Delrapport BEFRI OG BEVARE et prosjekt i Byggekostnadsprogrammet. Kan vi øke engasjementet? Metode for bevisstgjøring for endring

Transkript

1 Delrapport BEFRI OG BEVARE et prosjekt i Byggekostnadsprogrammet Kan vi øke engasjementet? Metode for bevisstgjøring for endring

2 Sluttrapport Befri og Bevare et prosjekt i Byggekostnadsprogrammet Forord Av og til er en millimeter nok, synger Anne Grethe Preus. Hva om det skulle så lite til for å endre byggenæringens resultater med tilhørende omdømme? Vi i prosjektet Befri og Bevare, tror at det ofte ikke er så mye som skal til for å sikre gode resultater i et prosjekt. Vi tror heller ikke at det må være fryktelig vanskelig - det gjelder bare å finne den rette millimeteren! Byggenæringen har satset mye på utvikling av ulike systemer for å bedre næringens evne til å håndtere komplekse prosjekter. Disse systemene har sannsynligvis vært en forutsetning for at man kan løse de mest komplekse byggeprosjektene. Samtidig har ikke historiene om byggeskader, feil og slurv forsvunnet. Kan det hende at alle systemene ikke er tilstrekkelig? Prosjektgruppen i Befri og Bevare tror at samarbeid og eierskap til prosjektene er sentralt for resultatet men hvordan får vi til det? Stiller vi spørsmål rundt dette, viser det seg ofte at dette er personavhengig. Så hva gjør de personene som får til mer samspill enn alle de andre? Det vet vi ikke, for det er helt sikkert mange veier til Rom. Det vi er helt sikre på, er at mange av dem evner å skape engasjement og involvering slik at hver og en av medarbeiderne tar et større ansvar for det han eller hun skal levere. Vi ønsket å utvikle en metode som kunne benyttes av ledere i byggenæringen alene med litt trening eller med hjelp. Metoden er beskrevet i foreliggende rapport. Den er testet ut ved 2 prosjekter i Kruse Smith Entreprenør AS, og de viktigste trinnene i metoden er beskrevet i rapporten. Velbekomme!! Oslo, mars 2010 Prosjektgruppen i Befri og Bevare: Aashild Baasen Clas Ola Høsøien Anne Gro Frogner Multiconsult AS Multiconsult AS Multiconsult AS Nina Steen Læknes Kristin Eikemo Solveig Yndesdal Kruse Smith Entreprenør AS Kruse Smith Entreprenør AS Kruse Smith Entreprenør AS Elisabeth Schjølberg Multiconsult AS, Prosjektleder Forsidebilder Kruse Smith Entreprenør AS

3 Innhold Innledning en kort introduksjon til metoden... 4 En metode for å sikre bedre resultater i BA-næringen... 4 Byggesteinene i metoden kulturparametre for BA-næringen... 6 Metodebeskrivelse... 9 Trinn 1: Beslutning om gjennomføring... 9 Trinn 2: Gjennomføring... 9 Forberedelser... 9 Oppstart åpne perspektivet Ønske det, tenke det, ville det med men gjøre det Om å bevisstgjøre egen atferd Oppsummering og avrunding av metodens første del Trinn 3 Oppfølging og konsekvens På alle trinn: Praktiske forhold Sluttkommentar Vedlegg Informasjon i forkant momenter til informasjonen Eksempel på Oppfølgingsavtale Fakta om prosjektet Byggekostnadsprogrammet Rapporter fra Befri og Bevare Prosjektdeltakere: Referanser Prosjektgruppe:

4 Innledning en kort introduksjon til metoden En metode for å sikre bedre resultater i BA-næringen Kjenner du deg igjen i følgende situasjonsbeskrivelse fra en byggeplass? Dagen er hektisk. Personer kommer og går. Når var oppstartssamlingen igjen? Eller var det i forrige prosjekt det? Planlegging jo det er viktig, men det er ikke så greit å holde planene à jour, dagene blir ikke alltid helt som tenkt. Målet med prosjektet? Vi gjør jo faktisk så godt vi kan for å bli ferdige, men det er en del oppgaver som vi får som tross alt ikke bedrer produktiviteten vår. Medarbeidersamtale hadde en sånn i fjor, men ville ikke bruke tid på det i år det kommer jo ikke noe utav det!! Hvor ofte høres slike uttalelser? Alltid? Aldri? Et sted midt i mellom? Metoden vi i Befri og Bevare har arbeidet med tar utgangspunkt i at det er motiverende å jobbe med et prosjekt når du vet hva du skal være med på å skape, vet hva slags utfordringer som finnes og du får være med på å løse disse utfordringene. Vi har tro på at de fleste har et ønske om å få utfordringer, og at dette gir læring. Hensikten med metoden som beskrives er å sikre en målrettet læring og utvikling som kommer det enkelte prosjekt OG den enkelte medarbeider til gode. Dette gjør vi ved å: skape større forståelse for oppgavene som ligger i det aktuelle byggeprosjektet og for de rammebetingelsene som eksisterer for prosjektet etablere et sett med mål eller suksesskriterier for prosjektet, som er forankret hos den enkelte medarbeider At hver medarbeider bestemmer 1 3 helt konkrete, personlige utviklingsaktiviteter som vil være viktige for at prosjektets mål nås Eksemplene i rapporten er basert på at det er utvikling man søker. Samme metodikk kan benyttes dersom det er andre mål man søker, men dette er ikke eksemplifisert. Det er sannsynlig at man ved å benytte metoden får et godt samarbeidsklima i prosjektet, får økt fokus på å dele og utvikle kompetanse. Dette vil i praksis redusere risikoen for feil og mangler og øke sannsynligheten for at man når de økonomiske målene for prosjektet. Andre metoder finnes garantert som er like effektive, og til og med mer effektive. Vi er overbevist om at mange gode metoder er nødvendige for å sikre god utvikling i byggenæringen, og at disse kan supplere hverandre. Byggesteinene i metoden Metoden er bygget opp rundt noen enkle pedagogiske grep. Basiserkjennelsen er imidlertid at bedriftskulturen og den enkeltes holdning til sitt arbeid, er avgjørende for hvordan arbeidet utføres. De 8 byggesteinene i metoden kan defineres som følger: 1. Felles mål for alle medarbeidere Har man ingen mål, betyr det heller ingenting hvor man går. Dette er velkjent, men kunnskapen benyttes ikke alltid. Det er nemlig ikke nok at et mål er skrevet ned, det må også bety noe for hver enkelt. Ved gjennomføring av metoden skal man sørge for at medarbeiderne får en god forståelse for innholdet i prosjektet, drøfte de overordnede målene for prosjektet, samt komme fram til hvordan den enkelte kan bidra til at dette målet nås. I den forbindelse må man sammen definere enkle målekriterier. 4

5 2. Bevisstgjøring av betydningen av 7+1 kulturparametrene Noen bedrifter i BA-næringen går bedre enn andre de får det liksom bare til. Gjennom vårt arbeid har vi identifisert 7+1 kulturparametrene som vi mener er viktige for bedrifter som ønsker å være lønnsomme over tid. 3. Bevisstgjøring om betydning av egen atferd for resultatet Historien om steinhuggerne som henholdsvis hugget stein og bygget katedral er hyppig brukt som et bilde på at det gjør en forskjell i hvordan du møter oppgaven om du gjør nettopp det: bare hugger stein, eller bygger katedral. Bevisstheten om at det du gjør betyr en forskjell. I dette ligger yrkesstolthet og bedriftskultur. Hvor ofte spørs vi oss selv Hva kan jeg bidra med.? Vi har så altfor lett for å skyve ansvaret over på andre eller la andre ta ansvaret. 4. De små endringene Bjørndalen-metoden Det er ikke sjelden at forbedringstiltak i bedrifter beskrives med at vi skal bli bedre til å ofte er dette omfattende tiltak, eller også lite konkrete. I dette programmet bestemmer den enkelte de 1 3 viktigste gjennomførbare forbedringstiltak som han/hun kan gjennomføre som sitt bidrag til å skape et godt resultat for prosjektet. Disse tiltakene skal være så små, enkle og handlingsorienterte at de er enkle å gjennomføre. Dessuten skal de være personlige! Metoden er ikke ment å være et generelt program for personlig utvikling men som metode kan i prinsippet hvem som helst også bruke den på seg selv, når som helst. 5. Oppfølging over tid se og bli sett En historie fra forskning på effektivitet og arbeidsforhold i en fabrikk er som følger: effektiviteten økte både da lysforholdene ble bedret og da lyset senere ble redusert. Dette ble forklart med at det var selve oppmerksomheten fra forskerne som betydde noe for resultatforbedringen. Banalt? Kanskje, men hvilken bedrift har ikke medarbeidere som gir uttrykk for at de savner tilbakemelding og oppfølging. Oppfølging over tid er derfor et poeng i seg selv. 6. Samtalemetoden Det å sette seg sammen og ha en samtale der den ene parten er trent i å stille åpne spørsmål, vil man normalt få frem mye mer informasjon enn om man stiller typisk ja og nei spørsmål. Gode, åpne spørsmål er en sentral teknikk for å oppnå endring og utvikling Dette er kanskje den viktigste delen av metoden men gjerne også den vanskeligste delen for noen. Det er et sentralt element samtalemetoden at man skal fokusere på løsninger og tiltak. 7. Tidsstyring En viktig del av metoden, er å sikre en effektiv gjennomføring. Dette innebærer at det kan være viktige samtaler som ikke blir tatt nå. Tidsstyringen bestemmes av oppsett av timeplan, men forutsetter at timeplanen holdes. Et grep for kontinuerlig å holde fokus, er nettopp ikke å åpne for diskusjoner om hva som ikke er bra, men hele tiden holde fokus på hva den enkelte bidrar positivt med og kan bidra med for å løfte fellesskapet. 8. Trening Denne siste byggesteinen er svært viktig for å oppnå varig endring. Svært få personer er i stand til å forbedre seg uten at de trener på å bli bedre. På de identifiserte forbedringsområdene, må det trenes og det må skapes arenaer å trene på. 5

6 7 + 1 kulturparametre for BA-næringen Det er mange måter å beskrive en bedriftskultur på. I Befri og Bevare har vi beskrevet kulturparametre som vi mener er viktige for at en bedrift skal være konkurransedyktig på både kort og lang sikt. Disse er beskrevet mer utførlig i en egen rapport (Kulturbevissthet i egen organisasjon. Metode) og gjengis derfor bare kort i denne metodebeskrivelsen. Begrepene kan benyttes i alle sammenhenger, men innholdet og praktiseringen av verdiene vil variere. Når vi for eksempel snakker om kultur for å samarbeide, kan det være både i forhold til egne kolleger, i forhold til oppdragsgiver eller til underleverandører og andre samarbeidspartnere. Hva man faktisk gjør, vil kunne variere. Hensikten er derfor ikke å beskrive disse parametrene entydig, men å si noe om hva de kan inneholde. Vi bruker begrepet kultur i betydningen sånn vi gjør det hos oss det vil si slik vi handler i praksis. Figur 1 viser hvordan de 7+1 kulturparametrene kan forstås som et fundament for bedrifter i BA-næringen Fundament i den betydning at dersom bedriften har gode kulturer innen de 7+1 parametrene, så står de på trygg grunn de vil ha god drift i det daglige, og de vil ha et godt grunnlag for god drift også i fremtiden. 6

7 Kultur for å samarbeide I følge BI s Anne Espelin og Torger Reve 1 er ikke norsk BA-næring spesielt gode når det gjelder samspill og samarbeid. Kanskje dette er noe av forklaringen på næringens mangelfulle utvikling på enkelte områder. I prosessen fra tidlig planlegging til sluttføring av mange prosjekter i BA-næringen er det mange grensesnitt mellom et uttall ulike aktører og ulike fag. Evne til samarbeid vil derfor være sentralt i gjennomføring av byggeprosjekter. Symptomer på en kultur for å samarbeide, kan være måten de ulike aktørene snakker om hverandre på, hvordan bedriften har fokus på dette i sine strategier og hvordan ulike rutiner faktisk praktiseres. Hvis man for eksempel uttaler at man ønsker å samspille med sine underleverandører, men samtidig presser dem uryddig på pris, så gir dette ikke en troverdighet i uttalt strategi. Kultur for å dele og utvikle kunnskap Det er belegg for å si at man i BA-næringen også er dårlig til å dele og utvikle kunnskap. Dette er næringen ganske god til å finne forklaringer på. De bedriftene som imidlertid lykkes i å skape en kultur for å dele og utvikle viktig kunnskap og gode arbeidsmetoder, vil ha en helt annen mulighet for å lykkes enn andre bedrifter. Dette handler om alle sider ved gjennomføring av prosjekter alt fra praktisk gjennomføring av byggdetaljer til måten prosjektet organiseres på. Det handler også om rammene som gis for å sikre opplæring av nye medarbeidere. Det er for eksempel ikke uvanlig at erfarne baser sier at de ikke ser at de kan ta seg nok tid til veiledning av lærlinger, fordi dette går ut over akkorden. Hva vil kjennetegne en bedrift med en god kultur for å dele og utvikle (god) kunnskap? Mange som gleder seg over sin kollegas utvikling, vil være en god syretest. Andre indikasjoner kan være om det er pågående utviklingsprosjekter i forbindelse med ordinære prosjekter, om seniorene brukes i forbindelse med veiledning av yngre og i hvilken grad slik aktivitet er satt i system eller bare skjer tilfeldig? Hva lederne i bedriften er opptatt av, vil i det lange løp ha stor betydning for i hvilken retning bedriften vil utvikle seg. Hvis det er mange ledere som er opptatt av utvikling, vil dette få større plass enn i motsatt tilfelle osv. Kultur for å ta og gi ansvar De fleste entreprenørbedriftene har et system der prosjektlederne skal ha et selvstendig ansvar for resultatene, og det normale er trolig at det praktiseres slik. Vi tror at det å ha et tydelig ansvar, vil være svært motiverende for de fleste. Våre undersøkelser tyder imidlertid på at handlekraftige ledere fra tid til annen kan falle for fristelsen til å overta ansvar. Dette kan resultere i at medarbeiderne fraskriver seg ansvar. Over tid vil dette gi en svært uheldig kultur i bedriften. Det er kanskje ikke så lett å se i hvilken grad en bedriftskultur er preget av ansvarlighet eller ikke. De fleste vil nok si at de er en ansvarlig medarbeider. Er bedriften preget av handlekraftige ledere som stadig går inn og slukker branner, kan imidlertid dette tyde på at for mange medarbeidere ikke tar tilstrekkelig ansvar. Kultur for å involvere Tenkingen rundt LEAN-Construction handler om involvering det vil si at planlegging av aktiviteter må ivaretas av alle de som skal bidra inn i aktivitetene. Det er utviklet ulike teknikker for dette. En viktig forutsening for å få til dette, er imidlertid ikke bare at man møtes, men at alle tør å bidra og at man blir hørt. Man skal ikke gjennomføre mange møter der enkeltmedarbeidere opplever at deres synspunkter ikke blir tatt hensyn til, før disse etter hvert vil tie stille. I tilfeller der mange møter uten å ha reell innflytelse, kan man stille spørsmål ved om det ville vært mer effektivt å ikke gjennomføre møtene. 7

8 Symptomer for en god kultur for å involvere kan være at dette faktisk er bedriftens policy, og at dette brukes i praksis. En god indikasjon på om medarbeiderne opplever involvering, eller kanskje mangel på dette, vil være om de slutter å stille i møtene uten at dette er avtalt. Kultur for å planlegge Med planlegging tenker vi alt fra de overordnede prosjektplanene på ulike detaljeringsnivå til den enkeltes planlegging av egen dag. Symptom på god planleggingskultur kan for eksempel være at en fagarbeider ikke trenger å gå tilbake til brakka for å hente glemt utstyr i løpet av arbeidsdagen. Et annet symptom kan være at man sjelden trenger å si: I dag har jeg gjort masse, men ikke det jeg hadde tenkt å gjøre. Det viktigste resultatet av god planlegging er få overraskelser og en fremdrift som planlagt. Kultur for eierskap Eierskap handler om i hvilken grad du identifiserer deg med det prosjektet du til enhver tid arbeider med, til bedriften og til næringen generelt. En positiv yrkesstolthet kan være et kjennetegn på medarbeidere som føler dette eierskapet. En utfordring for mange prosjektmedarbeidere, kan være at de ofte skal forholde seg til mange prosjekter og det settes normalt ikke av mye tid til å etablere eierskap til alle de prosjektene man til enhver tid skal jobbe med. Metode for tilnærming til oppdraget blir derfor vesentlig. I slike tilfeller vil eierskap også til bedriften og næringen være viktig. Kultur for respekt Respekt er et alvorlig ord. I vår bruk av ordet, handler det for eksempel ikke om respekt knyttet til posisjoner, men i hvilken grad vi respekterer hverandre som mennesker og kolleger som også skal gjøre en jobb. For å kunne vise andre mennesker respekt i denne betydningen, betyr det at vi må vite noe om hva som er viktig for dem vi skal samarbeide med. Hva dette er, vil naturlig nok variere. I et arbeidsmiljø der møter er en viktig arbeidsform og tiden er knapp, vil det å møte til riktig tid og at møtet dreier seg om saken, være en måte å respektere sine kollegers tid på. I BA-næringen med svært mange ulike faggrupper inne, vil respekt for faggruppenes ulike rammer også være viktig. Indikasjoner på hvordan man har respekt for sine kolleger og samarbeidspartnere, kan for eksempel fås ved å lytte til hvordan man omtaler hverandre eller i hvilken grad man tar hensyn til andres arbeidssituasjon ved planlegging av eget arbeid. Kultur for konsekvens Symptom for en god konsekvenskultur kan være at det ikke er nødvendig å bruke tid på å forklare hvorfor ting blir som de blir. Andre symptomer er at man faktisk gjør det man sier at man gjør. Hvis bedriften mener det er viktig å planlegge sin virksomhet, alt fra de store til de små oppgavene, så har man gode metoder for planlegging på ulike nivåer og de benyttes i praksis. Avvik i forhold til dette korrigeres fortløpende. Selvfølgeligheter? Ja selvfølgelig! Det er kanskje derfor vi ikke tenker så mye på dette i det daglige. Erfaringene fra et langt liv i BA-næringen samt dokumentasjon fra ulike forskningsprosjekter tyder likevel på at det ligger mange forbedringsmuligheter knyttet til disse kulturparametrene. Man kan også si at alle parametrene i grunnen er ulike sider av samme sak alt henger sammen med alt. Ja sånn er det også. Hva som er den viktigste parameteren vil helt sikkert variere det sentrale er om man ønsker å være i utvikling. 8

9 Metodebeskrivelse Trinn 1: Beslutning om gjennomføring Noen må ha et ønske om å gjennomføre et tiltak som er beskrevet i denne rapporten. Prosjektleder er en sentral person. Hvis ikke prosjektleder ønsker å ha et ekstra fokus som beskrevet, er mulighetene for gjennomføring av et motivasjonsprogram på en vellykket måte vesentlig redusert. Metoden kan gjennomføres for ett enkelt prosjekt, eller som del av en større satsing. Uansett er prosjektleders engasjement sentral. Beskrivelsen av gjennomføring av metoden er lagt opp med tanke på gjennomføring i forbindelse med et konkret byggeprosjekt. Metoden er lagt opp slik at det skal være enkelt å gjennomføre på byggeplassen. Med noe veiledning og en del trening, vil mange prosjektledere kunne gjennomføre større eller mindre deler av programmet selv. Metoden kan med enkle tilpassinger gjennomføres når som helst i løpet av en prosjektperiode, men vil ha størst effekt når det gjennomføres tidlig i prosjektperioden. Faktorer prosjektleder må ta stilling til i denne fasen, på egen hånd eller i samspill med andre: Ønsker jeg å gjennomføre et utviklingstiltak, og er denne metoden av interesse for meg Hva er jeg villig til å legge i pot en for å gjennomføre et tiltak på denne måten skal prosjektet gjennomføres på dagtid, eller på kveldstid. I hvilken grad ønsker jeg hjelp til å gjennomføre tiltaket hva kan jeg enkelt gjennomføre selv I den grad jeg gjennomfører tiltaket selv, hva kan være nyttig av faglig påfyll for å sikre god effekt? Hva er mine ambisjoner og mål for tiltaket? Hvordan vil jeg følge opp utviklingstiltakene? Når skal tiltaket gjennomføres? I større prosjekt: Hva når det kommer nye grupper til prosjektet hva med underleverandører? Når det er bestemt at et tiltak skal gjennomføres, må alle involverte få tilstrekkelig informasjon om at man skal gjennomføre et slikt arbeid og hvilke rammer som gjelder (innenfor/utenfor arbeidstid, eventuell overtidsbetaling osv). Trinn 2: Gjennomføring Forberedelser Gjennomføringsplanen er kompakt, slik at det skal være mulig å gjennomføre metoden med små kostnader på byggeplassen. Det egner seg best for gjennomføring i grupper på 7 til 15 personer. De ytre rammene er et oppstartsmøte på 3 4 timer gjennomført i plenum. Her presenteres byggeprosjektet og viktige premisser for dette. Videre beskrives og drøftes viktige kulturparametre og deres betydning for å skape gode produkter. Oppstartsmøtet kan gjennomføres i arbeidstiden, eller etter arbeidstid. Den enkelte får med seg en liten oppgave å tenke på til neste dag. Dagen(e) etter gjennomføres samtaler med den enkelte medarbeider enten individuelt eller to og to. Målet med samtalen, er at den enkelte skal ha beskrevet 1 3 enkle utviklingstiltak som vedkommende skal arbeide med de neste ukene. 9

10 Det gjennomføres deretter et ca 3 timers oppsummeringsmøte, der gruppens suksesskriterier bestemmes, og man drøfter hvordan man kan støtte hverandre i hverandres utviklingsbestrebelser. Oppfølgingen av utviklingstiltakene er en viktig del av metoden. Oppstart åpne perspektivet Oppstartssamling handler for det første om å gi et overblikk over det prosjektet man arbeider eller skal arbeide på, hva som er viktige rammer for arbeidet. Hvis samlingen er ved oppstart av prosjektet, er dette en fin anledning for prosjektleder å få beskrevet prosjektet og sine ambisjoner med dette. Dette kan være en innledning på minutter. Deretter drøftes i plenum viktige parametre for å skape gode prosjekter. De 7+1 kulturparametrene er et godt utgangspunkt for dette. Det sentrale er ikke å etablere en entydig definisjon av hva disse kan være, men å få frem momenter på hva det kan være og drøfte generelt i hvilken grad man synes at man lykkes som bedrift. Dette kan gjøres med grunnlag i diagrammet i Figur 2. Hvordan man presenterer de ulike verdiene er ikke avgjørende. Det som er vesentlig er at man får til en dialog og drøfting av verdiene, og at alle er med på å gi en vurdering av hvordan man vil beskrive bedriften. Man kan gjerne sammenlikne med andre bedrifter man kjenner. Hensikten er ikke å finne et riktig svar men å få en økt bevissthet rundt viktigheten av de ulike parametrene. Som hjemmeoppgave, får den enkelte å tenke gjennom hvordan man vil beskrive seg selv med en skala fra 1 10 i forhold til kulturparametrene. Selv om den enkelte ikke bevisst tenker mye på en slik oppgave over natten, vil svært mange likevel ha tenkt litt på den. Erfaringene fra uttestingen av metoden, viser at de aller fleste hadde tenkt nokså mye på oppgaven. Det å få en kveld til dette, er et sentralt element i metoden. I figuren er ikke kultur for konsekvens beskrevet direkte. Derimot vil denne parameteren være indirekte beskrevet gjennom gapet mellom Er og Bør være. Dersom bedriften har en ambisjon om at alle skal ta stort ansvar for sine oppgaver, mens dette bare delvis gjennomføres så vil gapet si noe om hvor mye ressurser bedriften er villige til å investere i å gjennomføre dette det vil si: sikre at for eksempel manglende ansvar får konsekvens. Den kan også si noe om i hvilken grad bedriften har lykkes i å konkretisere hva det skal bety å ha ansvar i egen bedrift. Samarbeid 10 Planlegging 5 Kunnskap Eierskap 0 Ansvar Respekt Involvering Skala 10 Er Bør være Figur 2 viser en måte å visualisere status for de ulike kulturparametrene på. 10

11 Ønske det, tenke det, ville det med men gjøre det Om å bevisstgjøre egen atferd Samtaler med den enkelte en og en eller to og to. En gjennomgang av ulike kulturundersøkelser i Kruse Smith, viser at man ofte ikke kommer lenger enn til å sikre en beskrivelse av alt som ikke fungerer, og hva andre burde gjøre for at ting skal bli vesentlig bedre. Det enkle grepet vi foreslår for å gjøre ting annerledes, er å holde fokus på hva den enkelte kan gjøre selv for å bidra til å løse utfordringer i prosjektet. Skal man ha mulighet for å lykkes i praksis, må dette være helt konkrete, målrettede tiltak som kan beskrives på en enkel måte. Det er her metaforen Bjørndalen-metoden kommer inn. Han beskriver et treningsopplegg som består av helt konkrete, små, enkle tiltak som i sum gir et samlet treningsopplegg. Ved å lete etter de områdene der den enkelte mest effektivt kan bidra til forbedringer og deretter bestemme helt konkrete tiltak som det kan trenes på, vil summen for prosjektet som helhet være merkbart. Med trening er det mulig å etablere slike mål for de fleste i løpet av en times samtale. Heri ligger metodens enkelhet og kompleksitet. Erfaringen er at det kreves sterkt målfokus og nokså mye trening av samtaleleder for å få til dette, men umulig er det ikke. Slik vi beskriver det her, er samtalene styrt. Det er en forutsetning for å få til resultater innen den tidstrammen som er satt opp. Dersom man har andre ønsker for gjennomføring av slike samtaler, er det uproblematisk. Dette må i så fall være avtalt på forhånd. Viktige elementer som leder av samtalen må ha fokus på: Passe tiden og sørge for at man ikke går for raskt i dybden på en problemstilling. Bruk av åpne spørsmål gjør den store forskjellen for de fleste. Være konkrete. Ha fokus på styrker og løsninger. Det utarbeides en liten skiftlig plan for hver medarbeider. Et eksempel på dette er vist i vedlegg 2. Hensikten med dette er tredelt: For det første for å synliggjøre at samtalene ikke er forsøk på en bortkastet selskapslek. For det andre for at den enkelte medarbeider skal ha noe skriftlig som man kan kikke på fra tid til annen, for å se om man er på rett kurs. For det tredje som grunnlag for senere oppfølgingssamtaler. Oppsummering og avrunding av metodens første del Etter at alle samtaler er gjennomført på dag 2, eventuelt også dag 3, samles alle i prosjektet igjen i plenum/grupper til sammen ca 3 timer. Innledningsvis gjøres en oppsummering i grupper om de viktigste inntrykkene fra første dag og påfølgende samtale. Etter diskusjon i grupper, presenteres disse kort i plenum. Dette gir en mulighet for å samle løse tråder, oppklare misforståelser og avrunde en øvelse som er litt uvant for mange. Erfaringene fra de testene vi har gjort i Befri og Bevare tilsier at dette kan være en givende oppsummering. Det viktigste med denne siste sekvensen, er imidlertid å etablere målekriterier hvordan kan man vite at man faktisk har lykkes i arbeidet med utviklingstiltak, samt å finne arbeidsformer der man kan støtte hverandre i hverandres utviklingstiltak. Arbeidet foreslås gjennomført i grupper på 3 5 personer. Praksis viser at tre timer kan være noe snaut for å få gjennomført en helt program her, samtidig er det viktig å ikke bruke for lang tid. Det sentrale her er å etablere 2-3 viktige tiltaksmål for gruppen med utgangspunkt i de målene som er definert i prosjektet samt kulturparametrene enten definert i Befri og Bevare eller slik de er definert i bedriften. 11

12 Trinn 3 Oppfølging og konsekvens De første trinnene har et enkelt siktemål: skape fokus, bevissthet om egne muligheter for å bidra og skape engasjement. Dette er kun en start - uten oppfølging og trening vil resultatene utebli. Dette betyr at det som ble avtalt i løpet av de tre første trinnene egner seg til oppfølging, enten fordi de er svært konkrete og/eller fordi de er målbare. I vedlagte oppfølgingsavtale er det vist et forslag til en plan som kan følges opp for den enkelte. Det er mange måter man kan tenke seg en oppfølging på, noen eksempler: Tema på planleggingsmøter, allmøter med mer Grunnlag for utviklingssamtaler, individuelt eller i grupper Oppfølging som eget tiltak Oppfølgingen kan gjennomføres av egne medarbeidere, eller av andre begge varianter har fordeler og ulemper. Befri og Bevare har hatt god erfaring med å følge opp treningen etter ca 2 mnd, med diskusjon i grupper og med individuelle oppfølging i form av samtaler med to og to. Samtalens varighet var omtrent 1 time pr gruppe. På alle trinn: Informasjon informasjon informasjon!! 12

13 Praktiske forhold Den praktiske tilretteleggingen på byggeplass er ikke uvesentlig. Et standard møterom i brakke er uhensiktsmessig for grupper større enn ca Det er viktig å benytte tilgjengelig brakke, det gjør det enklere for alle å sette av tiden. Imidlertid: dersom brakka er dårlig egnet, bør man vurdere å benytte andre møtelokaler. Prosjektledelsen må ta stilling til om samlingen skal gjennomføres i eller utenfor arbeidstiden og det vil alltid kunne oppstå en diskusjon om godtgjørelse ved aktiviteter utenom arbeidstid. Sørg uansett for å avklare godtgjørelse, samt bevertning! Ved samling som foregår innenfor arbeidstiden, er det en fordel å ta hensyn til spisetider. Utover dette: Flipover og tusjer som virker er alltid greit å ha for hånden. Gruppediskusjoner fordrer gruppebord! Prosjektleder må uansett være tilstede. Sluttkommentar Hva om trening og forbedringsarbeid er en del av bedriftskulturen? Intet hadde vært bedre! Ikke alle får det til hele tiden, og for dem kan kanskje den metoden vi har benyttet, være en god måte å komme i gang på - Lykke til! 13

14 Vedlegg Informasjon i forkant momenter til informasjonen Informasjon i forkant er viktig. Forslag til tekst: Du inviteres til oppstartssamling! Når vi nå starter opp det nye prosjektet, har jeg (prosjektlederen) et mål om at vi skal være et prosjekt med bedre lønnsomhet og færre skade og feil enn vanlig! Alle som arbeider på vårt prosjekt betyr noe for resultatene. Det er derfor viktig at vi har et felles mål, og at alle tar et personlig ansvar. Vi/jeg inviterer deg, NN, med dette til et seminar på brakka for å være med på å utarbeide felles mål for vårt prosjekt, og for å utarbeide egne tiltak for å sikre at vi når disse målene. Dette vil være en litt annerledes dag, der vi vil bruke andre verktøy enn dem vi vanligvis omgir oss med! (Info om tid og sted, servering og hvem som vil delta, hvem som leder møtet mm). Tirsdag 2010.mm.dd, kl. Møte avholdes med alle på byggeplassen med blant annet informasjon om prosjektet og status i prosjektet. Videre vil vi diskutere. Vi vil servere Onsdag 2010.mm.dd, kl kl 1530 Individuelle samtaler på ca 1 time i henhold til vedlagte plan. Hensikt: Å finne viktige tiltak som hver og en kan gjennomføre med tanke på forbedringer i prosjektet. Torsdag 2010.mm.dd, kl inklusive frokostpause Oppsummering fra tirsdag og onsdag felles mål for prosjektet, hvordan arbeide for å nå den enkeltes mål. 14

15 Eksempel på Oppfølgingsavtale Når tiltak ikke følges opp, synker sannsynligheten for at tiltaket har effekt. En enkel oppfølgingsavtale på en side, vil være et nyttig verktøy i forbindelse med oppfølging av forbedringsaktiviteter. Innholdet i oppfølgingsavtalen kan variere litt, men den skal alltid være en personlig handlingsplan og et personlig spindelvev. De øvrige punktene er en meny. Prosjektleder kan også vurdere om det er aktuelt at de signerer oppfølgingsavtalene. Kulturkart og handlingsplan for NN (som er en senior medarbeider) Samarbeid 10 Planlegging Eierskap 5 0 Kompetanse Ansvar Skala 10 Firma NN Respekt Involvering PERSONLIGE FOKUSOMRÅDER 1. Samarbeid 2. Kompetanse dele kompetanse 3. Respekt PERSONLIG HANDLINGSPLAN 1. Forklare grunnen til materialvalg for yngre medarbeidere 2. Forklare hvorfor han velger å gjøre aktiviteter i en bestemt rekkefølge 3. Forklare medarbeidere hvorfor nøyaktighet, på for eksempel plassering av spiro rør, er viktig DETTE LEGGER JEG I BEGREPENE: Samarbeid Kompetanse Involvering Respekt Ansvar Eierskap Planlegging Når ting går knirkefritt Fullføre oppgaver i tide Komme til rett tid 15

16 KOMMENTARER OG UKLARHETER GRUNNLAG FOR OPPFØLGINGSSAMTALE Personlig tilbakemelding fra samtalepartner Xxxx I neste møte vil vi ha fokus på hva dere har gjort i mellomperioden, hva som har fungert og hva som ikke har fungert. Dessuten litt om veien videre. Dessuten vil vi drøfte om du mener det er grunnlag for endringer i kulturkartet ditt eksempelvis foreslått nedenfor. Samarbeid Planlegging Eierskap -3 E Kompetanse Ansvar Skala 10 NN etter NN før Respekt Involvering FOKUSOMRÅDE FRA FELLES HANDLINGSPLAN DENNE KOMPETANSEN VIL JEG DELE MED ANDRE 16

17 Fakta om prosjektet Prosjekteier: Multiconsult as med Kruse Smith AS som samarbeidspartner. Prosjektperiode: mai 2008 desember 2009 Prosjektomfang: Prosjektfinansering fra BKP: NKr. Resten er finansiert av Multionsult og Kruse Smith Entreprenør AS. Budsjettrammen i prosjektsøknader var på NKr. Byggekostnadsprogrammet Byggekostnadsprogrammet ble startet i 2005 og var et femårs FoU-program eid av Kommunal og regionaldepartementet (KRD) og rådet for Bygg, Anlegg og Eiendom (BAE-rådet). Den offentlige støtten for programperioden var på totalt 80 mill.kr. (16 mill. pr. år). Byggenæringen var forpliktet til å bidra med minst like mye. Programmets formål: Å heve kvaliteten på det som bygges og samtidig øke lønnsomheten i næringen. Programstyret har definert tre fokusområder: Bedre kundekompetanse (forbrukerrettet) Økt produktivitet Bedre ledelse og ansvarliggjøring i alle ledd Programmets ambisjon er å bidra til et kraftfullt kompetanseløft blant bygge-næringens aktører gjennom tverrfaglig prosjektsamarbeid. For alle prosjekter er det en forutsetning at kunnskap og dokumentasjon skal gjøres tilgjengelig for hele næringen uavhengig av de respektive prosjekteiere. I 2008 er Byggekostnadsprogrammet involvert i 40 prosjekter med deltagelse fra mer enn 120 ulike virksomheter. Rapporter fra Befri og Bevare 17

18 Prosjektdeltakere: Om Kruse Smith Kruse Smith AS er blant Norges ledende entreprenørfirma. Kruse Smith har organisert sin entreprenørvirksomhet i 3 regioner Vest, Syd og Øst. Region Vest har sin virksomhet i Rogaland; kontor på Forus og i Haugesund. Region Syd har distriktskontorer i Kristiansand, Arendal, Kragerø og Lyngdal. Region Øst har sitt Regionkontor på Lillestrøm. I tillegg har Kruse Smith egne forretningsområder innen Bolig- og Eiendomsutvikling og Kruse Smith Anlegg. Kruse Smith har også etablert aksjeselskaper innen forretningsområdene Eiendom og Prosjektuvikling; - hhv Kruse Smith Eiendom AS og Kruse Smith Prosjekt AS. Det er for tiden ca. 880 ansatte i hele konsernet, og hovedkontoret ligger i Kristiansand. Forventet omsetning i 2010 på ca. 3 milliarder kroner. Om Multiconsult Multiconsult er et ledende, landsdekkende og internasjonalt selskap innen rådgivning og prosjektering. Multiconsult tilbyr multifaglig rådgivning, design, prosjektering, prosjektoppfølging, verifikasjon og kontroll. Selskapet legger vekt på verdiskapning gjennom bredde- og dybdekompetanse kombinert med solid erfaring og effektiv prosjektstyring. Hovedkontoret ligger i Oslo, men Multiconsults bred kompetanse er tilgjengelig fra 20 kontorer i hele landet. Multiconsults tjenester dekker alle prosjektfaser. Våre oppdragsgivere og samarbeidspartnere er lokalisert over hele landet og i store deler av verden. Multiconsults internasjonale virksomhet tilbys og koordineres gjennom NORPLAN. Multiconsults forretningsområder består av: Olje og gass Industri Bygg og eiendom Miljø og naturressurser Energi Samferdsel og infrastruktur Referanser 1. Anne Espelien og Torgeir Reve: Hva skal vi leve av i fremtiden? En verdiskapende bygg-, anlegg- og eiendomsnæring.forskningsrapport BI nr

19 Prosjektgruppe: Prosjektleder Elisabeth Schjølberg Multiconsult AS e-post: Betongteknolog NTH 1982, Dr.ing., Ped.sem Erfaring fra Noteby, Statense vegvesen, Selmer, Multiconsult Prosjektmedarbeidere Aashild Baasen Multiconsult AS e-post: Akustiker fra NTH 1980, Endringsledelse BI Erfaring fra Multiconsult siden 1981 Clas Høsøien Multiconsult AS e-post: Akustiker fra NTH 1992, journalistikk Høyskolen i Volda 1995 Erfaring fra Multiconsult og media Anne Gro Frogner Multiconsult AS e-post: Anne.Gro.Frogner@Multiconsult.no Bergingeniør fra NTH 1991, Org.psykologi BI Erfaring fra Statens vegvesen, Mesta, Franzefoss Scandiaconsult Bruer Kristin Eikemo Kruse Smith Entreprenør AS e-post: kristin.eikemo@kruse-smith.no Høyskoleingeniør bygg- og anleggsteknikk Erfaring fra Kruse Smith, Vikevåg Bygg, Statens Vegvesen, Østraadt Rør, Norwegian Contractors, Odda Kommune, arkitektkontoret Brand og Helland (bygningsvern) Solveig Yndesdal Kruse Smith Entreprenør AS e-post: Solveig.Yndresdal@kruse-smith.no Bygg og anleggsingeniør, grunnfag i sosiologi og mastergrad i endringsledelse UiS Nina Steen Læknes Kruse Smith Entreprenør AS e-post: Nina.Laeknes@kruse-smith.no Bygg- og anleggsingeniør fra Stavanger Ingeniørhøgskole Erfaring fra Klepp kommune, Sandnes kommune, NCC AS, Forsvarsbygg og Kruse Smith Entreprenør AS 19