter Ressursfordeling og lokal tilpasning av målkrav Lokal utvikling av organisasjon, ledelse og kultur Lokal arbeidsgiverfunksjon, herunder gjennomføring av etatens personalpolitikk Samhandling med kommunene, KS og andre viktige relasjoner regionalt Sørge for å etablere, og drive arenaer for kompetanseutvikling Lokale analyser av arbeidsmarkedet, sykefravær, bakenforliggende årsaker ift. stønadsforbruk, m.m. Aktiv ift. å gi direktoratet innspill til etatens utvikling Rapportering Å opptre som en tydelig samfunnsaktør på kommune/fylkesnivå Fylkesleddet har en viktig rolle som bindeledd mellom direktorat og underliggende enheter og gjennom partnerskapet i samarbeid med kommunene. Følgende tre hovedroller ble definert for fylkeskontoret: Styring og samhandling o Fylkesleddet skal ivareta styring og resultatoppfølging av NAV-kontorene og de fylkesvise spesialenhetene. I tillegg er det en viktig dimensjon å ivareta partnerskapsavtalene. Utvikling og støtte 13

14 o Fylkesleddet skal ha hovedansvar for å drive utvikling og implementering innenfor fastsatte rammer og metoder. Fylkesleddets hovedfunksjon vil være å drive prosess overfor de underliggende enhetene slik at både implementering og lokalt eierskap sikres på en god måte. Samfunnsaktør o Det har vært en ambisjon om et aktivt samarbeid med andre aktører i samfunnet bl.a. arbeidslivets parter, KS, offentlige instanser, legeforening og brukerorganisasjoner. Et prinsipp som ble lagt til grunn for organisering av fylkesleddet i 2006 var at alle fylkesledd skal ha samme basisorganisering. Det ble satt normer for dimensjonering, og alle kontorene skulle ha en avdeling for «kvalitet og læring» og en for «marked og samfunn». I tillegg til NAV-kontorene har fylkeskontoret også et overordnet ansvar for drift og ledelse av en rekke spesialenheter, som det fremgår i egen protokoll av Denne omhandler Arbeidslivsentrene og NAV Arbeidsrådgivning, som skal være identifiserbare enheter i fylket, dvs. resultatansvar, budsjett og virksomhetsplan. I tillegg kommer rådgivende overlege og en tiltaksenhet, som kan organiseres ut fra hensiktsmessighet i det enkelte fylke. Kartlegging av organiseringen av dagens fylkeskontor viser at fylkene nå er veldig ulikt organisert. Vi har tatt med to eksempler for å vise noe av spennvidden i dagens organisering. Figur 1. Organisasjonskart for Østfold 14

15 Figur 2. Organisasjonskart for Nordland 3.2 Kort om dreining og utviklingstrekk av fylkeskontoret fra 2006 og fram til nå Fra oppstarten i 2006 har fylkeskontorene utviklet seg ulikt både i størrelse og innhold. Det har i stor grad vært opp til den enkelte fylkesdirektør å organisere kontoret ut fra den kompetanse kontoret besitter og hvilke behov og utfordringer fylket har. Alle fylkeskontorene har endret seg som følge av at oppgaver er tatt ut av NAV-kontorene (telefoni, reiseoppgjør, pensjon og forvaltning). I fylker med mange små NAV-kontor er en del funksjoner, som det ellers ville vært naturlig å legge til et stort NAV-kontor, lagt til fylkeskontoret. Noen fylker har tiltaksenheten som en egen avdeling i fylkeskontoret, mens de fleste har lagt dette arbeidet i en egen enhet på linje med ARK og ALS. Når det gjelder kompetanseutvikling, er tidligere fagkurs langt på vei erstattet eller supplert med prosessveiledning. Perioden fra 2006 til nå har vært preget av en generell dreining fra mye fokus på kvantitet til større fokus på kvalitet. Fylkene har i ulik grad vektlagt markedsarbeid. Vi ser likevel en tendens til at alle fylkene har styrket sin arbeidsmarkedskompetanse i løpet av perioden. Til tross for sentrale føringer prioriterer fylkene ulikt. Det skjer likevel en horisontal erfaringsutveksling som åpenbart påvirker utviklingen med hensyn til organisering og arbeidsmåter i det enkelte fylke. 15

16 Noen fylker har ment at mest mulig av budsjettrammen til fylket bør legges ut til NAVkontorene. Andre fylker har valgt å holde på, og vedlikeholde, et sterkere kompetansemiljø i fylkeskontoret. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at det her ikke foreligger noen «fasit» på hvilken løsning som er best. Noe som er en god løsning i et fylke trenger ikke være det i et annet. Det synes heller ikke å være noen vesentlig sammenheng mellom resultatene fra målekort og hvordan fylkene har organisert sitt arbeid. Arbeidsgruppen vil anbefale hvilke oppgaver og roller som bør ivaretas fra et regionalt nivå, men vil unngå å legge sterke føringer i form av rolledokumenter og maler som kan svekke regiondirektørens muligheter til å utnytte sine samlede ressurser og kompetanse. Det er viktig at handlingsrommet som fylkene har i dag ikke reduseres ved overgang til større regioner. 3.3 Spesialenhetene i dagens fylker med roller og oppgaver Når vi behandler spesialenheter i denne rapporten, så er det med utgangspunkt i den avgrensning som er gjort for utredningen. I dagens fylker er det en svært ulik organisering av spesialenheter. Det er mange som vi kaller «enheter», som er organisert sammen med andre «enheter» eller er en del av fylkeskontoret eller et NAV kontor. Noen spesialenheter finnes også bare i noen få fylker. Utenom Arbeidslivssenter er bildet svært ulikt. NAV Arbeidslivssenter Det er i dag ett arbeidslivssenter (ALS) i hvert fylke. I flere fylker har enkelte ALS-rådgivere kontorsted samlokalisert med et NAV-kontor. NAV Arbeidslivssenter er underlagt fylkenes styringslinje, og skal være identifiserbare enheter med egne ledere som har resultatansvar, egne budsjetter og virksomhetsplaner. Virksomheter som har undertegnet avtale om Inkluderende Arbeidsliv (IA- avtalen) får en fast kontaktperson på arbeidslivssenteret i sitt fylke. Det er utarbeidet et eget rolledokument som beskriver rolle og oppgaver, «Rollebeskrivelser for Arbeid» med virksomheter som har inngått «Samarbeidsavtale for konsern», og det er utviklet en standard for oppfølging av IA-virksomheter. Standard for oppfølging av IA-virksomheter er styrende for hva som utgjør nasjonalt enhetlige tjenester fra NAV Arbeidslivssenter. Arbeids- og velferdsdirektoratet vedtok i 2010 å etablere Koordineringsenheten for NAV Arbeidslivssenter. Koordineringsenheten for NAV Arbeidslivssenter har en særskilt rolle når det gjelder den faglige utviklingen og oppfølging av arbeidslivssentrene. NAV Arbeidslivssenter skal levere sine tjenester i tråd med de arbeidsprosesser som er beskrevet i «Standard for oppfølging av IA-virksomheter», både på systemrettet arbeid og på individrettet arbeid. 16

17 IA-tjenestene er som følger: IA-veiledning som tjeneste kan leveres i alle faser av IA-virksomhetens IA-arbeid, enten i innledende dialog, eller som del av bistand til IA-virksomhetens planlegging, gjennomføring I tjenesten mål- og handlingsplan bistår NAV Arbeidslivssenter IA-virksomheten under planleggingen av IA-arbeidet eller forbedring av IA-arbeidet Forebygge og redusere sykefravær som tjenesten som omfatter både systemrettet bistand og bistand i oppfølging av medarbeider av NAV Arbeidslivssenter Rekruttere nye medarbeidere som tjeneste bistår NAV Arbeidslivssenter IAvirksomheten med veiledning i arbeidet med å rekruttere arbeidssøkere omfattet av intensjonsavtalen inn i arbeid Senior- og livsfasearbeid NAV Arbeidslivssenter bistår IA-virksomheten med veiledning i arbeidet Måle og evaluere som tjeneste bistår NAV Arbeidslivssenter IA-virksomheten med informasjon og veiledning i deres arbeid med å måle og evaluere eget IA-arbeid NAV Arbeidsrådgivning NAV Arbeidsrådgivning er fylkesdekkende kompetansesentre som bistår NAV-kontorene i komplekse brukersaker og systemrettet veiledning. Enhetene tilbyr utfyllende, arbeidsrettede tjenester og kompetanse innen arbeidspsykologi, pedagogikk og jobbmestrende veiledningsmetodikk. Protokoll, «Organisatorisk plassering av enheter og funksjoner i NAV, », sier at NAV Arbeidsrådgivning skal være en egen identifiserbar enhet med egen leder som har resultatansvar, eget budsjett og virksomhetsplan. I tillegg er det laget et rolledokument for NAV Arbeidsrådgivning fra 2014 som beskriver mål, organisasjon, arbeidsoppgaver, kompetanse, og samarbeidsformer. Det er gitt stor frihet til det enkelte fylke til å organisere tjenesten, og enhetene har utviklet seg forskjellig. Det er utarbeidet et rolledokument som beskriver basistjenester som NAV Arbeidsrådgivning skal levere, og tilleggstjenester som de kan levere ved behov. I tillegg til rolledokumentet er det utviklet en standard. Bakgrunnen for dette har vært ulik praksis og ulik forståelse av tjenestene til bruker. Ovenfor enkeltbrukere har NAV Arbeidsrådgivning fire arbeidsrettede tjenester: utvidet veiledning, kartlegging og endringsarbeid kartlegging, utredning og veiledning av brukers ressurser og forutsetninger karriereveiledning for brukere med stor valgusikkerhet senter for jobbmestring (tilleggstjeneste som i dag tilbys i åtte fylker) Tilleggstjenesten bygger på Individuell jobbstøtte (IPS) for personer med lettere psykiske helseplager. Det gis arbeidsrettet kognitiv terapi hvor mestring av arbeid og psykisk helse er hovedfokus, integrert med arbeidsrettet oppfølging fra jobbspesialist. Tjenesten gis i fylkene Oslo, Akershus, Vestfold, Østfold, Hordaland, Sør-Trøndelag, Troms og Oppland. 17

18 Overfor NAV-kontor/fylker har NAV Arbeidsrådgivning to tjenester: bistå veileder i NAV-kontorene i sammensatte brukersaker systemrettet kompetanseheving til NAV-kontor/fylkene (tilleggstjeneste) Rådgivende legetjeneste i NAV Legene i NAV skal med sin trygdemedisinske kompetanse understøtte NAVs virksomhet i tråd med etatens mål, satsinger og prioriteringer. De rådgivende legene i Arbeid- og tjenestelinjen er underlagt fylkets styringslinje og skal følges opp gjennom denne når det gjelder drift og resultat på ordinær måte. De yter tjenester til de ulike enhetene i fylket. Det trygdemedisinske fagområdet skal organiseres slik at kompetansen brukes hensiktsmessig, effektivt og målrettet. I dag er tjenesten organisert under ulike enheter i fylkene. Ledelsen i det enkelte fylke er ansvarlig for en hensiktsmessig organisering av den rådgivende legetjenesten. Det skal være én koordinerende rådgivende overlege (KROL) i hvert fylke. Det er laget et rolledokument som beskriver oppgaver og funksjoner lagt til den rådgivende legetjenesten i NAV. Kompetansen skal benyttes både internt i NAV og ut mot eksterne samarbeidsparter. Rådgivende leger er rådgivere for saksbehandlere og veiledere når det gjelder individrettet arbeid som: brukeroppfølging enkeltsaksbehandling De har også en sentral rolle i systemrettet arbeid: opplæring og kompetanseoverføring internt opplæring og kompetanseoverføring eksternt samhandling eksternt NAV Tiltak NAV har en rekke tiltak og virkemidler som kan forebygge at arbeidstakere faller ut av arbeidslivet, og gi arbeidssøkere en mulighet til å komme inn på arbeidsmarkedet. Arbeidsmarkedstiltakene skal innrettes etter føringer i Mål- og disponeringsbrev og etter regional og lokal kunnskap om arbeidsmarkedet. Arbeidsmarkedstiltaksområdet er i stor endring. Det kom ny tiltaksforskrift i 2016 som legger opp til en reduksjon av antall tiltakstyper. Det ble for eksempel foreslått sammenslåing av avklaring- og oppfølgingstiltaket. Videre ble det fokusert på viktigheten av økt bruk av arbeidsrettede tiltak i ordinært arbeidsliv; som lønnstilskudd, IPS, Kjerneoppgaver i NAVkontor og AAP som lønnstilskudd. Det er også et sterkt ønske og en intensjon om utvikling og forenkling av teknologien som brukes i forbindelse med arbeidsmarkedstiltakene. NAV Tiltak er etablert som egne enheter i de fleste fylker, enten som en avdeling i fylkeskontoret eller som selvstendig enhet underlagt fylkeskontoret. Det er ikke utarbeidet 18

19 et eget rolledokument for tiltaksområdet, men det finnes en minimumsstandard for arbeidsrettede tiltak i NAV. Tiltaksenhetene forvalter en betydelig ressurs i form av tiltaksmidler - til sammen ca ni milliarder kroner, som igjen berører et stort antall enkeltbrukere. De sentrale oppgavene på tiltak er: Anskaffelser som består av utvikling av konkurransegrunnlag, gjennomføring av alle konkurranser og inngåelse av rammeavtaler Oppfølging av tiltaksleverandørene har fokus på kvalitet i tiltakene, evaluering og resultatoppnåelse og at de leverer det som er beskrevet i inngåtte avtaler Styring og forvaltning av tiltaksøkonomien - i alle fylker er det en controller som er ansvarlig for å følge opp tiltaksøkonomien, både på penger og plasser. Det rapporteres månedlig til direktoratet på forbruk av plasser og penger. Dette krever en ustrakt rapportering og samhandling fra NAV-kontorene med fylkescontrolleren. saksbehandling av søknader om tiltakspenger og tilleggsstønader, samt refusjoner knyttet til arbeidsrettede tiltak samt ansvar for opptak og administrerer deltakelse i fagsystemer. Det er stor forskjell fylkene i mellom på hvordan tiltaksområdet er organisert. For eksempel har noen fylker alle oppgaver knyttet til tilsagn, refusjoner og tiltakspenger lagt til tiltaksenheten. I andre fylker er tilsagnsgivning for tiltak som NAV-kontoret har ansvar for, individuelle tiltak, lagt til NAV-kontoret, og NAV Tiltak har kun refusjonen. Hver høst blir det gjennomført en planprosess for å planlegge neste budsjettårs tiltakssammensetting. Ønske om endringer i sammensettingen meldes fylkesleddet og tiltaksenheten. Fylkesleddet foretar en ny helhetlig vurdering av behovet. På initiativ fra fylkesleddet gjennomføres som regel et møte om tiltaksprofilen i fylket. Det er samhandling mellom fylke og NAV-kontor for utvikling av tiltaksporteføljen, både på statlig og kommunal side. Det kan være utfordrende å få oversikt over de tiltakene som finnes på kommunal side. Det er ulike modeller for hvordan tiltaksbudsjettet er fordelt i fylkene. Noen fylker har lagt pengene til fylkesleddet og styrer NAV-kontorene på tiltaksplasser. Andre deler ut pengene til NAV-kontorene på individuelle tiltak. EURES Alle fylker har minst én EURES rådgiver. Det varierer hvor i organisasjonen EURES-rådgiveren er plassert. Alle har tatt en egen utdanning i regi av EU-kommisjonen for å bli autorisert som EURES-rådgiver. Det finnes et eget rolledokument for EURES. Markedsenhet Markedsarbeidet er ulikt organisert i fylkene. Noen fylker har bygget sterke kompetansemiljøer for arbeidsmarkedssatsning i sentral regi. Dette innebærer at ressurser organisatorisk tilhører fylkeskontoret. Tanken var at det ga bedre mulighet for å bygge og styrke kompetanse, og redusere sårbarhet. Andre fylker har valgt en annen organisering av 19

20 markedsarbeidet, med regionale markedsteam som styres av enhetslederne i den aktuelle region. Serviceenhet I enkelte fylker som Rogaland, Oslo og Aust-Agder er det opprettet egne serviceenheter. Oppgaveinneholdet i serviceenhetene varierer. Serviceenheten er en fellesenhet som utfører en rekke oppgaver for alle enheter i fylket som er obligatorisk. For eksempel har NAV Serviceenhet Rogaland samlet de merkantile oppgavene i NAV Rogaland i en enhet for å kunne utvikle gode fagmiljø og utnytte ressursene på tvers av fagfeltene. Hovedoppgavene er innen regnskap, IKT, eiendom, sikkerhet og beredskap, personaladministrasjon og post og arkiv. NAV Serviceenhet Oslo har ansvaret for postmottak og fjernarkiv for NAV Oslo. 4 Vurderingskriterier og konsekvenser for organisering av roller og oppgaver I denne rapporten vil de NAV-spesifikke kriteriene for å utrede den anbefalte modellen - «Regionalternativet» brukes for å vurdere organisering av roller og oppgaver. De NAV-spesifikke vurderingskriteriene er: Tabell 2. NAV- spesifikke vurderingskriterier Økt brukerorientering i tjenesteleveransene. Effektiv bruk av ressursene. Fremme riktig kvalitet i tjenesteleveransene. Fremme tydelig resultatansvar, myndighet og roller. Sikre sterke fagmiljøer og riktig bruk av kompetanse. Fremme effektivt samarbeid og bruk av ressurser på tvers av enheter. felles arbeidsmarked (mobilitet, bransjer) omverdensorientering tilpasse oss til endrede brukerbehov sikre klar oppgavedeling mellom enhetene (stille krav til leveranser mellom enhetene) potensial for å kunne flytte ressurser til førstelinjen for å styrke oppfølging av brukerne og sikre overgang til arbeid vurdere omfang av ressursbruk i fylkeskontorene og spesial/fellesenheter sikre likeverdige tjenestetilbud til bruker - sikre et tilpasset tjenestetilbud til bruker tydelig eierskap og resultatansvar sterke, kompetente og mer kostnadseffektive fagmiljøer tverrgående samhandling evne til fornyelse og utvikling 20

21 Deretter vurderes konsekvensene knyttet til gjennomførbarhet og risiko. Dette gjøres i kapittel 7. 5 Prinsipper, roller og oppgaver i ny regional struktur En ny regioninndeling for Arbeids- og tjenestelinjen skal være hensiktsmessig i et langt tidsperspektiv. Organiseringen skal ikke bare svare på de utfordringer og endringsbehov som preger NAV i dag, men også være hensiktsmessig i møte med kommende oppgaver og samfunnsendringer. Det er også viktig at vi følger opp den overordnede tenkningen om en utvikling med mer vekt på ledelse og mindre på styring. Det medfører at vi ikke kan detaljorganisere hva regionkontoret skal ha fokus på fremover, men må holde oss på et nivå som gir regionalt handlingsrom. Det er også viktig å ha med seg at regionkontoret er et av tre styringsnivåer i NAV og plassert mellom direktoratet og NAV kontorene. Arbeidsgruppen ønsker ikke å fastlegge en felles struktur for organiseringen av regionkontorene. Bakgrunnen for dette er at de nye regiondirektørene må finne en mest mulig hensiktsmessig struktur i egen region. Arbeidsgruppen har heller valgt å trekke opp to prinsipper som vil danne en ramme for roller og oppgaver for regionkontoret: Selvstendige regioner som innebærer hvilke oppgaver som bør ligge i hver region. Oppgavedifferensierte regioner som innebærer hvilke oppgaver som på ulike måter kan differensieres mellom regionene. Med grunnlag i disse to prinsippene beskriver vi hvilke roller som vi mener at regionkontoret skal ha. Rollene gir rammer for ansvaret og forventninger som skal ivaretas. Arbeidsgruppen går så nærmere inn på oppgavene som vi mener at regionkontoret må ha. 5.1 Prinsipper for regionene i Arbeid- og tjenestelinja Selvstendige regioner Med prinsippet om selvstendige regioner, legger vi følgende forutsetninger til grunn: Regionen styrer selv sine ressurser innenfor rammer satt av Arbeids- og tjenestedirektøren gjennom mål- og disponeringsbrevet. Regionen skal så langt som mulig styres på levering av tjenester og måloppnåelse, ikke hvordan regionen organiserer sine tjenester. Regionen dekker selv alle roller og oppgaver som er nødvendige for drift og styring av egen region. Regiondirektøren har det hele og fulle ansvar for resultat, personal og økonomi. Alt som ikke er bestemt ellers, står regionen fritt til å organisere på en hensiktsmessig måte. Tidligere sentrale protokoller og rolledokumenter opphører og erstattes av protokoller på regionalt nivå. Oppgavedifferensierte regioner Dette er oppgaver som utfyller prinsippet om selvstendige regioner. Det vi ønsker med dette prinsippet er å klargjøre at de fremtidige regionene i Arbeids- og tjenestelinja vil skille seg fra hverandre på to måter: 21

22 1. Det vil være ønskelig å opprette nettverk mellom alle eller noen regioner, hvor de ulike regionene har ulike roller og oppgaver. 2. Det vil være ønskelig å skille mellom regionene på roller og oppgaver knyttet til utviklingsroller og kompetanseroller i samarbeid med direktoratet. 5.2 Roller som bør ligge til regionkontoret Arbeidsgruppen anbefaler som et utgangspunkt å videreføre roller som ble lagt til grunn fra NAV Interim. I løpet av en tiårsperiode er imidlertid innholdet i og vektingen mellom rollene endret. Dette har ført til at det særlig er behov for mer kraft på utviklingsområdet, og samarbeid med andre aktører er blitt vesentlig tyngre. I tillegg foreslår arbeidsgruppen å legge til en ny rolle for å støtte opp under prinsippet om «Oppgavedifferensierte regioner». Arbeidsgruppen legger til grunn at de fremtidige regionkontorene skal ha følgende roller: Styring og samhandling: o NAV er en desentralisert etat og regionkontoret har en viktig rolle med å ivareta styring og resultatoppfølging av NAV-kontorene og spesialenhetene i egen region. NAV sin organisering med felles NAV kontor for kommune og stat skal videreføres og videreutvikles. Med sin deltakelse som avtalepart med alle kommuner, vil regionkontoret ha en viktig rolle i arbeidet med å ivareta samarbeidet med kommunen og videreutvikle partnerskapet og samarbeidsavtalene som gir de formelle rammene for alle NAV kontor. Utvikling, omstilling og støtte: o Regionkontorets hovedfunksjon vil være å drive prosess-støtte overfor de underliggende enhetene slik at både lokal utvikling og lokalt eierskap sikres på en god måte. Regionkontoret vil ha et hovedansvar for å sikre et løpende faglig utviklingsarbeid som ivaretar nasjonale beslutninger/føringer, regionale behov og lokale behov. Regionkontoret må støtte opp under fastsatte rammer og metoder slik at den faglige kvaliteten stadig forbedres i Arbeidsog tjenestelinjen. Regionnivået vil ha en viktig innføringsrolle i de omstillingene som kommer som følge av politisk initierte endringer og økt digitalisering. Innenfor rammen av «mer ledelse og mindre styring» skal regionkontoret være bevisst på hvordan man involverer NAV-kontor og spesialenheter i utviklingsarbeidet. I kommende omstillinger vil regionnivået også ha en viktig rolle med å koordinere omstillingsløpene med andre linjer og enheter i etaten slik at vi fremstår som ett NAV. Samfunnsaktør: o NAV er en viktig del av den statlige forvaltningen i Norge. I den samlede regionale utviklingen vil NAV være en viktig aktør (se kapittel 2). Regionkontoret må ta en tydelig regional samfunnsaktør-rolle for at NAV sitt samfunnsmandat skal løses. Dette innebærer at regionkontoret skal ha en tydelig rolle i samarbeid med andre relevante aktører i samfunnet som for eksempel arbeidslivets parter, KS og kommunene, Fylkesmannen, andre offentlige instanser, legeforening, spesialisthelsetjenesten og brukerorganisasjoner. Oppgavedifferensiering mellom regionene og samarbeid med direktoratet: 22

23 o Det gjennomføres omfattende prosesser i Arbeids- og velferdsdirektoratet som innebærer kraftige kutt i budsjettene de kommende årene. Et alternativ til å gjøre oppgaver på direktoratsnivå, er å bruke mer operative enheter på regionalt og lokalt nivå. Det er utviklingsoppgaver og kompetanseutvikling som det er særlig aktuelt at de regionale og lokale nivåene kan ta et større ansvar for. Arbeidsgruppen mener at dette bør være en rolle som NAV bør bygge opp på en sterkere måte enn tidligere. Regiondirektørene må være forberedt på å ta et ansvar som går utover egen region og bidra aktivt til utvikling av hele etaten. 5.3 Oppgaver som bør ligge til regionkontoret For at et regionkontor skal være selvstendig og kunne ivareta og utøve definerte roller på en hensiktsmessig måte bør følgende oppgaver ligge til regionkontoret: Styring og samhandling Det viktigste grunnlaget for styring av aktiviteten i NAV er det årlige statsbudsjettet og rammer, målkrav og prioriteringer i tildelingsbrevet fra departementet. Tildelingen operasjonaliseres gjennom Mål- og disponeringsbrev (MD-brev) fra Arbeids- og velferdsdirektøren og egne MD-brev til enhetene i hver enkelt linje. Styringsprinsippene vil ikke bli påvirket av endret inndeling på regionnivå, og vi forutsetter at regionene vil styres på samme måte som fylkene i dag. Både ASD og direktoratet har jobbet mye med forenkling av styringen i NAV de senere årene. En partssammensatt arbeidsgruppe har også sett på hvordan mål- og resultatstyringen kan forbedres og forenkles. Regionalisering bør også bidra til at styringen forenkles for å øke handlingsrommet for NAV-kontorene. De underliggende enhetenes ansvar for å dokumentere aktiviteten riktig er grunnlaget for effektiv mål- og resultatstyring i hele NAV. Løpende produksjonsstyring og oversikt blir viktigere jo større kontorene blir. Det utvikles stadig bedre verktøy for å følge opp resultater og produksjon på de enkelte enheter. En god dialog om hva som ligger bak resultater (og resultatsvikt) vil gi grunnlag for forbedring av systemet. Ressursfordeling og lokal tilpasning En viktig oppgave for et regionkontor må fortsatt være å fordele budsjett/ressurser mellom enhetene. Fordeling av ressurser mellom enhetene blir en større oppgave når det er flere enheter å fordele mellom. Det må likevel påregnes noe stordriftsfordeler på dette området. Fordelingen av budsjett baserer seg på en behovsmodell, kostnadskompensasjon og noen skjønnsvurderinger. På samme måte som direktoratet må vurdere om man skal sette differensierte målkrav til regionene, må regionene naturlig differensiere målkravene til hvert NAV-kontor. Rapportering og oppfølging av underliggende enheter Regionalisering vil bety at underliggende enheter må følges opp på et mer overordnet nivå, f.eks. i form av styringsparameter, kvalitetsundersøkelser og statistikk. Jo flere 23

24 underliggende enheter, desto mer behov vil det være for planlegging og avtalte milepæler i styringen. Avviksrapportering er viktig som prinsipp i mål- og resultatstyring. Risikovurderinger er viktig for å sikre at enheten, med rimelig sikkerhet, når de krav som er stilt, og skal ligge til grunn for planlegging, prioritering og oppfølging av oppgaver og aktiviteter. Det er stilt krav om at alle enheter i etaten skal gjennomføre og dokumentere operativ risikostyring i tråd med etatens veileder i risikostyring. Lokale analyser av arbeidsmarkedet, sykefravær, bakenforliggende årsaker ift. stønadsforbruk, m.m. Kompetansen til å analysere og forstå endringene i regionen er viktig. Regionkontoret bør gjennomføre bedriftsundersøkelser og analyser av dette, og hva dette vil bety for arbeidsmarkedet i regionen. Disse resultatene bør brukes i markedsarbeidet og identifisering av fokusbransjer, for å kunne se hvilke bransjer som trenger rekrutteringsbistand, og bistand til omstilling eller permitteringer. Videre bør regionkontoret kunne levere analyser etter behov knyttet til å se utvikling og trender, og årsakssammenhenger som for eksempel fra langtidsledighet til AAP, og årsaker til overgang til arbeid. Det bør også kunne bistå i prosjekter og utviklingsarbeid med analyser av tallmateriell, og ha inngående kjennskap til målstyring; hva telles, hvordan telles det og hvilke sammenhenger er det mellom ulike områder. Regionkontoret bør ha oversikt på ledighetsstatistikk, og fange opp fluktuasjoner i ledigheten og tiltaksbruken. De årlige prognosene for arbeidsmarkedet i regionen er viktige, og kan få konsekvenser for budsjett og regionens prioriteringer. Tilsvarende analyser bør også gjøres på sykefraværsområdet og stønadsstatistikken generelt, for å ha oversikt over utviklingen i regionen. Samhandling med kommunene, KS og andre viktige relasjoner regionalt Partnerskapsmodellen er en krevende modell og stiller store krav til godt samarbeid og kommunikasjon mellom stat og kommune. Det er viktig at regionkontoret avsetter tilstrekkelig med ressurser til å ivareta partnerskapet på en god måte, og at regiondirektøren selv sitter i førersetet sammen med rådmannen. I en tid med kommunesammenslåinger og ulike interkommunale løsninger blir dette samarbeidet enda viktigere enn tidligere. Arbeidsgruppen vil derfor anbefale at de nye regionene etablerer et samarbeidsforum hvor også KS og Fylkesmannen inngår og at strategiske diskusjoner om utviklingen i fylket skjer her. Videreutvikling av partnerskapet NAV kontorene følges opp av stat og kommune gjennom partnerskapet. Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet, fastslår at denne formen for samstyring av NAV kontorene skal videreføres. Det er også ambisjoner om å få mer ut av denne samstyringen. Meldingen til Stortinget fastslår at NAV kontorene skal gjennom store utviklingsprosesser i årene fremover og at dette stiller krav til et partnerskap som aktivt legger til rette for en god utvikling. I prosessen knyttet til «Myndige og løsningsdyktige NAV kontor» er det lagt vekt på at handlingsrommet til NAV kontorene må økes, og at det skal 24

25 utøves mer ledelse og mindre styring fra overordnet nivå. Partnerskapet må ta aktivt i bruk sitt eierskap til NAV kontoret og gi NAV-leder rammebetingelser som sikrer effektiv oppgaveløsning og en målrettet utvikling. Regionkontoret har en viktig rolle i dette og må sørge for at de i sin egen oppfølging av NAV-kontoret fokuserer mer på ledelse og mindre på direkte styring. Det må også utvikles en kultur hvor regionkontoret har tillit til at NAV kontoret kan finne gode lokale løsninger innenfor sitt handlingsrom. Dette blir særlig viktig i overgangen fra dagens fylker til en regional struktur, hvor NAV-kontor lederne skal få nye regionale kontorer å forholde seg til. Regionkontoret må bruke samstyringen i partnerskapet til å få en NAV-kontor struktur med mer robuste enheter og økt arbeidsretting på de tjenestene som ligger til det enkelte NAV-kontor. Tjenesteutvikling og legge til rette for å drive arenaer for kompetanseutvikling I kapittel 2 så vi på noen sentrale dokumenter og utviklingstrekk som kan være med å påvirke struktur, roller og oppgaver i det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen. Disse peker på behovet for at det regionale nivået har oppgaver knyttet til samhandling med sentrale aktører i arbeidsmarkedet, samhandling med andre offentlige etater og utviklingsog kompetansearbeid i NAV. I Meld. St. 33 ( ) trekker ekspertgruppen fram at det på mange av arbeids- og velferdsforvaltningens områder er begrenset med kunnskap om sammenhenger mellom mål og midler. For å møte forventninger og framtidige utfordringer til tjenester fra NAVkontorene er det nødvendig å drive utstrakt fag- og tjenesteutvikling innad i forvaltningen. I langtidsplanen er en av hovedprioriteringene å øke kompetansen i NAV. Det handler om å lære av hverandre, og å ta i bruk den kompetansen som finnes i etaten. Økt kompetanse betyr også å utvikle, mobilisere og å endre kompetanse. Regionene vil ha en rolle innen fag- og tjenesteutvikling både til enkeltbrukere, arbeidsgivere og samhandlingspartnere, gjennom de hovedprioriteringene som blir gitt gjennom Mål- og disponeringsbrev. Dette handler bl.a om bistand til arbeidsgivere, oppfølging av ulike brukergrupper og bruk av arbeidsrettede tiltak, hjelpemidler og tilrettelegging, samt kanalstrategien, og ulike forsøks- og utviklingsprosjekter i regionene, som for eksempel Kjerneoppgaver i NAV, NAV-veileder i videregående skole, Individuell jobbstøtte (IPS) og utvikle inkluderingskompetanse for arbeid. Mange faktorer spiller inn i planleggingen og i gjennomføringen av arbeidsmarkedstiltakene. God oversikt over utviklingen på arbeidsmarkedet både med hensyn til arbeidskraft som arbeidsgivere etterspør, og hvilke brukere NAV har i sine systemer, er nødvendig. Regionen bør vurdere etterspørsel- og tilbudssiden i markedet og ha en helhetlig tilnærming til dette. Arbeidet bør preges av en viss langsiktighet. Tiltaksutvikling bør være uavhengig av budsjettprosessen, men kan bidra i, og gi innspill til prosessen. Regionen må ha oversikt over utviklingen i arbeidsmarkedet og fremtidig behov for arbeidskraft for å sikre en treffsikker bruk av arbeidsmarkedstiltakene. Regionene bør ha et hovedansvar for å utvikle, mobilisere og endre kompetanse med sikte på å etablere en felles tenkning og holdning til helhetlig kompetanseutviklingsarbeid i regionen, og på tvers av regioner. Det er viktig at det utvikles en kompetanse- og læringsstruktur som ivaretar både initiativ fra sentralt hold og samtidig fanger opp lokale 25

26 utprøvinger og erfaringer. Regionkontoret må samarbeide med de andre linjene i etaten. Videre er det viktig med et godt samarbeid med blant annet helsemyndighetene, fylkeskommunen, fylkesmannen og kriminalomsorgen for å legge til rette for helhetlige og koordinerte tjenester til brukerne i regionen. Å opptre som en tydelig samfunnsaktør på kommune og regionnivå I gjennomgangen i kapittel 2 kommer det tydelig frem at NAV er en svært viktig aktør i velferdsutviklingen lokalt og regionalt. Dagens fylker har god samhandling med flere regionale aktører og disse relasjonene er det viktig å utvikle videre innenfor en regional struktur. Arbeidsgruppen mener det er viktig at alle ledere og enheter i Arbeids- og tjenestelinja er tydelige samfunnsaktører. Dette innebærer å være med i mange ulike nettverk og forum for å knytte samarbeidskontakter og påvirke andre samfunnsaktører for å fremme målene som NAV jobber for. NAV kontorene er en del av den kommunale forvaltningen og dette gir et godt grunnlag for å bidra med kunnskap og deltakelse i kommunale utviklingsprosesser. De nye folkevalgte regionene se Meld. St. 22 ( ) har regionsamarbeid og regionutvikling som sine viktigste oppgaver. I dette arbeidet må regionkontoret være en aktiv medspiller slik at regional utvikling i alle deler av landet støtter opp under NAV sitt samfunnsmandat. Den informasjon og kunnskap som NAV besitter er et svært viktig grunnlag for å få til en målrettet samfunnsutvikling med fokus på arbeid, aktivitet og bedret folkehelse. Stab/støtteoppgaver Regionkontoret bør ha støtteoppgaver som er samlet ut i fra hensyn til kostnader, kompetanse og nærhet til mottaker av tjenestene. Dette er oppgaver som for eksempel; eiendom, forvaltning av leieavtaler og drift av leieforhold, IKT, personvern, informasjonssikkerhet og beredskap og økonomistyring. HR oppgaver Sentrale oppgaver hver region selv bør håndtere er innenfor HR-området er: tilsettingsråd, MBA og AMU, lønn, arbeidstid, permisjonssøknader og reiseregulativ. Samtidig er HRområdet i etaten under utredning. Dette kan gi endringer som også regional modell og organisering også må ta hensyn til. Elektronisk saksbehandling og arkiv Det er igangsatt et prosjekt for å anskaffe elektronisk saksbehandling og arkiv i etaten. Elektronisk saksbehandling og arkiv vil også muliggjøre mer samarbeid og effektivisering av arkivtjenesten på tvers av lokasjoner. Arbeids- og velferdsetaten har i dag ingen helhetlig løsning for saksbehandling av administrative saker og er den siste blant de største statlige etater i Norge som fortsatt har administrativt arkiv på papir. Med det papirbaserte arkivet klarer ikke NAV å etterleve arkivloven og Offentleglova. Det mest hensiktsmessige er at det bygges en struktur i løsningen som gjenspeiler den til en hver tid organisatoriske hierarkiske strukturen i NAV. Dette danner grunnlag for bl.a. fordeling, tilgang, saksbehandling, saks- og dokumentflyt, rapporter og gjenfinning. Det er relativt hyppige og store endringer i organisasjonen i NAV. Det er viktig at dette gjenspeiles i løsningen samtidig med at endringene gjøres. 26

27 Prosjekt ELSA, Organisering av arkivtjenestene i etaten anbefaler følgende for fremtidig organisering av arkivtjenestene i NAV: Arkivfunksjonen i NAV trenger en sterkere og mer synlig styring, fra direktoratet eller en annen sentral styringsfunksjon. Arkivtjenestene må bli større slik at man får sterkere fagmiljøer. Flere arkivtjenester kan slås sammen. Arkivtjenestene bør sentraliseres mer, f.eks. slik at NAV-kontor ikke har egen arkivtjeneste, men er knyttet til en sentral arkivtjeneste på fylkesnivå. Arkivtjenestene bør være lett tilgjengelig for de ledere og saksbehandlere som er tilknyttet til arkivtjenesten. Brukerstøtte og veiledning for arkivarer og medarbeidere som utfører arkivoppgaver bør være bedre organisert. Flere sentralt styrte kompetansetiltak gjennom regelmessige og sentrale fagseminar for arkivtjenestene. Kommunikasjon og media lokal håndtering NAV følger den statlige kommunikasjonspolitikken som sier at «den som har ansvar for å oppnå resultater innenfor et område, har også kommunikasjonsansvaret». Kommunikasjonsfunksjonen skal være rådgiver og pådriver for at ledere i regionen bruker kommunikasjon som et strategisk virkemiddel for å nå sine mål. Kommunikasjonsressursene i regionen skal også være kontaktpunkt for Kommunikasjonsavdelingen i direktoratet og ivareta etterlevelse av felles standarder for kommunikasjonsarbeidet i NAV, blant annet gjennom deltakelse i kommunikasjonsnettverket. Regionene bør derfor ha kompetanse og ressurser til å løse kommunikasjonsoppgaver av både strategisk og operativ art. Dette kan være oppgaver som kommunikasjonsrådgivning, og bistå med strategier og kommunikasjonsplaner. Videre tilby kommunikasjonsfaglige kurs, være kontaktperson for media, gjøre medieinnsalg, publisere på nav.no og navet, lage presentasjoner og annet informasjonsmateriell. Samhandling for «ett NAV til beste for bruker» Gjennom PULS har NAV startet en omfattende utviklingsprosess. Denne prosessen skal stimulere til nytenkning og kunnskapsdeling både horisontalt og vertikalt. I tillegg skal den være kulturbyggende og forsterke opplevelsen av å være «ett NAV til beste for bruker». Innad i Arbeids- og tjenestelinja er det potensial for at samhandlingen, mellom fylkene og NAV Kontaktsenter og NAV Hjelpemidler og tilrettelegging, blir tettere. Økt samhandling med NAV Kontaktsenter vil bidra til at kanalstrategien gir raskere effekter og at bruker opplever et mer tilgjengelig NAV. NAV Hjelpemidler og tilrettelegging har tilgang til mange ulike tiltak som kan bidra til at flere blir værende i arbeidslivet lengre, og dette potensialet må utnyttes fullt ut. Ytelseslinjen har opprettet enheten Arbeid og ytelser som har ansvar for saksbehandling innenfor ytelser som forutsetter oppfølging fra NAV- kontorene. Det er viktig med kompetansedeling og erfaringsutveksling mellom de nye regionene og Arbeid og ytelser. Dette gjelder særlig for de områdene som har stort omfang: oppfølging av sykmeldte, arbeidssøkere og brukere med nedsatt arbeidsevne. Denne samhandlingen kan i økt grad 27

28 bidra til at brukeren blir trygg på at saksbehandlingen og NAV- kontorets informasjon og oppfølging er samstemt. Videre bidrar dette til at de forventninger om aktivitet som NAVkontoret stiller til bruker er samstemte med det som skjer i saksbehandlingen. 5.4 Vurdering av oppgaver som bør ligge til regionkontoret Et regionkontor bidrar til å styre regionen i en felles retning og kan tilpasse endringer i omverdenen til endrede brukerbehov. En felles forståelse av regionens ulike utfordringer på arbeidsmarkedet og blant befolkningen kan gi bedre tjenester til de ulike brukergruppene. For at prinsippet om selvstendige regioner skal kunne ivaretas har vi ovenfor beskrevet oppgaver som bør ligge til regionen og som er nødvendig for å kunne utøve rollene innenfor styring og samhandling, utvikling og støtte, og samfunnsaktør. Effektiv bruk av ressurser: Ved at regiondirektøren har det hele og fulle ansvar for resultat, ressurser og økonomi kan en gjennom virksomhetsplanlegging og samhandling sikre klar oppgavedeling mellom enhetene, redusere dobbeltarbeid og vurdere omfang av ressursbruken innenfor prioriterte områder i regionen. Fremme riktig kvalitet i tjenesteleveransene Regionkontoret bør ha kompetanse til å analysere og forstå samfunnsendringer i regionen for å sikre felles forståelse, innsats og prioritering. Gjennom et tett samspill mellom NAVkontorene og regionnivået kan man få til økt fleksibilitet knyttet til oppfølging av brukere som blir viktig for å få til lokal tilpasning. Samtidig med lokal frihet og fleksibilitet er det viktig med felles praksis og lik tilnærming på en del av tjenestene. Der vil regionkontoret ha en viktig oppgave med å legge til rette for dette. Kriteriet økt brukerorientering i tjenesteleveransene vil ha samme oppgavevurdering knyttet til seg. Fremme tydelig resultatansvar, myndighet og roller For å ivareta prinsippet om selvstendige regioner hvor regionen selv dekker alle roller og oppgaver som er nødvendig for drift og styring, er det mest hensiktsmessig at regiondirektør har ansvar for resultat, personal og økonomi. Sikre sterke fagmiljøer og bruk av kompetanse Etablering av større regioner vil styrke de små fagmiljøene på regionkontoret, som er viktig for å kunne utøve de rollene som skal ligge til regionkontoret. Det er behov for kompetansemiljøer som kan legge til rette for kunnskapsdeling og utvikling, og se sammenhenger på de områdene det er viktig å styre, utvikle og koordinere oss på. Sterke fagmiljøer og bruk av kompetanse vil ytterligere kunne styrkes ved å vurdere ulike former for oppgavedifferensiering på enkelte oppgaveområder. Dette vurderes nærmere i kapittel 5.5. Fremme effektivt samarbeid og bruk av ressurser på tvers av enheter Det er en sterk oppdeling av samfunnet og innenfor det offentlige, noe som stiller sterke krav til koordinering da mange av utfordringene ikke kan løses av en enhet eller virksomhet alene. 28

29 Oppsummering vurdering av oppgaver som bør ligge til regionkontoret Regionkontoret vil ha en viktig rolle med å koordinere på tvers av styringslinjene i NAV, og innenfor egen styringslinje og tverrgående samhandling internt i regionen. NAV er stort og komplekst, og det er viktig at regionkontoret legger til rette for samarbeid og riktig bruk av ressurser. Arbeidsgruppen anbefaler at de overnevnte oppgavene som er gjennomgått i kapittel 5.3, ligger til hver region, for å sikre nødvendig drift og styring. 5.5 Oppgaver som kan oppgavedifferensieres på tvers av regioner Utvikling og kompetansearbeid Utvikling og kompetansearbeid er et stort og viktig område som egner seg godt for oppgavedifferensiering. Ulike former for oppgavedifferensiering vil kunne styrke rollen for faglig utvikling, sørge for lik praksis og bygge ned utfordringer på tvers av fremtidige regiongrenser. Eksempler på ulike måter å oppgavedifferensiere fagområder på, kan være: Opprettelsen av hensiktsmessige markedsnettverk hvor arbeidsmarkedsregioner går på tvers av fremtidige regiongrenser. Et eksempel er samarbeid mot Gardermoen hvor Akershus/Østfold vil være vertsregion, mens Oslo og Hedmark/Oppland kan være med i et felles markedsnettverk. Utviklingsregioner som jobber tett sammen med direktoratet om faglig utvikling og har et særskilt ansvar for å komme med innspill på videre utvikling av fag og politikk på det enkelte område. Dette er prøvd ut på to områder (oppfølging sykmeldte og markedsarbeid), og arbeidsgruppen ønsker å utvide dette opplegget med opprettelsen av regioner i Arbeids- og tjenestelinja. Etablere konkrete ansvarsfordelinger mellom regioner knyttet til likeartede prosesser i hver region. Dette innebærer at noen regioner utfører oppgaver på vegne av alle regionene. Et annet område er regionalt nettverk for kontakt med arbeidsgivere som ønsker landsdekkende avtaler innenfor rekruttering. Dette kan være et nettverk med en hovedansvarlig region som spiller sammen med de øvrige regionene. Andre områder kan også være aktuelle. Det viktige er at regionene må ta ansvar selv, og at direktoratet kun er med og tilrettelegger for dette. Arbeids- og tjenestelinja gjennomfører i dag landsdekkende kvalitetsundersøkelser. Alle fylkene deltar og det gjennomgås saker som tilhører andre fylker enn der man er tilsatt. Sakene omfatter alle innsatsbehov som krever oppfølging fra NAV. Arbeidsgruppen mener at regimet for kvalitetsundersøkelser bør endres. Fylkene oppnår ikke målrettet læring fra disse prosessene i dag. Arbeidsgruppen mener at kvalitetsundersøkelsene bør ha en helt annen innretning enn de har i dag. Kvalitetsundersøkelsene bør trekkes svært mye nærmere den enkelte region og det enkelte NAV kontor. Dersom NAV skal oppnå læring og utvikling på det enkelte NAV kontor hos den enkelte veileder, må kvalitetsundersøkelsene bygges opp slik at læring blir mulig. Arbeidsgruppen mener at kvalitetsundersøkelser er en svært viktig del av kompetanse- og utviklingsarbeidet i NAV. Det er derfor hensiktsmessig at regionene tar et vesentlig større ansvar for hvordan dette gjennomføres og hvordan 29

30 NAV kontor og veileder på NAV kontoret skal oppnålæring gjennom kvalitetsundersøkelsene. Anskaffelser av arbeidsmarkedstiltak Et område som kan egne seg er anskaffelser av arbeidsmarkedstiltak. Et faglig sterkt anskaffelsesmiljø sikrer felles forståelse av lover og retningslinjer for offentlige anskaffelser, og legger til rette for lik praksis i gjennomføringen og styringen av anskaffelsesarbeid i NAV. Arbeidsgruppen vil ikke beskrive dette i detalj, men ønsker å fremme dette som prinsipp. I parallell med utredningen av ny regionstruktur for Arbeids- og tjenestelinjen er det flere utviklingsprosjekter som utreder ulike støttetjenester. De ulike utredningene har ulikt mandat og omfang, men det er viktig at de koordineres. Arbeidsgruppen har hatt møter med prosjektene og vil fortsette dialogen. HR-oppgaver Regionene vil opprettholde lokale prosesser og forhold på områder som er viktige for den daglige driften i regionen. Regionalisering kan gi noe effektivisering for de oppgaveområdene som skal ligge til hver region. Kompetanse for omstillingsarbeid, kompetanseutvikling, ledelsesutvikling og organisasjonsutvikling kan organiseres etter prinsipp om oppgavedifferensierte regioner ved nettverk, konkrete ansvarfordelinger eller tilgang til spesialistkompetanse. Det samme gjelder en del andre HR-oppgaver. Dette vil kunne gi mer effektiv bruk av ressurser på tvers av regioner, sikre sterkere fagmiljøer og god kvalitet i tjenesteleveransene. Denne organiseringen vil også kunne fremme effektivt samarbeid og bruk av ressurser på tvers av enheter. En fare er at myndighet og roller kan bli uklare. Eiendom Eiendomskostnadene for Arbeids- og Tjenestelinjen utgjør ca 11 % av totale driftskostnader. I gjennomsnitt brukes kr ,- pr. årsverk i eiendomskostnader og det er store variasjoner mellom fylkene. Innleie, forvaltning av leieavtaler og drift av leieforhold gjøres i dag på svært forskjellige måter i fylkene. I dag har 46 enheter fullmakt til å gjennomføre kontraktsforhandlinger og forvalte leieavtaler. Minst like mange enheter har fullmakt til å inngå avtaler for kjøp av eiendomsrelaterte tjenester som renhold, vakthold, kantine og post. Ressursbruken på oppfølging av leieforhold og de øvrige avtaler knyttet til eiendomsdrift varierer fra fylke til fylke. Desto større fylket er desto mer tid brukes på dette området, men i snitt er bruken estimert til mellom 0,5-1 årsverk per fylke. Noen fylker har veldig gode og dedikerte ressurser på eiendomsområdet, men kartlegginger som er gjort av etatens eiendomsforvaltning viser at det er ulik, og til dels manglende lokal kompetanse på dette området. Dette medfører at det ofte er for dårlig kontroll med leie og felleskostnader, og at det for eksempel er for lite bevissthet rundt enøktiltak. Kartleggingen viser også at den eiendomsfaglige kompetansen som finnes er for spredt, og ikke brukes nok på tvers av enheter. 30

31 Etatens vedtak om bruk av Arealkonseptet legger føringer for oppgavefordelingen mellom Seksjon for etatseiendom og de nye regionene og vil derfor bli baserte på Modell for gjennomføring av tiltak og forvaltning av leieforhold. I det videre arbeid har arbeidsgruppen lagt til grunn at det er betydelig potensial for å både oppnå kostnadsbesparelser og bedre kvalitet på eiendomsforvaltning i de nye regionene. For å kunne ta ut dette potensialet har arbeidsgruppen sett på omfanget av arbeidet med eiendomsforvaltning opp mot behovet for spesialkompetanse og behovet for kunnskap om lokale eiendomsforhold. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at forvaltning og drifting av eiendom er et område som krever spesialkompetanse. Det er derfor viktig med dedikerte ressurser som har et nødvendig omfang og kontinuitet i arbeidet. Videre legger vi til grunn at det vedtatte samarbeidet med Seksjon for etatseiendom medfører enhetlige og harmoniserte arbeidsprosesser i etaten. Med vårt forslag til regioninndeling av Arbeids- og tjenestelinjen i 11 regioner vil omfanget av oppgaver knyttet til eiendom øke for 10 av regionene. Dette gjør at vi er av den oppfatning at hver region vil ha et omfang av eiendomsrelaterte oppgaver som er stort nok til at det er hensiktsmessig å opprettholde den nødvendige eiendomskompetanse i hver region for å ivareta de linjestyrte oppgavene som fremkommer av modellen over. Kommunikasjon og media Med større kommunikasjonsfaglige miljøer vil regionene få større mulighet til å bidra i den kommunikasjonsfaglige utviklingen i NAV. En kan tenke seg at det kan opprettes ressurs- og kompetansemiljøer innen for deler av kommunikasjonsfaget, dersom de faglige forutsetningene ligger til rette for det. Slike fagmiljøer vil også kunne ta over oppgaver fra kommunikasjonsavdelingen i Arbeids- og velferdsdirektoratet. 31

32 5.6 Vurdering av oppgaver som kan oppgavedifferensieres på tvers av regioner En oppgavedifferensiering utfyller prinsippet om selvstendige regioner ved å legge til rette for strukturer som bedrer samhandling, læring og utvikling på tvers av regionene. Ovenfor har arbeidsgruppen sett på oppgaver som kan styrkes ytterligere i regionene ved å jobbe på tvers via nettverk, ha utviklingsregioner eller konkrete ansvarfordelinger mellom regionene. Hierarkisk struktur og formelle prosedyrer som fremmer produksjon, kan hemme kreativitet og innovasjon. Organisering for å utvikle og drive innovasjon krever andre strukturelle tilnærminger. Hensiktsmessige nettverk, utviklingsregioner eller konkrete ansvarsfordelinger kan være strukturer for å styrke utviklings og kompetansearbeid i regionene. Effektiv bruk av ressurser En oppgavedifferensiering vil egne seg på flere områder, både for kompetansearbeid, utviklingsoppgaver og enkelte spesialistoppgaver. Oppgavedifferensieringen legger til rette for ressursbesparelser ved at ikke alle regioner bruker egne ressurser på å utvikle egne løsninger og at NAV sikrer helhetlig kompetanseutvikling på tvers av regioner. Fremme riktig kvalitet i tjenesteleveransene NAV må framover gjøre mer for mindre. Hvis hver region skal ha alle oppgaver kan det føre til at den enkelte region ikke får tilstrekkelig gjennomføringsevne til å drive utvikling på alle utviklingsområder, og får til de nødvendige endringer i tjenestene som regionene skal levere. Fremme tydelig resultatansvar, myndighet og roller Roller og oppgaver kan bli uklare i en oppgavedifferensiering, og styringspotensialet kan bli svekket, om nettverkene og utviklingsregionene ikke har nødvendige fullmakter. Sikre sterke fagmiljøer og bruk av kompetanse Små fagmiljøer kan deles og brukes mer effektivt dersom de jobber i regionale nettverk. Fremme effektivt samarbeid og bruk av ressurser på tvers av enheter Regionene må få til økt kunnskapsutvikling og innovasjon. Gjennom oppgavedifferensiering kan regionene utvikles til å bli en lærende organisasjon hvor medarbeiderne inkluderes i utviklingsarbeid, og kunnskap opparbeides og spres på en hensiktsmessig måte mellom regionene. Oppsummering oppgaver som kan differensieres på tvers av regioner Arbeidsgruppen vurderer oppgavedifferensiering slik det er drøftet i kapittel 5.5 som spesielt hensiktsmessig for å styrke utviklings- og kompetansearbeidet i Arbeids- og tjenestelinja. Når det gjelder eiendom, så oppfatter arbeidsgruppen at det forslaget vi har drøftet i kapittel 5.5 er lagt til grunn for fremtidig arbeid på det området. For oppgaver knyttet til anskaffelser av arbeidsmarkedstiltak, HR og kommunikasjon og media, så må disse ses i sammenheng med regionkontorets oppgaver knyttet til drift (se kapittel 5.3 og 5.4) og endringer som skjer i direktoratet på disse områdene. 32

33 6 Regionale spesialenheter I dette kapitelet drøfter vi regionale spesialenheter, med ulike roller og oppgaver for følgende enheter: Arbeidslivssenteret Arbeidsrådgivningskontoret Rådgivende legetjeneste Tiltaksenhet Fylkesvise enheter med markedsoppgaver Fylkesvise serviceenheter Først vil vi vurdere ulike avveininger mellom felles regionale strukturer, roller, og oppgaver, og regional handlefrihet. Deretter beskriver vi fire alternativer for struktur og roller for regionale spesialenheter og vurdere alternativene opp mot kriteriene i utredningen. Til slutt vil vi gå nærmere inn på roller og oppgaver for de regionale spesialenhetene i det anbefalte alternativet. Når vi behandler spesialenheter i denne rapporten, så er det med utgangspunkt i den avgrensning som er gjort for utredningen. I dagens fylker er det en svært ulik organisering av spesialenheter. Det er mange som vi kaller «enheter», som er organisert sammen med andre «enheter» eller er en del av fylkeskontoret eller et NAV kontor. Noen spesialenheter finnes også bare i noen få fylker. Utenom Arbeidslivssenter er bildet svært ulikt. 6.1 Avveining mellom felles regionale strukturer, roller, og oppgaver, og regional handlefrihet Arbeidsgruppen ser et dilemma mellom det å skulle fastlegge en felles struktur for regionale spesialenheter og handlingsrommet til den enkelte region, og muligheten for regiondirektør til å finne en mest mulig hensiktsmessig struktur i egen region. Utviklingen av strukturen knyttet til de fylkesvise spesialenhetene var omfattende. Det er svært mange ulike strukturer i fylkene også i dag. De aller fleste fylkene har eget Arbeidslivssenter, men det er mange fylker som har lagt andre roller og oppgaver under ledelse av Arbeidslivssenteret i fylket. Et annet trekk er at roller og oppgaver er svært ulikt når det kommer til hvilken type enhet de er knyttet til. Dette varierer i dag mellom følgende: at de er organisert inn som en del av fylkeskontoret at de er organisert inn i en fylkesvis spesialenhet det vil si en enhet som dekker hele fylket med sine roller og oppgaver at de er organisert inn i et eller flere NAV-kontor i fylket Det pågår mange ulike utviklingsprosjekter i NAV og mange av disse har tidsperspektiv frem mot Flere av disse prosjektene vil ha vesentlig betydning for hvordan det er hensiktsmessig å lage en struktur for regionale spesialenheter i fremtiden. En viktig prosess er arbeidet med «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor». Det er en omfattende prosess som er en oppfølging av Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet. Denne er interessant for vurderingen av spesialenhetene på minst to måter: 33

34 Et viktig premiss for «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor» er at NAV-kontorene skal utvikles i en retning med større innflytelse, større selvstendighet og større handlingsrom enn de har i dag. Dette legger til rette for at flere roller og oppgaver som i dag ligger på fylkesvise spesialenheter, kan legges til «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor». En annen side ved dette er at parallellen til «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor» må være ««Myndige og løsningsdyktige regioner i NAV». Dette taler for at regionene må få stort handlingsrom til å lage en hensiktsmessig struktur på egenhånd for roller og oppgaver knyttet til dagens fylkesvise spesialenheter. Dersom vi går videre på vurderingen av å legge flere roller og oppgaver som i dag er i fylkesvise spesialenheter til NAV-kontor, så bør vi også ha med oss noen vurderinger av ulikheten mellom NAV-kontorene i de fremtidige regionene. Det er en stor jobb å gjøre for å skape mer slagkraftige NAV-kontor og ulikhetene mellom NAV-kontorene vil sannsynligvis være meget stor også i fremtiden. Dersom man ønsker å legge flere roller og oppgaver fra fylkesvise spesialenheter til NAV-kontor, så vil det være ulike strukturer på NAV-kontorene i de ulike regionene. Det som skiller er i hvert fall dette: Noen regioner vil ha hovedsakelig store NAV- kontor. Noen regioner vil hovedsakelig kun ha mindre og mellomstore NAV- kontor. Noen regioner vil ha noen få store NAV-kontor og mange mindre og mellomstore NAV kontor. Regionene vil derfor ha svært ulike NAV-kontorstrukturer å legge roller og oppgaver fra fylkesvise spesialenheter til. Dette er også med på å understøtte den frihet regiondirektøren må ha til å organisere arbeidet i eget fylke. Et hovedtrekk for fylkesvise spesialenheter er at de jobber tett sammen med NAVkontorene i eget fylke. Det er forskjeller, men mange av spesialenhetene har i dag har et tett og nødvendig samarbeid med NAV-kontorene. En svært tydelig trend, som har blitt forsterket med innføring av saksdrøftingsverksteder i mange fylker, er at spesialkompetanse brukes til å jobbe sammen med NAV-kontor veiledere på enkeltsaker. Dette er en arbeidsform som er evaluert av Proba analyse, og som har fått meget god tilbakemelding fra både NAV-kontor og spesialenheter. Arbeidslivssenteret, Arbeidsrådgivningskontoret, rådgivende legetjeneste, tiltaksenhet og fylkesvise enheter med markedsoppgaver, må jobbe enda tettere sammen med NAV kontorene i årene som kommer. En effektiv struktur kan da i utgangspunktet være at flere roller og oppgaver legges til «Myndige og løsningsdyktige NAV- kontor». Dette vil redusere det interne behovet for koordinering mellom enheter, men det kan også skape andre utfordringer knyttet til samhandling på tvers av NAV-kontorer hvis bare et av flere NAVkontorer «styrer» tjenesten. Et moment som kan tale for å opprettholde spesialenheter på regionalt nivå, er behovet for å beholde og utvikle kompetansemiljøer. Dersom man lager en struktur med all spesialkompetanse på NAV kontoret, så kan dette føre til en så sterk oppsplitting av fagmiljøene at NAV ikke klarer å opprettholde denne innenfor egen etat. Utvikling og opprettholdelse av spisskompetansemiljøer kan gjøres på mange måter. Det er likevel svært viktig å være bevisst på at den strukturen man velger å organisere rundt roller og oppgaver 34

35 har stor betydning for hva som gis oppmerksomhet og hva som blir prioritert i det daglige og i kompetanseutviklingen. Et moment å drøfte her er direktoratets behov for felles strukturer ved konkrete satsinger. NAV er en nasjonal etat og vi må respondere på politiske prioriteringer og politiske behov hos vår oppdragsgiver; statsråden i ASD. En mer felles struktur som også omfatter regionale spesialenheter, kan være en fordel når det skal gjøres regionale tiltak eller gis vurderinger på konkrete forespørsler. Erfaringen slik den er opplevd på fylkesnivået i dag, er at det er rimelig greit å kunne gi tilbakemelding på henvendelser. Når det gjelder Arbeidslivssentrene er det viktig å være klar over den knytningen som er til partene i IA-samarbeidet. Avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv er viktig i det norske arbeidslivet og den er viktig for partene. Dette har også ført med seg at partene har hatt oppmerksomhet på Arbeidslivssentrene sin rolle i NAV. Når vi velger fremtidig struktur for regionale spesialenheter, er dette også et moment å ta med. 6.2 Alternativer for struktur, roller og oppgaver for regionale spesialenheter Arbeidsgruppen har drøftet mange ulike alternativer for struktur, roller og oppgaver for regionale spesialenheter. Gjennom disse diskusjonene har vi sett at det er svært mange ulike alternative strukturer i fylkene. Det er svært ulikt hvilke roller de ulike spesialenhetene har i fylkene, og oppgavene som de er involvert i varierer. Det er likevel slik at det er mange likhetspunkter, og at roller og oppgaver som er beskrevet i ulike rolledokumenter blir ivaretatt i en eller annen form. Et annet trekk som er svært ulikt mellom fylkene, er i hvilken grad fylkesledelsen styrer de ulike spesialenhetene, eller om de blir styrt av etterspørsel fra NAV-kontorene. Dette medfører at graden av koordinering mellom ulike spesialenheter er ulik i de forskjellige fylkene. Med bakgrunn i dette har arbeidsgruppen fire alternativer for struktur, roller og oppgaver for regionale spesialenheter. Arbeidsgruppen har ønsket å drøfte alternativer som tar med seg dagens hovedstrukturer, men har også ønsket å fremme alternativer som utfordrer tenkningen om at utviklingen i NAV skal fortsette i samme retning som i dag. Her i kap.6.2 vil vi drøfte de ulike alternativene og i kap.6.3 vil vi vurdere de ulike alternativene opp mot de vedtatte kriteriene for valg av alternativ som vi vil anbefale for videre utredning. Alternativ 1: Det bestemmes ingen struktur for regionale spesialenheter I mandatet for utredning av fremtidig regional struktur for Arbeids- og tjenestelinja, er det svært tydelig at regionale spesialenheter er en del av det som skal utredes. Når vi ønsker å ha med et alternativ som sier at det ikke skal bestemmes en struktur for regionale spesialenheter, så betyr ikke det at det ikke skal være regionale spesialenheter. Det sentrale poenget i dette alternativet er at den nye regionlederen sammen med øvrige ledere og tillitsvalgte i regionen er de som skal beslutte struktur, roller og oppgaver for egne regionale spesialenheter. 35

36 Noen argumenter for alternativ som sier at det ikke skal bestemmes en struktur for regionale spesialenheter er: o Det er den nye regionen som må få handlingsfrihet til å bestemme hvordan egen organisering på regionalt nivå skal organiseres gjennom å beslutte struktur, roller og oppgaver. o Det pågår svært mange parallelle prosesser i NAV og dette alternativet legger til rette for å kunne ta inn konklusjoner fra andre prosesser. o Vi har en omfattende prosess knyttet til «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor». En parallell til dette er å legge til rette for at vi har myndige regionale ledere som sammen med øvrige parter i egen region, beslutter hva som er fornuftig regional struktur, roller og oppgaver. o Dagens ulike organisering av fylkesvise spesialenheter viser at de ulike fylkene har tatt handlingsrommet og tilpasset organiseringen til fylkesvise behov og muligheter. o I PULS skal alle ledere i NAV drøfte problemstillinger knyttet til «mer ledelse og mindre styring» og «handlingsrom». Hvilke føringer som legges på de nye regionene vil også si noe om hvordan vi forholder oss til disse diskusjonene. o Effektive organisasjoner er helt avhengig av gode relasjoner mellom personer som jobber i en enhet og mellom enheter når det skal samarbeides horisontalt, noe som er helt avgjørende for samhandling mellom spesialenheter og NAV kontor. Det kan derfor være et argument å si at regiondirektør bør få frihet til å beslutte egen organisering, da dette gjør det mulig i større grad å ta hensyn til relasjonsbygging. De sentrale argumentene mot et slikt alternativ er: NAV fremstår ikke som en nasjonal etat. Det kan bli så store forskjeller på de regionale løsningene, at det hindrer et felles fokus i alle regioner. Noen roller og oppgaver kan da bli unnlatt fra enkelte regioner. Vi har mye samhandling med aktører som opererer på tvers av fremtidige regiongrenser. NAV kan fremstå som en uryddig etat dersom vi får mange ulike strukturer. NAV skal på mange områder levere nasjonale tjenester. Selv om mange legger inn klare forventninger om hvilke roller og oppgaver som skal leveres, så vil strukturen være svært bestemmende for den oppmerksomhet som gis. Hvordan roller og oppgaver inngår i en struktur, har også mye å si for hvordan man koordinerer seg og dermed samhandler med andre. Det er svært ulikt hvordan fylkene opererer med spesialenheter i dag. Det kan derfor være hensiktsmessig at det gjennomføres regionale prosesser mellom de berørte, ledelsen og de tillitsvalgte, om hva som er en hensiktsmessig struktur på spesialenheter i den enkelte region. Alternativ 2: Det opprettes en regional spesialenhet Felles for de fylkesvise spesialenhetene er at alle har et tett behov for samhandling med de lokale NAV kontorene. Dette henger sammen med minst to viktige elementer: Spesialenhetene er viktige støtte- og kompetanseenheter for NAV kontorene. Det er viktig at NAV opptrer som en enhetlig etat overfor arbeidsgivere. Det er både spesialenheter og NAV kontor som jobber målrettet mot arbeidsgivere, og da må de samordne aktiviteten for at NAV skal oppfattes som en enhetlig etat. 36

37 Hovedmålet med alternativet med en regional spesialenhet er å gjøre samordningen mellom spesialenhet og NAV kontor enklere. Med dette alternativet vil koordinering mellom de ulike rollene og oppgavene i spesialenhetene bli gjort internt i spesialenheten. Dette blir et alternativ til at flere spesialenheter (f.eks. Arbeidslivssenteret og markedskoordinatorer) har ulike samordninger med NAV kontorene Arbeidsgruppen legger til grunn at denne enheten bygger på en struktur som innbefatter roller og oppgaver fra: Arbeidslivssenteret Arbeidsrådgivningskontoret Rådgivende leger Arbeidsmarkedstiltak Med bare en spesialenhet, så legger vi til grunn at markedskoordinatorer ikke inngår i denne spesialenheten. Argumenter for et alternativ med en regional spesialenhet er: Det blir en enhet som må samordne sitt samarbeid med NAV kontor. Regionleder står fritt til å bestemme hvordan denne spesialenheten bygges opp. Dette gir noe av handlingsrommet som ble drøftet i alternativ 1. Ved å se disse enhetene i sammenheng, kan man utvikle tverrfaglige kompetansemiljøer og enheten blir så stor at det kan være flere fagmiljøer i en region. Regionleder får kun en spesialenhet å forholde seg til, og vil bruke mindre tid på å jobbe frem gode samarbeidsrelasjoner mellom spesialenheter, og mellom spesialenheten og NAV kontorene. Rolle- og oppgaveavklaring mellom de ulike spesialenhetene ligger til leder av spesialenheten å avklare. Spesialenheten blir en meget slagkraftig enhet som kan være en meget sterk kompetanseenhet for NAV kontorene og kunne ha kraft til å jobbe målrettet med arbeidsgivere i regionen. Argumenter som taler mot et alternativ med en regional spesialenhet er: Enheten blir for stor til å drives på en effektiv måte. Kontrollspennet i roller og oppgaver blir så stort at lederen ikke makter å styre enheten i en god retning. Det vil bli nødvendig å opprette en indre struktur i spesialenheten som gjør at man i realiteten ikke vil oppnå de koordineringsgevinster som alternativet legger opp til. Dette alternativet medfører også meget ulike perspektiver og arbeidsformer som kan innebære en uheldig blanding av roller og oppgaver, som fører til at spesialenheten ikke får en tydelig målsetting og retning på egen aktivitet. Det kan også oppleves at denne enheten blir så stor og kraftig at NAV kontorene kan oppfatte den som en overordnet samarbeidspartner og ikke som en likeverdig samarbeidspartner. Enheten kan bli lite effektiv på grunn av mange interne koordineringsutfordringer. 37

38 Alternativ 3: Det opprettes to regionale spesialenheter Et tredje alternativ er å opprette to regionale spesialenheter. Arbeidsgruppen har ikke gått inn på alternativer med flere spesialenheter (enn to) av hovedsakelig fire grunner: Det vil stykke opp de regionale spesialenhetene så mye, at det blir en ekstra byrde på NAV kontorene å skulle samarbeide med dem. Vi mener det er hensiktsmessig å skape en mer enhetlig struktur som retter seg inn mot to hovedroller som regionale spesialenheter kan ha i en fremtidig regional struktur i Arbeids- og tjenestelinjen. Vi tror det kan være lurt å endre innretningen på noen av spesialenhetene og da kan det være hensiktsmessig at det etableres en struktur som gjør dette nødvendig. Det er behov for at roller og oppgaver i regionale spesialenheter samordnes bedre, slik at samhandlingen med NAV kontor og arbeidsgivere blir mer helhetlig. Når vi vurderer et alternativ med to regionale spesialenheter, så er utgangspunktet at de kan bygges opp med følgende to enheter: En markedsrettet enhet med Arbeidslivssenteret, EURES, markedskoordinatorer og arbeidsmarkedstiltak. Hovedfokus er å jobbe mot arbeidsgivere sammen med NAV kontoret, og med fokus på arbeidsgivernes behov for tjenester og samhandling med NAV. En individrettet enhet med rådgivende leger og Arbeidsrådgivningskontoret. Hovedfokus er å jobbe med sammen med NAV kontor og gi støtte i enkeltsaker til veiledere på NAV kontoret. Argumenter som taler for et alternativ med to regional spesialenheter er: Det blir relativt store enheter, men det er avhengig av hvilke roller og oppgaver som legges til enhetene og hva som legges til NAV kontor. De to enhetene vil ha ulike samarbeidsflater med NAV kontorene, slik at behovet for samordning mellom spesialenhetene vil være redusert. I enheten med rådgivende leger og Arbeidsrådgivningskontoret blir det medisinsk, pedagogisk og psykologisk spesialkompetanse som vil være samlet. Disse miljøene er i flere fylker samordnet i dag, og det er kommet innspill på at det er hensiktsmessig at disse ses i sammenheng. Enheten med rådgivende leger og Arbeidsrådgivningskontoret vil ikke bli noen uoverkommelig stor regional enhet. De faggruppene som er samlet i denne enheten er også kompetansepersoner som legger svært stor vekt på å kunne jobbe i et spesialistmiljø, og mener at det er helt nødvendig dersom NAV skal klare å rekruttere denne typen kompetanse fremover. I enheten med Arbeidslivssenteret, EURES, markedskoordinatorer og arbeidsmarkedstiltak vil det være helt nødvendig å gå nærmere inn på hvilke roller og oppgaver som skal inn i en regional spesialenhet. Særlig for arbeidsmarkedstiltak må det vurderes nøye hvilke roller og oppgaver som deles mellom regionkontor, regional spesialenhet og NAV kontor. På dette området er det også vurdert å legge noen roller og oppgaver til noen utvalgte regioner, som gjør oppgaver for flere regioner. Arbeidsgruppen mener det er helt nødvendig at NAV samordner sine regionale enheter som jobber direkte med arbeidsgivere. Vi skal være ett NAV og det er uhensiktsmessig både for NAV kontorene og arbeidsgiverne at NAV har flere enheter 38

39 som jobber mot arbeidsgiverne med til dels overlappende roller og oppgaver. Oppdraget fra ASD om å utrede «en helhetlig og effektiv organisering av Arbeids- og velferdsetatens bistand til arbeidsgivere og arbeidslivssentrenes rolle» er et klart signal om at man fra ASD sin side ser behov for en sterkere samordning av de ulike aktørene som jobber målrettet mot arbeidsgiverne fra NAV. Argumenter som taler mot et alternativ med to regional spesialenheter er: Selv med to regionale spesialenheter vil minst den ene av enhetene være relativt stor. Dette kan tvinge frem en ny oppdeling innad i enheten. Det ligger bindinger i tidligere protokoller og forventninger til NAV gjennom IAsamarbeidet, at vi skal ha en mye sterkere oppdeling av spesialenhetene. Med tydelig beskrivelse av hvilke spesialenheter og roller og oppgaver i disse enhetene, vil handlingsrommet til regionleder bli redusert. Alternativ 4: Det opprettes ingen regionale spesialenheter Dette alternativet kan bli mer aktuelt dersom vi får en mer radikal endring i kommunestrukturen. Det er ikke mange frivillige kommunesammenslåinger. Det er imidlertid kommet råd fra alle fylkesmennene om fremtidig kommunestruktur. Dersom Stortinget velger å følge rådene fra fylkesmennene, vil det på sikt være 136 kommuner i Norge (kilde: Kommunal Rapport 6. oktober 2016). En slik endring i kommunestruktur, vil få som konsekvens at vi får en helt annen struktur for NAV kontorene. Da kan også mange flere oppgaver legges til NAV kontor. Arbeidsgruppen går ikke nærmere inn på fordeler og ulemper for dette alternativet. Vi ønsker imidlertid å reise to problemstillinger som vi mener er viktige for den regionale utviklingen av NAV. Det er følgende: NAV har i dag et meget omfattende direktorat som har mange ulike roller og oppgaver. Det har vært en «opplest og vedtatt» sannhet at regionkontoret skal være lite og strategisk, og ikke ha med roller og oppgaver som jobber direkte med enkeltsaker eller med arbeidsgivere. Det har vært avgrenset til å jobbe med partnerskapene og samhandling med fylkesvise eller regionvise samarbeidspartnere som Fylkesmannen, fylkeskommunen, spesialisthelsetjenesten og høgskoler og universiteter. Må det være slik? Kan vi tenke oss at regionkontoret blir en mer operativ enhet som sørger for samordning, styring og støtte til NAV-kontorene? Regionkontoret vil ha en viktig rolle innenfor kompetanseutvikling i regionen og da kan det muligens være en vurdering av om de også bør ha mer kompetanse til å utøve denne rollen direkte, og ikke gjennom egne spesialenheter. I mange fylker er det roller og oppgaver som er lagt til noen utvalgte NAV-kontor. Disse NAV-kontorene har da ansvar for at disse oppgavene (f.eks. markedskoordinatorer og fordeling og oppfølging av arbeidsmarkedstiltak) blir koordinert innenfor et tjenesteområde bestående av flere NAV-kontor. Erfaringene med tjenesteområder hvor et NAV-kontor har en koordinerende rolle er varierende. Det er ikke noe entydig mønster og det er også slik at en ordning kan fungere godt i et tjenesteområde i et fylke, mens det ikke fungerer godt i andre tjenesteområder i samme fylke. Gjennom prosessen med «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor» er dette satt på dagsorden. En reell problemstilling som tas opp i denne prosessen og utredningen er om noen NAV-kontor skal få oppgaver som andre NAV-kontor ikke 39

40 har. Dersom vi får en NAV-kontorstruktur, hvor noen store NAV-kontor kan ta flere oppgaver for et tjenesteområde, så legger det til rette for at flere roller og oppgaver kan legges til NAV-kontor. Dette vil da være et alternativ til å ha regionale spesialenheter. 6.3 Drøfting av alternativer for regionale spesialenheter opp mot kriteriene I denne delen har vi en overordnet analyse av de fire alternativene sett opp i mot kriteriene. De fire alternativene er: Det bestemmes ingen struktur for regionale spesialenheter (Kalt «ikke bestemt» i tabell under) Det opprettes ingen regionale spesialenheter (Kalt «0» i tabell under) Det opprettes en regional spesialenhet (Kalt «1» i tabell under) Det opprettes to regionale spesialenheter (Kalt «2» i tabell under) Selv om dette er en meget overordnet analyse, så mener vi at den vil vise hvilke som er mest relevante for vår utredning som er rettet mot det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinja fra Det er selvsagt mulig å tenke seg at man velger et alternativ nå, og lar dette være et første steg på veien mot en mer optimal løsning. Arbeidsgruppen har ikke ønsket å gå inn på slike vurderinger. Vi tror det vil skape for mye usikkerhet i organisasjonen. Tabell for vurdering av alternativer for struktur for regionale spesialenheter opp mot besluttede kriterier og delkriterier. 40

41 Tabell 3. Drøfting av regionale spesialenheter opp mot vurderingskriteriene Vurderingskriterier Økt brukerorientering i tjenesteleveransene Felles arbeidsmarked (mobilitet, bransjer) Omverdensorientering tilpasse oss til endrede brukerbehov Effektiv bruk av ressursene Sikre klar oppgavedeling mellom enhetene (stille krav til leveranser mellom enhetene) Alternativ Ikke bestemt Alternativet kan møte begge deler av dette kriteriet og det kan få en regional tilpasning Kan sikre god helhetlig regional oppgavedeling Alternativ 0 Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 0 vil medføre såpass mange roller og oppgaver i NAV kontor, at de vil få problemer med å følge opp hele spekteret av oppgaver Dette delkriteriet møtes i alternativet Alternativet kan møte begge deler av dette kriteriet Dette delkriteriet møtes i alternativet Alternativet kan møte begge deler av dette kriteriet Dette delkriteriet møtes i alternativet Potensial for å kunne flytte ressurser til førstelinjen for å styrke oppfølging av brukerne og sikre overgang til arbeid Dette delkriteriet skiller ikke mellom alternativene Dette delkriteriet skiller ikke mellom alternativene Dette delkriteriet skiller ikke mellom alternativene Dette delkriteriet skiller ikke mellom alternativene Vurdere omfang av ressursbruk i fylkeskontorene og spesial/fellesenheter Fremme riktig kvalitet i tjenesteleveransene Sikre likeverdige tjenestetilbud til bruker - Sikre et tilpasset tjenestetilbud til bruker Fremme tydelig resultatansvar, myndighet og roller Tydelig eierskap og Kan nås for alternativet ved å sette rammer for ressurser på regionen samlet Dette alternativet gir muligheter for en regional mulighet for tilpasning til muligheter i regionen Kriteriet kan nås ved god regionale prosesser Dette delkriteriet kan nås for alternativet Vi tror ikke dette er mulig og nå ved dette alternativet Usikkert Dette delkriteriet kan nås for dette alternativet Kan nås Dette kriteriet mener vi nås Dette delkriteriet kan nås for dette alternativet Kan nås godt Dette kriteriet mener vi nås 41

42 resultatansvar Sikre sterke fagmiljøer og riktig bruk av kompetanse Sterke, kompetente og mer kostnadseffektive fagmiljøer Fremme effektivt samarbeid og bruk av ressurser på tvers av enheter Tverrgående samhandling Dette alternativet gir muligheter for å ta utgangspunkt i dagens muligheter i regionen for å få skape fagmiljøer Det nås ikke Dette kriteriet nås Kan nås Nås ikke Dette kriteriet nås delvis Dette kriteriet nås i stor grad Dette kriteriet kan nås godt Evne til fornyelse og utvikling Dette alternativet har potensiale for å nås best Usikkerheten blir for overveldende Dette kriteriet nås Dette kriteriet nås Med utgangspunkt i de ulike alternativenes oppfyllelse av kriteriene, ut i fra utredningsprosjektets analyse, så vil vi anbefale at det gjennomføres regionale prosesser for å sikre en hensiktsmessig og tilpasset struktur på spesialenheter i hver region. Vi tror dette er en riktig utfordring for regionalt nivå i Arbeids- og tjenestelinja, samtidig som dette gir muligheter for å bygge på potensialer som ligger i andre parallelle prosesser i NAV og i omgivelsene våre. Dette alternativet har også potensiale til gevinstrealisering. Vi ønsker ikke å detaljere dette for sterkt, da vi mener at den nye regionale ledelsen må ha et visst handlingsrom for å utforme sine regionale spesialenheter. Se under i Roller og oppgaver i det anbefalte alternativet hvor det ikke bestemmes en regional struktur for spesialenheter Når vi skal se på roller og oppgaver for de to regionale enhetene som vi anbefaler at blir opprettet i en ny regional struktur for Arbeids- og tjenestelinja, er det viktig å ha med seg våre beskrivelser og analyser i følgende deler av rapporten: 3.3 Spesial-/fellesenheter i dagens fylker med roller og oppgaver 6.1 Avveining mellom felles regionale strukturer, roller, og oppgaver, og regional handlefrihet 6.2 og alternativ 1 det bestemmes ingen regional struktur for regionale spesialenheter Med bakgrunn i det som ellers er beskrevet i rapporten, ser ikke prosjektet det som hensiktsmessig å gå i detaljer på roller og oppgaver i spesialenhetene. Dette henger sammen 42

43 med ønsket om å gi de nye regionene et handlingsrom og følgende pågående prosesser, som alle kan få konsekvenser for roller og oppgaver i spesialenhetene: Behandling av Meld. St. 33 ( ) NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet. Innstilling fra Stortingskomiteen kommer 8. november Prosessen med «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor». Her vil sluttrapport foreligge januar PULS som skal være med å dreie ledelsen av NAV i en retning som fokuserer mer på «Ett NAV til beste for brukerne», mer ledelse og mindre styring, bruk av handlingsrommet og sterkere samhandling og bruk av det ordinære arbeidslivet. Utvikling av arbeidsmarkedstiltak og NAV sitt handlingsrom. Denne prosessen har pågått og vil fortsette i årene frem mot implementering av ny regional struktur i Det arbeids med i direktoratet med et oppdrag fra ASD som er en vurdering av «en helhetlig og effektiv organisering av Arbeids- og velferdsetatens bistand til arbeidsgivere og arbeidslivssentrenes rolle». Formålet er å vurdere og eventuelt komme med endringsforslag til hvordan NAV gir bistand til arbeidsgivere. Dette arbeidet pågår og rapport vil komme i november Utredningsprosjektet mener at protokoll av 07. desember 2006 «Organisatorisk plassering av enheter og funksjoner i NAV» om noen spesialenheter bør tas ned som en del av dette arbeidet. Det er uheldig i en situasjon hvor vi går fra forutsetningen i denne protokollen knyttet til opprettelsen av NAV og fylkesvise enheter til en regional struktur, at vi fortsatt har denne protokollen. Når det gjelder utarbeidede rolledokumenter for mange av enhetene, så mener prosjektet at disse enten bør tas bort eller at man utformer noen som er mer tilpasset den situasjon som NAV er i per Det er stort handlingsrom i rolledokumentene, men det er svært viktig at man ikke tar med disse som bindende inn en prosess med forhandling om ny regional struktur i hver region. Prosjektet vil gjerne trekke frem følgende om avveininger, roller og oppgaver som vi mener er viktige å ha med seg, når vi skal si noe om retningen på forhandlingene og den involverende prosessen med ledelsen, tillitsvalgte og berørte som vi anbefaler: Det er gitt et oppdrag fra ASD om «en helhetlig og effektiv organisering av Arbeidsog velferdsetatens bistand til arbeidsgivere og arbeidslivssentrenes rolle» kan tyde på at man fra ASD sin side ser behov for en sterkere samordning av de ulike aktørene som jobber målrettet mot arbeidsgiverne fra NAV. Utredningen av regional struktur, analyserer ikke NAV-kontor direkte, men vi må bygge opp en struktur av spesialenheter på regionalt nivå som bidrar til å understøtte jobben som gjøres av hver veileder på NAV-kontoret. En måte å gjøre dette på, er å sørge for at spesialenheter som NAV-kontoret skal samordne seg med i sitt arbeid mot arbeidsgiverne er tilpasset regionale forutsetninger. Det er en viktig rolle for NAV å bidra til understøttelse av IA-avtalen og gi virksomheter som tegner IA-avtale en fast kontaktperson i NAV. Et hovedfokus for det regionale nivået er å jobbe med sammen med NAV-kontor og kunne gi støtte i enkeltsaker til veiledere på NAV-kontoret. 43

44 Det å skape trygghet og mestring for NAV-kontorveileder i sin oppfølging av brukerne er en viktig jobb. Det er særlig viktig at to prinsipper som bør dyrkes tydelig i eventuelle spesialenheter: o Det er viktig at NAV jobber tidlig med bruker. Det betyr i klartekst at ressurser fra spesialenhetene først og fremst skal brukes til å sikre aktivitet og kobling mot arbeidslivet så tidlig som mulig der en bruker har behov for støtte fra NAV. Det betyr at man skal redusere bruken av denne spesialressursen veldig sent i løpet. o NAV har en stor mengde av brukere og det er NAV-kontoret som veileder og følger opp brukerne. Det er derfor helt nødvendig at spesialenhetene oppfatter seg selv som en likeverdig og støttende kompetanse til den enkelte veileder på NAV-kontoret. Det er en viktig oppgave for spesialenhetene å bidra til en arbeidsrettet utvikling hos NAV sine samarbeidsparter. Det er svært viktig at spesialenhetene bidrar aktivt til å øke fokuset på nytten av å være i arbeid og aktivitet hos blant annet fastleger, DPS, kommunal psykiatritjeneste og andre. Prosjektet mener at det finnes tilfeller hvor denne spesialenheten kan støtte en veiledningsprosess av en bruker. Det blir et viktig premiss for prosessen med å etablere eventuelle spesialenheter, å bygge opp hensiktsmessige kompetansemiljøer som gjør at NAV fremstår som en kompetansevirksomhet. 7 Gjennomførbarhet og risiko Regionalisering av fylkesleddet og spesialenhetene i NAV vil kreve endringsvilje og vil kunne være en krevende prosess for berørte ansatte. Omstillingen kan samtidig betraktes som en del av en nødvendig utvikling av forvaltningen i tråd med samfunnsutviklingen og de langsiktige mål og styringsutfordringer Arbeids- og velferdsetaten har. Omstillingen gir også et handlingsrom for berørte ansatte i de nye rollene og oppgavene som regionnivået skal ivareta. I denne rapporten vurderes konsekvenser for roller og oppgaver på lang sikt. Det er ikke gjennomført noen risikovurdering, men vi ønsker å synliggjøre noen momenter som er viktige utfordringer i forhold til de tema som tas opp i denne delen av utredningen. Vi har derfor vurdert risikomenter på noen av de viktigste områdene: Personalmessige konsekvenser - Små kompetansemiljøer i dagens fylkeskontor vil styrkes. - Økt vekt på utvikling og kompetansearbeid kan gi nye spennende arbeidsoppgaver. - Det kan gi større muligheter for spesialisering og personlig utvikling for de ansatte. - Størrelsen for enkelte enheter kan gi arbeidsmiljøutfordringer. - Sammenslåing av fylker vil blant medføre at medarbeidere får nytt arbeidssted og eventuelt også nye arbeidsoppgaver. Kontroll og styringsspenn 44

45 - Det vil bli stort kontroll og styringsspenn for regiondirektør, både når det gjelder egen etat og når det gjelder partnerskap med kommunene. - Etablering av regioner vil gi ny lederstruktur for de enhetene som slås sammen, og dette vil føre til færre enhetsledere for regionkontor og spesialenhetene. En nærmere vurdering av det totale antall ledere og medarbeidere vil behandles i leveranse 3. - Et økt styringsspenn ved overgang fra 19 til 11 enheter i regionene, vil gi regionledelsen flere enheter å forholde seg til. Ulike lokale rammebetingelser og utfordringer er viktige for å vurdere måloppnåelse og behov for tiltak. Dette krever en større systematikk i styringen, som lett kan virke mer overfladisk for NAV-ledere som tidligere har hatt et tettere forhold til regionen. Nærhet til NAV-kontor - Dette kan styrkes dersom spesialenhetene som slås sammen etablerer en felles forståelse av hvordan de skal støtte NAV-kontorene og dekke deres behov i oppfølging av bruker. - Utvikling av tjenester skal skje nærmere bruker og helst i samarbeid med bruker. Et regionkontor kommer lengre vekk fra bruker enn dagens fylkeskontor. Regionene vil sannsynligvis få et større ansvar for dette og må derfor utvikle nettverk med de største NAV-kontorene for å ivareta ansvaret. Samhandling/samarbeid med andre enheter i NAV - Dette vil ikke endre seg som følge av en regionalisering i Arbeids- og tjenestelinjen alene, men det kan få konsekvenser for samarbeidet avhengig av hvordan ulike pågående utredninger og eksisterende organisering knyttes sammen totalt sett. Forholdet til kommunene/partnerskapet - Antall partnerskap som skal pleies og videreutvikles er avhengig av utfallet av kommunereformen. Arbeidsgruppen peker på de utfordringer og muligheter som er i arbeidet med å utvikle myndige og løsningsdyktige NAV-kontor. - Antall partnerskap vil bli vesentlig større enn i dagens fylker. Dette krever økt bruk av ressurser og større variasjon i grensesnitt mot kommunene. Kommunesammenslåinger vil også medføre at enkelte kommuner blir store og krevende samarbeidspartnere. Dette vil etter planen være sammenfallende i tid med regionalisering av NAV. Behov for gjennomføringsevne i det organisasjonsleddet som skal være driver for gjennomføringen av endringer i NAV-kontorene - Arbeidsgruppen understreker som i leveranse 1 at det er viktig å peke på og advare mot å ta lett på kulturforskjellene som er mellom dagens fylker. Dette gjelder både arbeidsmåter, organisering, samhandling mellom ledelse og tillitsvalgte. - Rollen som samfunnsaktør krever støtte i form av analysekompetanse og kompetanse innen kommunikasjon. Dette er i dag små miljøer og denne kompetansen er viktig for å ivareta rollen som samfunnsaktør. Utfordringen er å få dette på plass raskest mulig, slik at rollen kan ivaretas også i en omstillingsperiode. Handlingsrom for å sikre og understøtte nødvendig retningsdreining mot arbeid, bruker og kompetanse 45

46 - I dagens fylkesstruktur går arbeidsmarkedsregioner på tvers av fylkesgrenser og er ofte overlappende. Det har vært en utfordring for fylkene både knyttet til arbeidsmarkedstiltak, og arbeidsgivere som har ansatte boende i ulike fylker. Utfordringene har vært knyttet både til ulikt innhold i tjenestetilbudene og ulik bruk av tiltak og virkemidler. Med færre regioner og mer bruk nettverk og oppgavedifferensiering vil en kunne oppnå likere praksis og sikre retningsdreiningen. - Skal en region bygge opp et kompetansemiljø på et spesifikt område, vil det kreve at dette bygges opp systematisk. Dette er ikke et prioritert kriterium for selve regionaliseringen, og regionene må derfor påregne å utvikle dette samtidig med en relativt krevende samordning av tidlige fylkesenheter med til dels ulik kultur og arbeidsmåter. 8 Foreløpig konklusjoner Det bes om tilslutning til å utrede videre på basis av de konklusjoner som trekkes ut fra leveranse 2. Det betyr ikke at prosjektet endelig går inn for disse konklusjonene, men at vi pr i dag ønsker tilslutning til å bruke disse som utgangspunkt for det videre utredningsarbeidet om fremtidig regional struktur for Arbeids- og tjenestelinja. Det vil i løpet av utredningsperioden komme flere rapporter som for eksempel fra prosessen med «Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor» og dokumenter til Stortinget fra regjeringen på inndeling av nye folkevalgte regioner, som vil gi ny kunnskap. Nye forutsetninger kan påvirke prosjektets anbefalinger og konklusjoner. Prosjektet ber om tilslutning til å utrede videre på basis av følgende konklusjoner fra leveranse 2: Regionnivået må være en aktiv regional aktør slik at det legges et godt grunnlag for at NAV kan løse sitt samfunnsoppdrag. Det regionale nivået i Arbeids- og tjenestelinjen er en svært viktig aktør i utviklingen av den norske velferdsstaten. NAV beveger seg i en strategisk retning mot økt vekt på ledelse og mindre på styring. Det legges også vekt på økt handlingsrom på alle nivåer i NAV. Det regionale nivået i Arbeidsog tjenestelinjen må bygges opp slik at det kan understøtte den aller mest krevende rollen i Arbeids- og tjenestelinjen, som er hos veilederne på NAV kontor som følger opp enkeltbrukere og arbeidsgivere. Det er to prinsipper som legges til grunn for regionene i Arbeids- og tjenestelinjen. Dette er: o Prinsippet om selvstendige regioner o Prinsippet om oppgavedifferensierte regioner som utfyller prinsippet om selvstendige regioner Fremtidig regionalisering og disse to prinsippene vil ikke være til hinder for hensiktsmessige tilpasninger i etaten. Regionnivået har flere viktige roller som viser hvilket fokus og hvilket ansvar som ligger til regionen. Regionnivået i Arbeids- og tjenestelinjen sine roller er: o Styring og samhandling o Utvikling, omstilling og støtte o Samfunnsaktør 46

47 o Oppgavedifferensiering mellom regioner og samarbeid med direktoratet Regionen har mange basisoppgaver. Dette er oppgaver som følger av prinsippet om selvstendige regioner, rollene til regionnivået og regionen som et av tre styringsnivåer i Arbeids- og tjenestelinjen i NAV. Oppgavedifferensierte regioner utfyller prinsippet om selvstendige regioner. Dette er en mulighet som bør være med i den videre utredningen. Innenfor rollen «oppgavedifferensiering mellom regioner og samarbeid med direktoratet» er utvikling og kompetansearbeid den viktigste oppgaven. Regiondirektør må få handlingsrom til å beslutte egen organisering av regionkontoret. Dette må skje etter en involverende prosess med god medbestemmelse. Prosjektet mener at den strategiske retningen i NAV med økt vekt på ledelse og handlingsrom og mindre på styring, må veie tungt når man skal vurdere struktur, rolle og oppgaver for regionale spesialenheter. I tillegg må man også ta med potensialet som ligger i en utvikling gjennom kommunesammenslåinger eller interkommunale løsninger. Disse momentene trekker i retning av prosjektets anbefalinger om regionale spesialenheter: o At det gis handlingsrom for regionen til å bestemme struktur for regionale spesialenheter. Dette forutsetter god involvering og god medbestemmelse regionalt. o Dette gir som konsekvens at protokoll av 7. desember 2006 utgår. Denne erstattes av regionale protokoller om organisering av spesialenhetene. o Dagens rolledokumenter bør erstattes av de regionale prosessene som involverer fagmiljøene og medbestemmelse. Prosjektet mener det er svært viktig at den gode prosessen knyttet til «Ett NAV til beste for bruker» følges opp med konkret samhandling over tid. Her vil regionnivået i Arbeids- og tjenestelinjen ha en viktig rolle. 47

48 9 Referanser og litteratur: Offentlige utredninger Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Kommunereformen Nye oppgaver til større kommuner. Meld. St. 14 ( ). Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Nye folkevalgte regioner rolle, struktur og oppgaver. Meld. St. 22 ( ). Arbeids- og sosialdepartementet. NAV i en ny tid for arbeid og aktivitet. Meld. St. 33 ( ). Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Regionale utviklingstrekk Rapport Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Mandat for utredning av Fylkesmannens fremtidige struktur. Brev Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Utredning av fylkesmannens fremtidige struktur Justis- og beredskapsdepartementet. Endringer i politiloven mv. Prop.61LS ( ) NAV-rapporter Arbeids- og velferdsdirektoratet. Ansvarsområder og kostnadsstrukturer for fylkenes enheter i Notat Arbeids- og velferdsdirektoratet. Ny ressursfordelingsmodell Kostnadsdekning. Notat Arbeids- og velferdsdirektoratet. Revidering av ressursfordelingsmodellen for fylkene. Notat NAV Oslo og NAV Akershus. Bør NAV Oslo og NAV Akershus slås sammen? Vurdering av dagens situasjon og alternative modeller. Rapport 6. mai Kommunereformprosjektet. Etableringen av 1783 NAV Værnes. En rapport om hvordan fem kontor ble til ett. Februar NAV. Seksjon for Etatseiendom. Effektivisering av etatens eiendomsforvaltning. 15.mars NAV. Myndige og løsningsdyktige NAV-kontor. Invitasjon til diskusjon fra egen arbeidsgruppe. Juli Protokoll 7. desember Organisatorisk plassering av enheter og funksjoner i NAV 48

49 Beslutnings- og forhandlingsgrunnlag for etablering av fylkesledd NAV Interim 2006 Annen relevant litteratur Gundersen, Frans og Juvkam, Dag (2013). Inndelinger i senterstruktur, sentralitet og BAregioner. NIBR-rapport 2013:1. Manudeep Singh Bhuller. Inndeling av Norge i arbeidsmarkedsregioner. Statistisk sentralbyrå 2009/4. Østlandssamarbeidets kontaktutvalg. Hvordan utvikle sterke regioner på Østlandet? Fordeler og ulemper. Rapport ECON. Sterke regioner en kunnskapsoversikt. ECON 2004:16. Haugsdal, Rune. Nye folkevalgte regioner Mål, prinsipper og oppgaver. Arbeidsgruppe i KS Jakobsen og Thorsvik Hvordan organisasjoner fungerer 4. utgave 2013 Arbeidsgruppe nedsatt av fylkesordførere. Nye folkevalgte regioner Mål, prinsipper og oppgaver. 8. desember To fylkeskommuner. Trøndelagsutredningen. Steinkjer/Trondheim NAV Sør-Trøndelag. Trøndelagsutredningen. Hvordan vil ett Trøndelag påvirke NAV? Høringsuttalelse 29. januar Møreforskning. Alternativer for regionalt folkevalgt nivå. Rapport nr. 58/2014. Aust-Agder og Vest-Agder fylkeskommuner. Eventuell fylkessammenslutning Aust Agder og Vest-Agder. April Bang, Henning m.fl. Effektive ledergrupper. Gyldendal Asplan viak. Evaluering av utflytting av statlig virksomhet. Fornyings- og administrasjonsdepartementet Røiseland, Asbjørn og Vabo, Signe Irene. Styring og samstyring governance på norsk. Fagbokforlaget 2016 Kommunal Rapport 30. årgang den 6. oktober

50 50