Plattform for ledelse i staten hva nå? Partnerforum 11.juni 2009 Marit Skaar Reiersen

Transkript

1 Plattform for ledelse i staten hva nå? Partnerforum 11.juni 2009 Marit Skaar Reiersen

2 Plattform for ledelse i staten Prinsippdokument: Sier noe grunnleggende om statlig ledelse, basert på det særegne ved staten Angir noen prioriteringer og retningslinjer Bruksdokument: Oppfordrer lederne til å sette ledelse på dagsorden og utvikle lederrollen For kommunikasjon med statlige ledere omkring felles, overgripende utfordringer Til bruk ved rekruttering, evaluering av ledere For arbeid med lederskapsutvikling både individuelt og kollektivt Refleksjonsbokser

3 Innholdet i dokumentet Beskriver særpreget ved statlig lederskap Tjene fellesskapet og forvalte verdier Besvare politisk utfordringer Angir fokusområder i statlig lederskap Mål, resultater og brukerretting Samarbeid og samordning Kompetanse, læring og utvikling Medvirkning og medbestemmelse Peker på utvikling av lederrollen ift. Strategi Drift Relasjoner Kommunikasjon og informasjon

4 Arbeid med egen lederrolle Plattformen oppfordrer til å reflektere over Ståstedet du har som leder Privilegiene knyttet til det å være leder i staten Visjonene dine som leder i staten Ambisjonene dine som leder i staten Forpliktelsene du har som leder i staten

5 Utfordringer for statlige ledere Juss, regelverk, rettigheter Informasjon Eksternt Miljø og klima Media Internasjonalt- EU Mangfold Økt kontakt og samarbeid Internt Poltikk vs administrasjon Omstilling Mål- og resultatstyring Forvaltningsrevisjon og tilsyn Offentlige anskaffelser

6 Medarbeiderundersøkelsen i staten 2007 Ledelsesutfordringer Motivering av medarbeidere Utvikling av kompetanse og talenter Oppfølging av medarbeidere Håndtering av omstillingsprosesser, medvirkning og medbestemmelse

7 Medarbeiderundersøkelsen 2007 Hva sier lederne at de trenger? Utvikling gjennom de daglige lederoppgavene Arenaer for å lære av andre lederes erfaringer Egne opplæringstilbud rettet spesielt mot de særlige oppgavene de har som ledere (sitt ansvarsområde)

8 Hva kan DIFI gi statlige ledere? Statlig lederutvikling Generelle utviklingsprogrammer for ulike målgrupper Kurs, seminarer og konferanser om aktuelle tema Tilbud om evaluering og analyse 1. Lederplattformen 2. Helhetlig kompetansetilbud 3. Integrere fagkompetansen Samarbeid Vurdering av behov Deling av de gode eksempler DIFI vil ta initiativ til et samarbeid med statlige virksomheter

9 Tenkningen bak verktøykassen

10 Om læring og endring Mennesket Hjelpemidler Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Læring gjennom intellektuell bearbeiding av stoff, her bruker vi fornuften, det rasjonelle Læring gjennom involvering. Lederne bruker sine egne erfaringer og sitt engasjement og følelsesliv Handling, hva gjør vi? Hvordan utløse handling? Plattform for ledelse i staten som sier noe om hvordan det skal eller bør være. Den er normativ Verktøykassen engasjerer mer enn fornuften, ved å sette problematikken inn i hverdagslivet. Hvilke verktøy skaper handling?

11

12

13 Eksempler fra verktøykassen

14 Kos med misnøye Administrasjonsavdelingen har i det siste vært preget av kos med misnøye, og Rolf avdelingsdirektør er engstelig for at dette skal få sette seg fast. Han overveier nå hva han skal gjøre med dette. På den ene siden vet han at han bør konfrontere de misfornøyde for å finne ut hva de opplever som problemet. I tillegg er det viktig å gi dem signaler om hvor destruktiv de fungerer i arbeidsmiljøet. På den andre siden er han redd for å gi de misfornøyde enda mer oppmerksomhet enn de allerede har i avdelingen. Dessuten synes Rolf at de reagerer barnslig og uansvarlig. Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere? Hva tror dere ville vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass?

15 Rett person på rett plass Raja avdelingsdirektør ønsker seg ledere som er mer opptatt av å være gode på ledelse enn å være best på fag. Nå har hun i sin seksjon en leder som er mer opptatt av fag enn av ledelse i seg selv. Raja mener at denne lederen ville hatt mye større glede av å gå tilbake til faget sitt enn å fortsette som leder. Brita toppsjef ser at Raja har et poeng, men viser til at alternative karriereveier er noe de har jobbet for lenge, uten at det har gitt de store resultatene. Brita er uenig med Raja. Hun er redd for at denne lederen vil oppleve det som negativt å bli bedt om å slutte som leder og fokusere på faget. Hva kan de gjøre for å endre på denne situasjonen? Er dette en aktuell problemstilling hos dere? Hva gjør dere i så fall med problemet?

16 Skjelett i skapet? Rolf førstelinjeleder oppdager som ny leder at en av medarbeiderne, Kåre, sitter med oppgaver som er helt på siden av avdelingens prioriteringer. Rolf har store ambisjoner for avdelingen og han ønsker å benytte Kåre på mer prioriterte felt. Når han ber Kari Mellomleder om råd, fraråder hun ham å forsøke å gi vedkommende nye oppgaver. Det har vært prøvd tidligere og det blir bare bråk. Det beste er å la vedkommende få drive med sitt, slik hun har gjort de siste ti årene. Da gjør han minst skade!, sier Kari. Sett dere i Rolfs sted, hva gjør dere? Hva er vanligst å gjøre i slike situasjoner på deres arbeidsplass? Hva sier det valget dere gjør om dere som ledere?

17 Intern kultur Kari Mellomleders avdeling har etter en sammenslåing fått en gruppe medarbeidere som ikke finner seg til rette. De opplever at sammenslåingen har ført til et statusfall for dem og de har vanskelig for å definere sin nye rolle. Dette fører til mye negativt snakk og frustrasjon i hele avdelingen. Hva kan Kari gjøre med dette? Har dere noen råd til henne om hvordan hun kan hjelpe de nye medarbeiderne til rette? Hva kan Kari gjøre for å skape en enhetlig kultur med vifølelse og stolthet? Tror dere at hun trenger hjelp fra noen og i tilfelle fra hvem?

18 Rekruttering med problemer Rolf avdelingssjef jobber hardt for å få ned sykefraværet i sin avdeling, og han synes det går tregt. Nå skal han rekruttere en ny medarbeider. Den best kvalifiserte av søkerne forteller i annen gangs intervjuet om sine helseproblemer. De er av en slik art at Rolf må regne med en del korte sykefravær i perioder. Nå er Rolf bekymret. På den ene siden har denne søkeren de klart beste kvalifikasjonene til jobben, men på den andre siden kan dette påvirke sykefraværet negativt. Rolf er usikker. Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere? Hva tror dere ville vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass?

19 Kultur og kommunikasjon Geir fylkesmann har vært på ledersamling hvor statsråden holdt et flammende innlegg med tittelen: Kommunikasjon og kulturbygging er alfa & omega. Statsråden ga uttrykk for at han forventet at alle tok tak i dette. Nå sitter Geir sammen med sin ledergruppe. De forsøker å konkretisere hva de kan gjøre på dette feltet. Hjelp dem med konkretiseringen: Hva mener vi med god kommunikasjon og hva slags utslag kan det gi? Hva preger en god bedriftskultur? Har dere noen eksempler på vellykkede tiltak for å bedre kultur og kommunikasjon i forvaltningen? Hvorfor tror dere kultur og kommunikasjon ofte ikke kommer lenger enn til festtalene?

20 Erfaringer med plattformen så langt Rekruttering Utvelgelse av tilbyder ved kjøp av lederprogram Refleksjon Ledersamlinger Ledermøter Leder medarbeider Evaluering? Legitimering/støttedokument Utgangspunkt for dialog med ledere i egen ledergruppe om tverrgående spørsmål I fora med ledere på tvers av etater om tverrgående spørsmål

21 Piloter Utvikling av prosessmetodikk for å utvikle virksomhetsspesifikke lederkrav basert på plattformen Verktøyutvikling for måling av lederatferd Organisasjonsutvikling med basis i lederplattformen Medarbeidersamtalekonsept basert på plattformen

22 Ledelse på dagsorden Stortingsmelding nr. 19 ( ) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap: statsforvaltninga treng eit leiarfaglig miljø med høg kompetanse som, med utgangspunkt i leiarplattforma, kan vere pådrivar i arbeidet med å utvikle leiarskapen i staten