Velkommen til frokostmøte! «Hvordan redusere risiko i endringsprosesser?»

Transkript

1 Velkommen til frokostmøte! «Hvordan redusere risiko i endringsprosesser?»

2

3 Endring når alt går bra HR Huset, 16. juni 2016 Even Bolstad Daglig leder HR Norge

4 «Hva gikk galt»?

5 Motivasjon/produktivitet 70% av endringsinitiativer mislykkes * Kontinuerlig forbedring Optimisme/usikkerhet Benektelse Sinne og frustrasjon Forhandlinger Pessimisme Håpløshet/ Skepsis Utforske Aksept Håp og realisme Fullført endring Vel informert optimisme Endring *John Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail"

6 Klassisk endringsmodell (Kotter) Kotters 8 trinn til å lykkes med endringer: 1. Etablere en følelse av kritisk nødvendighet 2. Skape en styrende koalisjon 3. Utvikle en visjon og en strategi 4. Formidle endringsvisjonen 5. Skape rom for handling 6. Generere kortsiktige gevinster 7. Konsolidering av resultater og initiering av flere endringer 8. Forankre de nye måtene å arbeide på i kulturen

7 Snapshot Kotter i Norge 2012 Bruk av endringsstrategier 1. Skap følelse av nødvendighet/hastverk 4,52 2. Etabler allianser 4,72 3. Etabler en visjon for endringen 4,70 4. Kommuniser visjonen 5,15 5. Skap handlekraft 4,84 6. Planlegg for å skape tidlige/synlige resultater 3,95 7. Bygg på endringene 4,41 8. Forankre endringene i virksomhetens kultur 5, Spørsmål: Vurder i hvilken grad følgende var tilfellet for endrings- /utviklingsarbeidet i din virksomhet (1-7, Vet ikke ) Kilde: HR undersøkelsen (HR Norge/EY(

8 To impulser for endring Eksternt sjokk Intern erkjennelse

9 En endring - hvor presset i utgangspunktet var lite

10 En endring drevet frem av ytre press

11 «Like» organisasjoner?

12 Tenk dynamisk på strategi; alt har en fortid og en fremtid Historisk kontekst Fremtidig scenario

13 Hva er kroppstemperaturen til en frosk? Svar: Vanligvis mellom 10 og 20 grader, avhengig av temperaturen i miljøet rundt dem

14 Hvordan koke en frosk

15 Hvorfor går det galt?

16

17 Grunnlagt 1967 NASDAQ 1982 Nedlagt 1992

18 Hvorfor sliter de litt fete og dvaske? Lavere marginalinntekt Når et selskap vokser, vokser også indirekte kostnader («overhead») Produkter med lavere marginalinntekt nedprioriteres Markedene blir «for små» Når selskapet vokser, velger de ikke lenger å gå inn i nisjene som (på det tidspunktet) er små Clayton Christensen

19 Hvorfor blir noen til dinosaurer? 1. De har ikke riktig kjernekompetanse 2. Venter for lenge og forkaster ved første motstand 3. Gamle suksesser og kompetanser blir hemsko 4. De klarer ikke å flytte etablert organisasjon til en ny virkelighet Costas Markides

20 Leiebil Nye konsepter redefinerte markedet «Disruptive»

21

22 Regents seldom lead revolutions Gary Hamel

23 Noen som har klart det så langt Vil de klare det igjen?

24 Noen fikk det til 24

25 Trusler genererer handling Muligheter stimulerer strategisk perspektiv For de fleste etablerte selskaper fremstår strategisk innovasjon mer som trussel enn mulighet Strategisk innovasjon er ofte i konflikt med etablert virksomhet

26 Hvorfor det kan lønne seg å kjøpe hamburgere

27 Piratvirksomhet som OU-verktøy

28

29 Hvordan styre mot fornyelse? Nye organisasjonsstrukturer Skape og teste nye samarbeidsformer Utfordre etablert tenkning Etablere nye prosesser og verdier Ny organisasjon «spin out» «New venture» Inkubator Kjøpe opp / partnerskap «spin in» Dyrke ikke «integrere» verdidriverne i det oppkjøpte selskapet om de er «annerledes» Motsatt om man først og fremst kjøper «ressursene» Clayton Christensen

30 Hvordan stimulere endring? Tillat folk å eksperimentere Ikke straff feil Lær av feil Fjern byråkrati Jobb i prosjektteam Flate strukturer Fasiliter flyt av informasjon Stimuler risikoorientert holdning Skap en kultur som stiller spørsmål ved det bestående Costas Markides Verdsett «tvehendt» kompetanse og holdninger

31 Hva stopper innovasjon? Kontroll Segmentering Usikkerhet Hemmelighold Kortsiktighet Byråkrati Politikk Rob Goffee

32 Life is like a bicycle. In order to keep your balance, you have to keep on moving Albert Einstein

33 Buzzwords verd å følge ekstra med?

34 Tilbake til.

35 Leadership and Management: You need both, but know that they are a tradeoff Most companies are overmanaged and underlead John Kotter Gary Hamel

36 Bryte ned for å skape nytt? Schumpeter «Creative destruction» «Trussel» Fare for trege monopolister og de som har det «godt nok» Mulighet for innovative utfordrere

37 Don t underestimate politics «There is no more delicate matter to take in hand, mor more dangerous to conduct, than to be a leader in the introduction of changes. For he who innovates will have for enemies all who are well under the old order, and only lukewarm supporters in those who might be better off» Niccolo Machiavelli ( ) 37

38 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse Spørsmål: Hvem har du det best sammen med? (Kilde: FT via Julian Birkinshaw, LBS)

39 No dog has ever pissed on a moving car John Waits

40 Risikohåndtering ved Fusjoner og Oppkjøp Noen startpunkter for HR Charles Jensen, HR-huset

41 Drivere i Krisetider Drivere Fallende Etterspørsel Økende Prispress Fallende Kontantstrøm Fører til M&A Fall i Kapasitetsutnyttelse Reduksjon av Verdier Reduksjon i Finansiering Tilpasse volum ift. kapasitet og sprang i faste kostnader Utnytte potensialet i fusjoner (bytte av verdielementer gjennom relativ prising fremfor kjøp og salg) Frigjøring av arbeidskapital

42 Risikokart SCOPE HR Due Diligence Integrasjon av ansatte og organisasjon Definere visjon for fusjonen Enlisting Key benefits Defining «Go» and «No Go zones» Ansattekost risiko Struktur risiko Talent Risiko - retention Kultur risiko Legal risiko Engasjement og motivasjons risiko ENDRINGSLEDELSE «Heat Map» Institusjonalisering av endring

43 Hvilke organisasjonsrisker finnes? Ansatte Strukturell risiko Talent Risiko Kultur Risiko Legal Risiko Engasjement risiko - Pensjon og betingelser - Bonus forpliktelser - Opptjente feriedager - Kontraktuelle forpliktelser - Oppsigelses betingelser - Arbeidsmåter - Rett bemanning - Risiko ved informasjons - flyt - Beholde talentene - Lederstil - Beslutningsprosesser - Endringsvillighet - Arbeidsstil - Samarbeid mellom ansatte - Tanker om personlig suksess - Legalt rammeverk - Tariffavtaler - Ansatte kontrakter - Konkurranse lovgivning - Ansattes motivasjon

44 Det organisatoriske isfjellet Struktur Systemer Teknologi Strategier og mål Finansielle ressurser Vaner Adferd Holdninger Kultur Verdier Kompetanse og preferanser Prosesser Lederskap Uformelle maktlinjer og strukturer Synlige Skjulte

45 Håndtere endring på organisasjonsnivå Avslutning Nøytral sone Ny start - Finn ut hvem som mister hva, forvent en reaksjon og erkjenn tapene åpenlyst - Gjenta informasjon om hva som endres tillat tid for å la endringene synke inn - Viktig med en høytidelig markering av avslutningen - Ansatte føler uro - Motivasjonen faller og angsten stiger - Lederne må kjenne på pulsen til selskapet - nærværende - Midlertidige strukturer kan være nødvendig for å administrere overgangsproblemer Ansatte må forstå og akseptere følgende før de kan ta fatt på den nye begynnelsen: - Hensikten med fusjonen - Utseende til det nye selskapet - En steg for steg plan til hvordan komme dit - Sin rolle i det nye selskapet Konstant kommunikasjon med de ansatte

46 Ledelse av endring på team nivå Tidspunkt Team Aktivitet Minimerere risiko - endringsledelse Forming - Forvirring - Usikkerhet - Vurderer situasjonen - Definere mål og etablere regler Storming - Uenighet om prioriteringer - Kampen om lederskap - Spenninger - Klikk dannelse Norming Performing - Konsensus - Ledelsen er akseptert - Tillit er etablert - Standarder er satt - Suksess i nye arbeidsroller - Fleksibilitet i arbeidsoppgaver - Åpenhet og hjelpsomhet - Klart definere roller og ansvar - Definere sentrale kunder for teamet og hvilke regler som skal gjelde for arbeidet i teamet - Diskutere bakgrunn og erfaring av medlemmene i teamet basert på tidligere strukturer, prosesser og kultur - Gjennomføre felles workshops/diskusjonsøkter for åpent å løse spørsmål knyttet til struktur, prosesser og kultur - Klarhet fra leder på retning og hensikt med teamet - Behov for å utvikle en effektiv beslutingsprosess - Være fleksibel med hensyn til mål og prosesser - Vurdere å delegere mer - Oppmuntre til å tenke nytt rundt arbeidsoppgavene - innovasjon - Fokus på resultater og kundetilfredshet

47 Den individuelle endringsprosessen Aksept Sinne Nyorientering Nekting Forhandling Nedstemthet

48 Endringsledelse på Individ nivå Tidspunkt i prosessen Ansattes opplevelse Minimere risiko - endringsledelse Fusjon er annonsert - Sjokk, vantro og lettelse over at rykter er bekreftet Konkrete planer fremlegges - Fornekting: Skjer virkelig dette? - Blanding av spenning og angst - Sinne og anklager Dette handler bare om grådighet - Behov for å gi tydelig og tidlig informasjon om grunnene til og målene med fusjonen - Diskuter implikasjonene av fusjonen åpent med ansatte og team - Gi de ansatte en tidsskala for avklaring av ny struktur og når de vil vite hva deres rolle blir i det sammenslåtte selskapet Endringene begynner å skje ny leder, nye kolleger, nye kunder etc. Ny organisasjon begynner og formes - Nedstemthet : Slutter å tenke på de to tidligere selskapene - Aksept - Prøver nye ting - Finner ny mening - Optimisme - Ny energi - Behov for å annerkjenne og kommunisere slutten på en æra - Arrangere et gravøl for det tidligere selskap og behold noen minnegjenstander - Fokuser på utviklingen av det fusjonerte teamet og deleger oppgaver til teamet - Tren på nye ferdigheter og atferd - God kommunikasjon på alle nivå - Trene de ansatte i nye arbeidsmetoder - Behov for å gjennomgå og konsolidere endringene - Feire suksesser som team

49 Anbefalinger for HR Fokuser på tidlig planlegging av integrasjonsprosessen Ikke undervurder tiden det tar å fullføre integreringen Kommunikasjon med ansatte, holde på talentene, og kulturell integrering er de viktigste aktivitetene Vær følsom for kulturelle forskjeller Blir de ikke adressert kan det føre til misforståelser og forvirring heri ligger også kimen til konflikt Enhver integrasjonsaktivitet endrer det fusjonerte selskapet. Viktig å erkjenne og bevare viktige elementer fra tidligere kultur Vanskelige beslutninger bør behandles raskt: Ny ledelse Navn Right sizing Det er meget sannsynlig at begge sider vil oppfatte sin kultur som bedre og ikke ønsker å forandre seg

50 Uke 3 Mandag Beslutte org. struktur. rollebeskrivelser på ledergruppe nivå. Nødvendig/ ønskelig kompetanse og kvalifikasjoner ( her kan benyttes et skjema) Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag INFO Vurdering av ledere opp mot de nye rollene. ( kompetanse kartlegging) Innsti iling 1 leder nivå Adm.dir gjennomfører «bli kjent samtaler» med ledere fra begge selskapene. Orientering til tillitsvalgte Utarbeidelse av Spørsmålsguide Kalle inn tillitsvalgte til drøftelsesmøte Drøftelsemøte tillitsvalgte. Kriterier. virksomhetsområde

51 Uke 4 Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Innplassering nivå 2- evt. Ny avtale/ rollebeskrivelse. Tilbakemeldings samtaler personlig/ telefon Ikke innplassert Innkalle til drøftelses møte Bli vurdert i neste runde Evt sluttavtale Forhandlinger HR kvalitetssikrer og produserer avtaler. Avtaler sendes fortløpende for avklaring med leder Utarbeidelse av integrasjonsguide for mellomlederne. Drøftelse møte med dem som ikke skal med videre Utarbeide info materiell til felles møte Møte med tillitsvalgte Møte med ny ledergruppe. Veien videre i integrasjonsprose ssen All møte Info om ny org og ledergr. Veien videre. Informere om reservasjonsrette n

52 Neste frokostmøte 22/9: «Effektiv læring og utvikling gjennom digitalisering» GOD SOMMER!