Hvordan kan organisasjonsendringer forstås, håndteres og ledes?

Transkript

1 Hvordan kan organisasjonsendringer forstås, håndteres og ledes? Eller: hva kan vi forvente skjer under omstillingsprosesser noen tanker og råd! Nils-Helge Fjeld Seniorkonsulent AFF Sentrum& Sandviken s. 1

2 Men først litt om meg selv: NILS-HELGE FJELD f Seniorkonsulent Cand.polit. (Administrasjon og org.vitenskap) / Konsulent, 1. konsulent og byråsjef i Kommunal- og arbeidsdepartementet (nå benevnt som Kommunal- og regionaldepartementet) Head of Resettlement Unit: United Nations High Commissioner for Refugees - Branch Office Ankara, Turkey Koordinator og assisterende utenlandssjef i Flyktningerådet (internasjonalt humanitært arbeid) Spesialrådgiver og prosjektkoordinator i Analyseavdelingen og i Avdeling for styring og resultatorientering (Statskonsult) Sjefskonsulent i Accenture (hovedsakelig mot offentlige (sentrale) virksomheter) Senior sjefskonsulent i Accenture (hovedsakelig mot offentlig virksomheter) Seniorkonsulent i AFF (leder- og organisasjonsutvikling). Frå årsskiftet 2004/-05 til ultimo 2008 også en del av AFFs ledelse Sentrum& Sandviken s. 2

3 Hva driver vi med? 20% Solstrandprogrammet AFF Yngre Ledere Mentorprogram (NHO) 80% ANDRE TJENESTER Skreddersydde tjenester innen - Lederutvikling - Lederstøtte - Ledergruppeutvikling - Organisasjonsutvikling - Endringsprosesser - Styreevaluering - Arbeidsmiljøkartlegging og analyser Sentrum& Sandviken s. 3

4 Hva skjer ofte? U tl e n di n g s di r e k t o r a t e t F o r si d e n Sentrum& Sandviken s. 4

5 Tenkepause! Hvorfor er mange av oss så redd for endring på jobb, mens vi endrer mange ting i våre private liv? Vi flytter hjemmefra for å gå på skole Vi flytter til andre land for å oppleve fremmede kulturer eventuelt for å jobbe Vi kjøper leilighet eller hus Noen flytter sammen med andre (- eller fra hverandre) Noen danner familie Vi bytter jobb (.noen mange ganger) Endel endrer tro. Sentrum& Sandviken s. 5

6 Trenger vi å endre oss¹? tallet I dag Ingen endringer Enkelte, tilfeldige endringer Stadige, overlappende endringer 60% 35% 5% 1% 24% 75% 1) Basert på et undersøkelsesutvalg på ca internasjonale virksomheter Sentrum& Sandviken s. 6

7 Kan vi unngå endring? Detailed plans usually fail, because circumstances inevitably change Karl Von Klausewitz Nothing is permanent but change Heraclitus (500BC) The world is moving so fast these days that the man who says it can t be done is usually interrupted by someone doing it L.Ron Hubbard Change is the law of life. And those who look only to the past or the present are certain to miss the future. John F. Kennedy Sentrum& Sandviken s. 7

8 Endring eller iverksetting av en ny hverdagsvirkelighet Forandring fryder sjeldent! Passiv og aktiv motstand I eventuell åpen rasjonell motstand finnes potensialet for bedre løsninger Nye organisasjonskart endrer lite eller ingenting Først når endringen gir konsekvenser for definert virkelighet og handling, har det betydning Sentrum& Sandviken s. 8

9 Hva betyr endringsledelse?. for å nå en ønsket fremtidig tilstand trenger vi. modeller for hva en skal gjøre i nåsituasjon og underveis å skape tilslutning til kurs og retning Å initiere og understøtte prosesser for å realisere ønsket tilstand. endringsrommet kan være en reise og endringsledelse handler om å være underveis, om å skape den nye retningen Sentrum& Sandviken s. 9

10 Det handler om. å navigere på reisen Reisen er mer eller mindre kontinuerlig og vil variere i omfang, skala, takt og vanskelighetsgrad over tid Mål Visjon Milepæler Sentrum& Sandviken s. 10

11 Fra deler til en helhet!! Formål Organisasjons struktur ENDRING PÅGÅR! Oppgave sammensetning Kultur/ Adferd Teknologi Pers.politikk og Kompetanse Sentrum& Sandviken s. 11

12 Teknologi Formål Ledelse Formål Pers.politikk og Kompetanse Organisasjons struktur Planlegging Gjennomføring Oppgave sammensetning Kultur/ Adferd Drift Oppgave sammensetning Teknologi Organisasjons struktur Pers.politikk og Kompetanse Misforhold Kultur/ Adferd Balanse Sentrum& MOF_Voss Sandviken s. 12

13 Hva kan skje når endringer ikke styres tett? Ensidig intern fokus Økende administrative kvalitetskostnader Redusert medarbeidertilfredshet Svakere fagmessig fokus Svakere produksjon samlet Lang tid før resultatene er synlige Endringstretthet. Sentrum& Sandviken s. 13

14 Individuelle reaksjoner på endring Perspektiver på den personlige prosessen Positiv produksjon Negativ produksjon 3. Beskyttelse Sinne 7. Integrasjon/ emosjonell aksept Selvtilfredshet 1. Vantro, bekymring 2. Sjokk, redsel 4. Rasjonell, aksept - frustrasjon 5. Emosjonell aksept aksept, Ergrelse 6. Åpning, Nysgjerrighet, entusiasme Beslutning Iverksetting Tid Sentrum& Sandviken s. 14

15 Endringen påvirkes av modenhet og kompetansenivå hos ledere og medarbeidere Care why Know what Know how Know why Ledelse handler mye om hvordan dem som Care Why skal forstås, og om gode prosesser for å vise det. Sentrum& Sandviken

16 Er den flinke fagpersonen - som ikke gjør slik du trodde dere var enig om - en sabotør? eller En som bryr seg, men på feil måte? Sentrum& MOF - Hardingasete Sandviken

17 Motstand kommer i mange varianter åpenlys skjult bevisst ubevisst rasjonelt emosjonelt Sentrum& Sandviken s. 17

18 Organisasjonsendring betyr også nye og forsterkede ledelsesutfordringer som må håndteres Endring betyr usikkerhet Endring skaper fornekting Endring utfordrer maktposisjoner Endringer skaper posisjonering (-er) Endring medfører (nesten alltid) konflikt Endring skaper syndebukker Lederjobben er ekstra krevende under omstilling! Sentrum& Sandviken s. 18

19 Årsaker til motstand mot endring Reduksjon i påvirkningsmuligheter Ikke nok forberedelse, for eksempel for lite informasjon Redsel for å ikke være i stand til å utføre de nye oppgavene Redsel for at arbeidsmengden blir større Erfaringer fra tidligere endringer som gir utslag i generelt mistillit Realistisk trussel i forhold til jobbsikkerhet Kilde: Kanter et al, 1992 Sentrum& Sandviken s. 19

20 Motstand Betydningen av å få motstand tidlig til overflaten Motstand mot forandring Tid Vi trenger å få opp motstanden tidlig slik at alle ansatte: Fullt ut forstår konsekvensene av beslutningene Aksepterer konsekvensene og begynner å handle deretter Sentrum& Sandviken

21 Dynamisk Konservatisme Sentrum& Sandviken s. 21

22 Spørsmål: Hva vurderer dere som de største mulighetene ved endringene? Sentrum& Sandviken s. 22

23 Vær ærlig og tydelig Ærlighet varer lengst Å bli tatt for (hvite eller svarte) løgner river ned tillit Si det som det er (men det er nødvendigvis ikke alt som må sies) Ærlighet og tydelighet er kanskje den egenskapen ved ledere som medarbeidere verdsetter høyest Sentrum& Sandviken

24 Utfordring for ledergrupper Ledergruppe eller gruppe av ledere? Retning Samspill Team?? Fornying Sentrum& Sandviken s. 24

25 Deleger og involver Involver medarbeidere i omstillingen vis respekt for deres ideer og bidrag. Forpliktende deltagelse øker endringsviljen Aktiv involvering skaper eierskap og motivasjon Sentrum& Sandviken

26 Umotivert? Sentrum& Sandviken

27 Mål som motiverende faktor Intensjonen om å arbeide mot bestemte mål er en helt sentral motivasjonskraft. Viktige prinsipper: Spesifikke mål fremmer ytelse bedre enn generelle mål Vanskelige mål har større motiverende effekt enn lette mål - dersom de blir akseptert Tilbakemelding om resultater fører til større ytelse enn ingen tilbakemelding To modererende faktorer: Målforpliktelse hos medarbeiderne Individets subjektive mestringsevne Sentrum& Sandviken

28 Klargjør forventninger Dere som medarbeidere vil sannsynligvis være opptatt av (bl.a.): Hva forventes av meg framover? Hva er målene og hvem skal involveres? Hvem blir mine kollegaer? Hvordan blir det hele ferdig formet? Sentrum& Sandviken

29 Spørsmål: Hvordan kan dere hjelpe hverandre til å mestre omorganiseringen på en vellykket måte? Sentrum& Sandviken s. 29

30 Lederatferd som fremmer motivasjonen Positive forventninger Spesifikke realistiske mål Positiv tilbakemelding - forsterkning av ønsket jobbatferd Synlighet - tilgjengelighet Gi ansvar - kommunisere tillit Tilbakemelding - korrektiv - veiledning Informasjonsspredning Medarbeiderinnflytelse i beslutningsprosessen Toveis-kommunikasjon Sentrum& Sandviken

31 Fri horisont og lykke til!! Sentrum& Sandviken s. 31

32 - presentasjon slutter her - Sentrum& Sandviken s. 32