Over stokk og stein. Helseledelse i følelsenes f omstillingens tidsalder. 30 jan 2008 Magne Lerø

Transkript

1 Over stokk og stein i snørr og tårert Helseledelse i følelsenes f og omstillingens tidsalder 30 jan 2008 Magne Lerø

2 Alle vet jo det (Leonard Cohen) Alle vet at terningen, den er fikset Alle krysser fingre kaldt og kjapt Alle vet at krigen nån er over Alle vet de snille, de har tapt Alle vet at alt var avtalt spill Den som er rik får f r mer til Det er sånn s det er Alle vet jo det,

3 Hva er det vet, men ikke sier. Ingen annen bransje i landet har så dårlig økonomisks styring så motstridende mål m så mange ledere som finner seg i å kritisert for ikke å gjøre en god nok jobb så mange flotte, men frustrerte medarbeidere som løper l fort hele dagen

4 Hvem har ansvaret Ene og alene politikerne som - ikke vil prioritere, - ikke vil provosere opinionen og tape velgere - serverer mye svada Eller også leger som ikke bryr seg? Forsvaret har Sverre Diesen- helsevesenet har bare lydige tjenere Når r eierstyringen blir svak og vinglete, blir det mer over stokk og stein- ledelse i praksis

5 Over stokk og stein- ledelse Høyt tempo mot måletm Økt uforutsigbarhet Resultatet (pengene) viktigere enn menneskene Ledere med killerinstinkt Autoritær r ledelse med myk ferniss Ledelse som maktutfoldelse Machiavelli i beste velgående ende Endring er tidens melodi

6 Endring tidens melodi Nødvendig, fordi andre har bestemt det Nødvendig, fordi vi alle ser det er nødvendig. Fordi sjefen ser det og får f r folk med seg Fordi sjefen ser det og gjør r det uansett Der det er endringer opplever alltid noen at det går g r over stokk og stein.

7 Ledelse i snørr og tårert Ledere måm forholde seg til medarbeidere som ikke er effektive eller som ikke orker mer. Den nye arbeidsmiljøloven loven innskjerper arbeidsgivers ansvar for å beskytte arbeidstakere f eks mot psykiske belastninger Arbeidsgivers styringsrett og omsorgsplikt. Arbeidsgivers plikt til å legge til rette for medarbeideres utvikling

8 Ledere i skvis Skal kutte kostnader, omstille og holde budsjetter Og sørge s for at medarbeidere utvikler seg, trives og får f r brukt sine evner

9 LEDERSTIL mellom stokk og stein i snørr og tåret Sjefsorientert ledelse Gjør r som sjefen sier uansett, vet best. Ansvar oppover, autoritært rt drag. Ordrerpålegg. Beslutning-gjennomf gjennomføring. Tydelig mål m l og retning-ofte effektivt I krigen og byråkratiet. Samarbeidslinjen HR- fokus menneskers følelser f som realitet Den nordiske samarbeidsmodellen, demokratisk ledelse, emosjonell l intelligens Ledelse av kunnskapsmedarbeidere, transaksjonsledelse Tilleggsdimensjon: Gi meg mening, trivsel og utvikling som krav Ledelse som håndtering h av forventninger, - ledelse av det selvsentrerte menneske, - der retten kommer før f r plikten

10 I følelsenes f tidsalder Diskreditering av den kalde fornuft Oppvurdering av de ekte følelserf Meninger kamuflert som følelserf Intimitetstyranniet Stephen Colbert: Truthiness årets ord 2005 Opplevelse av sannhet, opplevd kunnskap uten logisk, fornuftsmessig etterprøving.

11 I følelsenes f tidsalder Selvrealisering og individorientering Utvikling av egne interesser og talenter som livsprosjekt (jrf prinsessen og englene) Mediene elsker følelserf Ledere måm forholde seg til følelsefortettet f virkelighet. Ledere måm være forberedt påp å få følelsene mot seg

12 Ledelse i dag Det gode lederskap kjennetegnes av - forpliktelse, trofasthet, vedvarende (skipperidealet), - kombinert med emosjonell årvåkenhet (HR-teft) - og drive for å oppnå resultater (bunnlinjefokus).

13 Den gjennomsnittlige toppsjef 1 Oppnår r gode resultater over tid Er i stand til å gjennomføre omstillinger 7,2 3 Er nytenkende, kreativ og en pådriver p for innovasjon 6,7 4 Kommuniserer tydelig internt slik at strategiene forstås s 7,1 5 Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig n 8,1 6 Løser konflikter påp en konstruktiv måte m 5,9 7 Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere 7,0 8 Gir virksomheten et positivt omdømme mme i offentligheten 7,1 9 Har høy h y integritet, er etisk bevisst og verdiorientert 7,4 10 Har sosial teft, inviterer til nærhet, n kommer godt ut av det med folk 6,9

14 Ledelse i følelsenes f tidsalder Man kommer lengt med å lede påp følelsene premisser sås langt der er mulig og hvis man orker. Brutte forventninger om emosjonell nærhet og forståelse slår r tilbake mot den som ikke lever opp til dem Kvinnelige ledere kan fåf det særlig s ille når n følelsens rår r r grunnen

15 Kvinnelige leder - emosjonelle krav Monica Kristensen Solås Randi Flesland Else Pran Gerd Liv Valla (kroneksempelet og Røkke R som rådgiver) r Eli Arnstad Karin Hellandsjø

16 Ledelse i faresonen Ledere måm være varsom med å vise de følelser f de faktisk har, men det er et pluss om man kan vise de følelser f de ansatte synes man bør r ha. Ledere måm klare å holde egne følelser f i sjakk. Adrenalinkontrollert ledelse Ledere med manglende kontroll påp sitt sinne, som viser en for aggressiv lederadferd, styrer med hjelp av provokasjoner, trusler eller skremsler får f r problemer Ledere som lar varsling om kritikkverdige forhold bli møtt m med hevnaksjoner, har tapt hvis saken blir offentlig.

17 Styringsretten - retten til å bruke makt Styringsretten- skal kun brukes som siste utvei Gir ledere anledning til å endre arbeidstakers arbeidsoppgaver (innenfor visse rammer) og foreta disposisjoner ansatte ikke ønsker. Skal ikke brukes som straff, men når n r det er nødvendighet for å tilfredsstille legitime krav. Kan oppfattes ofte som maktanvendelse påp grensen av det akseptable. Aktivt bruk av styringsretten kan lett lede til beskyldninger om trakassering.

18 Styringsrett er maktbruk Rett og evne til å belønne eller straffe Evne til å tvinge igjennom det en vil Rett og/eller evne/og eller mulighet til å pålegge en annen å gjøre eller godta noen en er i mot/ikke ønsker/ er i mot den en mener. Makt tenner følelser f

19 Ledelse møter m emosjonell motmakt Å være leder er en rolle med makt som vil utløse reaksjoner og motmakt blant de ansatte f eks i form løgn, baksnakking mistillitserklæringer ringer negativ offentlig omtale Det er en type prosess som ikke bør b r komme overraskende påp ledere men som allikevel gjør r det. Alt ledere gjør r tilskrives mening av medarbeiderne. En del ledere er dessverre ikke bevisste påp dette, de har gode hensikter og tenker ikke alltid over at de sitter i en posisjon med stor makt.. Lederstilen i Norge og Sverige er ofte både b demokratisk og involverende og det er å be om juling (Arne Selvik)

20 Mobbing av ledere 40 % ubehagelig ryktespredning 40 % løgn 23 % fornedrende omdømme mme 25 % sårende s bemerkninger 15 % aggressive handlinger 10 % åpent hat 4 av 10 sjefer har latt være v å fatte vanskelige beslutninger av frykt for represalier (1078 sjefer i Sverige 2007 (Temo Synovate) presentert i Chef -mai 2007) - Mobbing av ledere er et marginalt problem i Norge, i følge f Stig Berge Matthiesen professor ved Universitetet i Bergen. Ledere mener de mobbes sjeldnere enn ansatte, 96,6 prosent av lederne sier de ikke blir mobbet mens 95,3 prosent av de ansatte sier det t samme. Men ledere kaller ikke alltid mobbing for mobbing i samme grad som s de ansatte da de mener det er et uttykk for svakhet.( Ukeavisen Ledelse) else)

21 Forventninger til ledelse Like mange som mener det sjefes for lite som for mye. Ønske om å begrense medarbeidere som skaper konflikter fordi de tar sås stor plass og skyver andre unna (mangel påp verdier, kaos av følelser f borderlinetendenser ). Linn Skåber ber: : Fra hjerte til hjerte

22 Hverdagsledelse Medarbeiderne måm oppleve at hverdagen deres blir tatt skikkelig tak i Minst mulig sprik mellom sprik mellom ord og handlinger Det kan være v lurere å skru forventninger ned enn opp

23 Egne ledererfaringer Å stadig bli avbrutt- og måtte m jobbe med noe som ikke var planlagt Å ta beslutninger under tidspress og usikkerhet fordi saken ikke er tilstrekkelig utredet Å måtte forholde seg til menneskers frustrasjoner Ta ansvar for andres tabber Å tenke påp jobben når n r jeg har/skulle hatt fri

24 Egne ledererfaringer Å våge å la det bli med det som er godt nok Å tåle urettferdig kritikk til tider Å forsøke å være konstruktiv selv om følelsene f river i kroppen Å bestrebe seg påp å opptre forutsigbart Å kjenne at jeg har nok guts til å få igjennom det jeg har har tro påp Å fordele oppgaver i de som må gjøres (bråk hvis ikke) og bør b r gjøres (kan droppes etter en tid)