Bra kompetanse og dårlig kompetanse Består din organisasjon prøven?

Transkript

1 Bra kompetanse og dårlig kompetanse Består din organisasjon prøven? av Tom Rath Co-author of How full is your bucket? oversatt av Kristin Vislie, Coach og partner i HumanKapitalGruppen Er Gallup i mot kompetanse? Umiddelbart synes svaret å være ja. Noen av organisasjonens reflekterende ledere har i offentlighet uttalt seg mot kompetanseprogrammer. Og The Gallup Management Journal har publisert flere artikler der man er høyst kritiske til kompetanser (Se Don t Waste Time and Money og Incompetencies i GMJ). I lys av dette bestemte jeg meg for å utforske dette temaet mer i dybden og har avdekket overraskende resultater. Gallups fremste forskere and ledelseseksperter har som du kanskje har gjettet, hatt store frustrasjoner i forbindelse med dårlige kompetanseprogrammer. Mange av de programmene de har støtt på, har tvunget medarbeiderne til å bruke mest tid på de områdene de har hatt minst naturlig talent. Veldig få kompetanseprogrammer tar utgangspunkt i prestasjoner. En av våre eksperter gikk så langt som til å si Jeg er ikke imot dem, men jeg tror 90 % av dem går i feil retning. I løpet av de siste 10 årene har jeg sett flotte kompetanseprogrammer, men de er sjeldne. Generelt var folk jeg intervjuet mot dårlig kompetanse, ikke all kompetanse. Hvis en kompetanse pr. definisjon er noe som beviselig driver prestasjoner og som kan utvikles, så er faktisk Gallup en storbruker av kompetanse. Legger man denne definisjonen til grunn og ser nærmere på Gallup vil man se: ledere som holdes ansvarlige for å øke medarbeiderengasjement basert på 12 kjernekompetanser ledere som forventes å forbedre seg innen syv grunnleggende krav til ledelse medarbeidere som blir målt på - og forventes å levere i forhold til servicekompetansen til nøkkelkunder Med unntak av begrepet i seg selv, er kompetanse vidt utbredt i Gallup. Så hvorfor har vi rynket på nesen av dette ellers aksepterte ledelseskonseptet?

2 De fleste kompetanseprogrammer har problemer. De begynner med de beste intensjoner og skjærer ut av kurs ettersom de går fremover. Virksomheter begynner med noen få sterke kjernekompetanser som raskt utvikler seg til å bli ønskelister med vagt definerte og ikkemålbare områder som de ønsker å ha kompetanse innen. Som et resultat av dette, lider de medarbeiderne som forventes å bli gode på alt det som står på denne ønskelisten. Resultatet er dysfunksjon og prestasjonene blir dårligere. Som én ekspert i Gallup sa det: Kompetanseprogrammer kan raskt snus til støtteundervisning. Når det er sagt, har flere organisasjoner bunnsolide kompetanseprogrammer. Deres kompetanseprogrammer engasjerer medarbeidere og gir næring til økonomisk vekst. Hva er det så disse gjør annerledes? Disse organisasjonene legger to enkle regler som kan holde et hvilket som helst kompetanseprogram rett spor, til grunn: 1. Hvis du ikke kan bevise det, ikke bruk det Å definere de riktige kompetansene er det viktigste. Hvis du bare bruker intuisjon, vil programmet mislykkes. Men hvis du forankrer kompetansen i sunn vitenskap, kommer programmene til å bane veien for vekst. Hvis du for eksempel har en oppfatning om at ledere i din organisasjon trenger å sette klare forventninger til sine medarbeidere, så test ut om dette stemmer. Den enkleste måten å teste en kompetanse på, er å gjennomføre en undersøkelse i din egen organisasjon. Gjør undersøkelse i forhold til så mange medarbeidere som mulig, og spør dem om deres ledere setter klare forventninger til dem. Deretter sammenligner du de opplysningene du har samlet inn med reelle prestasjonsmål for eksempel kundeengasjement eller å beholde medarbeidere, eller enda bedre: medarbeiderproduktivitet. Hvis du finner en signifikant sammenheng mellom ledere som setter klare forventninger til medarbeidere, og jobbprestasjoner, har du funnet en grunnleggende kompetanse. Hvis det ikke finnes signifikant sammenheng, ikke legg vekt på den kompetansen. Innsamling av slike data kan være en utfordring, men det er vanligvis verdt det. Hvis det ikke er mulig, bør du søke eksterne kilder for validering. Husk at organisasjoner har veldig forskjellige mål, verdier og formål. Vær sikker på at de eksterne dataene du støtter deg på er basert på en snitt som inkluderer flere sammenlignbare organisasjoner. I Gallup har vi testet 12 medarbeiderengasjementsområder på tvers av en rekke industrier og arbeidsgrupper (se grafikk). Som du kan se, er det påvist sammenheng mellom enkeltområder og konkrete forretningsmessige resultater, og disse kan gjøre nytten som essensielt viktige kompetanser for en leder å søke å ha.

3 2. Lær bort det som kan læres bort Kompetanseprogrammer søker å identifisere områder som kan forbedres gjennom trening og andre utviklende aktiviteter. Dette gjør det enkelt å sette i gang siden nær sagt alt kan læres til et visst nivå. Men i dette ligger det en felle: Det er relativt enkelt å tilegne seg kunnskap hvem skal du spørre når du har spørsmål knyttet til regnskap, hvordan skal du finne ut av telefonsvarer og e-post systemer eller hvor skal du finne de siste pressemeldingene fra dine kunder. Det er også relativt enkelt selv om det kan ta mer tid, å tilegne seg nye ferdigheter ferdigheten til å lage formler i Microsoft Excel, lage hamburgere på en hamburgerrestaurant eller sørge for at deres produksjon er i henhold til gjeldende forskrifter. På den annen side og i sterk kontrast til dette er naturlige talenter mer stabile over tid evnen til å være konkurranseorientert, evnen til å vise empati eller den sjeldne kapasiteten til å være veldig sosial og bygge gode nettverk. Hvis du ønsker at ditt kompetanseprogram skal produsere resultater så raskt som mulig, er nøkkelen å starte med å identifisere hver enkelt persons unike talenter. Det er fordi det er talentene som gir det sterkeste grunnlaget for vekst. Tenk deg en bygning. Desto sterkere og

4 mer stabil fundamentet er, jo høyere kan bygningen være. Det samme gjelder for mennesker. Når man bygger på en sterkt talentgrunnlag, er det mulig å oppnå mer på kortere tid. Går vi tilbake til eksempelet med ledere som holdes ansvarlige i forhold til å stille klare forventninger til sine medarbeidere, kan vi se hvordan dette virker inn. Hvis lederen av natur har mye empati, kan man hjelpe lederen til å bli flinkere til å være klar i sine forventninger ved å utnytte lederens egen evne til å lytte. Hun eller han kan bruke sitt talent til å hjelpe medarbeidere til å definere ikke bare hva de trenger å gjøre, men også hvordan de kan få det til. Hvis du har en annen leder som har talent for å være strukturert og analytisk, bør du la ham sette klare forventninger til sine medarbeidere gjennom å lage smarte og detaljerte skriftlige planer for hver enkelt medarbeider. Neste skritt er å forsterke lederens talent med den riktige kunnskapen og ferdighetene. Lederen trenger å kjenne til selskapets mål og policy for å stille de rette forventningskravene til sine medarbeidere igjen. Lederen trenger også grunnleggende ferdigheter innen bruken av organisasjonens prestasjons- og evalueringssystemer. Straks lederen har lært seg disse ferdighetene, vil de være enda større mulighet for raskere vekst. Nøkkelen er å bruke talentene som multiplikatoreffekt. Organisasjoner som har gode kompetanseprogrammer, lar ikke bare den enkelte medarbeider finne sin egen måte å nå den ønskede kompetansen på de oppfordrer medarbeiderne til å begynne med sine naturlige talenter. Dette gjør reisen mye mer morsom for den enkelte medarbeider og åpner døren for eksponensiell fremdrift både for den enkelte og for organisasjonen. For å si det enkelt, er den mest effektive måten å lage et kompetanseprogram på, å definere målbare resultater og så la menneskenes talenter lede veien.

5 Engagement in the Workplace: 12 Measures That Matter To identify the elements of worker engagement, Gallup conducted hundreds of focus groups and many thousands of worker interviews in all kinds of organizations, at all levels, in most industries, and in many countries. Researchers then pinpointed 12 key employee expectations that form the foundation of strong feelings of engagement -- the Gallup Q 12. The Gallup Q 12 Items 1. I know what is expected of me at work. 2. I have the materials and equipment I need to do my work right. 3. At work, I have the opportunity to do what I do best every day. 4. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work. 5. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person. 6. There is someone at work who encourages my development. 7. At work, my opinions seem to count. 8. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important. 9. My associates or fellow employees are committed to doing quality work. 10. I have a best friend at work. 11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress. 12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow. Copyright The Gallup Organization, Princeton, NJ.