AVDELING FOR TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE FAG

Transkript

1 AVDELING FOR TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE FAG HOVEDOPPGAVE STUDIERETNING/ SPESIALISERING: INDUSTRIELL ØKONOMI MED SPESIALISERING I PROSJEKTLEDELSE SEMESTER: VÅRSEMESTERET 2003 GRADERING: ÅPEN OFFSHORETEKNOLOGI MED SPESIALISERING I SIKKERHET Forfatter: EIRIK BJORHEIM ABRAHAMSEN (signatur forfatter) Faglig ansvarlig: PROFESSOR TERJE AVEN (HiS) Veileder(e): PROFESSOR TERJE AVEN (HiS) PROFESSOR FRANK ASCHE (HiS) Tittel på hovedoppgaven: Sikkerhet og økonomi - Drøfting av forholdet mellom sikkerhet og økonomi, og vurdering av hvordan håndtering av sikkerhet (HMS) i forbindelse med risikostyring kan gjøres bedre - Emneord: Sikkerhet Økonomi Risikostyring/ usikkerhetsstyring Nytte-kostnadsanalyse Opsjonsteori Sidetall: 127 SIDER Stavanger/ juni/ 2003 Sted/måned/år

2 Høgskolen i Stavanger Hovedoppgave 2003: Sikkerhet og økonomi - Drøfting av forholdet mellom sikkerhet og økonomi, og vurdering av hvordan håndtering av sikkerhet (HMS) i forbindelse med risikostyring kan gjøres bedre - av Eirik Bjorheim Abrahamsen Faglig ansvarlig: Professor Terje Aven (HiS) Veiledere: Professor Terje Aven (HiS) Professor Frank Asche (HiS)

3 Sammendrag og konklusjon En bedrift står til stadighet overfor en rekke beslutninger for å nå sine mål. Et av de viktigste målene er å oppnå et høyest mulig lønnsomhetsnivå. I sitt arbeid med å oppnå dette målet er det viktig å ivareta kravet til helse, miljø og sikkerhet. En bedrift må veie opp kostnadene ved å oppnå bedre sikkerhet, mot kostnadene ved eventuelle ulykker som blir forårsaket ved ikke å oppnå denne sikkerhetsforbedringen. En bedrift står altså overfor problemet med å finne den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi. I rapportens første del har vi tatt for oss fire hovedtemaer som alle er svært viktige når den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi skal bestemmes. Disse fire hovedtemaene er: - Usikkerhetsstyring - Nytte-kostnadsanalyser - Realopsjonsteori - Beslutningsprosesser I tillegg gis det i denne delen en kort sammenligning av nytte-kostnadsanalyser og opsjonsteori. Til slutt i denne delen gis det en presentasjon av den såkalte profittmaksimeringsmodellen. Dette er en modell hvor bedriften, ut fra den økonomiske analysen, vil velge den produksjonsplanen som gir høyest forventet fortjeneste. I rapportens andre del tar vi utgangspunkt i temaene i del 1. Vi drøfter, med bakgrunn i disse temaene, hypotesen om at det tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko. Til slutt i denne delen tar vi utgangspunkt i en praktisk problemstilling som er aktuell med tanke på om det i praksis tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko. Problemstillingen er om bruk av forventet verdi som beslutningskriterium, vil kunne resultere i at det legges for lite vekt på ulykkesrisikoen i prosjekt, sett i forhold til hva som er økonomisk optimalt. I rapportens tredje og siste del har vi fokus på hvordan håndtering av sikkerhet (HMS) kan gjøres bedre i forbindelse med usikkerhetsstyring. Vi presenterer i denne sammenheng en mulig prosedyre for formidling av usikkerhet ved ballongdiagram, slik at vi på denne måten kan få bedre forståelse av hvordan ulike prosjekt vil ha innvirkning både på økonomi og sikkerhet. Basert på arbeidet som er utført i denne rapporten kan det konkluderes med følgende: På bakgrunn av temaene som er viktige når den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi skal bestemmes, kan en si at økt bevisstgjøring og viten om usikkerhet og risiko vil bedre beslutningsunderlaget og påvirke prioriteringene. Vi kan i denne sammenheng blant annet nevne at: - Fokus på kontinuerlig usikkerhetsstyring vil kunne resultere i økt kunnskap om beslutningssituasjonen og bidra til et bedre beslutningsunderlag. Ved usikkerhetsstyring vil en dermed kunne øke sannsynligheten for å oppnå ønsket resultat. Fokus på kontinuerlig usikkerhetsstyring er derfor helt nødvendig for at bedriftene skal oppnå høyest mulig lønnsomhet. Side 2

4 - Ved å bruke nytte-kostnadsanalyser som et verktøy til å vurdere positive og negative effekter av et tiltak, vil en få et bedre grunnlag til å foreta beslutninger om tiltaket skal implementeres eller ikke, sett i forhold til om en ikke gjennomfører en slik analyse. Dette forutsetter at en kjenner og tar hensyn til de begrensninger nyttekostnadsanalysene har. - Standard investeringsmodeller har vært basert på nåverdiprinsippet. Dette prinsippet bygger implisitt på antakelsen om at investeringen må foretas umiddelbart. Med dette som utgangspunkt vil det være optimalt å investere umiddelbart ved en positiv nåverdi i investeringsprosjektet. Nyere investeringsteori viser at en positiv nåverdi ikke nødvendigvis resulterer i at det er økonomisk optimalt å investere i prosjektet umiddelbart. - Fokus på beslutningsprosessene er viktig, og vi tror at potensialet for mer kostnadseffektiv prioritering av HMS tiltak for en stor del er knyttet til forbedringer av beslutningsprosessene. Hjelpemidler for å identifisere og endre forhold som fører til inneffektive beslutningsprosesser på HMS-området, kan derfor få betydelig nytteverdi. Videre er det drøftet at det ut fra en teoretisk vurdering er naturlig at sikkerhet (HMS) blir tillagt for lite vekt både i analysefasen og beslutningsfasen i prosjekt som har påvirkning på selskapets ulykkesrisiko. Til tross for dette tar de økonomiske analysene i tilstrekkelig grad både hensyn til den fleksibiliteten og usikkerheten som er tilstede i de ulike prosjektene. Dette forutsetter at vi vet hvilke begrensninger disse analysene har. Det eksisterer med andre ord et forbedringspotensial når det gjelder å håndtere sikkerhet (HMS) i forbindelse med blant annet usikkerhetsstyring. Med dette utgangspunktet har vi i denne rapporten utvidet Statoils prosess for håndtering av usikkerhet, slik at størrelser som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko kan bli tatt bedre med i beslutningsunderlaget enn det som er tilfellet i dag. Vi har også utarbeidet en prosedyre for innsetting av usikre størrelser i et ballongdiagram. Denne prosedyren vil kunne resultere i at vi vil få økt fokus på størrelser som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko. På denne måten vil en få bedre forståelse av hvordan prosjektet vil ha innvirkning både på økonomi og sikkerhet. Kort oppsummert kan vi si at oppgaven gir en innføring i temaer som er av interesse i forbindelse med det tverrfaglige området økonomi og sikkerhet. I tillegg gir oppgaven et bidrag til dagens usikkerhetsstyring, med tanke på at en i framtiden kan bli bedre til å ta hensyn til sikkerhet (HMS) i beslutningsunderlaget. Side 3

5 Forord Ved valg av hovedoppgave som avslutning på mine sivilingeniørstudier innen Industriell økonomi (spesialisering i prosjektledelse) og Offshoreteknologi (spesialisering i sikkerhet) ved Høgskolen i Stavanger, var det i utgangspunktet flere aktuelle og spennende områder jeg kunne tenke meg å studere nærmere. Som kriterier for valg av oppgave, ønsket jeg at oppgaven skulle være til dels nyskapende og utfordrende i den forstand at veien fram til ferdig produkt ikke var gitt på forhånd. Derfor ble det helt naturlig for meg å velge en oppgave innenfor det tverrfaglige området sikkerhet og økonomi. Dette er et fagområde som er relativt lite studert, og som det knyttes mange utfordringer til i årene som kommer. Jeg vil rette en stor takk til professor Terje Aven (HiS) som har bidratt med konstruktive tips og innspill underveis, og som har vært en uvurderlig støttespiller gjennom hele prosessen. Jeg vil også takke professor Frank Asche (HiS), Hermann S. Wiencke (DNV) og John Surdal (Statoil) for nyttige innspill. Høgskolen i Stavanger, juni 2003 Eirik Bjorheim Abrahamsen Side 4

6 Innholdsfortegnelse Sammendrag og konklusjon...2 Forord...4 Innholdsfortegnelse Innledning Bakgrunn Formål Rapportens innhold...8 Del 1: Viktige tema for å bestemme den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi Innledning Usikkerhetsstyring Innledning Usikkerhetsstyring hvilken usikkerhet er det som styres? Håndtering av usikkerhet i prosjekt Statoils prosess for håndtering av usikkerhet Problemer med usikkerhetshåndteringen i prosjekt Presentasjon av resultater fra usikkerhetshåndteringen Følsomhetsanalyse Akkumulert sannsynlighetskurve på topp liste Konklusjon Økonomiske analysemetoder Innledning Nytte-kostnadsanalyser Innledning Presentasjon av ulike nåverdistrategier Fastsetting av diskonteringsrenten Er det hensiktsmessig å søke etter en korrekt verdi for diskonteringsrenten? Sikkerhetsekvivalenter Metode for nytte-kostnadsanalyser Innledning NORSOK-metoden Nytte-kostnadsforholdet Separate vurderinger av effektene på de ulike nytte-kostnadsparametrene Verdsettingsproblemer Verdsetting av miljøgoder Verdien av tapt omdømme Hva er verdien av et statistisk liv? Sensitivitetsanalyse (følsomhetsanalyse) Kostnadseffektivitetsanalyser og kostnadsvirkningsanalyser Skal vi benytte strategi 1, strategi 2, kostnadsvirkningsanalyser eller kostnadseffektivitetsanalyser? Realopsjonsteori Innledning Realopsjonsteori Sammenligning av opsjonsteori og tradisjonell teori Generelt om tradisjonelle metoder Tradisjonelle metoder (strategi 1 og 2) sammenlignet med opsjonsteori Konsistens mellom tradisjonell analyse og opsjonsteori Case: Investering i nye livbåter NORSOK-metoden Nytte-kostnadsforholdet Analysens plass i beslutningsprosessen Optimalisering av beslutningsprosessene En økonomisk modell - profittmaksimering Side 5

7 6.1 Innledning En økonomisk modell - profittmaksimering Eksternaliteter Innledning Eksternaliteter Forutsetninger som ligger til grunn i profittmaksimeringsmodellen Oppsummering/ konklusjon av del Del 2: Tas det for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko? Innledning Legger dagens usikkerhetsstyring for lite vekt på selskapets ulykkesrisiko? Legger dagens bruk av økonomiske analyser for lite vekt på selskapets ulykkesrisiko? Legger dagens beslutningsprosesser for lite vekt på selskapets ulykkesrisiko? Legger profittmaksimeringsmodellen for lite vekt på sikkerhet (HMS) i prosjekt som påvirker selskapets ulykkesrisiko? Vil bruk av forventningsverdi som beslutningskriterium kunne resultere i at det legges for lite vekt på ulykkesrisikoen i et prosjekt? Ulike beslutningskriterier Total, usystematisk og systematisk usikkerhet Er det riktig av selskapene å se bort fra usystematisk usikkerhet i prosjekt som har påvirkning på ulykkesrisikoen? Konklusjon Oppsummering/ konklusjon av del Del 3: Hvordan kan håndtering av sikkerhet (HMS) gjøres bedre i forbindelse med usikkerhetsstyring? Innledning Ballongdiagram Hvordan plassere ulike usikre størrelser i et ballongdiagram? Praktisk eksempel på hvordan ulike størrelser kan plasseres inn i et ballongdiagram Kritisk vurdering ved bruken av ballongdiagram som formidling av usikkerhet Utvikling av en prosedyre i den hensikt å få fram hvilke forhold som preger usikkerhetsbildet i et prosjekt på en bedre måte enn dagens bruk av ballongdiagram Er det mulighet for ytterligere forbedringer? Oppsummering/ konklusjon av del Referanser Vedlegg I: Utledning av kapitalverdimodellen Vedlegg II: Ulike simuleringsmodeller Vedlegg III: Anvendelse av utarbeidet prosedyre i et prosjekt der usikkerhetsbildet utvikler seg over tid Side 6

8 1. Innledning 1.1 Bakgrunn Sikkerhet og økonomi er fagfelt som atskilt er svært omfattende og som det arbeides mye med. Forholdet mellom sikkerhet og økonomi har til nå vært et relativt lite studert område og som det knyttes mange utfordringer til i årene som kommer. Det kan for øvrig nevnes at Arbeids- og Administrasjonsdepartementet gav ut Stortingsmelding nr. 7 ( ) som peker på uakseptabel eller uheldig utvikling på helse, miljø og sikkerhetsområdet. Et viktig budskap i stortingsmeldingen er at hensynet til HMS i praksis betraktes i for stor grad til å være i konflikt med hensynet til verdiskaping. Det er fortsatt langt større fokus på hva det koster å ivareta hensynet til HMS enn hva selskapene kan tjene på å ivareta dette. Denne forestillingen fører til at det fortsatt utøves større kreativitet til å redusere investeringer i HMS enn til å øke verdiskapingen ved å investere i HMS. Med dette som utgangspunkt ble det identifisert et behov for en rapport som drøfter forholdet mellom økonomi og sikkerhet, og som i tillegg kan bidra til at en i framtiden kan bli bedre til å håndtere sikkerhet (HMS) i prosjekt. 1.1 Formål Formålet med denne rapporten er å gi et bidrag til dagens usikkerhetsstyring, med tanke på at en i framtiden kan bli bedre til å ta hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt. Dette innebærer også at vi vil drøfte forholdet mellom sikkerhet og økonomi, og vurdere om det faktisk tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapenes ulykkesrisiko. Side 7

9 1.3 Rapportens innhold Rapporten består av 3 deler der den første delen gir en presentasjon av temaer som er viktige når den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi skal bestemmes. Rapportens del 1 består av 6 kapitler, der kapittel 2 er en kort innledning til denne delen av rapporten. I rapportens kapittel 3 gjør vi rede for usikkerhetsstyring. Kapittel 4 tar for seg det analyseredskapet vi vanligvis gjør bruk av for å få et beslutningsunderlag for å kunne ta den beste beslutningen. Vi gjør først rede for nytte-kostnadsanalyser og tar for oss ulike strategier og metoder som benyttes når en skal gjennomføre en slik analyse. Deretter gjør vi rede for realopsjonsteori. Det gis deretter en sammenligning av opsjonsteori og tradisjonell teori (nytte-kostnadsanalyser), og vi viser i denne forbindelse hvordan opsjonsteorien kan føre til andre resultater enn den tradisjonelle teorien. I rapportens kapittel 5 viser vi de økonomiske analysenes plass i beslutningsprosessen. I kapittel 6 presenteres profittmaksimeringsmodellen som skal gi et beslutningsunderlag om hvilken produksjonsplan som vil gi høyest mulig forventet fortjeneste. Det siste kapitlet i denne delen av rapporten gir en kort oppsummering/ konklusjon av rapportens del 1. I rapportens andre del tar vi utgangspunkt i del 1, for deretter å prøve å gi svar på spørsmålet om det tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko. I kapittel 8 er det en kort innledning til denne delen av rapporten. I kapittel 9, 10, 11 og 12 tar vi for oss de temaene som er blitt tatt opp i del 1, for deretter å resonnere oss fram til løsning på spørsmålet i del 2. I kapittel 13 tar vi utgangspunkt i en problemstilling som er aktuell med tanke på om det i praksis tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i prosjekt som har innvirkning på selskapets ulykkesrisiko. Rapportens del 2 avsluttes med en konklusjon. I rapportens tredje del tar vi utgangspunkt i at det ut fra en teoretisk vurdering i rapportens del 2 ble begrunnet at det tas for lite hensyn til sikkerhet (HMS) i dagens usikkerhetsstyring. Vi gir i denne delen et forslag til et konkret tiltak i usikkerhetsstyringen, slik at en kan få bedre forståelse av hvordan et prosjekt vil ha innvirkning både på økonomi og sikkerhet. Side 8

10 Del 1: Viktige tema for å bestemme den beste Del 1: tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi Side 9

11 2. Innledning En bedrift står til stadighet overfor en rekke beslutninger for å nå sine mål. Et av de viktigste målene er å oppnå et høyest mulig lønnsomhetsnivå. I sitt arbeid med å oppnå dette målet er det viktig å ivareta kravet til helse, miljø og sikkerhet. En bedrift må veie opp kostnadene ved å oppnå bedre sikkerhet, mot kostnadene ved eventuelle ulykker som blir forårsaket ved ikke å oppnå denne sikkerhetsforbedringen. En bedrift står altså overfor problemet med å finne den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi. I denne delen av rapporten har vi tatt for oss følgende temaer: - Usikkerhetsstyring - Nytte-kostnadsanalyser - Realopsjonsteori - Beslutningsprosesser Disse temaene er alle viktige når den beste tilpasningen mellom sikkerhet og økonomi skal bestemmes. Til slutt i denne delen gis det en presentasjon av den såkalte profittmaksimeringsmodellen. Dette er en modell hvor selskapet velger, ut fra den økonomiske analysen, den produksjonsplanen som gir høyest mulig forventet fortjeneste. Side 10

12 3. Usikkerhetsstyring 3.1 Innledning Dette delkapitlet er inspirert av Aven (2002) og Aven (1997). Ved alle typer prosjekt knytter det seg usikkerhet, enten det gjelder valg av plattformkonsept eller tiltak som investering i nye livbåter. Dersom usikkerhet ikke fantes i prosjekt, ville det heller ikke vært behov for usikkerhetsstyring. Når det snakkes om usikkerhet kan vi ha ulike oppfatninger av selve usikkerheten. Vi kan tenke på usikkerhet på følgende to måter: 1) Usikkerhet i de observerbare størrelsene som inngår i analysen. Eksempler på dette kan for eksempel være kostnader, produksjon, ulykker e.l. 2) Usikkerhet i hva som er riktig sannsynlighetsfordeling og forventningsverdi for de observerbare størrelser, gitt at en tar som utgangspunkt at det finnes en sann fordeling og forventning. For å forklare hva vi mener kan vi ta for oss en tenkt situasjon der vi skal si noe om framtidig kostnad i et prosjekt. I henhold til 1) kan vi samle inn data om kostnadene fra lignende prosjekt. Disse kostnadene kan følgelig settes inn i et diagram som vist nedenfor. Usikkerhet i kostnad (observerbar størrelse) som inngår i analysen. Variasjonen i kostnadene for de ulike prosjektene kan brukes som et uttrykk for usikkerheten av kostnaden for vårt konkrete prosjekt. I henhold til 2) kan vi anta at det eksisterer en sann underliggende kostnad, P(K<=k), som estimeres i analysen. Vi må adressere usikkerheten til dette estimatet i forhold til en sann underliggende verdi. Vi får altså to dimensjoner av usikkerhet å forholde oss til, i motsetning til 1 som i 1). En ulempe med 2) er at estimatene kan være veldig dårlige, og usikkerheten i estimatene kan være veldig store. En konsekvens av dette er at analysene ikke gir et så klart svar som ønskelig. Det er mulig å bare presentere et beste estimat og se bort fra usikkerheten. Men hvis ikke analysen inneholder informasjon om usikkerheten av estimatene i forhold til den sanne risikoen, er ikke analysen komplett. Uansett hvilken av de to betraktningsmåtene vi ønsker å se situasjonen ut fra, skjønner vi at vi har behov for en analyse som får fram hvor usikkerheten er størst. Ut fra denne analysen kan vi få informasjon om hvilke observerbare størrelser i analysen som det knytter seg størst usikkerhet til. Ved å kartlegge dette, er det enklere å få en oversikt over hvilke usikre Side 11

13 elementer som kan styres. Vi kan på denne måten få en bedre oversikt over situasjonen, noe som igjen resulterer i at vi kan påvirke fremtiden. Styring av usikkerheten i prosjekt betegnes i litteraturen som usikkerhetsstyring eller risikostyring (Huseby m.fl. 1999). Vi velger i fortsettelsen av rapporten å bruke begrepet usikkerhetsstyring, da det her går fram at den usikkerheten som vi står overfor både kan resultere i tap og store gevinster for selskapene. Ved å benytte risikostyring om denne form for styring, vil en tilsynelatende gi uttrykk for at usikkerheten ene og alene er uønsket, noe som ikke alltid er tilfelle. 3.2 Usikkerhetsstyring hvilken usikkerhet er det som styres? Når det i rapportens kapittel 3 snakkes om usikkerhetsstyring, kan en følgelig lure på hvilken sannsynlighet som egentlig styres. Er det usikkerheten i 1) eller er det usikkerheten i 2)? For å kunne gi et svar på dette spørsmålet, ønsker vi å ta utgangspunkt i reservoarvolum som er en usikker inngangsvariabel i vår analyse. Ved å fokusere på 1), vil vi altså gjøre bruk av variasjonen i reservoarvolumet fra tidligere, tilsvarende prosjekt, som et uttrykk for usikkerheten i reservoarvolumet i vårt konkrete prosjekt. Vår vurdering av usikkerheten til den usikre variabelen, antas å være normalfordelt med en gitt forventningsverdi. Ved å bore en prøvebrønn, vil vi få verdifull informasjon som kan resultere i mindre usikkerhet omkring reservoarvolumets størrelse. Vi kan i denne sammenheng tenke oss at variansen reduseres. Dette vil igjen være svært gunstig informasjon fordi dette vil kunne resultere i mindre usikkerhet i, for eksempel, forventet nåverdi. Ved å fokusere på 2), vil vi altså fokusere på sannsynligheten for hva som er riktig sannsynlighetsfordeling og forventningsverdi for de observerbare størrelsene, gitt at en tar utgangspunkt i at det finnes en underliggende sann fordeling og forventning. Vi kan nå ta utgangspunkt i samme problemstilling som over. Hvis vi velger å styre usikkerheten i henhold til 2), resulterer dette i at vi har fokus på at vi skal benytte en mest mulig riktig fordeling og riktig forventningsverdi (vi antar jo at det finnes en sann en). I figuren nedenfor antar vi at vi befinner oss i en idealisert verden der usikkerhet er eliminert. Underliggende sann sannsynlighetsfordeling med tilhørende korrekt forventningsverdi. Vi har her funnet den underliggende sanne sannsynlighetsfordelingen med tilhørende korrekt forventningsverdi. Vi ser av dette at vi vet hva som er riktig fordeling og riktig forventningsverdi for reservoarvolumet. Til tross for dette, er det følgelig fremdeles usikkerhet om hva fremtidig verdi av reservoarvolumet faktisk vil bli (vi kan bare konstatere hva usikkerheten faktisk er). Side 12

14 Ut fra det som her er sagt, ser vi at det vil være meningsløst å bruke penger og ressurser på å redusere usikkerheten i sannsynlighetsfordeling og forventningsverdi. Dette er fordi det i realiteten ikke hjelper oss noe særlig i vårt konkrete prosjekt. Riktig fokus vil følgelig være fokus på usikkerheten i 1). Vi kan ut fra det som her er sagt lure på om det ville være fornuftig å redusere usikkerheten både i henhold til 1) og 2). Vi kan altså tenke oss at vi reduserer usikkerheten i 1) ved, i vårt eksempel, å bore en prøvebrønn. Deretter kunne vi forsøkt å redusere usikkerheten i den forventningsverdien og sannsynlighetsfordelingen vi da har antatt. Dette vil følgelig i og for seg være interessant, men vil vi få et bedre beslutningsunderlag enn ved bare å fokusere på 1)? Dette er vanskelig å gi svar på, men det er viktig å tenke på at vi i 2) antar at det finnes en korrekt sannsynlighetsfordeling og en korrekt forventningsverdi. Disse ønsker vi å estimere kun ved "harde" data, men det vil i praksis også bli benyttet ekspertvurderinger. Ved bruk av ekspertvurderinger vil det da foregå subjektive vurderinger for å estimere underliggende korrekt sannsynlighetsfordeling og forventningsverdi. På denne måten vil ekspertvurderinger fra ulike personer gi ulikt resultat. Vi ser av dette at fokus på 2) etter fokus på 1) vil kunne ha en verdi for prosjektet, men det vil likevel knytte seg usikkerhet til den sanne underliggende fordelingen. Det vil i praksis kanskje også være lettere å redusere usikkerheten i henhold til 1) i stedet for i 2). Det vil i det etterfølgende være usikkerhet i henhold til 1) som omtales. 3.3 Håndtering av usikkerhet i prosjekt Dette delkapitlet er inspirert av Kilde og Torp (1996). Usikkerhet i prosjekt gir store utfordringer for beslutningstakerne når en skal ta beslutninger om hva som skal gjøres, for å eksempelvis, oppnå høyest mulig lønnsomhet for selskapet. For å få mest mulig informasjon om hva som kan skje i fremtiden, er det viktig med en håndtering av den usikkerheten som inngår i det aktuelle caset som vi står overfor. Ved håndtering av usikkerheten i et prosjekt er det ikke tilstrekkelig med en engangsanalyse for å avgjøre hva vi skal gjøre. Riktignok vil denne innledende analysen kunne gi oss informasjon om vi eventuelt skal engasjere oss i prosjektet eller ikke. Det vil likevel være svært uheldig å la denne analysen være underlaget for strategi og styringsplaner gjennom hele prosjektets livsløp. Dette er fordi usikkerhetselementene i alle prosjekt vil kunne endre seg med tiden. Vi ser altså av dette at det er viktig med en kontinuerlig usikkerhetshåndtering for å få et best mulig beslutningsunderlag. Vi vil ved en kontinuerlig usikkerhetshåndtering, dermed kunne oppnå høyere sannsynlighet for å utnytte de mulighetene som ligger i prosjektet og unngå risikoen. På denne måten ser en at usikkerhetsstyring er helt avgjørende for å oppnå høyest mulig lønnsomhet for selskapet. Side 13

15 3.4 Statoils prosess for håndtering av usikkerhet Dette delkapitlet refererer fra og er inspirert av Kilde og Torp (1996), Huseby m.fl. (1999), Jordanger (1998) og Jordanger (1998a). Håndtering av usikkerhet som et ledd i styringen av prosjekt, kan beskrives av en kontinuerlig prosess som kan deles inn i flere faser. Det at prosessen er kontinuerlig, vil si at usikkerheten må følges opp gjennom hele prosjektet fra start til slutt. Prosessens inndeling i faser er gjort på forskjellige måter. Nedenunder er det listet opp en rekke prosesser som er hentet fra Kilde og Torp (1996): - TerraMar-prosessen - The PRAM-Guide - Statoils prosess - CMT-prosjektet - Trinnvis-prosessen - FUTURA Risk Management Model Prosessene er bygd opp omkring hvert sitt konsept og benytter til dels ulike teknikker i ulike faser av prosessen. De har imidlertid mange likhetstrekk. Selv om hver enkelt prosess har sin egen oppbygning, vil innholdet i fasene være svært lik fra prosess til prosess. Vi vil nå ta for oss Statoils prosess for håndtering av usikkerhet. Vi ser av figuren på neste side, at Statoils prosess for håndtering av usikkerhet, skal være en kontinuerlig prosess. Denne prosessen består av fem aktiviteter. Først av alt identifiserer vi usikkerheten som finnes i prosjektet. Usikkerhetsområdene bør så grupperes og struktureres for å etablere et hensiktsmessig styringsgrunnlag. Etter at usikkerhetsområdene er gruppert og strukturert, analyserer vi usikkerhetsområdene med hensyn til sannsynligheter og konsekvenser. Et resultat av en slik analyse vil resultere i at vi må identifisere de tiltak som kan være aktuelle for det spesifikke caset. Når vi har identifisert de ulike tiltak som kan bli satt i verk, må en gjøre analyser for hvilke tiltak som er mest hensiktsmessige økonomisk, politisk eller lignende. Til slutt er det viktig med rapportering og oppfølging for å få kontinuerlig oppdatert informasjon som kan danne grunnlag for ny identifikasjon av usikkerhet, nye analyser, identifisering av nye tiltak og ny implementering. Vi ser av dette at usikkerhetsstyring ikke er en engangsanalyse, men må antas å være en kontinuerlig oppgave som må utføres i hele prosjektets livsløp. Side 14

16 Kontinuerlig usikkerhetsstyring (Kilde og Torp 1996). Nedenfor gis det en mer grundig forklaring av hva de ulike aktivitetene innebærer. Identifisering, gruppering og beskrivelse av usikkerhetsområder Å identifisere relevant usikkerhet krever normalt innsats fra en tverrfaglig sammensatt gruppe. Brainstorming er en prosess som normalt gir et godt utgangspunkt. Usikkerhetsområdene bør så i etterkant grupperes og struktureres for å etablere et hensiktsmessig styringsgrunnlag. Ekspertintervjuer vil ofte være nødvendig for utfyllende beskrivelse av usikkerhetsområdene. Hvilke usikkerhetsområder som er relevante bestemmes ut fra om områdene vil kunne ha betydelig innvirkning på prosjektets mål, uttrykt ved mulig innvirkning på følgende målparametre: - Produksjonsprofil (salgsprofil) - Investeringskostnader - Driftskostnader - Produktpris - HMS eller andre ikke-tekniske/økonomiske mål i prosjektet For å få et mest mulig objektivt beslutningsunderlag, kan vi benytte en tverrfaglig gruppe når vi skal kvantifisere utfallene og konsekvensene. I denne sammenhengen er det viktig å være klar over at det vanskelig lar seg gjøre å få dette beslutningsunderlaget objektivt, fordi hver enkelt av oss har forskjellig bakgrunn og forskjellige interesser og holdninger. Ved å benytte en tverrfaglig sammensatt gruppe, vil det kunne oppstå konflikter. Det er i denne sammenheng viktig å være klar over at konflikter ikke bare har negative virkninger, de har også sine positive virkninger. En konflikt kan nemlig være drivkraften til forandring. Vi ser altså av dette at det er nødvendig med en tverrfaglig sammensatt gruppe for å gruppere, Side 15

17 identifisere og beskrive usikkerhetsområder, men at det også kan by på problemer fordi de ulike gruppedeltakerne kan ha ulike egeninteresser (Kaufmann G. og Kaufmann A. 1998). Det er også viktig at vi identifiserer usikkerhetselementer som i størst mulig grad er uavhengige. Ved høy korrelasjon er det følgelig nok å bare ta med det ene usikkerhetselementet. Dette vil også resultere i færre usikkerhetselementer å forholde seg til. Analyse av sannsynlighet og konsekvenser Usikkerhetsområdene brytes ned i ett eller flere usikkerhetselementer. Et eksempel på usikkerhetsområde kan være Gjennomføringsplan ÅSG A, som så kan brytes ned i Gjennomføringsplan skrog, Gjennomføringsplan kompressormodul osv. Neste trinn er så å vurdere mulig utfall, for eksempel forsinkelse på inntil 1 mnd., 1-2 mnd., 2-4 mnd. og analysere sannsynligheter for hvert av disse utfallene. Ofte vil en her fremskaffe sannsynlighetene ved en Monte Carlo simulering av nettverksplanen, og i andre sammenhenger vil sannsynlighetene bli anslått ut fra en kvalitativ vurdering. For hvert av utfallene over, vurderes så konsekvensene målt mot innvirkning på målparametrene. Det er i denne sammenhengen viktig å nevne ulempene med Monte Carlo simulering. Av Kilde og Torp (1996) fremgår det at en må gjennomgå omkring simuleringer for å få tilstrekkelig nøyaktighet i estimatene. Dette vil kunne ta tid og krever kraftige og moderne dataverktøy. Med den rivende utviklingen vi har på datafronten er dette et problem som følgelig blir mindre med årene. Et annet problem som trekkes fram er slumptallgeneratorens kvalitet for trekking av tilfeldige tall. Slumptallgeneratoren er et forhold som kan påvirke simuleringsmodellens nøyaktighet, og kvaliteten på denne generatoren bør derfor være god. Ved Monte Carlo simulering kan det ved første øyekast se ut til at det kan oppstå et problem når vi skal velge hvilken sannsynlighetsfordeling hver enkelt observerbar størrelse skal ha. Vi kan lett bli fristet til å tenke at det ved lite tilgjengelig informasjon fra lignende prosjekt som det vi nå står overfor, burde resultere i økt usikkerhet i hvilken fordeling vi skal velge. Dette burde igjen påvirke vårt endelige estimat. Ved å betrakte usikkerheten i henhold til 1), på side 11, får vi ikke noe problem med å velge riktig sannsynlighetsfordeling, fordi det ut fra denne tankegangen ikke eksisterer noen fordelinger som er korrekt. I henhold til 2) er den fordelingen vi velger å bruke et estimat av den underliggende sanne sannsynlighetsfordelingen. Vi ser av det som nå er sagt, at valg av hvilken sannsynlighetsfordeling en gitt observerbar størrelse skal ha, ikke er noe problem. Det kan til slutt nevnes at Monte Carlo simulering er et svært godt hjelpemiddel når problemene vi står overfor er så kompliserte at en analytisk regneoperasjon er for vanskelig og tidkrevende å gjennomføre. Pr. dags dato eksisterer det heller ingen alternativer til Monte Carlo simulering. Identifikasjon av tiltak Hensiktsmessige tiltak skal iverksettes ut fra en såkalt nytte-kostnadsvurdering eller en mer omfattende nytte-kostnadsanalyse (se for øvrig rapportens kapittel 4.2). Aktuelle tiltak vil kunne være: fremskaffe mer informasjon om usikkerhetsområdet, tiltak for å påvirke sannsynligheten for positive eller negative utfall/hendelser og/eller tiltak for å påvirke konsekvensene av utfall i en positiv retning. Ved definisjon av tiltak skal ansvarlig person, Side 16

18 milepæler og eventuelt gjennomføringsplan angis. Tiltak skal følges opp i periodiske statusmøter for å sikre effektiv gjennomføring. Det er her viktig å kommentere at analysene som legges til grunn, kan være sterkt preget av analysegruppens egeninteresser, noe som vil resultere i at analyseresultatene i stor grad kan påvirkes. For at beslutningstakerne skal få et best mulig beslutningsunderlag, er det viktig at en klarer å kartlegge de ulike egeninteressene. Det kan derfor være viktig å få informasjon om hvilke forenklinger en har gjort i analysen, og årsaken til at analysen er gjennomført på den måten som er gjort. Prioritering og implementering Prioritering av usikkerhetsområdene skal fra et styringspunkt være basert på: - tidskritikalitet for usikkerhetsområdet. Hvis det haster å iverksette styringstiltak gir dette høy prioritet. - usikkerhetsområdets styrbarhet. Dette betyr at de usikkerhetsområdene som har høy styrbarhet vil få høy prioritet. Prioritering av disse usikkerhetsområdene vil kunne resultere i et bedre resultat enn om disse ikke hadde fått høy prioritet. - forventet positiv eller negativ innvirkning på prosjektmål. Den endelige prioriteringen vil normalt være basert på en kvalitativ vurdering. Når en legger fram rapporter til ledelsen om hvilke tiltak som kan gjennomføres og analyser over de ulike tiltakene, kan en tenke seg at analysene over de ulike tiltakene er formet av analysegruppen/prosjektlederen på en slik måte at en fremhever de tiltak som gir lavest usikkerhet. Dette kan være fordi prosjektlederen da er minst i søkelyset med hensyn til gjennomføring. En prosjektleder vil ved prosjekt med lav risiko, ha stor mulighet for å holde seg innenfor de rammene som er satt, og vil få valuta for dette til slutt. Ved prosjekt som gir høy usikkerhet vil prosjektlederen kunne komme opp i den situasjonen hvor kostnadene overstiger de estimerte kostnadene. Dette er selvfølgelig ikke ønskelig, og prosjektlederen vil kunne få kritikk for dette i ettertid. En ser altså at kulturen eller insentivordningen ved bedriftene, vil kunne ha stor påvirkningskraft på selve analysen som fremlegges til ledelsen, som igjen vil kunne påvirke hvilket tiltak eller løsning en velger å gi klarsignal til. Oppfølging og rapportering Status for usikkerhetsområdene som inngår i styringsgrunnlaget skal rapporteres periodisk. Hvilken frekvens som er nødvendig vil være situasjonsavhengig. I utbyggingsfasen anbefales månedlig oppfølging av generell status, til kjerneteam, mens for eksempel integrerte team og delprosjekt bør ha ukentlig oppfølging. Det er viktig at status usikkerhetsstyring er et fast punkt på agendaen på generelle statusmøter i prosjektet. Usikkerhetsstyringen kan behandles som et prosjekt i seg selv, for å få dette til (Chapman 1997). Det er i denne forbindelse viktig å være oppmerksom på at rapportering, oppfølging og iverksetting av tiltak ikke bare bør gjøres ved negative avvik. Det er like viktig å ha planer for hvordan en skal utnytte en eventuell inntjening, slik at en ikke bare sløser dette bort. I praksis kan det tilsynelatende se ut som om en har lav fokus på positive avvik (Hetland 1998). Side 17

19 Vi vil til slutt si at det ikke bør legges vekt på å utvikle avanserte modeller eller teknikker. Vi bør i stedet få uttrykt den kunnskap som de involverte fagdisipliner har på en nøktern og realistisk måte. Bedre håndtering av usikkerhet krever ifølge Surdal (Statoil): - En virkelighetsnær og nøktern behandling. Ikke avanserte modeller. - Bedre kommunikasjon og kunnskapsoverføring mellom de involverte parter. - Bedre innsikt i hva usikkerhet er. Tankegangen vil kunne være god i de fleste tilfeller hvor problemene en tar for seg er små eller av middels størrelse. Ved store og komplekse situasjoner vil det likevel kunne være av interesse å benytte avanserte modeller, slik at vi på denne måten kan få et mer helhetlig bilde av situasjonen. Det er likevel viktig å være klar over at det er en rekke problemer som kan oppstå ved usikkerhetsstyring: - Konflikter ved tverrfaglige grupper - Egeninteresser til analytikerne - Lav fokus på begrensninger i analysene som legges til grunn - Lav fokus på positive utviklingstrekk 3.5 Problemer med usikkerhetshåndteringen i prosjekt Dette delkapitlet er hentet fra Kilde og Torp (1996). Når det tidligere har blitt satt fokus på håndtering av usikkerhet, har ofte innsatsen i for stor grad vært rettet mot utvikling av nye teknikker og verktøy for å håndtere usikkerhet i prosjekt. Disse metodene og verktøyene er brukt til å underbygge beslutning før oppstart, eller i tidligere faser av et prosjekt. I hovedsak er metodene brukt i store prosjekt på grunn av kompetansekravene og ressursbruken som kreves. Svært få har imidlertid klart å implementere disse teknikkene og verktøyene med hell i praktisk prosjektstyring i sine organisasjoner. Vi ønsker her å gå inn på en del grunnleggende årsaker til at mange ikke har lykkes med å implementere usikkerhetshåndtering i praktisk prosjektsstyring. Et vanlig problem med usikkerhetshåndtering er at folk er lite bevisst på at en kan ta tak i usikkerheten og gjøre noe positivt med den. I altfor stor grad legges planer for å eliminere usikkerhet. Når planen foreligger, betrakter en denne som fast og en glemmer dermed at usikkerheten i prosjektet fortsatt ligger der. Tradisjonelt har dette slått ut i avvik og brannslokking etter hvert som usikkerheten gjør seg gjeldende. Dette utgangspunktet blir helt feil. En kan ikke eliminere usikkerhet i prosjekt, og det bør da heller ikke være målet. Målet må være å identifisere og utnytte mulighetene som ligger i usikkerheten og begrense konsekvensene som risikoen fører med seg. Dette kan kun gjøres ved at usikkerhetshåndtering betraktes som en kontinuerlig prosess gjennom hele prosjektet, og at den ikke blir betraktet som en engangsanalyse i planleggingen, slik tendensen har vært. Ved innføring av usikkerhet i analyser, ønsker mange ofte fortsatt å ha kun en verdi å forholde seg til. De blir dermed fristet til å velge ut forventingsverdien. Det er vanlig å samle inn data for så å bruke gjennomsnittet av disse dataene. Da mister en imidlertid fortsatt den viktigste informasjonen som en gjennom en usikkerhetsanalyse er i stand til å skape, nemlig et mål på hvor stor usikkerhet beslutningsunderlaget inneholder. Det kan for øvrig vises til strategi 1 og strategi 2 om nytte-kostnadsanalyser i delkapittel Side 18

20 Et annet problem som gjør usikkerhetshåndtering i prosjekt vanskelig er at det mangler et entydig begrepsapparat. Folk snakker om forskjellige ting når de bruker ordene risiko og usikkerhet. Kommunikasjon av usikkerhet vil selvfølgelig også henge sammen med et annet problemområde som er påpekt, nemlig manglende bevisstgjøring på usikkerhet og usikkerhetshåndtering i prosjekt. Når folk ikke er bevisst på usikkerhet, blir det ekstra vanskelig å kommunisere usikkerheten inn i prosjektet og prosjektorganisasjonen. Noe forenklet kan vi si at kommunikasjon av usikkerhet skal foregå mellom dem som utfører en analyse, planleggerne og de som skal ta beslutninger på grunnlag av analysen. Mennesker har ulike perspektiv på ting, ulike mål, verdier, holdninger, bevissthet, kreativitet, motivasjon, ulike evner og erfaringsnivå. Dette er egenskaper som sammen er med på å påvirke analysen og kommunikasjon av usikkerhet i prosjekt. Ut fra det som er nevnt i dette kapitlet, kan vi konkludere med at personlige egenskaper, holdninger i organisasjoner og kommunikasjonsproblemer er faktorer som hemmer implementeringsprosessen av usikkerhetshåndtering i prosjekt. Dette er temaer som er avgjørende for å lykkes med å håndtere usikkerheten, og å innføre den i planlegging og styring av prosjekt. 3.6 Presentasjon av resultater fra usikkerhetshåndteringen Følsomhetsanalyse Delkapitlet er inspirert av Kilde og Torp (1996) og Bøhren og Gjærum (1999). Følsomhetsanalyse er en systematisk fremgangsmåte for å analysere hvordan resultatvariabler påvirkes av variasjonene i inngangsvariablene (Klakegg 2001). Gjennomføring av følsomhetsanalyser krever ingen ekstra informasjon enn de estimatene som er utarbeidet. Kommunikasjon til prosjektlederen og beslutningstakere forenkles betraktelig fordi følsomhetsdiagram gir en oversiktelig presentasjon av effektene av de ulike forutsetningene som analysen bygger på. Det kan også være ulemper ved bruk av sensitivitetsanalyse. I prinsippet skal kun en parameter varieres om gangen, slik at denne parameterens effekt på resultatet kan studeres isolert. Dette danner imidlertid grunnlag for at eventuelle korrelasjoner mellom parametre kan være vanskelig å oppdage. Sensitivitetsanalyser kan derfor gi et skjevt bilde av hvor følsomt prosjektet er for endringer i de økonomiske forutsetningene. I praksis krever teknikken hjelp av dataverktøy. Monte Carlo simulering kan også være nødvendig dersom flere parametre skal studeres i en og samme analyse. Dette gjennomføres ved å variere verdien i enkeltparametrene og deretter kjøre flere simuleringer Akkumulert sannsynlighetskurve Figuren på neste side er en skisse av en akkumulert sannsynlighetskurve, der den vertikale aksen er sannsynligheten for at mengden er lik eller lavere enn verdien som kan avleses på den horisontale aksen. Den store fordelen med en slik kurve er at den er enkel å forstå og lett å forholde seg til. Side 19

21 Eksempel på en akkumulert sannsynlighetskurve på topp liste 10 på topp listen er en liste med de ti usikkerhetselementene som vi antar bidrar mest til usikkerheten i vårt prosjekt. Prioritering av hva som til enhver tid skal være på 10 på topp listen besluttes av kjerneteamet basert på følgende kriterier (Huseby m.fl. 1999): - Størrelsen på opp- og nedsider - Styrbarhet (påvirkning på sannsynlighet og/eller konsekvens) - Tidskritikalitet for tiltak - Eventuelt ikke-kvantifiserbare forhold Det benyttes ulike typer diagram for å illustrere hvilke størrelser som analytikerne mener bør være i fokus i det aktuelle prosjektet. De mest kjente diagrammene er tornadodiagram og ballongdiagram. Et eksempel på et ballongdiagram er som følger: Ballongdiagram for visualisering av usikre størrelser i et prosjekt. Et ballongdiagram skal få fram tre ulike dimensjoner for hver størrelse som er av interesse for beslutningstakerne når beslutninger skal tas i et prosjekt. De dimensjonene vi i denne forbindelse tenker på er: sannsynlighet, konsekvens og styrbarhet. Ved å ta utgangspunkt i Side 20

22 disse dimensjonene, bestemmes også den enkelte størrelsens kritikalitet. De 3 dimensjonene visualiseres i diagrammet ved å sette en dimensjon langs x-aksen, en dimensjon langs y-aksen og en dimensjon får en fram ved å benytte ulike sirkelstørrelser. Figuren viser altså de mest betydningsfulle usikkerhetselementene i et prosjekt. Dette vil dermed være de forhold som prosjektledelsen må kontrollere for å oppnå et godt resultat. Dette er styringssignal som må omsettes i konkret styring og kontroll i gjennomføringen av prosjektet, ved at en konsentrerer innsatsen om styring på de områdene som dominerer prioritetslisten. Til tross for at ballongdiagram er lett å forstå og at informasjon enkelt kan hentes ut er det likevel en del problemer. Disse problemene tas for øvrig opp i rapportens kapittel Side 21

23 3.7 Konklusjon I denne delen av rapporten har vi pekt på hvor viktig det er med usikkerhetsstyring og usikkerhetshåndtering som en kontinuerlig prosess for å kunne oppnå høyest mulig lønnsomhet. Usikkerheten kan styres gjennom å benytte en systematisk prosess for å avdekke usikkerhetselementer og deretter påvirke dem gjennom tiltak. Det viser seg at svært mange av de usikkerhetselementene som har materialisert seg i prosjekt, kunne vært unngått ved kontinuerlig og systematisk styring av usikkerhet. For prosjektene betyr styring av usikkerhet at man inntar en proaktiv speiderholdning, alltid beredt. Dette vil øke sannsynligheten for å nå målene innenfor de rammer som gir høyest verdiskaping for de aktørene som er involvert i prosjektet. Når en skal implementere og gjennomføre usikkerhetshåndtering i prosjekt, kan det oppstå en rekke problemer på grunn av: - manglende bevisstgjøring av usikkerhet i prosjektorganisasjonen - manglende entydig begrepsapparat - at usikkerhetshåndtering i altfor stor grad er blitt en engangsanalyse før beslutning om igangsetting - dårlig kommunikasjon av usikkerhet i prosjektorganisasjonen - at det har oppstått en risikokultur snarere enn en søken etter muligheter i prosjekt - mangfoldet av teknikker og verktøy som finnes, kan være en slags bremsekloss Side 22

24 4. Økonomiske analysemetoder 4.1 Innledning En bedrifts ressurser er knappe, og mange gode formål konkurrerer om tilgjengelige midler. Det er derfor viktig at prioriteringen mellom ulike formål er velbegrunnet. At konsekvensene av alternative tiltak er undersøkt og godt dokumentert, er en grunnleggende forutsetning for fornuftig prioritering. I løpet av prosjektets levetid vil det, til enhver tid, være vanskelig, for ikke å si umulig, å være klar over hvilke økonomiske konsekvenser prosjektet vil ha i framtiden. Dårlige beslutninger kan ha alvorlige negative virkninger både for vedkommende oljeselskap og samfunnet ellers. Uansett må beslutninger tas fortløpende, og da er det viktig at man har et godt analyseverktøy som tar hensyn til usikkerhet. Det er i denne forbindelse vi i det følgende ønsker å ta for oss nytte-kostnadsanalyser og realopsjonsteori. 4.2 Nytte-kostnadsanalyser Innledning Hovedformålet med såkalte nytte-kostnadsanalyser er å klarlegge og synliggjøre konsekvensene av alternative tiltak før beslutninger fattes. I henhold til Grønn (1994) kan nytte-kostnadsanalyse defineres som: Et systematisk forsøk på å måle og veie sammen alle gevinster og kostnader ved et tiltak, med henblikk på om tiltaket bør gjennomføres eller ikke. I dette kapitlet gir vi en innføring i nåverdimetoden, og vi beskriver to ulike strategier som blir benyttet når vi opererer med usikker kontantstrøm. Det gis også en innføring i ulike metoder som benyttes i nytte-kostnadsanalyser, og problemer med verdisetting av goder som ikke omsettes i markedet Presentasjon av ulike nåverdistrategier Dette delkapitlet er inspirert av Aven, Nilsen E.F. and Nilsen T. (2002), Aven, Njå, Sandve, Boyesen og Olsen (2002) og Bøhren og Gjærum (1999). De ulike nytte-kostnadselementene for et tiltak oppstår sjelden på samme tidspunkt. En har derfor behov for en metode som gjør det mulig å sammenligne ulike tiltak med hverandre. En metode som ofte brukes er den såkalte nåverdimetoden. Nåverdien, NV, kan skrives som: n NV = a t /(1+i) t = 1.0*p -t * a t t=0 t=0 n hvor a t er kontantstrøm ved tid t og diskonteringsrenten er p. Diskonteringsrenten skal reflektere hva det koster å binde kapitalen i langsiktige prosjekt. En kan lese mer om diskonteringsrente i delkapittel Her er a t : den pengestrømmen som for eksempel et prosjekt genererer av innbetalinger og utbetalinger over en bestemt tidsperiode på for eksempel ett år. Side 23

25 Ved bruk av nåverdi kan en få et bedre beslutningsunderlag om fremtiden. Fremtiden er usikker, og det benyttes ulike strategier for å ta hensyn til denne usikkerheten når en gjør bruk av nåverdi. Vi vil nå presentere to ulike nåverdistrategier: Strategi 1: I strategi 1 beregnes forventet nåverdi E[NV]. Verdien som benyttes for kontantstrømmen er dens forventningsverdi E[a t ]. Diskonteringsrenten for usikre prosjekt tar utgangspunkt i en risikofri diskonteringsrente og et risikotillegg. Diskonteringsrenten er da det vi kaller for risikojustert. Strategi 1 er den strategien som omtales i de fleste lærebøker i økonomi. Metodikken tar hensyn til usikkerhet i den forstand at diskonteringsrenten blir justert som en følge av usikkerheten. Ved økt usikkerhet øker risikotillegget i diskonteringsrenten, noe som medfører lavere nåverdi. Vi kan også håndtere usikkerheten ved å justere kontantstrømmen samtidig som vi benytter en risikofri diskonteringsrente. Det kan leses mer om såkalte sikkerhetsekvivalenter i delkapittel Strategi 1 har 4 iøynefallende svakheter (Bjerksund og Ekern 1988). For det første vurderes prosjekt som om de må aksepteres nå eller aldri. For det andre bygger gjerne analysene på sterke subjektive forutsetninger med hensyn til blant annet forventet prisutvikling og risikojustert rentesats. For det tredje vil risikojustering med en felles risikojustert rentesats ikke ta hensyn til ulik risiko ved kontantstrømkomponentene. For det fjerde gjenspeiles kun usikkerheten i en risikojustert diskonteringsrente. Usikkerheten i nåverdi vises ikke. Noen av disse problemene som her er nevnt, blir løst ved å benytte strategi 2 som omtales nedenfor. Strategi 2: Uttrykker usikkerhet relatert til kontantstrømmen og gjør bruk av en risikofri diskonteringsrente. Ved bruk av strategi 2 er diskonteringsrenten fastsatt. I de aller fleste tilfellene vil kontantstrømmen være usikker. Denne usikkerheten får en i denne strategien fram ved å uttrykke aktuelle verdier på kontantstrømmen ved tid t og deretter sette opp en usikkerhetsfordeling knyttet til disse verdiene. Vi vil på denne måten uttrykke den usikkerheten som er til stede med hensyn til kontantstrømmen. Ved hjelp av Monte Carlo simulering vil vi på denne måten få fram usikkerheten som ligger i prosjektet. Som vi ser er det fremdeles et problem at ulike prosjekt vurderes som om de må aksepteres nå eller aldri. De andre problemene som ble nevnt under strategi 1 er eliminert ved strategi 2. Ved å benytte en usikkerhetsfordeling over kontantstrømmen og eventuelt benytte ulike diskonteringsrenter, vil vi kunne få et bedre beslutningsunderlag enn ved å benytte strategi 1. Vi kan jo tenke oss at vi står overfor en situasjon der vi skal velge mellom to prosjekt. Ved å benytte strategi 1 gir vi klarsignal til det prosjektet som gir høyest forventet nåverdi. Hvis vi hadde benyttet strategi 2, kunne en oppdaget at usikkerheten i prosjektet som gav høyest forventet nåverdi er høyere enn usikkerheten til det andre prosjektet. På denne måten kan en bedrift som ikke har anledning til å ta høy risiko, velge alternativet som gir lavest forventet nåverdi. Konklusjonen ved strategi 2 kan altså være ulik konklusjonen ved strategi 1. Side 24