Beste praksis vedlikehold innen vannkraft

Transkript

1 Energi Norge: Optimalt vedlikehold av vannkraftverk Oslo, 22. og 23. september 2010 Beste praksis vedlikehold innen vannkraft Eivind Solvang

2 Innhold Vedlikeholdsstyringsprosesser Definisjon av beste praksis vedlikehold Status og beste praksis innen vannkraft Indikatorer Presenterer resultater fra EBL-prosjektet Verdiskapende vedlikehold innen kraftproduksjon TR A6711 Vedlikeholdsstyring innen vannkraft - status og beste praksis Statusbeskrivelsen bygger på to undersøkelser i prosjektet: 15 kraftselskaper har deltatt i en spørreundersøkelse om vedlikeholdspraksis 8 kraftselskaper har rapportert hvilke indikatorer og verktøy de bruker

3 Verdiskapende vedlikehold innen kraftproduksjon Energi Norge er prosjekteier SINTEF Energi er utfører Varighet: Deltakere Energi Norge Agder Energi Produksjon Akershus Kraft BKK Produksjon E-CO Vannkraft EB Kraftproduksjon Eidsiva Vannkraft Hafslund Norsk Hydro Lyse Produksjon Nord-Trøndelag Everk Otra Kraft Sira-Kvina kraftselskap Skagerak Energi Statkraft Sunnhordland kraftlag Tafjord Kraftproduksjon Deltakere forts. Trondheim Energi Kraft (nå del av Statkraft) TrønderEnergi Kraft Østfold Energi Produksjon Alstom Vannkraft Rainpower SN Power Invest ELFORSK E.ON Vattenkraft Fortum Generation Vattenfall Vattenkraft Skellefteå Kraft Jämtkraft Sollefteåforsens AB Karlstads Energi Öresundskraft

4 Vedlikeholdsstyringsprosesser Ressurser Mål og strategier Modifikasjon Mennesker Reservedeler Planlegging Forbedring Støttesystemer Gjennomføring Rapportering og resultatanalyse Informasjon

5 Beste praksis vedlikehold Vår definisjon/tolkning Beste praksis vedlikehold (BPV) defineres av de selskap som til en hver tid benytter de beste metodene innenfor hele vedlikeholdsstyringssløyfen med den hensikt å oppnå selskapets mål. For å kunne benytte BPV kreves det at en holder seg oppdatert på hvordan andre selskaper utfører vedlikehold både i egen bransje og andre bransjer og måler eget vedlikehold opp mot de beste.

6 Mål og strategier Utarbeide mål og tilhørende måltall for vedlikeholdsfunksjonen som skal bidra til at selskapet oppnår sine overordnede mål Bestemme hvilke resultatindikatorer (styringsparametre) som skal registreres og analyseres med tanke på kontinuerlig forbedring Utarbeide strategier for vedlikeholdsfunksjonen for å oppnå fastsatte mål Organisere overordnet koordinering av vedlikeholdsfunksjonen Organisere internt tilsyn Etablere rutiner for oppfølging av myndighetspålegg Etablere rutiner for oppfølging av eksterne krav og forpliktelser/avtaler

7 Planlegging Estimere vedlikeholdsbehov Identifisere og velge ut aktuelle vedlikeholdsoppgaver Analysere aktuelle vedlikeholdsoppgaver med tanke på omfang, ressursbehov og tidspunkt for eventuell gjennomføring Utarbeide optimalt vedlikeholdsprogram Utarbeide detaljert tidsplan for gjennomføring av vedlikeholdsaktiviteter Foreta bestilling av eksterne/interne tjenester og materiell Utarbeide arbeidsordrer Skaffe nødvendige ressurser for gjennomføringen, inkl. personell

8 Gjennomføring Forberede den del av gjennomføringen som ikke ble ivaretatt i forbindelse med planleggingen Organisere arbeidet og informere de involverte om hva de skal gjøre Gjennomføre risikovurdering av arbeidet (SJA) Gjennomføre selve arbeidet Rapportere opplysninger på arbeidsordren som skal inn i vedlikeholdssystemet Rapportere opplysninger om feil og mangler som ble identifisert og eventuelt utbedret

9 Rapportering og resultatanalyse Innsamling, registrering og kvalitetssikring av vedlikeholdsindikatordata og annen informasjon som er relevant for forbedringsprosessen. Utarbeide indikatorverdier der de må avledes av innsamlet informasjon Analysere resultater fra datainnsamlingen med tanke på å identifisere forbedringstiltak Analysere og vurdere forbedringstiltak

10 NS-EN 15341:2007 Hovedindikator for ytelser innenfor vedlikehold

11 Indikatorer i bruk hos 8 kraftselskaper (I) Indikator Antall selskaper ABS-observasjoner (antall) 1 Avvik HMS-tiltak (antall) 2 Avvik IA-tiltak (antall) 1 Avvik produksjonsplaner (antall) 1 Etterslep jobber (Backlog) 3 Etterslep jobber FV (Backlog FV) 2 Backlog lovpålagte tiltak 3 Bomstarter (antall) 2 Brudd på manøvreringsreglement (antall) 6 Budsjettoppnåelse (%) 1 En-til-en runder (antall) 1 Feilregistreringer (antall) 3 H1 = (antall skader med fravær / antall arbeidstimer) H2 = (antall skader med og uten fravær / antall arbeidstimer) F (H7?) = (antall sykefraværsdager / antall arbeidstimer) Kostnad forutbestemt vedlikehold 1 Kostnad pr produsert kwh 4 Kostnad pr VVO 7 Kostnad tilstandsbasert vedlikehold 1 Kostnad vedlikehold 2 Miljøhendelser (antall) 4 Netto avvik prosjektportefølje (kr) 1 Oppnådd reg.kraftpris vs spotpris (kr) 1

12 Indikatorer i bruk hos 8 kraftselskaper (II) Indikator Antall selskaper Oppnådd spotpris vs gj.snitt spotpris (%) 1 Personskader (antall) 3 Planlagt tid vs tilgjengelig tid (%) 1 Porteføljeramme (prosjekt) (kr) 1 Produksjonsbortfall (GWh) 1 Produsert energi (GWh) 1 Prosjektgjennomføringsevne (tid og kostnad) (%) 1 Revisjonskoordinering (frister ikke overholdt) (%) 1 Sakshåndtering (antall) 1 Sikker Jobb Analyse (antall) 1 Sikkerhetsutvalgsmøter (antall) 1 Status feil (registrert, planlagt behandlet, lukket) (antall) 1 Sykefravær (%) 4 Tilgjengelighet (%) 5 Timer på ulike vedlikeholdstyper (andel) 1 UKV (andel) 1 Utilgjengelighet (%) 2 Utilgjengelighet (kr) 3 Uønskede hendelser (antall) 6 Vaktutrykninger (antall) 4 Verdiskapning ved fleksibilitet (kr) 1 Virkningsgradstap (MWh, kr) 1

13 Forbedring Gjennomføre systematisk oppfølging av resultatanalysen Velge ut forbedringstiltak basert på resultatanalysen Forbedre mål og strategier Forbedre prosedyrer, metoder og verktøy for utarbeidelse av vedlikeholdsprogram og planlegging av vedlikeholdsoppgaver, inkludert tidsplanlegging Forbedre prosedyrer, metoder og verktøy for forberedelse, organisering og gjennomføring av vedlikeholdsoppgaver Endre design på utstyr (modifikasjon) med tanke på forbedret vedlikeholdsvennlighet og redusert risiko for økonomiske tap, personskade, miljøbelastning, etc. Tilpasse ressurssituasjonen til vedlikeholdsfunksjonens behov med hensyn til menneskelige ressurser, reservedeler, støttesystemer og informasjon

14 Vedlikeholdsstatus (I) Mål og strategier Mange kraftselskaper har formulert vedlikeholdsmålsettinger og måltall for tilgjengelighet, kostnader, HMS og ytre miljø. Det er utarbeidet konkrete strategier for å nå målene for vedlikeholdsfunksjonen. Indikatorer blir brukt til å rapportere status for prioriterte områder. 8 kraftselskaper har til sammen oppgitt at de bruker 45 indikatorer. Mange av disse indikatorene omhandler omtrent det samme. HMS-indikatorene H1, H2, Sykefravær (%), Personskader (antall) og Uønskede HMS-hendelser (antall) er eksempler på slike indikatorer. Planlegging Samtlige selskaper hadde etablert et forebyggende vedlikeholdsprogram. For 73 % av selskapene omfattet dette alt utstyr. Øvrige selskaper begrenset programmet til kritisk utstyr eller utstyr med høy innkjøpspris. 20 % av selskapene oppgir at forebyggende vedlikehold utgjør % av totale vedlikeholdskostnader. 40 % oppgir at andelen er %, 27 % oppgir at andelen er % og 13 % oppgir at andelen er på over 80 %. RCM-analyser har forbedret det forebyggende vedlikeholdet hos mange selskapene. De fleste selskapene hadde gjennomført RCM-analyse, og oppga økt sikkerhet og effektivitet som de to viktigste resultatene av analysen.

15 Vedlikeholdsstatus (II) Gjennomføring Indikatoren Etterslep jobber (Backlog) brukes til å måle hvor stor andel planlagte jobber (i timer eller antall jobber) som ikke er utført i henhold til plan i måleperioden. Dette er en viktig indikator for flere og flere kraftselskaper med tanke på å kontrollere og effektivisere gjennomføringsevnen. Det kan være egne indikatorer for Etterslep forebyggende vedlikehold og Etterslep myndighetspålagte tiltak. Sikker Jobb Analyse (SJA) er fullt implementert hos noen få kraftselskaper. Rapportering og resultatanalyse Mange av kraftselskapene registrerer % av vedlikeholdsaktivitetene i vedlikeholdssystemet. Det gjenstår likevel mye før selskapene har en tilstrekkelig innsamling, registrering og kvalitetssikring av informasjon som er relevant for forbedringsprosessen. Systematisk analyse for å identifisere og vurdere forbedringstiltak gjennomføres primært i tilknytning til RCM-analyser og benchmarking basert på VVO-modellen.

16 Vedlikeholdsstatus (III) Forbedring Det gjenstår mye mht systematisk oppfølging av resultatanalysen med tanke på kontinuerlig forbedring. 85 % av selskapene oppga at man hadde fulgt opp resultatene av RCM-analysen i det daglige vedlikeholdet. Deltakelse i benchmarking (VVO) har ført til økt kostnadsbevissthet. Ressurser Mennesker: Vedlikeholdsorganisasjonen er fortsatt praktisk orientert, men utvikles nå mer og mer i analytisk retning. Reservedeler: 30 % svarte at man ganske ofte opplevde ventetid på grunn av mangel på reservedeler. De vanligste årsakene var gammelt utstyr, mangelfull reservedelsstyring og kostbare deler som ikke lagerføres. Støttesystemer: Alle hadde databasert vedlikeholdssystem (FDV). Generelt er det mangelfull kobling mellom vedlikehold, dokumentasjon og spesielt økonomi. Flere ønsker her full integrasjon. Kraftselskaper som arbeider med 5S er alle i startfasen. 5S er et praktisk rettet verktøy som gjennom sortering, systematisering, rengjøring og vedlikehold ( stell ), standardisering og selvdisiplin skal bidra til økt produktivitet, kvalitet og sikkerhet i en virksomhet. Informasjon: Innføringen av FDV-system har ført til en vesentlig forbedring av datagrunnlag når det gjelder anleggsdata og vedlikeholdshistorikk. Registreringen av svikt/feil og teknisk tilstand (tilstandskarakterer, måleverdier, etc.) er derimot svært sporadisk og mangelfull.

17 Eksempler på beste praksis Det eksisterer en vedlikeholdsmålsetting og strategier for å oppnå målene. Det eksisterer vedlikeholdsindikatorer som støtter oppunder vedlikeholdsmålsettingen. Det gjennomføres analyser for å estimere vedlikeholdsbehovet. Det eksisterer et forbyggende vedlikeholdsprogram som forbedres kontinuerlig, f.eks. årlig. Det gjennomføres SJA i forbindelse med alle vedlikeholdsjobber. 5S er innført for å effektivisere gjennomføringen av vedlikeholdet. Det foretas benchmarking av vedlikeholdsfunksjonen mot andre kraftselskaper. Kvalitetsrevisjoner gjennomføres regelmessig og forbedringstiltak identifiseres og adresseres. Forbedringstilstak har en tidsfrist og gjennomføres innenfor denne. Det eksisterer nødvendig kobling mellom FDV-systemet og økonomisystemet. Ved tilstandskontroll registreres tilstandskarakter fra EBL-håndbøkene i f.eks. FDVsystemet. Det utarbeides utviklingsplan for ansatte basert på en kartlegging av kompetansebehovet. Det eksisterer en utviklingsplan for vedlikeholdsfunksjonen som helhet.