Ledelse i følelsenes tidsalder

Transkript

1 Ledelse i følelsenes tidsalder NSF-Oppland Fagernes 26 januar 2012 Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

2 Disposisjon Observasjoner- mellom fag og synsing Følelsenes plass og rolle Styring og ledelse Toppsjefer Makt og ledelse Kvinner og menn i konflikt

3 Ledelse hva? RESULTAT - sak, strategi, omgivelser (kompetanse) RELASJONER kommunikasjon og påvirkning (lederen som person)

4 To verdener DEN RASJONELLE Fornuft Tall Prognoser Objektiv/saklighet Etterprøvbarhet Autoriteter Ovenfrastyrt Kontroll DEN EMOSJONELLE Følelser Meninger/ politikk Signaler Subjektiv Situasjonsbestemt Selvbestemt Innenfrastyrt Tillit

5 I følelsenes tidsalder Diskreditering av den kalde fornuft Oppvurdering av de ekte følelser Meninger kamuflert som følelser Intimitetstyranniet: Nærhet og avsløring (Richard Sennets) Eli Hagen-Kjell Magne Bondevik- Kristin Halvorsen- Olav Gunnar Ballo Stephen Colbert: Truthiness årets ord 2005 Opplevelse av sannhet, opplevd kunnskap uten logisk, fornuftsmessig etterprøving.

6 I følelsenes tidsalder Selvrealisering og individorientering Utvikling av egne interesser og talenter som livsprosjekt (prinsessen) De sterke, dyktige, frittalende, selvsentrerte, emosjonelle medarbeiderne (Mina Hadijan-journalist) Mediene elsker følelser Ledere må forholde seg til følelsesfortettet virkelighet. Ledere må være forberedt på å få følelsene mot seg

7 Sentimentalisering Det skjer en sentimentalisering av det offentlige rom (Prof Jon Hellesnes) Sentimentaliteten er søster til brutaliteten (Axel Sandemose) Desto mer blodtørstig taleren er, desto mer vil han insistere på mykheten i sjelen sin ( Hannah Arendt) Valla, sel- og hvalfangsten, pasienthistorier, Medhaug-saken, overgrepssaken i K/M

8 Fornuft og følelser I filosofien Ledelsestenkningen Taylor Human Relations Emosjonell intelligens

9 Den rasjonelle systemtroen Taylor: Scientistic management (tidsstudier) Management by objectives (målstyring) Balanced Scorcard (Benchmarking) Quality management (TQM, ISO-sertifisering) Preformance Management (Resultatstyring) Key Preformance Indicators (Nøkkeltallsmåling)

10 Styringstrender i offentlig sektor Målstyring Service - tjenestefokus Kvalitetsfokus New public management Nye styringsparametre og aktivitetsrapportering Økt kontroll (Riksrevisjonen)

11 Offentlig styringstro Vi styrer best fra toppen og nedover Vi skjerper kravene presiserer regler og gir flere lover mer detaljerte rapporter Styring er sikrere enn delegering og ledelse Styring gir færre feil Det er en fordel om vi på forhånd vet hva hver eneste krone skal brukes til

12 KONSEKVENSENE for samfunnet Økt byråkratisering Opplevelse av mer kontroll Mindre nyskaping

13 Motkreftene interne prosesser Mellomledere som endringssabotører Omkamper, begynner kamp for eget syn Bygger motallianser Mistolker informasjon Produserer skrekkscenarier Endringer og strategi må følges opp- motkreftene må regnes med

14 Ledelse er valg ikke styring A. Prioritering velge bort og sette øverst. B. 20 % av kundene som skaper 80 prosent av resultatene. C. Mer opptatt av å gjøre de riktige tingene enn å gjøre tingene riktig D. Frihet til å skape resultater E. Individuelt, aktuelt, kontekstuelt, personlig. F. Ledelse er risiko

15 Styring og ledelse Fra de over Effektiv ressursutnyttelse Kontroll med ressurser ned til minste krone Planer Rapportering Utløse ressurser hos andre Motivasjon Risiko Prosess Mennesker

16 Nytt trekk i tiden Ledere får ansvar for medarbeideres emosjonelle velvære Alle med en snev av restarbeidsevne skal på jobb og lederen skal tilrettelegge

17 Krav til ledere Ledere må forholde seg til medarbeidere som ikke er effektive eller som emosjonelt slitne. Den nye arbeidsmiljøloven innskjerper arbeidsgivers ansvar for å beskytte arbeidstakere f eks mot psykiske belastninger Arbeidsgivers styringsrett og omsorgsplikt. Arbeidsgivers plikt til å legge til rette for medarbeideres utvikling Arbeidstakers rett til å oppleve at man han en god arbeidplass

18 Ledere i skvis Skal kutte kostnader, omstille og holde budsjetter Og sørge for at medarbeidere utvikler seg, trives og får brukt sine evner Det plager de kvinnelige lederne mer enn de mannlige.

19 Veiviseren

20 Statlig ledertenkning En harmoniserende, idealisert statlig ledertenkning som lukker øynene for maktperspektivet i ledelse Plattform for ledelse i staten (2008)- først og fremst samarbeid med ansatte. Sjef, beslutning avgjørelse 1 gang samarbeide og medarbeider -30 ganger

21 Ledelse som skaper mer enn det som nevnes Transaksjonsledelse Presis informasjonsoverføring fra sjefen og nedover Tranformasjonsledelse Idealisert innflytelse Inspirerende og motiverende Intellektuell stimulans Individualisert oppmerksomhet Etterlater seg gode følelser Skaper hos den ansatte noe utover det som bli sagt Lederen utløser virketrang og innsatsvilje som gir effektivitet mht resultatoppnåelse.

22 Dilemma mellom barken og veden De fleste er mellom barken og veden Gjennomføre det som kommer ovenfra selv om en ikke er enig. Utløse engasjement og innsatsvilje hos dem en er leder for uansett Lederrollen identifikasjon og avstand Hva slags type er du? - system og kontrollbehov - frihets og kreativitetsbehov

23 Dilemma fra toppen Sterkere styring og kontroll for å forvisse seg om at en utnytter hver krone på best mulig måte KONTROLL OG KVALITETSSTYRINGS-STRATEGI Større frihet, mer delegering i håp om ut det utløser større engasjement MOTIVASJONSSTRATEGI

24 Motiverte medarbeidere Høyt indre motiverte medarbeidere opplever stor grad av frihet til å planlegge og utføre arbeidsoppgaven slik de mener det er best. Lederen styrker deres følelse av å være - kompetent i jobben - og oppfordrer til selvstendighet og utvikling. - samhandling med kolleger Utstrakt bruk av målstyring og detaljerte kontroll- og rapporteringsregimer vil neppe ha positive effekter på medarbeidernes motivasjon og prestasjoner, snarere tvert i mot. Bård Kuvås, BI-prof

25 Hva motiverer? Opplevelse av ansvar Beslutningsmulighet Læring i jobben Verdifulle oppgaver Variasjon i arbeidsoppgaver En sjef som ser meg

26 Kompleksitetsteori Ledelse er å ha mot til å delta i prosesser uten facit Full oversikt, styring og forutsigbarhet er en drøm Ingen klar sammenheng mellom årsak og virkning, paradoksene må holdes levende Målstyring gir fokusforskyvning Lev godt med usikkerhet og uforutsigbarhet Oppgi kontrollen - slipp kompetente personer løs Riv pyramidene våg delegering

27 Hva kreves av ledere? At man kan trives med å leve i komplekse situasjoner og med komplekse mennesker. Teatersjefen

28 Rollen som støtte og fristelse Tengo, Komatzu, Fukaeri, Ebusono i Mukarami 1Q84 Adam, Cathy, Cal og Aron og bonden Samuel i John Steinbecks «Øst for eden» Lederrollen på godt og ondt

29 Autentisk ledelse Ropet om troverdighet og ekthet - Samsvar mellom ord og handling - Være seg selv - Ekthet ikke rollespill - Hel ved -troverdig - Trives i situasjonen Det er bedre å være seg selv og litt mindre vellykket som leder enn å overspille rollen som dyktig leder Det må klare seg med GODT NOK noen ganger

30 Krav til toppsjefer Oppnår gode resultater over tid Er i stand til å gjennomføre omstillinger Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon Kommuniserer tydelig internt slik at strategier forstås Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig

31 Krav til toppsjefer Løser konflikter på en konstruktiv måte Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert Har sosial teft, inviterer til nærhet, kommer godt ut av det med folk

32 TOPPSJEFEN-POENG M/K 1. Oppnår gode resultater over tid 7,5 2. Er i stand til å gjennomføre omstillinger 7,3 3. Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon 6,7 4. Kommuniserer tydelig internt slik at strategier forstås 7,0 0,5 5. Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig 8,0 6. Løser konflikter på en konstruktiv måte 5,9 7. Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere 7,0 8. Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten 7,1 9. Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert 7,6 0,8 10. Har sosial teft, inviterer til nærhet, kommer godt ut av det med folk 6,9-0,5 71,2

33 Grupper av toppsjefer Gjennomsnitt Privat næringsliv Gründer og eier Politikere Offentlig sektor 1. Resultater 7,5 8,3 7,1 7,3 2. Omstillinger 7,7 7,4 6,9 7,1 3. Nyskaping 6,6 7,6 6,5 6,3 4. Internkommunikasjo n 7,2 6,9 7,1 7,2 5. Besluttsomhet/makt 8,0 8,6 7,8 7,6 6.Konfliktløsing 6,2 5,2 5,8 6,6 7.Motivator 6,7 7,4 7,0 6,9 8.Omdømme 7,2 6,9 7,3 7,0 9. Integritet/etikk 7,6 6,4 7,6 8,6 10.Sosial teft 6,6 6,9 6,9 7,2 SUM 71,2 71,6 69,7 71,6

34 Jens 1 Gro Jens 2 Oppnår gode resulater over tid 7,0 8,5 5,0 6,0 Er i stand til å gjennomføre omstillinger 6,0 7,5 5,5 5,0 Er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon 7,0 6 5,5 5,0 Kommuniserer tydelig internt slik at strategiene forstås 7,5 7,5 6,5 7,0 Er besluttsom, kan bruke makt om nødvendig 6,5 9 6,0 5,5 Løser konflikter på en konstruktiv måte 6,5 6,5 4,0 7,5 Skaper motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeidere 7,5 7 7,0 7,5 Gir virksomheten et positivt omdømme i offentligheten 8,0 7,5 6,5 8,0 Har høy integritet, er etisk bevisst og verdiorientert 8,0 9 8,5 9,0 Har sosial teft, inviterer til nærhet, kommer godt ut av det med folk 9,0 6 8,0 8,0 Antall poeng (av 100 mulige) 73,0 74,5 62,5 68,5 Kjell Mag

35 Toppsjefer i off sektor Jens Trond Hans-Tore John G. Stoltenberg Giske Bjerkaas Bernander 1.Resultate 7,0 7,0 7,5 7 2.Omstilling 6,0 7,0 7,5 7 3.Nyskaping 7,0 6,5 6,5 6 4.Intern kommunikasjon 7,5 4,5 7,0 6,5 5.Makt/besluttsomhet 6,5 9,5 6,5 7,5 6.Konfliktøsning 6,5 4, Motivator 7,5 4, Omdømme 8,0 6, Integritet/etikk 8,0 5,0 9,0 8,5 10.Sosia teft 9,0 5,5 7,5 8,5 73 6,

36 Konklusjoner Gjennomsnitt 73 Offentlige sjefer scorer mye likt med andre, særlig politikere Men offentlige ledere - har høyere gjennomsnitt (69,7-71,6) - er bedre på å løse konflikter - større integritet, verdiorientering

37 Resultatoppnåelse John Fredriksen 9,5 Olav Thon 9,5 Åge Hareide 8,5 Gro Harlem Brundtland 8,5

38 Offentlige toppsjefer Utmerker ser ikke med - å være nyskapende - gode til å motivere - ha mye sosial teft Stø, pålitelige, usedvanlig skikkelige og litt kjedelige

39 De beste Rune Bjerke 84 Jonas Gahr Støre 79 Olav Thon 79 Åse Aulie Michelet 78 Einar Enger 77 Bjørn Kjos 77 Åge Hareide 77 Kristin Clemet 76 Gro Harlem Brundland 74,5

40 De dårligste Trond Giske 60 John Fredriksen 60 Carl I.Hagen 64,5 Tormod Hermansen 65

41 Toppsjefer. Michelet, Åse Aulie 77,5 Kjos, Bjørn 77,0 Koch, Per Axel 64,0 Gahr Støre, Jonas 79,5 Giske, Trond 60,0 Fredriksen, John 61,0 Strand, Tove 67,5 Midelfart, Celina 75,5 Eide, Atle 73,5 Stoltenberg, Jens (for andre gang) 73,0 Nicolaisen, Inger Ellen 71,0 Clemet, Kristin 76,0 Enger, Einar 77,0 Stordalen, Petter 76,0

42 Toppsjefer Danielsen, Åge 72,0 Thon, Olav 79,0 Friele, Herman 68,0 Aamot, Kjell 69,5 Hareide, Åge 77,0 Reiten, Eivind 74,0 Ulltveit-Moe, Jens 70,5 Hagen, Stein Erik 71,5 Thoralfsson, Barbara 75,0 Valebrokk, Kåre 75,0 Kreutzer, Idar 67,0 Gjedrem, Svein 72,0 Røkke, Kjell Inge 71,5

43 Toppsjefer Brundtland, Gro Harlem 74,5 Killengreen, Ingelin 68,0 Solberg, Erna 70,5 Hagen, Carl Ivar64,5 Lund, Helge70,5 Wærsted, Gunn73,0 Stoltenberg, Jens 62,5 Bernander, John G.72,0 Stålsett, Gunnar72,0 Jensen, Arne A.71,0 Bondevik, Kjell Magne 68,5 Valla, Gerd-Liv 65,0 Aaser, Svein 67,0 Hermansen, Tormod 65,0

44 Funn Trond Giske, John Fredriksen og Inger Eller Nicolaisen dårligst på å løse konflikter Kjell Magne Bondevik, Einar Enger, Eivind Reiten, Helge Lund og John G.Bernader gode på konfliktløsning. Kjell Inge Røkke og John Fredriksen den sterkeste drivkraften Kjell Magne Bondevik og Jens Stoltenberg svake beslutningstakere/maktbrukere

45 Funn Jens Stolternberg, Kjell Magne Bondevik, John G.Bernander, Rune Bjerke og Einar Enger er best på sosial teft, nærhet John Fredriksen, Trond Giske og Thormod Hermansen dårlige på sosial teft Tove Strand,Einar Enger, Kristin Clemet, Idar Kreutzer, Svein Gjedrem, Gro Harlem Bruntland, Ingelin Killengren, Jens, Kjell Magne + mange andre er gode på etikk Carl I.Hagen, Arne Jensen, Kjell Inge Røkke, Herman Friele, Atle Eide,John Fredriksen, Trond Giske framstår med dårlig verdiprofil

46 Toppsjefstyper- arena Næringslivsledere Næringslivseiere Organiasjonssjefer Politikere

47 Konflikter makt og følelser Gerd Liv Valla Ingunn Yssen Jens Stoltenberg Karita Bekkemellem Dagfinn Høybråten Inger Lise Hansen Jens Stoltenberg Thorbjørn Jagland Knut Storberget Ingelin Killengreen

48 Forskjellen på menn og kvinner - mer skikkelige og samvittighetsfulle - søker mer ryggdekning - størst emosjonell årvåkenhet - Mest påpasselig - best samsyn, total diagnostisk dyktighet - skaper forventning om å bli sett og tatt hensyn til - skaper mest trivsel - åpen for flere alternativer underveis - størst krav til eksistensiell mening - mindre killerinstinkt

49 Kvinnelige leder - emosjonelle krav Bergljot Jonsdottir Monica Kristensen Solås Randi Flesland Else Pran Signy Fardal Gerd Liv Valla Eli Arnstad Karin Hellandsjø Allis Helleland Randi Øverland Leila Vadvik Raustøl Manuela Ramin Osmundsen Åslaug Haga

50 Hvorfor går det galt? Mange dyktige kvinnene er der det er vanskeligst Kraften i de brutte forventninger Sterkt eget omdømmeforsvar (krisemobilisering kan slå ut i løgn) Frustrasjon og tap av motivasjon over dobbeltkommunikasjon og manglende samsvar mellom ord og handling Usikker bruk av autoritet Rigiditet og gravalvor

51 Ledelse i faresonen Ledere som klarer å holde egne følelser i sjakk. Adrenalinkontrollert ledelse Ledere må være varsom med å vise de følelser de faktisk har, men det er et pluss om man kan vise de følelser de ansatte synes man bør ha. Ledere med manglende kontroll på sitt sinne, aggressiv lederadferd Ledere som styrer med hjelp av provokasjoner, trusler eller skremsler Ledere som lar varsling om kritikkverdige forhold bli møtt med hevnaksjoner Ledere som misbruker sin makt eller lar være å bruke sin makt

52 Styringsretten Styringsretten- skal kun brukes som siste utvei Gir ledere anledning til å endre arbeidstakers arbeidsoppgaver (innenfor visse rammer) og foreta disposisjoner ansatte ikke ønsker. Skal ikke brukes som straff, men når det er nødvendighet for å tilfredsstille legitime krav. Kan oppfattes ofte som maktanvendelse på grensen av det akseptable. Aktivt bruk av styringsretten kan lett lede til beskyldninger om trakassering.

53 Mobbing av ledere 40 % ubehagelig ryktespredning 40 % løgn 23 % fornedrende omdømme 25 % sårende bemerkninger 15 % aggressive handlinger 10 % åpent hat 4 av 10 sjefer har latt være å fatte vanskelige beslutninger av frykt for represalier (1078 sjefer i Sverige 2007 (Temo Synovate) presentert i Chef -mai 2007) - Mobbing av ledere er et marginalt problem i Norge, i følge Stig Berge Matthiesen professor ved Universitetet i Bergen. Ledere mener de mobbes sjeldnere enn ansatte, 96,6 prosent av lederne sier de ikke blir mobbet mens 95,3 prosent av de ansatte sier det samme. Men ledere kaller ikke alltid mobbing for mobbing i samme grad som de ansatte da de mener det er et uttykk for svakhet.( Ukeavisen Ledelse)

54 Forventninger til ledelse Like mange som mener det sjefes for lite som for mye. Ønske om å begrense medarbeidere som skaper konflikter fordi de tar så stor plass og skyver andre unna (mangel på verdier, kaos av følelser borderlinetendenser ).

55 Ledelse med makt Tradiisjonell Arv og posisjon Demokratisk Valg og tillit Karismatisk Personlighet og oppslutning Profesjonell Kunnskap og erfaring Legal Rett og avtale

56 Ledelse og motmakt Å være leder er en rolle med makt som vil utløse reaksjoner og motmakt blant de ansatte f eks i form løgn, baksnakking mistillitserklæringer negativ offentlig omtale Det er en type prosess som ikke bør komme overraskende på ledere men som allikevel gjør det. Alt ledere gjør tilskrives mening av medarbeiderne. En del ledere er dessverre ikke bevisste på dette, de har gode hensikter og tenker ikke alltid over at de sitter i en posisjon med stor makt. Lederstilen i Norge og Sverige er ofte både demokratisk og involverende og det er å be om juling (Arne Selvik)

57 Makt Rett og evne til å belønne eller straffe Evne til å tvinge igjennom det en vil Rett og/eller evne/og eller mulighet til å pålegge en annen å gjøre eller godta noen en er i mot/ikke ønsker/ er i mot den en mener. Makt tenner følelser

58 Hverdagsledelse Medarbeiderne må oppleve at hverdagen deres blir tatt skikkelig tak i Minst mulig sprik mellom sprik mellom ord og handlinger

59 Ledelse som kulturstyring/skjebne Charlea Handy - Klubbkulturen - Rollekulturen - Oppgavekulturen - Selvrealiseringskulturen

60 Ledelse i dag Det gode lederskap kjennetegnes av - forpliktelse, trofasthet, vedvarende (skipperidealet), - kombinert med emosjonell årvåkenhet (HR-teft) - og drive for å oppnå resultater (bunnlinjefokus).