PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE

Transkript

1 PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

2 Side 2 PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE - VERSJON 2.0 Denne utgaven av prosjekthåndboka erstatter prosjekthåndboka versjon 1.0 (dokument 06/ ) og tillegget Investeringsprosjekter i Gran kommune organisering og gjennomføring (dokument 12/ ). DOKUMENTREVISJONER Versjon Dato Endring Kommentarer Godkjent Oppdatert om prosjektledelse og nytt kapittel for porteføljestyring Prosjekthåndboka består av følgende hoveddeler : Kapittel 1 Innledning fra rådmann som gir generelle føringer for prosjektledelse og prosjektstyring i Gran kommune Kapittel 2 Beskriver generell prosjektledelse og styring og er delt i to deler: (i) generelt om prosjektgjennomføring elementer som inngår i alle typer prosjekter; fra organisasjonsutvikling til gjennomføring av investeringsprosjekter og (ii) spesielt om investeringsprosjekter Kapittel 3 Beskriver styring og ledelse av portefølje av flere prosjekter og/eller programmer porteføljestyring Vedlegg Beskriver prosedyrer og maler for støtte dokumenter; fra bestilling av prosjekter til rapporter, planer mm. Gran kommune Adresse Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon Telefaks E-post postmottak@gran.kommune.no Internett PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

3 Side 3 INNHOLD 1. OM PROSJEKTHÅNDBOKA 2. PROSJEKTLEDELSE OG STYRING 2.1 Innledning 2.2 Generelt definisjoner og beskrivelse Prosjektmodell Prosjektfaser Målformuleringer og prosjektstyring Administrativ organisering av prosjekter Prosjektdokumentasjon Standard rutiner 2.3 Gjennomføring av investeringsprosjekter Mål og hensikt Prosjektmodell Prosjektfaser Prosjektprosesser Planlegging og gjennomføring Administrativ organisering av prosjekter 2.4 Dokumenthierarki Prosjektplan PA-bok Kvalitetsplan Byggstandard i Gran kommune Økonomistyring og rapportering Månedsrapportering 3. PORTEFØLJESTYRING 3.1 Definisjon 3.2 Hensikt, mål og krav 3.3 Modell 3.4 Styring og ledelse VEDLEGG (EGNE DOKUMENTER) Prosedyre 1 - sjekkliste og retningslinjer for prosjektarbeid Gode råd til prosjektleder Prosedyre 2 - bestilling av prosjekt Prosedyre 3 - prosjektplan Prosedyre 4 PA-bok Prosedyre 5 - kvalitetsplan Prosedyre 6 - prosjektrapport PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

4 Side 4 1. OM PROSJEKTHÅNDBOKA Prosjekthåndboka ble etablert i versjon 1.0 i 2006 (dokument 06/ ), basert på Oppland fylkeskommunes PLP-håndbok. Versjon 2.0 er etablert i forbindelse med at Gran kommune innførte «porteføljestyring» for investeringsprosjekter/byggeprosjekter (nybygg) våren 2014, ledet av egen kommunalsjef. Den viktigste endringen er kapittel 3 som gir utvidet styringsinformasjon til prosjekter som tas opp i porteføljen, med tilhørende prosedyrer. Håndboka er videre ajourført for endringer i relevante administrative rutiner og oppdatert i samsvar med delegeringsreglement og andre styrende dokumenter. Prosjekthåndboka skal i sin helhet legges til grunn for alle (investerings)prosjekter som vedtas tatt inn i prosjektporteføljen. Generell del (2.2.) skal også følges for arbeidet i interne, tverrfaglige prosjekter i Gran kommune. Generell del bør benyttes for styring av øvrig internt prosjekt- og nettverksarbeid, så langt det passer. Prosjekthåndbokas generelle del (2.2.) Kommunen står kontinuerlig i interne omstillingsprosesser og fagovergripende politiske (felles-) mål som settes i budsjett og økonomiplan. Rådmannen mener at en effektiv organisering er avgjørende for graden av suksess. Ikke minst kan organiseringen være avgjørende for at engasjement holdes oppe i enkeltprosjekter, at forventet fremgang kan realiseres, og at nødvendige beslutninger blir tatt. Vi har også erfart at vår gjennomføringsevne utfordres gjennom at vi i økende grad er engasjerte i mange og til dels arbeidskrevende prosesser parallelt med daglig drift. En mer metodisk tilnærming til om, når og hvordan prosjekter skal kjøres, kan, i tillegg til å gi høyere effektivitet, også bidra til en klarere prioritering av ressursene våre. Det er i alle fall en av målsettingene med denne prosjekthåndboka. Noe av det som karakteriserer prosjekter og lignende arbeidsprosesser, som vi ofte ser kommer på toppen av daglig drift, er: Forskjellig fra de løpende oppgaver i organisasjonen. Engangsforeteelse eller klart tidsavgrenset. En forholdsvis omfattende og sammensatt oppgave som krever kontinuitet i arbeidet og betydelig engasjement for å lykkes. Krever samordnet innsats fra flere avdelinger og fagområder i organisasjonen.(samt involverer en rekke personer som har sin hovedaktivitet utenfor prosjektene.) Har et definert mål. Skal gjennomføres innen visse tids- og kostnadsrammer. En viss usikkerhet med hensyn til om en vil nå målet. Tidsbegrenset. Prosjekthåndboka er skrevet først og fremst for de som har rollene som prosjektansvarlige og prosjektledere. Den beskriver en arbeidsmetodikk med en faseinndelt prosjektutvikling fra idé til PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

5 Side 5 produkt/resultat. Prosjekthåndboka gir i tillegg en beskrivelse av nødvendig dokumentasjon; noen maler følger også vedlagt. Dette er de sentrale elementene i prosjektledelse og gjennomføring : Figur 1. Prosjektmodell Faseinndelt utvikling gjennom (idefase), forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. Oppfølging og kvalitetssikring gjennom måldefinering, beslutningspunkter, milepæler og identifiserte kritiske suksessfaktorer. Administrativ organisering, hvor de sentrale personer er prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). Hvert prosjekt deles altså inn i tre faser: forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt (se figur 1.) Hver fase er å regne som et eget prosjekt, og det må tas en selvstendig vurdering om man skal gå videre til neste trinn (etablering av et nytt prosjekt). Slik kan en sikre at prosjekter som ved nærmere gjennomgang ikke ansees realiserbare, avsluttes i en tidligst mulig fase. Dermed kan de totale ressursene hele tiden konsentreres om de mest sentrale prosjektene. Hovedpunktet er at ingen (hoved-)prosjekter skal igangsettes uten at det er gjennomført minst en forstudie (eller et forprosjekt). Det er også sentralt for oss at det er like legitimt å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre alle faser. Prosjekter skal organiseres i nødvendig og tilstrekkelig grad. Poenget er å komme i mål. Overorganisering vil kunne komplisere gjennomføringen. Vår struktur er velegnet for så vel store som små prosjekter, men det forutsetter at vi er bevisste og tar i bruk bare de delene som er relevante for det konkrete prosjektet. Det er kun to obligatoriske funksjoner, prosjektansvarlig og prosjektleder. Alle andre ledd benyttes bare når det er nødvendig, og skal da defineres tydelig.. Selv om metodikken legges som norm for rådmannsprosjekter, anbefaler rådmannen at virksomhetene tar denne prosjekthåndboka i bruk for interne prosesser i egen virksomhet, i den grad det er tjenlig. Den er også aktuell for tidsavgrensede samarbeid mellom virksomheter innenfor kommunen. Prosjekthåndboka vil også kunne gi nyttige verktøy for prosesser og prosjekter som har med interkommunale eller andre eksterne deltakere. Gjennomføring av investeringsprosjekter ( ) I forbindelse med Trepartssamarbeidet i 2012 ble det utarbeidet plan for investeringsprosjekter i perioden Planen ble i all hovedsak fulgt opp i budsjett og økonomiplan og videreført i de to etterfølgende budsjettrundene. Antallet planlagte prosjekter er stort. Mange av prosjektene er til dels svært omfattende og kostbare. Dette vil kreve at planlegging og gjennomføring skjer på en god måte. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

6 Side 6 Det er rådmannens utgangspunkt at den beskrevne gjennomføringsmetodikken skal benyttes for alle investeringsprosjekter (bygg) der én eller flere virksomheter (som bruker) og eiendomsavdelingen (som framtidig eier) er involvert. Det er imidlertid på det rene at organiseringen må tilpasses størrelsen på prosjektet. Hvor grensen går mellom store og små prosjekter er ikke absolutt. Noen ganger vil dette gi seg selv, mens andre ganger kan det være behov for at dette avklares med rådmannen. God planlegging og gjennomføring av investeringsprosjekter er også viktig av hensyn til de ansatte som er involvert i dette arbeidet. Med et stort antall investeringsprosjekter kan det i perioder blir stor belastning på noen. Tydelige rutiner for organisering med tilhørende ansvarsplassering, vil bidra til å gjøre det enklere å fordele gjennomføring av prosjekter i tid, herunder også arbeidsbelastningen på enkeltmedarbeidere. Det vil også gjøre det mulig tidsnok i prosjektløpet å vurdere eventuelle behov for ekstern bistand i de tilfeller der vi internt ikke har tilstrekkelig kapasitet. Rådmannen har på bakgrunn av erfaringer fra byggeprosjekter og det faktum at kommunen har rammeavtale om prosjektledelse, valgt å etablere såkalt porteføljestyring av store utviklingsprosjekter, i første omgang altså avgrenset til byggeprosjekter (nybygg og store rehabiliterings- eller ombyggingsprosjekter). Det gjøres altså (i denne omgang) en avgrensning mot prosjekter innenfor teknisk drift og innenfor IKT. For disse prosjektene er ansvarsforholdene avklarte, og det er etablert godt fungerende systemer for planlegging og gjennomføring. Alle prosjekter med en investeringsramme over 1 million kroner defineres som et potensielt porteføljeprosjekt. Innføring av porteføljestyring har gitt støtet til en gjennomgang av måten kommunen organiserer byggeprosjekter på. Det er bygget opp som videreføring av hovedgrepene i PLP-metodikken, supplert med bransjestandarder og tilpasning til porteføljestyring. Denne delen av prosjekthåndboka er utarbeidet i tett samarbeid med HR Prosjekt AS (som kommunen har rammeavtale om prosjektledelse med p.t.) Porteføljestyring kan beskrives slik (se flere dokumenter her: Porteføljestyring handler allment om å styre og lede samt organisere utviklingsaktivitetene, slik at en kan underlegge disse tverrgående og strategisk vurdering og prioritering. Porteføljen skal inneholde de prosjekter og programmer, som sikrer at kommunen kan oppnå sine strategiske og politiske mål med størst mulig effekt. Etablering av porteføljestyring betyr et ledelsesskifte fra lokal prioritering til sentral prioritering på strategisk nivå. Rådmannen har lagt porteføljeansvaret på rådmannsnivået, med en kommunalsjef som dedikert prosjektansvarlig. Som følge av dette grepet får både virksomheten (som tjenesteutøver og leietaker) og eiendomsavdelingen (som huseier) rolle som brukere. Porteføljestyring innebærer samtidig en mulighet for det firmaet som kommunen har rammeavtale med, å organisere prosjektlederleveransen mer koordinert og kostnadseffektivt enn ved parallelle, men helt frittstående prosjekter. En kan videre forvente at det slår positivt ut for de rådgivende ingeniører som ved rammeavtaler er koblet på det enkelte byggeprosjektet. Arne Skogsbakken rådmann 4. juli 2014 PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

7 Side 7 2. PROSJEKTLEDELSE OG STYRING 2.1 Innledning Dette kapittelet beskriver generell prosjektledelse og styring og er delt i to deler: (i) generelt om prosjektgjennomføring elementer som inngår i alle typer prosjekter; fra organisasjonsutvikling til gjennom føring av investeringsprosjekter og (ii) spesielt om investeringsprosjekter Prosjekter kan ha ulikt opphav. I mange tilfeller ligger det politiske eller administrative bestillinger eller vedtak til grunn for et prosjekt. Andre prosjekter oppstår i virksomhetenes daglige drift eller som følge av at virksomheter eller driftsenheter samarbeider om utvikling av tjenestene. Noen ganger er bestillingen så tydelig at en kan starte rett i forprosjekt, men i mange tilfeller er starten mer en ide. Noen ideer resulterer, etter en kritisk vurdering, i et vedtak om å etablere et (tverrfaglig) prosjekt. Detter er første viktige beslutningspunkt. Prosjektarbeid er ressurskrevende, og skal ikke brukes uten en klar beslutning. Idévurderingen skal avklare om en prosjektidé er verdt å satse på og om den skal prioriteres foran eller bak noe annet. For å kunne avgjøre dette gjennomføres en forstudie (FS). Når forstudien er utarbeidet, besluttes det om det skal settes i gang et forprosjekt (FP). Forprosjektet på sin side legger fram en faglig anbefaling om hvorvidt det skal startes et hovedprosjekt (HP), og hvis anbefalingen er positiv, skal det gjennom forprosjektet utvikles en prosjektplan for hovedprosjektet (HP). 2.2 Generelt definisjoner og beskrivelse Prosjektmodell I Gran kommune legges følgende prosjektmodell til grunn: Figur 2. Prosjektmodell for Gran kommune PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

8 Side Prosjektfaser Hver fase er et eget prosjekt med en start og en slutt. Det fattes ny beslutning om eventuell igangsetting av nytt prosjekt mellom hver fase (P1, P2 og P3). Hver fase skal ha eget budsjett, fremdriftsplan og krav til prosjektets leveranser. Beslutninger kan fattes både administrativt og/eller politisk, avhengig av prosjektets størrelse, usikkerhet eller en politisk interesse. Forstudien Forstudien skal konkretisere målet for et eventuelt realisert/gjennomført prosjekt, som ligger et stykke frem i tid. Samtidig skal målet for selve forstudien beskrives. Det skal også gjøres anslag på den antatte totalkostnaden for gjennomføring av prosjektet. Figur 3. fra ideutvikling til forstudie Forstudien tar utgangspunkt i prosjektideen. Prosjektideen kan ofte være litt uferdig, men den har som minimum et navn og et mål (en prosjektspesifikasjon). Noen ideer resulterer, etter en kritisk vurdering, i et vedtatt prosjekt. Idévurderingen skal avklare om en prosjektidé er verdt å satse på og om den skal prioriteres foran eller bak noe annet. For å kunne avgjøre dette gjennomføres det en forstudie (FS). Forstudien har som formål å konkretisere og vurdere prosjektideen. Forstudien skal konkretisere prosjektmålet for et eventuelt hovedprosjekt som ligger et stykke frem i tid. Samtidig skal målet for selve forstudien beskrives. Målet for et fremtidig hovedprosjekt vil naturlig nok ha en foreløpig karakter, men bør beskrives så presist som mulig. Hvis forstudie skal iverksettes, skrives det en kort prosjektplan for forstudien som signeres av prosjektansvarlig og prosjektleder. Prosjektplanen (PP) følger prosedyre for prosjektplan, men kan forenkles en del. Forstudien er en overordnet analyse av kritiske faktorer som for eksempel markedsbehov, ressurstilgang, etc. Forstudien skal være kortfattet og skal avklare om ideen synes å ha et potensial, eller en stor nytteverdi. Dersom prosjektansvarlig (PA) foreslår en videreføring, utarbeides en skisse til prosjektplan for et forprosjekt. Deretter avsluttes forstudien. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

9 Side 9 Forprosjekt Forprosjektet skal gi svar på om prosjektideen skal: realiseres utsettes/gjennomgå videre utprøving, eller avsluttes Forprosjektet starter med en gjennomgang og evaluering av forstudien, samt en drøfting av prosjektplan, PA-bok og kvalitetsplanen, som skal signeres av kommunalsjefen og prosjektleder. Deretter skjer en videreutvikling av prosjektideen (mål) og de innsatsfaktorer som vil kreves. Store forprosjekter kan deles inn i delprosjekter. Hvert forprosjekt/delprosjekt beskrives i form av hovedaktiviteter, det vil si: hvilke store arbeidsoppgaver som må utføres. Hovedaktivitetene kan igjen deles inn i aktiviteter/delaktiviteter. Forprosjektet ender opp i en gjennomarbeidet faglig vurdering av prosjektideens potensial. Forprosjektet er således en mer omfattende vurdering og testing av prosjektideen, basert på et tilstrekkelig datagrunnlag. Forprosjektet ender opp med en anbefaling om hvorvidt prosjektet skal realiseres eller ikke. Dersom prosjektet foreslås videreført av kommunalsjefen, utarbeides det et beslutningsgrunnlag til politisk og/eller administrativ behandling (P3) inkludert mål for kostnad, tid og kvalitet for prosjektet. Det er også gjennomført en usikkerhetsanalyse og lages en plan for risikostyring. Deretter avsluttes Forprosjektet. Hovedprosjekt Hovedprosjektet (HP) starter med å ferdigstille prosjektplanen som deretter signeres av prosjektansvarlig og prosjektleder. Gjennom prosjektet realiseres ideen fra plan til drift, eller fra plan til tiltak. HP kan bestå av flere delprosjekter, og disse skal strukturelt og begrepsmessig behandles som egne prosjekter. Hovedprosjektet deles inn i hovedaktiviteter, og videre deles hver hovedaktivitet inn i aktiviteter. Hovedaktivitetene er de store viktige arbeidsoppgavene som må gjennomføres. Det er med basis i disse aktivitetene at ressurser og tidsestimat beregnes. Hovedprosjektet avsluttes ved at den utviklede prosjektideen settes i drift. Sluttrapporten skal inneholde en etteranalyse. Etteranalysen kan eventuelt utføres en stund etter at sluttrapporten (eventuelt evaluering) er levert. Overføring til eiendomsavdelingen - drift Når prosjektet er gjennomført/realisert, gjenstår ofte prøvedrift/reklamasjonstid. I tillegg skal prosjektet foreta en evaluering av selve prosjektgjennomføringen i forbindelse med overlevering til eiendomsavdelingen som har drifts- og vedlikeholdsansvaret. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

10 Side Målformulering og prosjektstyring Sammen med faseinndelingen er følgende elementer sentrale for å kvalitetssikre planlegging, gjennomføring og oppfølging: Måldefinering Beslutningspunkter Milepæler Risikofaktorer Disse elementene må innarbeides i hver av de tre fasene. Mål Det må være et klart formål med det enkelte prosjekt. Dette må kunne formuleres og beskrives som et styrbart mål. I alle tre faser skal følgende være på plass: Mål for hovedprosjekt Mål for forstudie og forprosjekt Tids- og kostnadsramme Hovedaktiviteter I en forstudie eller forprosjekt skal alltid mål for hovedprosjekt tas med i målformuleringen. Både mål for hovedprosjektet og den aktuelle fasen (forstudie eller forprosjekt) skal ha an entydig beskrivende form. Følgende krav skal være ivaretatt i den overordna målstrukturen: Spesifisert: må beskrive den effekten/det resultatet som skal oppnås. Målbart: hvor langt man er kommet og hva gjenstår før målet er nådd. Akseptert: de involverte må ha akseptert målet. Realistisk. Men noe å strebe etter! Tids- og kostnadsbestemt: Når skal målet være nådd og til hvilken pris. Det er en fordel å skille mellom effektmål (hovedmål, eller langsiktig mål) og resultatmål (hvilke resultater skal foreligge når prosjektet avsluttes). Effektmål = Hvilken nytte skal kommunen, andre aktører eller samfunnet ha av prosjektet? Resultatmål = Hvilke resultater skal prosjektet oppnå, når skal de foreligge hva skal de koste? Resultatmålene kan deles opp i delmål og videre i individuelle mål. Beslutningspunkt Et beslutningspunkt er en overordnet formell og obligatorisk aktivitet i prosjektet hvor det skal tas en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det er to obligatoriske beslutningspunkter (P): Ved start av fasen (prosjektstart) Ved avslutning av fasen (prosjektavslutning). Planlagte beslutningspunkt legges oftest sammen med en milepæl. I tillegg skal prosjektansvarlig gjennomføre ad hoc beslutningspunktmøter ved behov, for eksempel hvis kritiske risikofaktorer kommer ut av kontroll Det er prosjektansvarlig som fatter beslutningen ved beslutningspunktet, ofte etter PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

11 Side 11 at spørsmålet er drøftet i styringsgruppen. Det skal være formell innkalling til møtene, nødvendig beslutningsunderlag skal følge innkallingen, prosjektansvarlig leder møtet og det beslutningen skal protokolleres. Beslutningspunktene skal inneholde en vurdering av forhold som fremgår av prosedyre for statusrapporter. Resultatet av møtet vil være en beslutning om videreføring eller avslutning av prosjektet. Ved mer komplekse prosjekter bør det legges inne flere enn to beslutningspunkter. Dette for å sikre at ressursene nyttes effektiv i forhold til de definerte målene. Milepæl En milepæl er en tidsbestemt tilstand i et prosjekt. En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd til en bestemt tid, som at en viktig beslutning er tatt, et delmål er nådd, eller et beslutningspunktmøte er avholdt. Milepælene må være dokumenterbare eller observerbare. En milepæl kan sammenlignes med en flaggdag i almanakken; Den er tidsbestemt og den sier noe om hvorfor det flagges. Det bør ikke være for mange milepæler (5-15), og det bør ikke gå for lang tid mellom dem (maks. 2 måneder). Det bør ikke være for mange hovedaktiviteter/aktiviteter mellom hver milepæl. En milepæl kan ofte (med fordel) formuleres som et delmål. Risikofaktorer En risikofaktor er en faktor som prosjektet ikke har fullt herredømme over, og som dersom den inntreffer vil hindre prosjektets måloppnåelse. Alle tenkelige risikofaktorer skal listes opp, og prosjektleder skal etter en analyse identifisere de 3-4 viktigste risikofaktorer. I korthet går dette ut på å vurdere sannsynlighet for og konsekvens av at en eller flere av risikofaktorene slår til, og hva man kan gjøre for å redusere faren for at de slår til. De risikofaktorer som man ikke kan redusere faren for inntreffer, defineres som kritiske risikofaktorer. Kvalitetssikringen (overvåkningen) av disse faktorene er helt sentrale i prosjektoppfølgingen Administrativ organisering av prosjekter Det enkelte prosjekt (forstudie/forprosjekt/hovedprosjekt) må organiseres i tilstrekkelig grad for at prosjektmålet kan nås. Forutsetningen for en vellykket organisering er at det finnes kompetent og engasjert personell. Utenfor prosjektet har man følgende roller: Initiativtaker; den person eller organisasjon som fremmer prosjektet Prosjekteier(e); den (de) personer/organisasjoner som vil ha et eierforhold til prosjektet Oppdragsgiver; den person/organisasjon som selv og/eller på vegne av andre prosjekteiere gir oppdrag (mandat) til prosjektansvarlig gjennom en prosjektspesifikasjon PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

12 Side 12 Ressurseier(e); den eller de som stiller ressurser (menneskelige, økonomiske, materielle) til rådighet for prosjektet. Ressurseiere er ansvarlig for kvaliteten på det arbeid prosjektmedarbeideren utfører og for å levere den avtalte kvantitet og kvalitet til rett tid. Premissgiver(e); de som stiller rammebetingelser til prosjektet. Det er i mange tilfeller kommunestyret (når de ikke er oppdragsgiver eller prosjekteier); det kan være Staten gjennom lov- og regelverk eller konkrete rammeforutsetninger, fylkeskommunen, andre offentlige organer, osv. I prosjektet er det to obligatoriske funksjoner/roller som alltid må etableres: Prosjektansvarlig (PA) Prosjektleder (PL) I tillegg til de to obligatoriske funksjonene, kan prosjektet omfatte følgende organisatoriske ledd (som må defineres og beskrives klart i prosjektplanen): Styringsgruppe (SG) Referansegruppe (RG) Prosjektgruppe(r) (PG) Prosjektansvarlig (PA) Prosjektansvarlig utpekes av oppdragsgiver/prosjekteier. Prosjektansvarlig utnevner prosjektleder og deltar aktivt i sammensetning av en evt. styringsgruppe og er styringsgruppens leder. Prosjektansvarlig har det totale prosjektansvaret. Prosjektansvarlig er den som initierer, endrer retning på eller avbryter prosjektet dersom målene ikke nås, eller hvis forutsetningene endrer seg. Prosjektansvarlig tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter og er den økonomisk ansvarlige. Det er prosjektansvarliges ansvar at prosjektplanen er i overensstemmelse med prosjektets mål og at ressursdimensjoneringen er realistisk i forhold til fremdrift etc. Prosjektansvarlig har det overordna ansvaret for fremdrift og resultater og er prosjektlederens overordnede i prosjektorganisasjonene. Prosjektleder (PL) Prosjektlederen har det operative ansvaret for prosjektet og realisering av beslutninger tatt i BP-møter og evt. styringsgruppemøter. Prosjektlederen må være en person som klart identifiserer seg med oppgaven og har relevant erfaring. Prosjektlederens evne til samordning og motivering av personellressurser vil være avgjørende for et vellykket prosjekt. Prosjektlederens er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige prosjektplaner, og i dette ligger bl.a. definering av mål/delmål, beskrivelse av hovedaktiviteter, ressursdimensjonering og kalkyler, fastsettelse av milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser med identifisering av risikofaktorer, etablering og ressursdimensjonering av prosjektorganisasjonen, osv. Gjennom styring og oppfølging av prosjektet skal Prosjektlederen sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold til prosjektplanen og holde prosjektansvarlig PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

13 Side 13 orientert om fremdrift og resultater. Herunder også sørge for at prosjektansvarlig har det nødvendige beslutningsgrunnlaget. Kvalitetssikring er et hovedansvar for prosjektleder i et utfordrende samspill med prosjektansvarlig. Styringsgruppe (SG) Styringsgruppa i et prosjekt er en formell gruppe som kan etableres etter ønske fra prosjektansvarlig, oppdragsgiver, ressurseier eller premissgivere. Styringsgruppa er prosjektansvarliges støttespillere og rådgivere. Styringsgruppa fungerer i formelle styringsgruppemøter som avholdes med saksliste, dokumentasjon og referat. Styringsgruppas viktigste oppgave er å bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger prosjektansvarlig tar opp, gi aktiv støtte til prosjektleder, følge med prosjektets fremdrift og kommunisere og følge opp beslutninger i styringsgruppa. Prosjektgruppe (PG) og delprosjektgrupper (DPG) Prosjektgruppen utgjør de til enhver tid aktive prosjektdeltagere. Hvis ønskelig kan det etableres delprosjektgrupper for å utføre konkrete oppgaver i prosjektet. Delprosjektgruppens leder blir da å betrakte som prosjektleder for den definerte oppgaven (normalt beskrevet i en prosjektplan), og prosjektleder i hovedprosjektet vil ha samme ansvar som prosjektansvarlig. Referansegruppe (RG) Representasjon fra tillitsvalgte og vernetjeneste, brukere og andre. Referansegruppa består av ressurspersoner som har sagt seg villige til å gi råd til prosjektorganisasjonen. Prosjektlederen eller andre prosjektdeltagere kan drøfte problemstillinger med en eller flere ressurspersoner. Referansegruppa har ingen myndighet i prosjektet. Dette må vurderes konkret for hvert prosjekt Prosjektdokumentasjon I hver prosjektfase er det to typer dokumentasjon: Fagdokumentasjon som beskriver resultatet i henhold til prosjektmål. Administrativ dokumentasjon som omhandler planlegging, styring og kontroll av prosjektarbeidet. Rådmannen og/eller kommunens arkivrutiner stiller krav til den prosjektadministrative dokumentasjonen. Omfanget vil avhenge av den enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse. Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet, skal imidlertid følgende prosjektadministrative dokumentasjon være til stede: Prosjektplan (PP) Statusrapport Sluttrapport Dette er dokumentasjon som skal være til stede i hver fase av prosjektet. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

14 Side 14 Viser til forskjellige prosedyrer for prosjektdokumentasjonen og hjelpeskjemaer for detaljplanlegging og styring av prosjekter. Prosjektplan (PP) Prosjektplanen (PP) er et overordnet ledelsesdokument for prosjektet. Den skal gi en oversikt over prosjektet med mål, milepæler, beslutningspunkter, kritiske risikofaktorer, ressurser, organisering, m.m. Prosjektplanen skal ha den inndelingen som vist i prosedyre for prosjektplan, men omfanget vil variere avhengig av hvilken fase prosjektet er i, og variere med størrelse og kompleksitet på prosjektet. Prosjektplanen kan således variere fra en side til mange sider. Hvert enkelt punkt i prosjektplanmalen skal vurderes, men i små prosjekter vil det kunne anføres uten betydning eller lignende under en del punkter. Etter at prosjektansvarlig og prosjektleder har gjennomgått prosjektplanen, godkjennes den gjennom at begge signerer planen. Statusrapport Sluttrapport Vurdering og erfaringsdokumentasjon Statusrapporten omfatter en vurdering av status, sannsynlighet for måloppnåelse, og tiltak som foreslås gjennomført. Rapporten skal være kort og konsis. Se prosedyre for statusrapport. Prosjektlederen skal i sluttrapporten samle og dokumentere de erfaringer som er gjort i prosjektarbeidet med vekt på grad av måloppnåelse i henhold til prosjektplanen (min. 2 sider, maks. 10 sider). Sluttrapporten skal skille mellom: (i) prosjektadministrativ sluttrapport, med erfaring og læring (prosjektfaglige forhold knyttet til vurdering av måloppnåelse, prosjektregnskap) og (ii) prosjektfaglig sluttrapport relatert til målene, erfaring og læring. Evalueringen skal beskrive om målene er nådd. Avvik skal beskrives. Betydningen for eventuell overgang til drift skal vurderes, dvs. hvilke endringer i forhold til drift som evet. må gjøres. Evaluering kan gjøres på flere måter: Oppsummering av de erfaringer som er gjort, en kvalitativ egenvurdering. Underveisevaluering for å justere kursen mens arbeidet pågår. Større og bredt anlagt evaluering med eks. spørreskjema. Til store evalueringer kan det være nyttig å bruke eksterne krefter, særlig hvis det er viktig å få en upartisk vurdering av arbeidet Standardrutiner Følgende rutiner skal prosjektene følge: Arkivrutiner Utfyllende arkivrutiner for Gran kommune finnes i sin helhet i Rutinehåndbok for post, journalføring og arkivlegging og i Rutinehåndbok for saksbehandling. Prosjektets sakspapirer skrives og arkiveres i saksbehandlingssystemet (SI P360). PL er ansvarlig for at saken(-e) inneholder de dokumenter som er arkivverdige. Samarbeid med Dokumentsenteret! PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

15 Side 15 Eventuelle delprosjekters sentrale sakspapirer skal også skrives og arkiveres i saksbehandlingssystemet (SI P360). Delprosjektleder er da ansvarlig for at saken(- e) inneholder de dokumenter som er arkivverdige. Her registreres/samles arkivverdige innspill fra delprosjektets øvrige medlemmer. Prosjektgruppas medlemmer vurderer i samarbeid med Dokumentsenteret om å opprette arkivsak(-er) eller ikke. Ved oversendelse av dokumentasjon til hovedprosjektet (leder) må prosjektleder særlig vurdere behovet for dokumenterende vedlegg. Med dokumenter/sakspapirer forstås framstilling uavhengig av format (elektronisk/papirbasert, e-post, bilde, tekst ) For intern prosjektkommunikasjon benyttes normalt internt notat med/uten oppfølging. For politisk sak gjelder standardrutinene. Arkivrutiner ved anskaffelser finner du på under Start / Ansattportal / Innkjøp / Skjema og dokumenter: Arkivrutiner anskaffelser. Ta kontakt med dokumentsenteret for bistand og avklaringer. Økonomirutiner Utfyllende økonomirutiner for Gran kommune finnes i sin helhet i økonomihåndboka. Prosjektarbeidet må legges opp slik at det er i henhold til kommunens økonomireglement, spesielt delene 2.2.1, 2.3 og 2.4. (henvisning til gjeldende versjon, vedtatt i 2012) Formålet med økonomirutinene er å sikre pålitelige budsjett- og regnskapsdata for økonomistyringen i prosjekter. Disse rutinene skal sikre at økonomiske transaksjoner blir ivaretatt i henhold til gjeldende regler for regnskapsføring i det offentlige og eventuelle spesielle bestemmelser for Gran kommune. Det er prosjektleders ansvar å holde oversikten over økonomiske forhold i prosjektet og rapportere til overordnet etter avtale. Alle aktiviteter uttrykkes i kroner og inngår i den samlede rapportering. Det skal som hovedregel føres regnskap for alle prosjekter. Prosjektansvarlig kan fravike dette i enkelttilfeller. Jamfør for øvrig sjekkliste i kapittel 2. Avklar detaljer med økonomiavdelingen. Særlig om anvisning: Prosjektleder styrer tildelt budsjettramme både for hovedprosjektet og for delprosjektene. Attesterer på fakturaer; prosjektansvarlig (delegert fra rådmannen) anviser. Særlig om rapportering: PL har ansvaret for rapportering til PA (og eventuelt SG). Ta kontakt med økonomiavdelingen for bistand og avklaringer. OBS! Økonomirutiner for investeringsprosjekter/portefølje utarbeides særskilt. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

16 Side 16 Innkjøpsrutiner Arkivrutiner ved anskaffelser finner du på under Start / Ansattportal / Innkjøp / Skjema og dokumenter: Arkivrutiner anskaffelser. Prosjekter hvor det offentlige er eier og/eller oppdragsgiver, er som annen offentlig virksomhet underlagt Lov om offentlige anskaffelser med gjeldende forskrifter. Det er prosjektleders ansvar å overholde at anskaffelser av varer og tjenester skjer i henhold til dette. Ta kontakt med innkjøpsleder for avklaringer. For innkjøp av en rekke tjenester, forbruksvarer og utstyr er det inngått rammeavtaler. Rammeavtaler som er inngått for Gran kommune skal benyttes av prosjekter hvor kommunen er eier og/eller oppdragsgiver. Ta kontakt med økonomiavdelingen/innkjøpsleder for bistand og avklaringer. Informasjonsrutiner Prosjektets informasjonsarbeid bygger på kommunens gjeldende kommunikasjonsstrategi. Prosjektintern kommunikasjon: Dersom dokumentomfang og behov for samhandling med tilsier det, skal eksternt prosjekthotell eller tilsvarende vurderes. Representanten(e) for de tillitsvalgte har lesetilgang til prosjektweben. Prosjektleder vurderer løpende hvilke prosjektdokumenter som skal legges på (hoved-)prosjektets prosjekthotell. Intern og ekstern kommunikasjon: Prosjektet oppretter infosted for alle på Ansattportalen. Siden denne er åpen, kan denne også dekke behovet for ekstern informasjon. Info i virksomhetsledersamlingene vurderes løpende gjennom hele prosjektets levetid. I forbindelse med politiske saker skal prosjektleder fortløpende vurdere behovet for å ta saka til møteplassen. Fag- og virksomhetsintern kommunikasjon: Prosjektets (og eventuelt delprosjektenes) medlemmer må involvere sitt eget fagmiljø i vid forstand i prosjektet. Særlig sentralt at formelle ledere som ikke deltar, men som berøres direkte av prosjektet, holdes orientert. Hvert prosjektmedlem har sjølstendig ansvar for at dette skjer. Ved avslutninga av prosjektet skal kommunikasjonen rundt prosjektet evalueres som et eget punkt i prosjektrapporten. Ta kontakt med informasjonsavdelingen for bistand og avklaringer. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

17 Side Gjennomføring av investeringsprosjekter Mål og hensikt Målet er å få mer effekt ut av kommunens ressurser, til det beste for kommunens innbyggere. Hensikten med denne delen av prosjekthåndboka er å sikre at alle investeringsprosjekter når sine mål med hensyn på tid, kostnad og kvalitet. Den generelle delen (se kapittel 2.2), som omhandler (i) prosjektledelse og (ii) prosjektdokumentasjon og rapportering, gjelder for gjennomføring av alle prosjekter Prosjektmodell I Gran kommune legges følgende prosjektmodell til grunn for gjennomføring av alle investeringsprosjekter: Figur 4. Prosjektmodell for investeringsprosjekter i Gran kommune Prosjektfaser Hver fase er et eget prosjekt med en start og en slutt. Det fattes ny beslutning om eventuell igangsetting av nytt prosjekt mellom hver fase (P1, P2 og P3). Hver fase skal ha eget budsjett, fremdriftsplan og krav til prosjektets leveranser. Beslutninger kan fattes både administrativt og/eller politisk, avhengig av prosjektets størrelse, usikkerhet eller en politisk interesse. Viser til kapittel Prosjektfaser for en nærmere beskrivelse. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

18 Side 18 I kommunens langtidsbudsjetter er det identifisert planer for investeringsprosjekter, basert på demografi, behov og utvikling. Parallelt vil kommunens forskjellige virksomheter ha både kortsiktig og langsiktige behov og funksjonskrav. Det kan også utvikles muligheter og ideer som vil underbygge kommunens effektmål uten at de er knyttet til en bestemt virksomhet. I denne fasen identifiseres aktuelle behov og ideer og det utvikles alternative konsepter. For å filtrere ideer/konsepter, plasseres disse etter (i) prioritet som beskrevet i kommunens strategi og handlingsdokumenter og (ii) kommunens overordnede effektmål begge på en skala fra 1 til 10. Hvis prosjektet havner i øvre kvadrant (som vist under), så kvalifiserer ideen/konseptet til å bli et prosjekt som utvikles videre (forstudie, forprosjekt, gjennomføring). Figur 5. Utvelgelse av ide til prosjekt Når det er besluttet å gå videre med ideen og konseptutviklingen, må det lages en bestilling (P1). (Se prosedyre for bestilling). Det etableres et prosjekt med budsjett, fremdrift og identifiserte krav til leveranse. Bestillingen kan komme fra kommunestyre/politikere eller kommunens administrasjon og virksomheter, avhengig av størrelse, kompleksitet og viktighet. Bestillingen gis videre fra kommunalsjefen til valgt prosjektleder som besvarer denne med et styringsdokument. Et prosjekt vil rapportere på og styre etter kriteriene: (i) sannsynlighet for suksess (tid, kostnad, kvalitet) og (ii) ressurser (finansielle og menneskelige). Se kapittel 3: Porteføljestyring. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

19 Side Prosjektprosesser Prosjektmodellen er delt opp i 4 overordnede prosesser: Prosjektbestilling Prosjektutvikling Prosjektgjennomføring Prosjektstyring Figur 6. Prosjektprosesser i Gran kommune Alle prosjekt skal ha en prosjekteier og en prosjektleder. Prosjekteier er ansvarlig for prosjektets effektmål. Prosjektleder er, sammen med prosjekteier, ansvarlig for prosjektets resultatmål. Se kapittel Målformulering, milepæler og usikkerheter. Ansvaret for å realisere målene tillegges også bestillerorganisasjonene (tjeneste/virksomhet og eier/eiendomsavdelingen). Gjennom utviklingsfasen rapporterer den enkelte prosjektleder direkte til kommunalsjefen. Når prosjektene skal gjennomføres/bygges rapporterer prosjektleder til en prosjektsjef som har et overordnet ansvar for alle gjennomføringsprosjektene. Figur 7. Prosjekteier og prosjektleder PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

20 Side 20 Prosjektsjef rapporterer til kommunalsjef. Det vises ellers til kapittel 3: Porteføljestyring. I tabell på nedenfor er det vist en oppsummering av prosjektprosesser og forskjellige faser med tilhørende oppgaver: Prosjektprosess Prosjektfase Oppgaver Bestilling Utvikling Ide/konseptfase Beslutning og bestillingsfasen (P1) Forstudie Forprosjekt Behovs -og funksjonsanalyse Brukerprosesser og funksjonsbehov (fra kommunens virksomhetsledere) Konseptutvikling/alternativer og vurderinger Utarbeidelse av beslutningsgrunnlag for P1 (politisk/administrativt) Avstemme prosjektet mot porteføljestyringens 3 mål (se kapittel 3 Porteføljestyring) Kort beskrivelse av mål/krav (kostnad, tid og kvalitet) Styringsdokument - beskrive rammeverket for Prosjektutvikling (se prosedyre for prosjektplan) Bestilling til kommunalsjef for investeringsprosjekter med mål og budsjett for neste fase (forstudie). Se prosedyre for bestilling av prosjekt. Bestilling fra kommunalsjef til valgt prosjektleder som besvarer denne ved et styringsdokument. Konseptevalueringer/konsekvensutredninger og anbefalinger Vurdering av kritiske faktorer (kostnad, tid, ressurser mm) Skisseprosjekt Vurdering av prosjektets potensiale, nytteverdi og usikkerheter P2 beslutter å gå videre til forprosjekt eller ikke; politisk eller administrativ avhengig av størrelse og omfang. Budsjett for neste fase. Utarbeidelse av nødvendige dokumenter, bl.a. oppdatering av prosjektplan, PA-bok, kvalitetsplan mm. Beskrivelse og analyse. Beslutningsdokumentasjon. Prosjektering Usikkerhetsanalyser og planer for risikostyring. Politiske og/eller administrative beslutninger (P3). Bestilling til kommunalsjef med krav og mål (tid, kvalitet, kostnad, ressurser) Prosjektplan og underliggende planer for anbuds- og gjennomføringsfasen. Konkurransegrunnlag, kontraktstrategi, prekvalifisering, kostnadsbudsjett mv. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014