Vi gir lokale ideer globale muligheter

Transkript

1 Vi gir lokale ideer globale muligheter Innovasjon Norge overtok fra 1. januar oppgavene til Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Statens Veiledningskontor for Oppfinnere (SVO) og Norges Turistråd. HUSET kommunikasjon & design AS 2713/0404 /7.utg./2000 Innovasjon Norge tilbyr produkter og tjenester som skal bidra til å utvikle distriktene, øke innovasjonen i næringslivet over hele landet og profilere norsk næringsliv og Norge som reisemål. Med kontorer i alle fylker og i mer enn 30 land over hele verden er det lett å å komme i kontakt med oss. Våre medarbeidere har kunnskap om lokale og internasjonale forhold som skal bidra til at kundenes ideer blir forretningssuksesser. Ønsker du mer informasjon om Innovasjon Norges satsingsområder, samarbeidspartnere og finansieringsmuligheter, ta kontakt med ditt nærmeste Innovasjon Norge kontor. Du kan også besøke oss på Alle våre kontorer har egne sider. Innovasjon Norge Akersgata 13 Postboks 448 Sentrum 0104 Oslo telefon telefaks e-post post@invanor.no

2 PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN Fra ide til resultat VI GIR LOKALE IDEER GLOBALE MULIGHETER

3

4 HVORFOR UTVIKLING? Enhver organisasjon har behov for å utvikle seg. Den teknologiske utviklingen og endrede rammebetingelser har forsterket dette behovet, og dermed kravet til egen utviklingsinnsats. Ledere innen såvel private som offentlige virksomheter opplever at kundene stiller større krav til produkter og tjenester, samtidig som eierne stiller krav til mer målrettet innsats, bedre ressursutnyttelse og økt lønnsomhet. Det blir en hurtigere og mer direkte kommunikasjon med kunde og marked, hvor krav til kundetilpasset levering øker. Innfris ikke slike forventninger, vurderes nye leverandører. Ny teknologi har således visket ut gamle grenser. Et eksempel på dette er de muligheter til samarbeide og transaksjoner i sann tid som internett har åpnet for. Dette har ikke minst forsterket markedets og kundens muligheter som drivere av utviklingen. Denne vil bare aksellerere etter som ny teknologi tas i bruk. Organisasjonens ledelse må altså i større grad enn tidligere fokusere på endringer og endringsprosesser. Tradisjonelt er mange organisasjoner flinke til å lage strategier og planer, men ikke alltid like dyktige til å gjennomføre disse. Brosjyren PLP Prosjektlederprosessen henvender seg til prosjektansvarlige og prosjektledere med generell kompetanse innen prosjektarbeid. Hensikten er å beskrive en arbeidsmetodikk med en faseinndelt prosjektutvikling fra idé til lønnsomt produkt/ tjenesteprodukt. PLP Prosjektlederprosessen beskriver en utviklingsmetodikk som benyttes i alle regionale omstillingsprosjekter hvor Innovasjon Norge deltar, og som også anvendes i utviklingsprosjekter på bred basis. PLP Prosjektlederprosessen setter søkelys på de sentrale elementer i prosjektutviklingen, og det som må være til stede for en vellykket prosjektgjennomføring. Utviklingsorientering starter med enkeltmennesket. Det er hos enkeltindividet at det må skapes en bevisst holdning som utløser det personlige driv i et forpliktende samspill med andre, for å realisere en gitt oppgave. Det er Innovasjon Norges mål å bidra til en positiv utvikling i den enkelte organisasjon gjennom styrking av den enkeltes utviklings- og gjennomføringskompetanse. Utviklingsmodellen PLP Prosjektlederprosessen er siden 1995 anvendt i omstillingsområder for å skape en mer bevisst holdning til utvikling fra idé til resultat. PLP er under kontinuerlig videreutvikling basert på brukererfaring. 3

5 PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN INNLEDNING De sentrale elementene i PLP Prosjektlederprosessen er som følger: faseinndelt utvikling gjennom forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt oppfølging og kvalitetssikring gjennom måldefinering, beslutningspunkter, milepæler og identifiserte kritiske suksessfaktorer administrativ organisering, hvor de sentrale personer er prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). PLP gir i tillegg en beskrivelse av nødvendig dokumentasjon. De prosjektidéer som skal videreføres vil være svært forskjellige i form og innhold; eksempelvis markedsanalyser, utvikling av tjenester og produkter, omstilling av bedrifter/ organisasjoner, infrastrukturtiltak, nyetableringer, kompetanseoppbygging, nettverksbygging osv. Størrelsen på prosjektet kan variere fra et stort industriprosjekt til et enkelt gründerprosjekt. PLP PROSJEKTLEDER- PROSESSEN Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Hvert prosjekt deles inn i tre faser: forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. Hver fase behandles som et eget prosjekt, og det må tas en selvstendig vurdering om man skal gå videre gjennom etablering av et nytt prosjekt. Gjennom dette prinsipp, sikrer man at prosjekter som ved nærmere gjennomgang ikke ansees realiserbare, avsluttes i en tidligst mulig fase. Dermed kan de totale ressurser hele tiden konsentreres om de mest sentrale prosjektene. Et hovedpunkt er således at det er like legitimt å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre alle faser. FASE 1: FORSTUDIE Utgangspunktet for forstudiet er ofte en uspesifisert prosjekidé. Prosjektidéen skal da beskrives som følger: prosjektnavn prosjektbeskrivelse prosjektmål organisasjon nåsituasjon ressursbruk Under prosjektmål skal såvel mål for et eventuelt hovedprosjekt, som mål for aktuell fase beskrives. Forstudiet skal avklare om idéen synes å ha et interessant verdiskapingspotensial, eventuelt være en viktig premiss for verdiskaping. Med utgangspunkt i prosjektspesifikasjonen, besluttes det om forstudiet skal igangsettes. Deretter skrives det en prosjektplan som skal signeres av PA og PL. (Se kapittel om dokumentasjon). Selve forstudiet er en overordnet analyse av kritiske faktorer som eksempelvis markedsbehov, ressurstilgang, herunder lokal kompetanse, osv. Analysen stiller krav om tung fagkompetanse hos prosjektlederen. Dersom prosjektansvarlig foreslår videreføring, utarbeides det et forslag til prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes prosjektet (forstudiet). FASE 2: FORPROSJEKT Forprosjekt gjennomføres for de prosjekter som gjennom forstudiet har vist at det er et realistisk potensial. Forprosjektet skal gi svar på om idéen skal: realiseres utsettes/gjennomgå videre utprøving eller avsluttes Forprosjektet starter med en gjennomgang og evaluering av forstudiet samt en drøfting av prosjektplanen som skal signeres av PA og PL. 4

6 Deretter skjer en videreutvikling av forretningsidéen gjennom nærmere analyser av marked, produksjon, kompetanse/ organisasjon, økonomi, osv. Store forprosjekter kan deles inn i flere delprosjekter. Hvert forprosjekt/delprosjekt beskrives i form av hovedaktiviteter, dvs. hvilke store arbeidsoppgaver som må utføres. Avhengig av kompleksitet og omfang kan hovedaktivitetene deles inn i mer detaljerte arbeidsoppgaver; aktiviteter. Forprosjekt for forretningsutvikling ender opp med en gjennomarbeidet forretningsplan. En forretningsplan bør inneholde: forretningsidé, ev. hvordan produkt/ tjeneste faller inn i bestående forretningsidé produktbeskrivelse totalmarked og hvordan markedsandelen utvikles over en hensiktsmessig planperiode markedsstrategi, herunder samarbeidspartnere investeringsbehov og hvordan dette legges ut i tid krav til nødvendig kompetanse og hvordan denne eventuelt videreutvikles resultatbudsjett over en planperiode på 3 4 år med avkastning på investert kapital prosjektplanen som deretter signeres av PA og PL. Gjennom prosjektet realiseres forretningsidéen fra plan til drift. Avhengig av størrelsen på prosjektet, kan et hovedprosjekt bestå av flere delprosjekter. Hvert delprosjekt som etableres, skal strukturelt og begrepsmessig behandles som et eget prosjekt. Et prosjekt/delprosjekt deles inn i flere hovedaktiviteter. Disse er de store og viktige arbeidsoppgavene som må gjennomføres. Hver hovedaktivitet kan igjen deles inn i aktiviteter som er mer presise arbeidsoppgaver avhengig av prosjektets størrelse og kompleksitet. Det er på basis av aktiviteter/ hovedaktiviteter at ressurser og tidsestimater beregnes. Hovedprosjektet avsluttes ved at den utviklede prosjektidéen settes i drift. Avhengig av type prosjekt vil det ofte være formålstjenlig med en etteranalyse. Etteranalysen skal sikre at målet med prosjektet er oppnådd innen de rammer som er satt. Videre at organisasjonen skal kunne ta bedre vare på den erfaringen som er oppnådd gjennom utvikling og iverksetting til drift. Dersom prosjektet foreslås videreført av prosjektansvarlig, utarbeides det et forslag til prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes prosjektet (forprosjektet). FASE 3: HOVEDPROSJEKT Hovedprosjektet starter med å etterprøve argumentene fra forprosjektet og fastsette 5

7 OPPFØLGING OG KVALITETSSIKRING Den sentrale oppfølging skjer gjennom kvalitetssikring av måloppnåelse ved å fokusere på kritiske suksessfaktorer. I tillegg til faseinndelingen som en bærebjelke i prosjektutviklingen, er følgende elementer sentrale for å kvalitetssikre planlegging, gjennomføring og oppfølging: måldefinering beslutningspunkter milepæler kritiske suksessfaktorer Disse elementene må innarbeides i hver av de tre fasene. Nedenfor gis det en kort beskrivelse av det enkelte element. MÅLDEFINERING Det må være et klart formål med det enkelte prosjekt. Dette formålet må også kunne formuleres og beskrives som et styrbart mål. PLP har følgende målstruktur for de tre fasene: mål hovedprosjekt mål for forstudie eller forprosjekt tids- og kostnadsramme hovedaktiviteter I et forstudie eller forprosjekt skal alltid mål for hovedprosjektet tas med i målformuleringen. Både mål for hovedprosjektet og den aktuelle fasen (forstudie eller forprosjekt) skal ha en entydig beskrivende form. I den totale målstrukturen skal følgende krav være ivaretatt: Spesifisert: må beskrive det resultatet/den effekten som skal oppnås Målbart: hvor langt er man kommet og hva gjenstår før målet er nådd 6

8 Akseptert: de involverte må ha akseptert målet Realistisk: men noe å strebe etter! Tids- og kostnadsbestemt: når skal målet være nådd og innen hvilke rammer BESLUTNINGSPUNKT (BP) Et beslutningspunkt er en sentral aktivitet i prosjektet hvor PA skal ta en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det er to obligatoriske BP: ved start av prosjektfasens arbeid ved avslutning av fasen (prosjektet) Følgende må foreligge for at et BP-møte skal gjennomføres: Det skal være en formell innkalling med saksliste Nødvendig beslutningsunderlag skal følge innkallingen Prosjektansvarlig (PA) leder møtet Det skal være et skriftlig referat som inneholder de beslutninger som er fattet Resultatet av møtet vil være en beslutning om videreføring eller avslutning av prosjektet. Dersom prosjektet (forstudie, forprosjekt eller hovedprosjekt) er mer komplekst, det hersker stor usikkerhet, det medfører stort ressursforbruk, osv., bør det etableres nødvendige beslutningspunkter innen angjeldende fase for å sikre at ressursene benyttes effektivt mot de definerte målene. Det skal imidlertid ikke være for mange. I prosjektet tas det selvsagt en rekke beslutninger mellom de definerte beslutningspunktene. MILEPÆL En milepæl er en tidsbestemt tilstand i prosjektet. En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd til en bestemt tid, som f.eks. at en viktig beslutning er tatt, et delmål er nådd, BP-møte er avholdt. Milepæler etableres for å sikre oppfølging av fremdriften i prosjektet. En milepæl kan sammenlignes med en flaggdag i almanakken: den er tidsbestemt og den sier hvorfor det flagges. Det er prosjektlederens ansvar å presentere det formelle beslutningsgrunnlaget, dokumentere de beslutninger som tas og iverksette de nødvendige aktiviteter. Beslutningspunktet innebærer en vurdering av følgende forhold: Prosjektstatus: Grad av måloppfyllelse i forhold til plan, tid, ressurser og milepæler. Er prosjektet tilfredsstillende organisert og under kontroll? Kritiske suksessfaktorer: Har forutsetningene endret seg? Prosjektmålet: Blir prosjektmålet oppnådd? Det må ikke etableres for mange milepæler i et prosjekt. De skal være naturlige punkter som er kontrollerbare. Det bør ikke gå mer enn maksimum 2 måneder mellom hver milepæl samtidig som det ikke bør være for mange forskjellige hovedaktiviteter/aktiviteter mellom hver milepæl. 7

9 KRITISKE SUKSESSFAKTORER En kritisk suksessfaktor er en faktor som dersom den inntreffer vil hindre prosjektet i vellykket måloppnåelse. Kritiske suksessfaktorer (2-3) skal identifiseres med utgangspunkt i et utvalg av mulige prosjekthindre for måloppnåelse. Følgende prosedyre kan benyttes for identifisering av mulige kritiske suksessfaktorer: 1. Identifisering av kritiske faktorer i prosjektfasen 2. Hva er sannsynligheten for at faktorene vil inntreffe? 3. Hvis den/de inntreffer, hvilken konsekvens har det for prosjektfasens gjennomføring? 4. Gjennom å analysere punktene 2-3 og tiltak som kan iverksettes for å møte de aktuelle trusler, kan man få frem de kritiske suksessfaktorer. De kritiske suksessfaktorer vil være de faktorer som med stor sannsynlighet kan inntreffe til tross for mottiltak og følgelig ha en alvorlig konsekvens for prosjektutviklingen i den aktuelle fase. Identifikasjon av prosjektets 2-3 kritiske suksessfaktorer er et hovedelement i risikoanalysen. Kvalitetssikring av disse kritiske suksessfaktorene er sentrale i prosjektoppfølgingen. STATUSMØTER For å sikre fremdrift innen prosjektet og fokusere på nødvendig ressursbruk og resultatoppnåelse, kan det ofte være formålstjenlig å etablere faste statusmøter. Dette er formelle møter fastsatt i prosjektplanen med egen saksliste. Statusmøter er en del av den operative, prosjektinterne oppfølgingen og må ikke forveksles med et beslutningspunkt. 8

10 ADMINISTRATIV ORGANISERING AV PROSJEKTET I dette kapittelet beskrives den administrative organisering av prosjekter. Bemerk at det enkelte prosjekt (forstudie, forprosjekt, hovedprosjekt) må organiseres i tilstrekkelig grad for at prosjektmålet skal nås. Forutsetningen for en vellykket organisering, er at det finnes kompetent og engasjert personell. I tillegg til disse to obligatoriske funksjonene, kan prosjektet omfatte følgende organisatoriske ledd: styringsgruppe (SG) referansegruppe (RG) prosjektgruppe og eventuelle delprosjektgrupper Utenfor prosjektet har man følgende roller: Initiativtaker; den person eller organisasjon som fremmer prosjektet Prosjekteier(e); den (de) personer/ organisasjoner som vil ha et eierforhold til prosjektet Oppdragsgiver; den person/organisasjon som selv og/eller på vegne av andre prosjekteiere gir oppdrag (mandat) til prosjektansvarlig gjennom en prosjektspesifikasjon Ressurseier(e); den eller de som stiller ressurser (menneskelige, økonomiske, materielle) til rådighet for prosjektet. Ressurseiere er ansvarlig for kvaliteten på det arbeid prosjektmedarbeideren utfører og for å levere den avtalte kvantitet og kvalitet til rett tid. Premissgiver(e); de som stiller rammebetingelser til prosjektet. Det kan være Kommunal- og regionaldepartementet (KRD), Innovasjon Norge, fylkeskommune, hjørnestensbedriftens eier, offentlige organer som Arbeidsmarkedsetaten, osv. I prosjektet er det to obligatoriske funksjoner/roller som alltid må etableres: prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). Disse to rollene innehas av forskjellige personer. Nedenfor følger en kort beskrivelse av det enkelt elementet: PROSJEKTANSVARLIG (PA) PA utnevnes av oppdragsgiver. PA utpeker/utnevner prosjektleder og deltar aktivt i sammensetningen av en eventuell styringsgruppe og er normalt styringsgruppens leder. PA har det totale prosjektansvaret. PA er den som initierer, endrer retning på eller avbryter prosjektet dersom målene ikke nås, eller forutsetningene endrer seg. PA tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter og er den økonomisk ansvarlige. PAs engasjement og evne til å inspirere og veilede prosjektorganisasjonen kan i stor grad bidra til prosjektets suksess. Det er PAs ansvar at prosjektplanen (se kapittel om dokumentasjon) er i overensstemmelse med prosjektets mål, at ressursdimensjoneringen er realistisk i forhold til fremdrift, osv. PA har det overordnede ansvaret for fremdrift og resultater, og er prosjektlederens overordnede i prosjektorganisasjonen. 9

11 PROSJEKTLEDER (PL) PL har det operative ansvaret for prosjektet og realisering av beslutninger tatt i BP-møter og eventuelle styringsgruppemøter. PL må være en person som klart identifiserer seg med oppgaven og har relevant erfaring i forhold til prosjektet. PLs evne til samordning og motivering av personellressurser vil være avgjørende for et vellykket prosjekt. PL er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige prosjektplaner med innhold som beskrevet i kapittel om dokumentasjon. I dette ligger blant annet definering av mål/delmål, beskrivelse av hovedaktiviteter, ressurdimensjonering og kalkyler, fastsettelse av milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser med identifisering av kritiske suksessfaktorer, etablering og ressursdimensjonering av prosjektorganisasjonen, osv. Gjennom styring og oppfølging av prosjektet, skal PL sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold til prosjektplanen og holde PA orientert om fremdrift og resultater. Herunder også sørge for at PA har det nødvendige beslutningsgrunnlaget. Kvalitetssikring er et hovedansvar for PL i et utfordrende samspill med PA. STYRINGSGRUPPE (SG) SG i et prosjekt er en formell gruppe som kan etableres etter ønske fra PA, oppdragsgiver, ressurseiere eller premissgivere. SG er PAs støttespiller og rådgiver. SG fungerer i formelle styringsgruppemøter som avholdes med saksliste, dokumentasjon og referat. SGs viktigste oppgaver er å bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger PA tar opp, gi aktiv støtte til PL, følge med i prosjektets fremdrift og kommunisere og følge opp beslutninger i SG. REFERANSEGRUPPE (RG) Referansegruppen består av ressurspersoner som har sagt seg villig til å gi råd til prosjektorganisasjonen. PL eller andre prosjektdeltakere kan drøfte problemstillinger med en eller flere ressurspersoner samt få råd og veiledning. RG har således ingen myndighet i prosjektet. PROSJEKTGRUPPE OG DELPROSJEKTGRUPPE Prosjektgruppen utgjør de til enhver tid aktive prosjektdeltakerne. Dersom det er nødvendig/ønskelig, kan det etableres delprosjektgrupper for å utføre konkrete oppgaver i prosjektet. Delprosjektgruppens leder blir da å betrakte som PL for den definerte oppgaven (beskrevet i en prosjektplan) og PL for hovedprosjektet vil ha samme ansvar som PA. I visse tilfeller kan det være ønskelig å etablere ekstern revisjon i prosjektet. Kvalitetsrevisor vil gjennom en nøktern og kritisk vurdering av fremlagt materiale påpeke forbedringspunkter, eventuelt underkjenne dokumenter og rapporter, slik at disse blir bearbeidet før passering av beslutningspunkt. Det skal rapporteres til PA/PL med forslag til tiltak. 10

12 DOKUMENTASJON I hver prosjektfase er det to typer dokumentasjon: fagdokumentasjon som beskriver resultatet i henhold til prosjektmål og administrativ dokumentasjon som omhandler planlegging, styring og kontroll av prosjektarbeidet PLP stiller krav til den prosjektadministrative dokumentasjon. Omfanget vil avhenge av den enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse. Den faglige dokumentasjon beskriver resultatet av prosjektutvikling i den enkelte prosjektfase. Formen må tilpasses den aktuelle problemstilling, f.eks. innholdet i en forretningsplan. Det administrative dokumentasjonsomfang vil avhenge av det enkelte prosjekts (forstudie, forprosjekt, hovedprosjekt) kompleksitet og størrelse. Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet, skal imidlertid følgende administrative dokumentasjon være tilstede: prosjektplan statusrapport sluttrapport Dette er dokumenter som må være tilstede i hver fase av prosjektet. Detaljeringsgraden vil selvsagt variere avhengig av prosjektet og hvilken fase det gjelder. Nedenfor er det gitt en kort beskrivelse av den enkelte rapport, mens innholdet beskrives i kapittelet vedlegg. PROSJEKTPLAN (PP) Prosjektplanen er et overordnet ledelsesdokument for prosjektet. Den skal gi en oversikt over prosjektet med mål, milepæler, 11

13 beslutningspunkter, kritiske suksessfaktorer, ressurser, organisering, mv. Prosjektplanen skal ha den oppsatte inndeling som er skissert i vedlegg, men omfanget vil variere avhengig av hvilken fase planen omhandler, størrelse og kompleksitet på prosjektet. Prosjektplanen kan således variere fra en side til mange sider. Dersom enkeltelementene i innholdsstrukturen ikke har betydning, kan dette anføres som uten betydning, eller lignende. Før prosjektfasen iverksettes, må PA og PL drøfte planen for å kunne konstatere at oppgaven kan gjennomføres etter fastsatt tidsskjema, innenfor økonomiske rammer og med tilfredsstillende kvalitet. Etter at en slik drøfting har funnet sted, undertegner begge prosjektplanen som tegn på at begge parter har godkjent denne. STATUSRAPPORT Statusrapporten omfatter en vurdering av status, sannsynlighet for måloppnåelse, og tiltak som foreslås gjennomført. En statusrapport skal være kort og konsis. SLUTTRAPPORT PL skal i sluttrapporten samle og dokumentere de erfaringer som er gjort i prosjektarbeidet med vekt på grad av måloppnåelse iht. prosjektplan. Bemerk at sluttrapporten kun skal omhandle de administrative forhold i prosjektet og vil således ikke være en del av fagrapporten. GODE RÅD TIL PROSJEKTLEDER En prosjektleder må ha erfaring fra utviklingsarbeid, kjenne de krav som stilles til utviklingsarbeid og samtidig kunne arbeide gjennom andre mennesker som han/hun ikke har linjeansvar for. I den forbindelse pekes det på følgende forhold: Sørg for å ha en gjennomarbeidet prosjektplan, og at denne er drøftet i samarbeid med PA og signert. Start aldri et prosjekt uten at dette er gjennomført. Er du uerfaren med viktige områder i prosjektet, søk råd! Tap ikke tempo. Absolutt siste utvei er å forskyve milepæler. Vær leder. Styr gjennom andre, bruk forskjellig lederstil avhengig av situasjon. Vær synlig som PL. Vær bevisst rollen, men overspill ikke. Sørg for en åpen og konstruktiv dialog med oppdragsgiver, andre prosjekteiere, prosjektansvarlig, ressurseiere, premissgivere og brukere. Ta opp og løs problemer og konflikter så snart som mulig. Vær fleksibel og forandringsvillig, men tap ikke målet av synet. 12

14 VEDLEGG PROSJEKTPLAN (PP) 1. MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn Her gis en kort beskrivelse av bakgrunnen for igangsettelse av prosjektet. Det refereres til dokumentasjon som beskriver aktuelle problemstillinger samt prosjektspesifikasjon (mandat) og beslutning om iverksetting av prosjektet. 1.2 Prosjektmål Mål for eventuelt hovedprosjekt presiseres og det refereres til en eventuell overordnet målsetting. Deretter konkretiseres målet for den aktuelle fase (forstudie, forprosjekt). Etter behov kan også delmål defineres. (Kravene til målformulering må da følges). 1.3 Rammer Uttalte forutsetninger og rammer gitt av oppdragsgiver og/eller premissgiver som finnes for prosjektet, for eksempel vedrørende total tidsramme, tidspunkter, kostnader, ressursbruk, krav til kvalitetssikring, osv. 2. OMFANG OG AVGRENSNING Kort beskrivelse av prosjektets omfang og hvordan det er tenkt gjennomført. Konkretiser hva som ikke skal inngå i prosjektet. 3. ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse Her anføres hvem som er prosjektansvarlig og prosjektleder. 3.2 Øvrige roller Her beskrives hvem som er prosjekteiere oppdragsgiver I tillegg anføres om det skal være Styringsgruppe og/eller Referansegruppe. Navn på deltakere listes opp. Prosjektmedlemmene listes opp med navn og arbeidsgiver/ressurseier. 4. BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter Er det behov for beslutningspunkter ut over de to obligatoriske? I slike tilfelle, hva skal vurderes og hvilken dokumentasjon/informasjon må være tilgjengelig. Hvem skal delta på beslutningspunktmøtene? Sett opp liste over beslutningspunktmøter med dato og hvilket beslutningsgrunnlag (dokumentasjon) som må være tilstede. 4.2 Oppfølging Er det behov for/krav til faste statusmøter i prosjektet? Hvilke krav til rapportering til og fra statusmøte foreligger? 4.3 Milepæler List opp viktige milepæler med dato og navn på oppgaver/resultater som skal være utført/oppnådd. 5. RISIKOANALYSE OG KVALITETSSIKRING 5.1 Kritiske suksessfaktorer Beskriv de kritiske suksessfaktorene. 13

15 Gi en kort vurdering av sannsynligheten for at den/de kritiske suksessfaktorer vil inntreffe, og hvilken konsekvens dette vil kunne medføre for måloppnåelse. 5.2 Kvalitetssikring Beskriv tiltak for oppfølging av de kritiske suksessfaktorene slik at sannsynligheten for at de inntreffer reduseres/holdes under bedre kontroll/oppfølging. 6. GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter Beskriv prosjektets hovedaktiviteter med hensikt, viktige oppgaver og resultat. 6.2 Tids- og ressursplaner Sett hovedaktivitetene inn i et ganttskjema med angivelse av ressursforbruk pr. hovedaktivitet (gjerne min/maks). Krav til kompetanse for prosjektleder og medarbeidere i prosjektet spesifiseres. 7. ØKONOMI Stipuler kostnadstyper og størrelser. Sett opp ett budsjett og en finansieringsplan. 8. KONTRAKTER OG AVTALER Det er viktig at det foreligger avtaler med prosjektmedlemmenes (både interne og eksterne) arbeidsgivere mht. hvilke ressurser de skal stille med, når og hvor lenge. Her anføres hvilke avtaler som er inngått. Det samme gjelder kontrakter med leverandører av produkter og tjenester. BESLUTNINGSNIVÅER Prosjekteier/ Oppdragsgiver Idé Beslutning om et prosjekt (fase) skal iverksettes eller ikke Beslutte Beslutte MANDAT Prosj.spec/-plan Oppnevne PA Definere Beskrive Avgrense Lage besl. gr.lag MANDAT Prosj.spec/-plan Oppnevne PA Behandle Prosjektansvarlig BP Prosjektfase BP BP Beslutning om prosjektet skal fortsette eller avsluttes 14

16 STATUSRAPPORT En statusrapport skal være kort, presis og rett på sak. Innholdet vil konsentrere seg om følgende: Status i forhold til planlagte aktiviteter og fremdrift: hva er avvik i forhold til plan og hvordan vurderes forholdene rundt de kritiske suksessfaktorer? Forslag/tiltak Forventet måloppnåelse SLUTTRAPPORT Sluttrapporten er den administrative avkvittering for prosjektfasen og skal inneholde følgende: Vurdering av fasens måloppnåelse Gjennomføring i forhold til prosjektplan (hovedaktiviteter og fremdrift) Prosjektorganisering og ressursdisponering, har det fungert? Kostnader og finansiering (prosjektregnskap) Viktige erfaringer Ved forslag om videreføring skal skisse/utkast til prosjektspesifikasjon vedlegges. 15