Utdrag av kapitel 5 i Ledelse av intellektuell kapital, Petter Gottschalk, Universitetsforlaget 2003.

Transkript

1 Utdrag av kapitel 5 i Ledelse av intellektuell kapital, Petter Gottschalk, Universitetsforlaget Kapitalindeks med fremtidsindikatorer Sandvik (2001a) hadde i 2002 under utvikling en kapitalindeks som måler strategilæring på bakgrunn av Sveiby's (2001a) kunnskapsstrategi. Spørsmål nr. 1 i denne indeksen er det følgende: "Deler jeg kunnskap for maksimal verdiskapning?" Det er et tøft spørsmål å svare entydig ja på. Sandvik (2001a) introduserte sin kapitalindeks blant annet fordi balansert målstyring (Hoff og Holving 2002) kan virke lite egnet for oppfølging av intellektuell kapital. Mange bedrifter hevder nå at de bruker balansert målstyring (Balanced Score Card / BSC) som system for resultatmåling. Men det kan virke mer som retorikk enn som realitet. BSC ble introdusert for ti år siden. Det er et verktøy for å integrere finansiell med ikke-finansiell ytelsesmål i bedriftens styringssystemer. For å oppnå lønnsomhet er det trolig vel så viktig å følge med på det medarbeiderne gjør og hvordan kundene opplever tjenestene, som å overvåke de interne kostnadene i tråd med BSC. BSC ble introdusert før kunnskapsledelse og intellektuell kapital som ledelsesperspektiver hadde fått fotfeste. Sandvik (2001a) drøfter behovet for andre fremtidsindikatorer enn BSC på følgende måte: Skal vi satse på medarbeidertilfredshet eller lønnsomhet? Kundetilfredshet eller vekst? Utvikling eller drift? Vi ser i dag at problemstillingen ikke er enten-eller, men både-og. Ulike hensyn må balanseres mot hverandre. Dessuten er en ny formel for verdiskapning i ferd med å vokse frem i ledelseslitteraturen. Medarbeidertilfredshet fører til kvalitet som fører til kundetilfredshet som fører til lønnsomhet. M a o: Enhver organisasjon må leve med en stadig utvikling med en avtaker for hver verdi: delaktighet for medarbeiderne, kvalitet for kunden, produktivitet for eierne og samfunnet og læring for å sikre at organisasjonen skal leve videre.

2 Vanligvis har bedrifter mangelfulle tall for medarbeidere, kunder og kvalitet. Man kan få inntrykk av at suksess er avhengig av administrasjonskostnader, lønnskostnader, gjeld og egenkapital og ikke av hvordan folk jobber og hvordan kundene opplever produktene og tjenestene. Hvorfor måler vi ikke medarbeidernes kunnskaper, ferdigheter og holdninger like ivrig som vi måler kostnader? spør Sandvik (2001a). Han svarer med å skrive at det kanskje er uvant og vanskelig, og fordi vi ikke har de riktige verktøyene til å gjøre dette. Som et eksempel på ikke-finansielt ytelsmål nevner han "antall tidligere ansatte som kommer tilbake til bedriften hvert år". Bakgrunnen for at bedriften kan ønske å bruke et slikt ytelsesmål ligger i strategien. Bedriften har som strategi å sette medarbeideren i sentrum fordi den er helt avhengig av omfattende faglig ekspertise. Et mål i denne strategien kan være å opprettholde en livstidsrelasjon med tidligere ansatte. Et mål på hvor godt dette fungerer kan være antall tidligere ansatte som kommer tilbake til bedriften hvert år (ikke-finansielt ytelsesmål eller ressursmål). Ansvarlig for å oppfylle dette målet kan for eksempel være personaldirektøren. Slik er tankegangen i BSC. BSC er et verktøy som toppledelsen kan bruke for å kommunisere bedriftens strategi og mål og å oversette strategien i handlingsplaner og målbare resultater. Det kan også bidra til å kommunisere mål til medarbeidere som er ansvarlige for deler av strategien. En ideell BSC er en balanse mellom materielle og immaterielle, korte og langsiktige mål og historiske og fremtidsorienterte indikatorer på tvers av fire perspektiver: det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, driftsperspektivet og utviklingsperspektivet. I praksis er det imidlertid få eksempler på bruk av BSC som tilfredsstiller denne definisjonen, rett og slett fordi de ikke er balanserte. De har en tendens til å fokusere på finansielle resultater, slik det tradisjonelle regnskapet gjør. De har også en tendens til å fokusere på historiske indikatorer og ikke på fremtidsindikatorer. BSC har også som formål å følge opp bedriftens strategi og evaluere antakelsene for strategiens effektivitet. Dersom bedriften ikke har noen eksplisitt strategi eller strategien er uklar, er første skritt å utarbeide strategien. En god BSC skal fortelle historien om bedriftens strategi. Dernest bør bedriften utarbeide et lite antall mål på tvers av BSCs fire perspektiver. Slik er det

3 imidlertid sjelden i praksis. Derfor er foreløpig BSC mer retorikk enn realitet i de fleste bedrifter. BSC er ikke utformet som et verktøy for styring av kunnskapskapital, men kunnskapsledelse kan være en implisitt eller eksplisitt del av balansert målstyring. Man finner kunnskapsledelse i det fjerde perspektivet: utviklingsperspektivet. Dette perspektivet kalles også lærings- og vekstperspektivet, og det perspektivet er nok det minst utviklede perspektivet i praktisk bruk av BSC. Utviklingsperspektivet er vanskelig å målsette og resultatmåle. Kunnskapsledelse og intellektuell kapital vil derfor etter Sandviks (2001a) oppfatning ikke få noen sentral plass i praktisk bruk av BSC, før balansert målstyring blir i stand til å beskrive rollen som folk har i bedriftens verdiskaping. Ifølge Sandvik skal Karl-Erik Sveiby ha sagt følgende om forholdet mellom BSC og kunnskapskapital: "Jeg vet ingen bedrifter som har brukt BSC til konkret å måle immaterielle aktiva, men jeg vet at talsmenn for BSCtilnærmingen argumenterer for at det kan brukes slik". På denne bakgrunn har Sandvik (2001a) utviklet 12 indikatorer som samlet kan utgjøre en fremtidsindikator for den intellektuelle kapitalen. Seks av indikatorene er hentet fra en stor undersøkelse om hvordan ledere bygger en sterk arbeidsplass. De øvrige seks indikatorene er hentet fra Sveibys 10 kunnskapsstrategier. Indeksene fremkommer som følge av svarene på følgende 12 spørsmål: 1. Vet jeg hva som forventes av meg i jobben? 2. Har jeg det nødvendige utstyret til å gjøre jobben riktig? 3. Har jeg muligheten til å gjøre det jeg er best til hver dag? 4. Har jeg i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid? 5. Virker det som om lederen min bryr seg om meg? 6. Er det noen som oppmuntrer meg til å videreutvikle meg? 7. Lærer jeg av mine kollegaer i hverdagen? 8. Lærer jeg av våre kunder? 9. Hjelper jeg våre kunder til å lære? 10. Hjelper jeg våre kunder til å lære av hverandre? 11. Forbedrer jeg systemer og prosesser med hjelp av våre kunder?

4 12. Bruker jeg standard maler, verktøy og prosesser for å lære og å bli mer effektiv? Det brukes en skala fra 1 til 5, der 1 er entydig nei og 5 er entydig ja. Indeksen for hvert spørsmål vil typisk variere mellom 3 og 4 og kanskje 5, og den globale indeksen mellom 40 og 50. Disse 12 spørsmålene har som utgangspunkt at det er levende og kompetente mennesker som skaper verdier. Selv om BSC kunne tenkes å håndtere denne typen indikatorer, er grunnlaget for metodene svært forskjellig. BSC tilhører industriøkonomien, mens indeksen av denne typen tilhører kunnskapsøkonomien. Men for begge gjelder den samme utfordringen, nemlig å endre kulturen for forståelse av verdiskaping i bedrifter. I 2003 presenterte Sandvik en indeks bare for humankapital som han kalte humankapitalindeks (Aftenposten 2003). Humankapitalindeksen skulle være en indeks som måler leder- og medarbeiderengasjement. Organisasjoner og ledere som bruker indeksen vil naturlig orientere seg mot ledelses- og organisasjonspraksis som styrker medarbeiderengasjement. Indeksen beregnes på bakgrunn av medarbeidernes svar på følgende spørsmål: 1. Vet jeg hva som ventes av meg på jobben? 4,5 2. Har jeg de nødvendige hjelpemidler for å gjøre jobben riktig? 4,3 3. Har jeg mulighet til å gjøre det jeg er best til hver dag på jobben? 3,8 4. Har jeg i løpet av siste uke fått anerkjennelse eller ros for godt utført arbeid? 3,3 5. Virker det som om min leder, eller andre på jobben, bryr seg om meg? 4,2 6. Er det noen på jobben som oppmuntrer meg til å videreutvikle meg? 3,7 Humankapitalindeks = 23,8

5 Man bruker en skala fra 1 til 5 på hvert spørsmål der 5 er entydig ja og 1 entydig nei. Humankapitalindeksen forteller lederen om han eller hun utnytter potensialet hos sine medarbeidere fullt ut eller ikke. Svarer medarbeiderne entydig Ja (5) på de seks spørsmålene, evner lederen å gjøre den enkeltes talent om til resultater for virksomheten. Maksimalt kan indeksen være på 30. Ligger indeksen under 24, har lederen et generelt forbedringspotensial som omfatter de fleste spørsmålene. Skåren på spørsmål 1 og 2 bør være over 4,5. Skåren på spørsmål 3 og 4 bør være over 4,0. Skåren på spørsmål 5 og 6 bør ligge over 3,5. Ligger indeksen på over 24 kan lederen ha et forbedringspotensial på noen få områder. Desto lavere skår, desto større forbedringspotensial. Spørsmålene i indeksen er valgt ut blant mange hundre spørsmål fordi det er en sterk sammenheng mellom entydig Ja på de seks spørsmålene og forretningsmessige resultater, målt som kundetilfredshet, lønnsomhet, produktivitet og gjennomtrekk. For at et spørsmål skal fungere som et godt måleverktøy, er formuleringen av spørsmålet helt sentralt. Det er ikke tilfeldig at for eksempel spørsmål 3 har formuleringen: Har jeg mulighet til å gjøre det jeg er best til hver dag på jobben. Det er selvfølgelig mye vanskeligere å svare entydig Ja når det står hver dag, enn for eksempel ofte eller av og til. For å få entydig Ja (5) på de to første spørsmålene må lederen være i stand til å avklare og avstemme forventninger på en tydelig måte sammen med sine medarbeidere. Dette innebærer mer enn bare å sette et enkelt mål, man må være i stand til å holde hver medarbeider fokusert på prestasjoner i dag. Lederen må vite hvilke områder bedriften forlanger konformitet og på hvilke områder lederen vil oppmuntre den enkelte til å utvikle sin egen stil. Lederen må være i stand til å balansere dagens behov for standardisering og effektivitet med et tilsvarende press mot variasjon og originalitet. Tiltak for å få bedre skår kan for eksempel være tett kommunikasjon om mål og forventninger, oppfølgingssamtaler, synliggjøring av medarbeiderens talent, verdsetting av resultater og generelt lederengasjement. For å få entydig Ja (5) på det tredje spørsmålet dreier det seg for lederen om å velge de rette personene i forhold til oppgavene som skal løses. Det viktigste er kanskje å

6 vite på hvilke områder det er mulig å endre en person og hvilke områder der forsøk på endring ikke er verd strevet. Entydig Ja (5) på spørsmål fire og fem er drevet av lederens evne til å motivere hver enkelt medarbeider. Lederen kan investere sin tid i hver enkelt medarbeider. Hvem tilbringer lederen tiden sin sammen med og hvordan bruker lederen tiden sammen med medarbeideren? Spørsmål seks henger sammen med spørsmål fem. Begge dreier seg om å utvikle den enkelte medarbeider. Dreier det seg om å hjelpe den enkelte til å bli forfremmet? Er løsningen å betale medarbeideren for å starte på en utdanning? Humankapitalindeksen er illustrert i figur 5.6. Humankapitalindeksen kan fortelle lederen hvilke områder han eller hun bør arbeide med for å bli bedre. Det man skal være opptatt av, er at det ikke har vært arbeidet godt nok til at alle har svart entydig Ja. Det er området man må fokusere på og arbeide med, ikke den enkelte medarbeider. Lederen må sørge for en mer hensiktsmessig kommunikasjonsform i enheten, man må arbeide med bedriftskulturen, tydeliggjøre forventninger og være opptatt av den enkelte på en konstruktiv måte. Resultatene fra undersøkelsen bør ikke brukes som en slags karakterbok som gir den endelige dom over den enkelte leder eller organisasjonsenhet. Forventninger HKI-modellen Riktig utstyr Sterke sider Ros/ anerkjennelse Engasjement Resultater Omsorg Videreutvikling Figur 5.6 Humankapitalindeksen (Kilde: Knowledge Management Group,

7 I figur 5.7 fremkommer de seks spørsmålene i humankapitalindeksen og sammenhengen mellom skår på resultater på viktige områder. Kundetilfredshet Lønnsomhet Produktivitet Turnover Spørsmålene Vet jeg hva som forventes av meg på jobben? x x X x Har jeg det nødvendige utstyret for å gjøre jobben riktig? x x Har jeg muligheten til å gjøre det jeg er best til hver dag på jobben? Har jeg i løpet av siste uke fått anerkjennelse eller ros for godt utført arbeid? Virker det som min leder, eller andre på jobben, bryr seg om meg? Er det noen på jobben som oppmuntrer meg til å videreutvikle meg? X = påvirker mest x = påvirker x X x x x x x X x x x x Figur 5.7 Humankapitalindeksens sammenheng med viktige resultatområder (Kilde: Knowledge Management Group, Humankapitalindeksen kan benyttes til å klassifisere medarbeidere i de tre kategoriene motspillere, passasjerer og ildsjeler: Motspiller med svar = 1. Dette er en aktivt uengasjert medarbeider som er meget kostbar for bedriften. Personen er en bremsekloss som konstant er mot alt. Medarbeideren er ikke bare ulykkelig på jobb, personen spiller også aktivt ut sin frustrasjon. Hver dag undergraver aktivt uengasjerte medarbeidere hva deres engasjerte kolleger får til. Passasjer med svar = 2, 3 eller 4. Dette er en ikke-engasjert medarbeider som verken er negativ eller positiv til sin bedrift. Personen inntar en venteog-se holdning i forhold til jobben sin, arbeidsgiveren og sine kolleger.

8 Medarbeideren forplikter seg ikke, verken i forhold til kolleger eller bedriften. Ildsjel med svar = 5. Dette er en engasjert medarbeider som ønsker å vite hvilke forventninger som gjelder for jobben slik at forventninger kan innfris eller helst overskrides. Medarbeideren er naturlig nysgjerrig i forhold til bedriften og egen rolle i bedriften. Medarbeideren yter mye. Medarbeideren ønsker å bruke sine talenter og styrker hver dag. Han eller hun føler tilhørighet til bedriften. Medarbeideren jobber lidenskapelig og begeistret og driver virksomheten fremover. Klassifiseringen (segmenteringen) er vist i figur 5.8 som også inneholder prosentvis fordeling basert på en undersøkelse i USA. Der viste det seg nemlig at 29% av arbeidsstyrken er engasjert (svarer med 5 entydig Ja), 55% er uengasjert (svarer 2, 3 eller 4), mens 16% er aktivt uengasjert (svarer med 1 entydig Nei). Tilsvarende tall for Norge finnes ikke. En viss indikasjon kan vi imidlertid få fra Norsk Medarbeiderindeks. Den antyder at under 20% av den norske arbeidsstyrken er såkalte ildsjeler. Figur 5.8 Humankapitalindeksen brukt til å segmentere medarbeidere (Kilde: Knowledge Management Group, Et eksempel på rapport for å måle fordelingen i medarbeiderengasjement gjennom humankapitalindeksen er vist i figur 5.9. Segmentering av medarbeidere Høy Engasjement Passasjerer 55% Ildsjeler 29%* *USA 2 1 Lav Lav Motspillere 16% Resultater Høy

9 Spsm. 1 Spsm. 2 Spsm. 3 Spsm. 4 % Entydig JA % 2,3,4 % Entydig NEI Spsm. 5 Spsm. 6 INDEKS Figur 5.9 Humankapitalindeksen brukt til å illustrere fordelingen i medarbeiderengasjementet (Kilde: Knowledge Management Group, I figur 5.9 er den første bjelken for medarbeidere som har svart et entydig Ja (5). Disse er klassifisert som engasjerte medarbeidere, dvs. ildsjeler. Den tredje bjelken er for medarbeidere som har svart et entydig Nei (1). Disse er klassifisert som bremseklosser. I mellom med 2, 3 og 4 er passasjerene. Selve spørsmålene som Sandvik (2001) benytter i sin kapitalindeks, er hentet fra Gallup Q12 som dreier seg om "employee engagement as a leading indicator" med følgende spørsmål (Coffman og Harter 2003): 1. I know what is expected of me at work 2. I have the materials and equipment I need to do my work right 3. At work, I have the opportunity to do what I do best every day 4. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work

10 5. My supervisor or someone at work seems to care about me as a person 6. There is someone at work who encourages my development 7. At work, my opinions seem to count 8. The mission/purpose of my company makes me feel my job is important 9. My associates (fellow employees) are committed to doing quality work 10. I have a best friend at work 11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress 12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow Gyldigheten av slike spørsmål må testes gjennom validering (Coffman og Harter 2003): If these softer or less tangible employee perceptions are to be taken seriously, one must validate each of the 12 s relationship to harder outcomes. Validity is established in many ways. One is content validity, which is the degree to which the hypothesis aligns with common sense and current understanding. Gallup has historically found, and continues to find, through hundreds of focus groups with top- performing employees and managers at all levels, that these 12 statements make sense and are true issues facing people every day. Another validity test is criterion-related validity, which tests the existence of the 12 conditions in situations in which specific business outcomes are in evidence. It then compares their existence where business outcomes are less present. An example would involve taking the ten most profitable divisions, and look at how those divisions responded to the 12 items versus the remainder of the company divisions. Gallup has studied, in a variety of businesses and industries, the statistical relationship between employee perceptions and workplace outcomes. This combined evidence, or meta-analysis, forms a very strong basis for determining the true patterns present in most work environments. Gallup has rigorously researched workplace perceptions in defining the validity of 12 core perceptions that relate to meaningful business outcomes both conceptually and statistically. Humankapitalindeksen er en indeks som måler leder- og medarbeiderengasjement. Organisasjoner og arbeidsgrupper med høy indeks har i gjennomsnitt bedre forretningsmessige resultater enn organisasjoner og arbeidsgrupper med lav indeks. Det er for eksempel påvist at høyere medarbeiderengasjement fører til raskere implementering av strategi. Desto mer engasjert en medarbeider er, desto større

11 oppslutning om bedriftens strategi. I steden for å bruke mye energi og ressurser på å overbevise medarbeidere og å pressinformere om endringer, er det i henhold til empiriske personalstudier som ligger bak humankapitalindeksen, mer effektivt å sørge for at medarbeideren er engasjert. En engasjert medarbeider oppfatter ønskede endringer uansett. En uengasjert medarbeider lar ikke endringer få konsekvenser for seg selv eller teamet, nesten uansett hvor mye ressurser som brukes til overbevisning og pressinformasjon. En lederpraksis som fokuserer på økt medarbeiderengasjement kan sammenlignes med å skyve et gigantisk svinghjul i en retning, omdreining for omdreining, og bygge opp rotasjonsenergi til et gjennombruddspunkt er passert. Et høyt medarbeiderengasjement fører til strategisk effektiv atferd som i neste omgang fører til kundeengasjement og gode forretningsmessige resultater. Desto mer kunnskapsintensiv en virksomhet er, desto mer sentralt står medarbeiderengasjement for å skape økonomiske resultater. Kvalifiserte kunnskapsarbeidere har ofte et generelt sett høyere engasjement enn ikke-faglige medarbeidere. Når vi finner et meget høyt engasjement i en arbeidsgruppe med ikkefaglige medarbeidere, viser en slik gruppe en spesielt god praksis for toppytelse. Humankapitalindeksen ble i 2002 benyttet av blant andre følgende norske virksomheter: Fokus Bank, Jernbaneverket, KLP, Lindorff, Scandinavian Beverage Group, Steria, Thorn, Verdipapirsentralen og VISA. På slutten av året valgte Sandvik (2002c) å skille mellom humankapitalindeksen som beskrevet over, og en ny strategikapitalindeks som mer direkte skulle bygge på kunnskapsoverføring i Sveiby's (2001a) strategimodell. Strategikapitalindeksen (SKI) skal måle tre typer strategilæring: kollegalæring, kundelæring og verktøylæring. Den kunnskapsbaserte teori som utgangspunkt for strategiarbeidet gir kunnskapsledelse et godt utgangspunkt for å spille en strategisk rolle i virksomheten. Mulige spørsmål for SKI kan omfatte: 1. Deler jeg kunnskap for maksimal verdiskaping? 2. Utvikler jeg maler, verktøy og prosesser sammen med kolleger og kunder? 4,2 4,7

12 3. Blir jeg mer effektiv ved bruk av maler, verktøy og prosesser? 4,3 4. Blir mine kunder og kolleger mer effektive på samme måte? 3,8 5. Hjelper jeg mine kunder og kolleger til å lære? 4,3 6. Lærer jeg av mine kolleger og kunder hver dag? 4,5 Strategikapitalindeks = 25,8 I tillegg til humankapitalindeksen (HKI) og strategikapitalindeksen (SKI), foreslo Sandvik (2002c) også en tredje indeks i form av en kundekapitalindeks (KKI) og en fjerde indeks i form av en identitetsindeks. KKI ble foreslått målt gjennom graden av løfter som ble holdt, graden av rettferdig behandling, graden av problemløsing, graden av stolthet, graden av respekt og graden av perfekthet: 1. Holder bedriften min alltid hva den lover? 4,2 2. Gir jeg alltid våre kunder en rettferdig behandling? 4,1 3. Kan kundene mine regne med at jeg løser problemer på en tilfredsstillende måte?4,2 4. Er våre kunder stolte av bedriften min? 3,4 5. Behandler jeg alltid våre kunder med respekt? 3,5 6. Er bedriften min perfekt for kundene mine? 4,1 Kundekapitalindeks = 22,5 Etterhvert som teorigrunnlaget for kapitalindekser blir bedre, kan man tenke seg et opplegg for balansert situasjonsmåling hvor hver kapitalindeks er et måleområde som illustrert i figur 5.10.

13 SKI Strategikapitalindeks HKI Humankapitalindeks Kunnskapskultur KKI Kundekapitalindeks FKI Finanskapitalindeks Figur 5.10 Balansert situasjonsmåling ved bruk av kapitalindekser I sentrum av figur 5.10 finner vi kunnskapskultur som påvirker alle kapitalindeksene. Kunnskapskultur er en del av den generelle bedriftskultur. Faglig opereres det ofte med tre nivåer av bedriftskultur (Sandvik 2001c): Artifakter (det man kan se, høre og føle) Uttrykte verdier (det man får høre når man spør noen om hvilke verdier som dominerer i organisasjonen) Delte tause antakelser (resultatet av organisasjonens felles historiske læringsprosess) To bedrifter med svært forskjellige artifakter (for eksempel kleskode) kan gi uttrykk for svært like verdier (for eksempel ansvarlighet). Et eksempel på motsetninger mellom nivåer i kulturen kan være at man oppfordres til samarbeid og teaminnsats (verdier), men at på tross av dette er belønningssystemet (artifakt) rettet mot individuelle prestasjoner. Den uttrykte eller ønskelige kulturen kan være uforenlig med eksisterende kultur.

14 Bedriften fremstiller seg selv med selvledelse, åpenhet og konsensus - likevel eksisterer det dype antakelser om hierarki og kontroll. Gjennom kunnskapskulturen er ledelsen interessert i å bygge og mobilisere merkevarer, kunderelasjoner, gode interne systemer og kompetanse. Bygger man kunnskapskapital i en periode, vil dette ofte kunne virke positivt inn på finanskapitalen i en senere periode som illustrert i sirkelen i figur Gjør man det motsatte - ødelegger merkevaren, kvitter seg med kritisk kompetanse, har dårlige interne systemer og lav medarbeidertilfredshet - vil dette straffe seg på bunnlinjen etterhvert og dermed redusere finanskapitalen. Kunnskapskulturen kan måles på samme måte som HKI, SKI og KKI. Måling av kunnskapskultur kan skje gjennom spørsmål knyttet til følgende spørsmål om holdninger til kunnskapsdeling 1. Jeg lærer mye fra andre ansatte i denne organisasjonen 4,5 2. Informasjonsdeling i denne organisasjonen har økt min kunnskap 4,2 3. Det meste av min ekspertise er utviklet gjennom å arbeide sammen med kolleger 4,4 4. De som jeg rapporterer til holder meg informer 4,6 5. I denne organisasjonen fører deling av informasjon til dannelse av dypere kunnskap4,2 6. Vi utvikler nye ideer og løsninger gjennom å kombinere ulike ansattes sin kunnskap 3,3 Kunnskapskultur = 25,2 Enkelte bedrifter velger å erstatte kunnskapskultur i figur 5.10 med en indeks som kalles identitetsindeks (Sandvik 2002c). Identitetsindeksen påviser hvor sterkt kollektive kompetanser er forankret i virksomheten. Identitetsindeksen er illustrert i figur 5.11 og kan inneholde følgende spørsmål:

15 1. Identifiserer jeg meg sterkt med bedriftens fortid og historie? 2,3 2. Er jeg stolt av bedriftens visjon? 4,6 3. Anser jeg at bedriften er mer etablert og anerkjent enn konkurrentene? 4,3 4. Har jeg dyp kunnskap om bedriftens tradisjoner og historie? 3,0 5. Passer bedriftens verdigrunnlag og kultur perfekt for meg? 4,5 6. Liker jeg å fortelle at jeg er ansatt i bedriften? 4,6 Identitetsindeks = 23,1 Figur 5.11 Identitetsindeksen, som kan erstatte kunnskapskulturen i balansert situasjonsmåling i figur 5.10 Konklusjon Norske Finansanalytikeres Forening har utarbeidet anbefalte retningslinjer for rapportering av tilleggsinformasjon om verdiskapning. Det anbefales at virksomheter rapporterer informasjon om makroøkonomiske forhold, regulatoriske rammebetingelser

16 og konkurransesituasjonen. Det anbefales videre at virksomheter rapporterer informasjon om strategi og mål, organisering og styring og risikovurdering. Deretter bør virksomheter rapportere relasjons- og kundekapital, humankapital, strukturkapital og innovasjon.