Kunnskap er makt nødvendig, men ikke tilstrekkelig for god ledelse

Transkript

1 Kunnskap er makt nødvendig, men ikke tilstrekkelig for god ledelse Norges Politilederlag 16 juni 2011 Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

2 Disposisjon Observasjoner - mellom fag og synsing om - Styringskåthet og kunnskapshunger - Forskjellene på styring og ledelse - Diverse intelligenser gode å ha - Toppsjefers erfaringer - Ledelse nå

3 Forskningen om ledelse Framskritt akkumulering av kunnskap og erfaringer Rundt i ring alt gjentar seg Flere veier å følge differensiering

4 Ledelse hva? RESULTAT - sak, strategi, omgivelser (kompetanse) RELASJONER kommunikasjon og påvirkning (lederen som person)

5 Ledelse på ulike nivå og ståsted Næringslivet 1. Operativ 2. Administrativ 3. Strategisk 4. Ideologisk/CSR 5. Eierstyring Offentlige Operativt Administrativt Strategisk ::::::::::::::::::: Politisk Styring

6 To verdener Fornuft Tall Prognoser Objektiv/saklighet Etterprøvbarhet Autoriteter Ovenfrastyrt Kontroll Følelser Meninger/ politikk Signaler Subjektiv Akseptabelt Eget valg Innenfrastyrt Stole på

7 Den rasjonelle systemtroen Taylor: Scientistic management (tidsstudier) Management by objectives (målstyring) Balanced Scorcard (Benchmarking) Quality management (TQM, ISO-sertifisering) Preformance Management (Resultatstyring) Key Preformance Indicators (Nøkkeltallsmåling)

8 Statlig styringstro Krav (lov og forskrift) Kontroll (Tilsyn) Kunnskap (Rapportering, datainnsamling)

9 Statlig styringstro Vi styrer best fra toppen og nedover Vi skjerper kravene presiserer regler og gir flere lover mer detaljerte rapporter Styring er sikrere enn delegering og ledelse Men med sterk styring oppnår en mindre kreativitet, engasjement og motivasjon

10 Styringstrender i offentlig sektor Målstyring Service - tjenestefokus Kvalitetsfokus New public management Nye styringsparametre og aktivitetsrapportering Økt kontroll (Riksrevisjonen)

11 Konsekvensene Etatsledere i utsatte posisjoner må bruke mye tid på ryggdekning Toppledere i det offentlige påføres stadig omdømmetap Stor utskifting - størst i helsevesenet og blant rådmenn

12 Etatslederne Etatsledere gjøres ansvarlig for politikernes ulne kompromisser og manglende prioriteringer - Einar Enger - Elisabeth Enger - Ingelin Killengreen - Tor Saglie - Sverre Diesen - Einar Førde - Siri Hatlen andre sykehusdirektørene

13 Ledelse frihetsgrad og roller Departementsråd og ekspedisjonssjefer Mellomledere Etatssjefer Politiske rammebetingelser:statsråden som styrleder eller adm.dir Trond Giske, Kristin Clemet, Knut Storberget som statsråder

14 Motkreftene interne prosesser Triksing med tall Fokusforskyvning Mellomledere som endringssabotører Omkamper, begynner kamp for eget syn Bygger motallianser Mistolker informasjon Produserer skrekkscenarier Endringer og strategi må følges opp- motkreftene må regnes med

15 Ledelse er valg ikke styring A. Prioritering velge bort og sette øverst. B. 20 % av kundene som skaper 80 prosent av resultatene. C. Mer opptatt av å gjøre de riktige tingene enn å gjøre tingene riktig D. Frihet til å skape resultater E. Individuelt, aktuelt, kontekstuelt, personlig. F. Ledelse er risiko G.Ledelse er å rette eget blikket utover, ikke bare oppover og innover

16 Styring og ledelse Fra de over Effektiv ressursutnyttelse Kontroll med ressurser ned til minste krone Planer Rapportering Utløse ressurser hos andre Motivasjon Risiko Prosess Mennesker

17 Veiviseren

18 Statlig ledertenkning En harmoniserende, idealisert statlig ledertenkning som lukker øynene for maktperspektivet i ledelse Plattform for ledelse i staten (2008)- først og fremst samarbeid med ansatte. Sjef, beslutning avgjørelse 1 gang samarbeide og medarbeider -30 ganger

19 Statens krav og ønsker Lederens driv, lyst og kompetanse Kundenes behov

20 Ledelse som skaper mer enn det som nevnes Transaksjonsledelse Presis informasjonsoverføring fra sjefen og nedover kontrollert situasjon Tranformasjonsledelse Idealisert innflytelse Inspirerende og motiverende Intellektuell stimulans Individualisert oppmerksomhet Etterlater seg gode følelser Skaper hos den ansatte noe utover det som bli sagt Lederen utløser virketrang og innsatsvilje som gir effektivitet mht resultatoppnåelse.

21 Ulike intelligenser Intellektuelle ferdigheter Emosjonell intelligens Kontekstuell intelligens

22 I skvis mellom styring og ledelse Hva sliter lederne med - Omstilling skjerpede resultatkrav bruk av makt - Oppblomstringen av følelser - Krav om godt psykososialt arbeidsmiljø - Åpenhet og prosesser - Det plager de mest samvittighetsfulle lederne mest

23 Emosjonell intelligens Å forstå seg selv ha kunnskap om egne følelser og drivkrefter, kunne utnytte sin emosjonalitet, kunne styre sine følelser. Adrenalinkontrollert ledelse. Å forstå andres følelser. Kunne være nær, komme tett inn på medarbeidere. Kunne forstå følelsenes dynamikk i organisasjonen og handle klokt deretter. Evne til å motivere.

24 Hva motiverer? Opplevelse av ansvar Beslutningsmulighet Læring i jobben Verdifulle oppgaver Variasjon i arbeidsoppgaver En sjef som ser meg

25 Dilemma fra toppen Sterkere styring og kontroll for å forvisse seg om at en utnytter hver krone på best mulig måte KONTROLL OG KVALITETSSTYRINGS-STRATEGI Større frihet, mer delegering i håp om ut det utløser større engasjement MOTIVASJONSSTRATEGI

26 Kompeksitetsteori Ledelse er å ha mot til å delta i prosesser uten facit Full oversikt, styring og forutsigbarhet er en drøm Ingen klar sammenheng mellom årsak og virkning, paradoksene må holdes levende Målstyring gir fokusforskyvning Lev godt med usikkerhet og uforutsigbarhet Oppgi kontrollen - slipp kompetente personer løs Riv pyramidene våg delegering

27 Hva kreves av ledere? At man kan trives med å leve i komplekse situasjoner og med komplekse mennesker. Teatersjefen

28 Kontekstuell intelligens Situasjonsbestemt ledelse på et stategisk plan Breddesyn Evne til å finne ut av det der og da Rett timing Rett ord Å tråkke uti, men ikke falle uti Oppdage de strategiske anledninger som kommer rekende på ei fjøl

29 Carpe diem Ledelse er å forstå og handle Ledelse er å selv finne ut av det når få eller ingen ting er som det burde være Ledelse er noe du tar, ikke noe du får. Ledelse kommer innenfra, fra deg selv, aller minst kan det kommanderes fram av andre

30 Krav til toppsjefer Oppnår gode resultater over tid Er i stand til å gjennomføre omstillinger Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon Kommuniserer tydelig internt slik at strategier forstås Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig

31 Krav til toppsjefer Løser konflikter på en konstruktiv måte Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert Har sosial teft, inviterer til nærhet, kommer godt ut av det med folk

32 Den gjennomsnittlige toppsjef 1 Oppnår gode resultater over tid 7.6 7,3 2 Er i stand til å gjennomføre omstillinger 7,3 7,3 3 Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon 6,8 6,5 4 Kommuniserer tydelig internt slik at strategiene forstås 7,0 7,5 5 Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig 8,0 8,2 Sterkest 6 Løser konflikter på en konstruktiv måte 5,9 6,0 Svakest 7 Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere 7,0 7,0 8 Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten 7,1 7,4 9 Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert 7,3 8,0 10 Har sosial teft, inviterer til nærhet, kommer godt ut av det med folk 7,0 6,5

33 Toppsjefer i off sektor Åge Svein Ingelin Tove Einar John G. Danielsen Gjedrem Killengren Strand Enger Bernander 1.Resultater 7, ,5 7,5 7 2.Omstilling 7 8 6,5 6 7,5 7 3.Nyskaping 6, ,5 6 4.Intern kommunikasjon 7 6,5 7,5 7 8,5 6,5 5.Makt/besluttsomhet ,5 7 7,5 6.Konfliktøsning ,5 7 7.Motivator 7 6, Omdømme 7,5 6,5 7, Integritet/etikk 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5 10.Sosia teft , ,

34 Toppsjefer i off sektor Jens Trond Hans-Tore John G. Stoltenberg Giske Bjerkaas Bernander 1.Resultate 7,0 7,0 7,5 7 2.Omstilling 6,0 7,0 7,5 7 3.Nyskaping 7,0 6,5 6,5 6 4.Intern kommunikasjon 7,5 4,5 7,0 6,5 5.Makt/besluttsomhet 6,5 9,5 6,5 7,5 6.Konfliktøsning 6,5 4, Motivator 7,5 4, Omdømme 8,0 6, Integritet/etikk 8,0 5,0 9,0 8,5 10.Sosia teft 9,0 5,5 7,5 8,5 73 6,

35 Konklusjoner Gjennomsnitt 73 Offentlige sjefer scorer mye likt med andre, særlig politikere Men offentlige ledere - har høyere gjennomsnitt (69,7-71,6) - er bedre på å løse konflikter - større integritet, verdiorientering

36 Offentlige toppsjefer Utmerker ser ikke med - å være nyskapende - gode til å motivere - ha mye sosial teft Stø, pålitelige, usedvanlig skikkelige og litt kjedelige

37 Hvordan lede her og nå? Et barn av sin tid Den rollen du er i Den situasjonen du/organisasjonen er i nå Det mennesket du er personligheten og de derav følgende sterke og svake sider Det du for tiden har lyst og krefter til å utrette. Gnistfaktoren

38 Til slutt var det reklamen Gratis nyhetsbrev hver morgen 9.45 Registrer deg på