Samarbeidsforum internkontroll virksomheter. 1. samling: Fundamentet for god internkontroll og Planlegging

Transkript

1 Samarbeidsforum internkontroll virksomheter 1. samling: Fundamentet for god internkontroll og Planlegging Dag 1, 12. mars Direktoratet for økonomistyring Side 1

2 Velkommen og introduksjon v/seksjonsleder Harald Saxegaard Direktoratet for økonomistyring Side 2

3 Samarbeidsforum hjelp til selvhjelp! Bidra til å videreutvikle statlige virksomheters og departementers internkontroll Mer effektiv internkontroll gir bedre styring i staten Bidra til samarbeid, læring og deling på tvers gjennom diskusjoner og erfaringsutveksling Bidra til at veiledningsmateriellet i internkontroll blir tatt i bruk og få erfaringer med utfordringer i statlige virksomheters arbeid med internkontroll Side 3

4 Visjon: Effektiv ressursbruk i staten Fortolkning ØR, 3 Fortolke Utvikle Konsernsystem Statsregnskap, 17 Betalingsform, 19 Budsjett og regnskap, 12 og 13 Tilskudd, 8 MRS Etatsstyring, 4 Virksomhetsstyring, 4 Risikostyring, 4 Internkontroll, 14 Aktivitet- og ressursstyring Resultatoppfølging og evaluering, 9 Resultatmåling og oppfølging Nøkkeltall Gevinstrealisering Effektmåling og Evaluering Samfunnsøkonomisk analyse, 6 Hovedmål: 1. Hensiktsmessige fellesløsninger 2. God styring i statlige virksomheter Virksomhetssty ring Virksomhetsstyring Risikostyring og internkontroll Direktoratet for økonomistyring Side 4

5 Ledere tenker ofte på internkontroll som 1. Noe som gjelder HMS eller økonomiområdet, reiseregninger 2. En oppgave for administrasjonsavdelingen 3. Krav på et bestemt fagområde sikkerhet og beredskap, tilskuddsforvaltning, lønn og regnskap 4. En samling av selvfølgeligheter. Keiserens nye klær. Dette har vi da alltid holdt på med! Direktoratet for økonomistyring Side 5

6 Internkontroll et vanskelig begrep Direktoratet for økonomistyring Side 6

7 Hva er internkontroll? Et krav i Økonomiregelverket 14 Intern kontroll (reglementet) «Alle virksomheter skal etablere systemer og rutiner som har innebygd intern kontroll for å sikre at.» Bestemmelsene 2.4 «Alle virksomheter skal etablere intern kontroll. Virksomhetens ledelse har ansvar for å påse at den interne kontrollen er tilpasset risiko og vesentlighet, at den fungerer på en tilfredsstillende måte og at den kan dokumenteres. Intern kontroll skal primært være innebygd i virksomhetens interne styring»

8 Veilederens tilnærming bygger på COSO Internkontroll er en prosess, gjennomført av foretakets styre, ledelse og ansatte som er utformet for å gi rimelig sikkerhet vedrørende måloppnåelse innen følgende områder: Målrettet og effektiv drift Pålitelig rapportering Overholdelse av lover og regler Side 8

9 God internkontroll gir merverdi Effektiv internkontroll bidrar til: kvalitet, effektivitet og forutsigbarhet å redusere sannsynligheten for feil å frigjøre ledelseskapasitet til strategisk styring kontinuerlig forbedring god kvalitet i ledelsens beslutningsgrunnlag økt evne til å ta risiko for å nå mål Effektiv internkontroll bidrar til at virksomheten når sine mål gjennom en målrettet og effektiv drift, overholdelse av lover og regler, samt pålitelig rapportering

10 Bli- kjent- runde v/seksjonsleder Harald Saxegaard Direktoratet for økonomistyring Side 10

11 Samarbeidsforum 2015 en fin gjeng! SSB Fredskorpset Norad Direktoratet for nødkommunikasjon Politiets utlendingsenhet Høyskolen i Hedmark Finanstilsynet Helsedirektoratet Bufdir Høyskolen i Telemark NTNU Høgskulen i Volda Samisk høyskole Arkitekt og designhøyskolen Høyskolen i Lillehammer Arbeidstilsynet Universitetet i Oslo Direktoratet for økonomistyring Side 11

12 Tre sett påstander reis deg opp ved påstander som passer Jeg har selv tatt initiativ til påmelding og deltagelse i samarbeidsforum Jeg er «pålagt» av min leder (eller andre) til å delta «Teoretikeren»: jeg beskriver meg selv som «internkontroll-nerd» og leser internkontrolllitteratur på senga «Praktikeren»: jeg er flink til å lage gode løsninger og implementere praksis og bryr meg mindre om teoretiske rammeverke og begrepsdiskusjoner Jeg kommer fra en virksomhet som har en fagansvarlig internkontroll el. lignende? Jeg kommer fra en virksomhet hvor topp- ledelsen har et særlig engasjement for internkontroll

13 Uoffisiell kåring: forumets mest modne virksomhet på internkontroll Se over listen over påmeldte virksomheter og tenk i maks 2 minutter Alle (enkeltpersoner) skriver ned på post it lapp hvilken virksomhet de tror er den mest modne på internkontroll (kan stemme på egen virksomhet) Lappene samles inn og resultatet blir presentert i morgen Direktoratet for økonomistyring Side 13

14 PAUSE Direktoratet for økonomistyring Side 14

15 Kort informasjon om opplegg og mål samling Direktoratet for økonomistyring Side 15

16 Plan for gjennomføring QB Innspill til opplegget generelt/gjennomføring Innspill til innholdet i hver samling/tema Innhold DFØs metode og veileder utgangspunkt Behov/innspill fra QB avgjør hva fra DFØs metode/veileder som blir dekket Mål Mål for hver samling/steg i metoden Direktoratet for økonomistyring Side 16

17 Plan for gjennomføring forts. Teori Metode Litteratur DFØs veileder/ COSO/ISO DFØs verktøy/ andre verktøy Praktiske verktøy (maler, sjekklister, veiledninger ol.) Erfaringsutveksling Problem- løsning Eksempler/ presentasjoner fra virksomhetene Diskusjon rundt utfordringer i virksomhetene Direktoratet for økonomistyring Side 17

18 «Kjøreregler» og andre oppfordringer Verktøy, dokumenter, presentasjoner ol. som ønskes å deles sendes til Ola eller Christine Legges ut på samarbeidsforumsidene Distribueres kun til deltakerne. Ønske/tilbud/forslag om presentasjoner gi beskjed til Ola eller Christine Vær positive, konstruktive og løsningsorienterte! Mange ulike typer virksomheter med ulikt behov for internkontroll Ulik modenhet og ambisjonsnivå Gi tilbakemelding på hva som fungerer bra/mindre bra Kontinuerlig forbedring fra samling til samling Direktoratet for økonomistyring Side 18

19 Resultat fra QB Ca. 50/50 teori og praksis Foretrukket arbeidsform: Eksterne presentasjoner (87,5%) Plenumsdiskusjoner/erfaringsutveksling knyttet til DFØs metode/verktøy (81,3%) Presentasjoner fra virksomhetene (68,8%) Forventninger til utbytte: Faglig påfyll teori og metode Praktisk bruk, gode eksempler og «ledende praksis» Arena for nettverk og erfaringsutveksling, «lufte problemstillinger» Drahjelp Direktoratet for økonomistyring Side 19

20 Resultat fra QB forts. Fundamentet Hvordan få til god lederforankring? Hvordan drive innsalg, presentere og skape motivasjon/engasjement? Hvordan organisere IK-arbeidet? Hvordan dokumentere etablert internkontroll/internkontrollsystemet? Planlegging Hvordan definere risikotoleranse og ambisjonsnivå? Hvem bør involveres i planleggingen? Hvordan kople planlegging med risiko? Hvordan få org. til å sette av ressurser til IK? Direktoratet for økonomistyring Side 20

21 Mål for 1. dag 1. samling Fundamentet for god internkontroll Mål 1: Deltagerne forstår hva som ligger i fundamentet for god internkontroll Deltagerne blir bevisste på hvordan det ser ut i egen virksomhet og hva som bør forbedres Mål 2: Deltagerne får kjennskap til sjekklistene og hvordan disse kan brukes i egen virksomhet Styrings- og kontrollmiljø Informasjon og kommunikasjon Direktoratet for økonomistyring Side 21

22 Fundamentet for god internkontroll Direktoratet for økonomistyring Side 22

23 Fundamentet for god internkontroll Dyrk frem et styrings- og kontrollmiljø som reflekterer ønsket holdning og kultur! Dokumenter internkontrollen/ etabler styrende dokumenter Tydeliggjør myndighet, roller og ansvar Tydeliggjør hvordan vesentlige og risikoutsatte oppgaver skal gjennomføres Invester i en sunn kultur! Etabler god informasjons- og kommunikasjonsflyt! Tilpasset styrings- og kontrollbehovet

24 Styrings- og kontrollmiljø Formelt styrings- og kontrollmiljø Strukturer Strategier Systemer Styrende dokumenter Organisering Internkontrollen er etablert og dokumentert Uformelt styrings- og kontrollmiljø Forpliktelse Evne og vilje Motivasjon Engasjement Verdier og normer Interesser Tenkemåter Følelser Internkontrollen blir løpende gjennomført, dokumentert og fulgt opp iht. styrende dokumenter Direktoratet for økonomistyring Side 24

25 IK tiltak Styrende dokumenter Side 25

26 Et forankret og dokumentert fundament for styring og kontroll? Etterlevd Sterk intern kultur «God styring og kontroll» «Lite styring og kontroll» Liten effekt Formelle krav og tiltak, dokumentert og etterprøvbart

27 Organisering med en fagansvarlig internkontroll Eksempler på oppgaver som kan legges til en funksjon/rolle med fagansvar for internkontroll er å: sørge for struktur og helhet i internkontrollarbeidet, bistå ledelsen i gjennomføring, kvalitetssikring og oppfølging av arbeidet med etablering og forbedring av internkontrollsystemet bistå ledelsen i gjennomføringen av risikovurderinger være en støttespiller i arbeidet med operasjonalisering av internkontrollen, sørge for opplæring av ledere og ansatte bidra til å bygge opp under en kultur for internkontroll «slik gjør vi det hos oss» bistå ledelsen i oppfølgingen av at etablert internkontroll etterleves og gir ønsket effekt, eksempelvis gjennom stikkprøvekontroller, evalueringer mv. Ledelsen har fortsatt det overordnede ansvaret for internkontrollen og internkontrollen skal utføres i linjen! Side 27

28 Informasjon og kommunikasjon God informasjon og kommunikasjon er en forutsetning for effektiv internkontroll! Kvalitet i styringsinformasjonen Informasjonen må være relevant, pålitelig, rettidig og tilstrekkelig Informasjon til rett tid og til rett nivå Informasjon må identifiseres, fanges opp og formidles for å bli en kilde til bedre styring, læring og forbedring Informasjon og kommunikasjon vedr. internkontroll må integreres i øvrig styring Eksterne informasjons- og kommunikasjonskanaler Innspill og informasjonsutveksling fra brukere, samarbeidspartnere, myndigheter mv. Helhetlig informasjon og kommunikasjon Informasjonen må gjennomsyre virksomheten i vid forstand dvs. ned, på tvers og opp i organisasjonen. Side 28

29 Sjekklister: Styrings- og kontrollmiljø Informasjon og kommunikasjon Direktoratet for økonomistyring Side 29

30 Formål med bruk av Sjekkliste for styrings- og kontrollmiljø Få opp status for virksomhetens styrings- og kontrollmiljø som supplement til status fra andre kilder Organisering Kultur Verdier Ansvar og myndighet Kompetanse Tonen på toppen Dokumentasjon av internkontrollen (prosesser) Grunnlag for forbedringer Egne tiltak på disse områdene (inn i plan?) Tiltak her sett i sammenheng med andre tiltak (utforming) Dokumentasjon Bevisstgjøring Direktoratet for økonomistyring Side 30

31 Sjekklistene kjente utfordringer Hvem har ansvar for disse områdene? Hvem bør fylle ut sjekklistene? Hva må vi vite for å kunne svare? Hvem kan være nøkkelinformanter i egen virksomhet? Direktoratet for økonomistyring Side 31

32 Bli- kjent-lunsj Direktoratet for økonomistyring Side 32

33 Bli kjent-runde i lunsjen Forsyn deg med mat og sett deg med noen du ikke kjenner fra før Målet er å snakke med flest mulig i løpet av lunsjen Tema for samtalen: Hva mener du er det mest vellykkede tiltaket som er gjort i egen virksomhet for å bidra til god internkontroll? Direktoratet for økonomistyring Side 33

34 Gruppeoppgave sjekkliste styringsog kontrollmiljø Diskuter med deltagere fra samme virksomhet og fyll (grovt) ut sjekklisten for din virksomhet Ta stilling til hvilken kvadrant virksomheten ligger Sterk intern kultur i per i dag Diskuter i gruppen og kom opp med tre suksesskriterier for å ende opp i kvadranten oppe til høyre «God styring og kontroll» Om din virksomhet er i kvadranten «God styring og kontroll» allerede, kom opp med tre suksesskriterier for å bli enda bedre «Lite styring og kontroll» «God styring og kontroll» Liten effekt Direktoratet for økonomistyring Side 34

35 Gruppeinndeling Gruppe 1 Høyskolen i Telemark Høyskolen i Lillehammer Høyskolen i Hedmark Gruppe 2 Universitetet i Oslo NTNU Gruppe 3 PU Norad Fredskorpset Gruppe 4 Bufdir Hdir DNK Direktoratet for økonomistyring Side 35

36 Gruppeinndeling forts. Gruppe 5 Finanstilsynet Arbeidstilsynet SSB Gruppe 6 Arkitekt og designhøyskolen Samisk høyskole Høyskolen i Volda Direktoratet for økonomistyring Side 36

37 Dokumentasjon av etablert internkontroll Dokumenthierarki Direktoratet for økonomistyring Side 37

38 Forslag til diskusjonspunkter Hva og Hvor Hva er kravene til dokumentasjon? Hva betyr «dokumentasjon av etablert internkontroll»? Hvor/hvilke områder i virksomheten bør dokumenteres? Suksesskriterier for etterlevelse av styrende dokumenter Viktige prinsipper Innhold i de styrende dokumentene mal Direktoratet for økonomistyring Side 38

39 Krav til å dokumentere internkontrollen Krav i Økonomiregelverket til både å dokumentere; Etablert internkontroll Reglementet og Bestemmelsene Gjennomført internkontroll og oppbevaring av dokumentasjon Bestemmelsene Hva sier Instruks?, TB?, Anmerkninger fra Riksrevisjonen? Andre tilsyn? Lover og regler utover ØR? Direktoratet for økonomistyring Side 39

40 Økonomireglementet 3 Reglementet 3, Bestemmelsene 1.2: Underliggende virksomheter skal fastsette instrukser for egne aktiviteter innenfor rammen av instrukser fra overordnet departement. Bestemmelsene: Pkt. 2.2 Pkt. 2.5 Pkt. 4.3 Pkt. 5.2 Pkt. 5.3 Pkt. 5.4 Pkt Pkt Side 40

41 Hva mener vi med «dokumentasjon av etablert internkontroll» Internkontrollsystem: Den enkelte virksomhets internkontroll satt i system. Policyer Prosedyrer Gjennomført IK Beskrivelse av internkontrollsystemet kan eksempelvis omfatte et; fundament som igjen omfatter: styrings- og kontrollmiljø informasjon og kommunikasjon En strukturert metode for arbeidet med etablering, oppfølging og forbedring av internkontrollen. Side 41

42 Dokumentasjon av internkontrollsystemet Policy/Retningslinjer/Instruks for; styring og kontroll? Risikostyring og internkontroll? Internkontroll? Overordnende prinsipper/føringer som gjelder for hele virksomheten, alle ansatte Beskriver overordnede føringer og prinsipper for arbeidet med internkontrollen hos oss Hvem har ansvar for hva knyttet til internkontroll, hvordan har vi organisert oss i forhold til arbeidet med IK, mv Direktoratet for økonomistyring Side 42

43 Dokumentasjon av etablert og gjennomført internkontroll - dokumenthierarki I de styrende dokumentene er virksomhetens internkontrollsystem dokumentert og beskrevet, eksempelvis i policyer og prosedyrer Hvem og hva Hvordan Overordnede føringer og krav Policyer Prosedyrer Gjennomført IK Eksempelvis Instruks for økonomi- og virksomhetsstyring, tildelingsbrev, samt lover og regler mv. virksomheten må forholde seg til Regulerer overordnede føringer og prinsipper samt tydeliggjør roller og ansvar gjennom å definere hvem som har ansvaret for hva innenfor det området policyen gjelder for Beskrive hvordan aktiviteter, kontroller, oppfølging og rapportering skal gjennomføres for å håndtere risiko og fastsette krav på en målrettet og effektiv måte Dokumentasjon av gjennomførte kontroller og oppfølgingsaktiviteter omtalt i prosedyrene, som stikkprøver, nøkkelkontroller

44 Eksempel - DFØs dokumenter Statiske Dynamiske Eksterne / lovverk ramme reglementer betingelser instruks til DFØs direktør felles-statlige forordninger og føringer Interne DFØs mål og strategi organisasjon delstrategier og satsningsområder økonomiinstruks rammeverk, modeller og retningslinjer (ORIGO) ledelsesprinsipper rollebeskrivelser Prop.1s tildelingsbrev ev. supplerende tildelingsbrev disponeringsskriv inkl budsjett avdelingenes virksomhetsplaner og avdelingsdirektørens virksomhetsavtale (VA) fire-årig investeringsplan aktivitetslister Direktoratet for økonomistyring Side 44

45 Eksempel DFØs kvalitetssystem ORIGO - Prosessverktøy Direktoratet for økonomistyring Side 45

46 Eksempel Lånekassens kommode Direktoratet for økonomistyring Side 46

47 Hvor/på hvilke områder bør vi ha styrende dokumenter? Kjerneprosesser Mål og krav Risikovurdering på virksomhetsnivå Identifisering av vesentlige prosesser behov for policyer? Kartlegging og Strategi risikovurdering av R4 Fastsette mål, planlegging, rapportering, analyse og revurdering R5 Rådgivning Støtteprosesser Styringsprosesser Opplysningsarbeid Søknadsbehandling tilskudd Rapportering tilskudd Økonomi IKT HR Anskaffelser R1 R3 R2 R5 R3 R3 R1 vesentlige prosesser behov for prosedyrer? Side 47

48 Hvor bør vi ha styrende dokumenter? Eksempel: Områder for policyer Hva sier risikovurderingene våre? Virksomhet Risikoens alvorlighetsgrad Saksbehandling Plan og budsjett Regnskap Policy - Status Utformet Utformet Utformet Implementert Implementert Implementert Utformet Mangler Utformet Mangler Risiko 1 L x Risiko 2 H x x Risiko 3 M x Risiko 4 M x Risiko 5 M x Risiko 6 H x x x x Risiko 7 M x Risiko 8 M x Risiko 9 M x x Risiko 10 H x x Risiko 11 H x x Anskaffelser Risiko 12 H x? IT drift Økonomi HR Rådgivning Juridisk Kolonne2 Kolonne1 Direktoratet for økonomistyring Side 48

49 Suksesskriterier for etterlevelse - diskusjon Enhetlighet Like ting bør om mulig gjøres likt benytt maler! Sikrer kvalitet, effektivitet og forutsigbarhet i utforming av nye Bidrar til gjennkjennelighet og øker sannsynligheten for etterlevelse Tilgjengelighet Enkelt å finne frem siste versjoner for ansatte Prosess Bidrar til at de blir levende og etterlevd Forståelse for Hva og Hvorfor Top-down og bottum-up Bidrar til forståelse, aksept, forankring Prosess (forståelse og involvering) Organisasjon og mennesker (sterk kultur) System (enkelt og tilgjengelig) Direktoratet for økonomistyring Side 49

50 «Fortell meg og jeg glemmer, vis meg og jeg husker, involver meg og jeg forstår.» Kinesisk ordspråk Direktoratet for økonomistyring Side 50

51 Kjennetegn på gode policyer 1. De er relativt korte, overordnede og prinsippbaserte. 2. De er utformet etter en fast mal (ref. forslag ovenfor) og inngår i en nummerserie. De har en felles heading hvor det minst fremgår hvem som er eier av policyen, hvem som har godkjent policyen, versjonsnummer, sist oppdatert og hvilken dato policyen trådde i kraft. 3. De er formelt godkjent av virksomhetsledelsen (helst virksomhetens øverste leder), og dette fremgår av selve dokumentet. 4. De adresserer mål, krav og de viktigste risikoene innenfor det området de gjelder for. 5. De angir tydelig myndighet, roller og ansvar og beskriver hva som skal være på plass og hvem som har ansvaret for hver enkelt hva, samt ansvarsforholdet mellom virksomhetslederen og øvrig ledelse, eventuelt styre. 6. De definerer tydelig eierskap og ansvar for utforming og implementering av policyen 7. De er gjort kjent og er lett tilgjengelige for brukerne (intranett, møter, mv.) 8. De er gjenstand for versjonshåndtering og er lagret på et ikke-redigerbart format, f.eks. pdf. Direktoratet for økonomistyring Side 51

52 Kjennetegn på gode prosedyrer 1. De er utformet etter en fast mal (ref. forslag ovenfor) og inngår i en nummerserie. De har en felles heading hvor det minst fremgår hvem som er eier av prosedyren, hvem som har godkjent prosedyren, versjonsnummer, sist oppdatert og hvilken dato prosedyren trådde i kraft. 2. De har koplinger til eventuelle tilhørende styrende dokumenter. Eksempelvis vil en prosedyre for inngående fakturahåndtering ha en nummerserie som peker tilbake til policy for økonomiforvaltning. 3. De er formelt godkjent av leder for området prosedyren omfatter eller av prosesseier ol., og dette fremgår av dokumentet. 4. De adresserer mål, krav og de viktigste risikoene og kontrollene innenfor den aktuelle prosessen. 5. De angir tydelig hvordan aktiviteter skal gjennomføres (herunder kontroller) og gjerne beskrivelse av bakgrunn/forklaring av hvorfor aktiviteten skal gjennomføres. 6. Eierskap og ansvar for utforming og implementering av prosedyren er tydelig definert. 7. De er gjort kjent og er lett tilgjengelige for brukerne (intranett, møter, mv.) 8. De er gjenstand for versjonshåndtering og er lagret på et ikke-redigerbart format, f.eks. pdf. Direktoratet for økonomistyring Side 52

53 Innhold i policyer og prosedyrer Policy 1. Formål 2. Gyldig for 3. Definisjoner 4. Overordnede føringer og prinsipper 5. Roller og ansvar. 6. Eierskap og implementering av policy Prosedyre 1. Formål 2. Gyldig for 3. Definisjoner 4. Kopling til overordnede føringer og prinsipper 5. Gjennomføring av prosedyren (prosesskart med prosess-steg) 6. Eierskap og implementering av policy Direktoratet for økonomistyring Side 53

54 Verktøy Veiledning dokumentasjon av etablert internkontroll Veiledning, maler og eksempler: dokumentasjon av etablert internkontroll -> dokumenthierarki Hva, Hvorfor, Hvor og Hvordan policy for internkontroll Hva, Hvorfor, og Hvordan Side 54

55 Styrings- og kontrollmiljø i TAD v/internrevisjonssjef i Toll- og avgiftsdirektoratet Nils Hjelle 30 min Direktoratet for økonomistyring Side 56

56 Steg 1 Planlegging Direktoratet for økonomistyring Side 57

57 Mål for steget Planlegging Mål 1: Deltagerne forstår hvordan man kan Vurdere status for internkontroll Definere ambisjon for arbeidet med internkontroll Mål 2: Deltagerne forstår hvordan rammer og ressurser for internkontroll-arbeidet kan fastsettes Dokumentere og integrere i virksomhetsplanen el. Utarbeide årshjul for internkontroll (eks. fastsatt tidspunkt for planlegging/risikovurderinger, oppfølging og rapportering) Direktoratet for økonomistyring Side 58

58 Internkontrollprosessen En kontinuerlig prosess i seks steg for etablering, forbedring og oppfølging av internkontroll. Et kontinuerlig forbedringsperspektiv! Systematisk gjennomføring av stegene bidrar til å oppfylle de tre internkontrollmålsettingene og kontinuerlig forbedring av virksomheten.

59 Planlegging Overordnet status og ambisjon Presentasjon kjennetegn god internkontroll Demonstrasjon av verktøy Diskusjon Rammer og ressurser for internkontrollarbeidet Plan og forankring Årshjul internkontrollprosessen Ressurser og organisering Side 60

60 Tette gapet mellom ambisjon og status Ambisjonsnivå Status GAP Plan/tiltak for internkontrollarbeidet 61

61 Status på internkontrollen Hva er overordnet status? (Hvor er vi?) Benytt ulike kilder for å få opp et bilde av statusen Kjenn din virksomhet! (styrker og svakheter) Egenevaluering/modenhetsvurderinger Tidligere års risikovurderinger Gjennomførte evalueringer Merknader fra tilsyn og fra Riksrevisjonen Informasjon fra avvikssystem ol. Side 62

62 Ambisjonsnivå for internkontrollen Hva er ambisjonen? (Hvor skal vi?) Ledelsen må definere ambisjonsnivå for internkontrollen Tilpasset risiko, vesentlighet og egenart Dette innebærer å ta stilling til Risikotoleranse hva kan vi tåle av feil og uønskede hendelser? Kvalitet hva er standarden? Målet er ikke å være feilfri! Balanse mellom ressurser benyttet på verdiskapning og kontroll Side 63

63 Effektiv internkontrollen skal bidra til måloppnåelse Verdiskapning og måloppnåelse Effektiv internkontroll Styrer risiko for å skape verdier og nå målene. Underkontrollerer Overkontrollerer Stor risikovilje Bremsene av ute av kontroll Risikoaversjon Bremsene på kommer ingen vei Internkontroll

64 Hva er behovet for forbedringer? Rammer og ressurser Planlegging Avklare behovet for forbedringer (Hva må vi gjøre for å fylle gapet?) Hvor mye ressurser skal benyttes på ulike områder eller tiltak? Plan for internkontrollarbeidet Hvem har ansvar for hva når? Side 67

65 Plan for internkontroll bør integreres i øvrige planer Plan; Inn i virksomhetsplanen? Inn i seksjon- og avdelingsplaner? Egen handlingsplan som følges opp i etablerte fora (tavlemøter, seksjonsmøter, avdelingsmøter etc.) Ressurser; Hvor mye og hvilke ressurser har vi? Organisering av arbeidet? Roller, ansvar og myndighet Prosjekt eller linje Prosess Når skal ulike aktiviteter skje Direktoratet for økonomistyring Side 68

66 Årshjul for kontinuerlig forbedring - litt bedre år for år Årshjulet kan bla. inneholde informasjon om tidspunkt for følgende aktiviteter: Planlegging Risikovurderinger Oppfølging Kvalitetskontroller Oppfølging av effekt og kontroll av etterlevelse / nøkkelkontroller Oppfølging av planer (handlingsplaner, tiltaksplaner, virksomhetsplaner mv.) Lederrapportering på internkontroll (egenevaluering) Syklus for oppdatering av styrende dokumenter Årshjul

67 Eksempel - Illustrasjon av årshjul i DFØ Desember: Disponeringsskriv, vedtak om budsjett og virksomhetsavtale Vedtak om eventuell endring i avdelingenes mål November-desember: Tildelingsbrev Januar-februar: Rapport og analyse av årets som gikk Bekreftelse av internkontroll Arbeidsplan for internkontroll Status internkontroll Mars- juni Strategiske aktiviteter og utvikling vurderes November: Innspill om store satsninger til budsjettet to år frem Oktober november: Budsjettdialog og styringsmøter August oktober: Plan- og budsjettarbeid i avdelingene Forslag til virksomhetsavtale mellom avd. direktør og direktør mm. Avdelingsvise risikovurderinger Status internkontroll Mars- april Oppdatering av avdelingsvise risikovurderinger Overordnet risikovurdering (strategisk og operasjonell risiko) April Ledelsen prioriterer ideer for videre utredning Juni Ledelsen beslutter strategiske aktiviteter for påfølgende år og større utviklingsprosjekter (bruk av utviklingspott og senere års tildelingsbrev) Side 70

68 Eksempel SPK - Årshjul for risikostyring er integrert med øvrig virksomhetsstyring 20/11: Risikoforum: Evaluering av risikokartlegging 2. tertial + langtidsagenda 2015 Etatsstyringsmøte (2T) 25/11 DFØ: Rapportering 11/12-13 DFØ: Risikovurdering Risikokartlegging 3. tert. (oppdatering) Tildelingsbrev /1: Risikoforum: Sammenstille risikobildet 3. tertial Mål- og resultatstoppfølging i TLG (presentere resultat) November Desember Januar Ca. 17/1: Mål- og resultatstoppfølging i TLG (presentere resultat) Årsrapport Årlig vurdering styringsdokumenter Etatsstyringsmøte (år) TLG Budsjettkonferanse Oktober Februar 13/2: Risikoforum: Slagplan for «stor» risikokartlegging 1.tertial 4/3 DFØ: Utforme og implementere tiltak 2. Tertialrapport September Mars 28/8: Risikoforum: Sammenstille risikobildet 2. tertial Ca. 17/3: Mål- og resultatstoppfølging i TLG (presentere resultat) Risikokartlegging 2. tertial (oppdatering) August April Intern mål- og resultatstyring Intern mål- og resultatstyring med resultater fra risikokartlegging Juli Juni Mai Strategikonferanse (revidert strategidokument) 15/5 Risikoforum: Evaluering av risikokartlegging 1. tertial+ planlegge risikokartlegging 2. tertial Aktiviteter TLG Resultatoppfølging med ASD Etatsstyringsmøte (1T) Ca. 20/5: Mål- og resultatstoppfølging i TLG (presentere resultat) 1. Tertialrapport Risikokartlegginger Møter risikoforum 3/6 DFØ: Utforme og implementere tiltak DFØ-samlinger 71

69 Oppsummering DAG Direktoratet for økonomistyring Side 72

70 Ordet fritt Spørsmål? Innspill? Kommentarer? Hva bør vi justere til i morgen dersom mulig? Hva har fungert godt og mindre godt? Side 73

71 Takk for innsatsen så langt! Vel hjem, vi sees i morgen kl ! Direktoratet for økonomistyring Side 74

72 Samarbeidsforum internkontroll virksomheter 1. samling: Planlegging forts. Dag 2, 13. mars Direktoratet for økonomistyring Side 75

73 Mål for steget Planlegging Mål 1: Deltagerne forstår hvordan man kan Vurdere status for internkontroll Definere ambisjon for arbeidet med internkontroll Mål 2: Deltagerne forstår hvordan rammer og ressurser for internkontroll-arbeidet kan fastsettes Dokumentere og integrere i virksomhetsplanen el. Utarbeide årshjul for internkontroll (eks. fastsatt tidspunkt for planlegging/risikovurderinger, oppfølging og rapportering) Direktoratet for økonomistyring Side 76

74 Risikotoleranse i etatsstyringen v/espen Nord Eidene Finansdepartementet Direktoratet for økonomistyring Side 77

75 PAUSE Direktoratet for økonomistyring Side 78

76 Egenevaluering av internkontrollen Et verktøy for å få opp et bilde av status og ambisjon Direktoratet for økonomistyring Side 79

77 Formål med egenevaluering Bevisstgjøring Hva er god internkontroll Hva er status hos oss? Felles diskusjon og oppfatning viktig! Informasjons- og kommunikasjonsgrunnlag Felles «plattform/mål» for videre arbeid Grunnlag for prioritering Hva bør prioriteres først? Dokumentasjon av vurderinger og tilstand Vurdere effekt av tiltak og utvikling over tid Blir vi bedre? Får arbeid med internkontrollen noen effekt? Direktoratet for økonomistyring Side 80

78 Eksempler Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Nivå 5 Modenhetsnivå på internkontroll Uformelle og tilfeldige kontroller gjennomføres ad-hoc og usystematisk Det er etablert og dokumentert kontrollaktiviteter og kontrollrutiner - spredt Det er etablert et internkontrollsystem som er basert på risikovurderinger Det er etablert og dokumentert rutiner for ansvar, gjennomføring, og dokumentering av gjennomført internkontroll Internkontrollsystemet er gjenstand for løpende vurdering og oppfølging for å sikre kontinuerlig forbedring Det er etablert og dokumentert tydelige rutiner og ansvar for gjennomføring, oppfølging, vedlikehold og forbedring av internkontrollen Internkontrollsystemet er integrert i virksomhetsstyringen, herunder risikostyring / mål- og resultatstyring Behov for forbedring Behov for forbedring Akseptabelt nivå Videregående nivå Ledende/beste praksis Ledende Tilfredsstillende Bør forbedres Må forbedres Etablerte styrings- og kontrollsystemer vurderes som ledende/ i samsvar med "beste praksis (COSO)". God oppfølging og etterlevelse. Etablert styrings- og kontrollsystemer vurderes som tilfredsstillende, både i forhold til rammeverk, etterlevelse og oppfølging Etablerte styrings- og kontrollsystemer bør forbedres på enkelte områder. Enkelte svakheter knyttet til etablert rammeverk, ledelsesoppfølging, og/eller etterlevelse Styrings- og kontrollsystemer må forbedres på vesentlige områder. Ikke tilfredsstillende Det er ikke etablert tilfredsstillende styrings- og kontrollsystemer. Vesentlige svakheter i etablering og/eller gjennomføringen av styrings- og kontrollsystemene Ikke vurdert Ikke etablert styrings- og kontrollsystemer. Tema er ikke vurdert 13. mars 2015 Side 81

79 Eksempler fortsetter Direktoratet for økonomistyring Side 82

80 Demonstrasjon av verktøy Egenevaluering av internkontrollen 83

81 Egenevaluering i praksis v/eva Halvordsen Direktoratet for økonomistyring Side 85

82 PAUSE Direktoratet for økonomistyring Side 86

83 Oppgave (40 min) Hver virksomhet tenker gjennom: hvor er vi i modenhets-trappa? Hvor bør vi være? (25 min) Bruk evt. ett eller flere av de presenterte verktøyene som hjelpemiddel, evt. verktøy fra egen virksomhet Bli enige om hvor i modenhetstrappen en er (hele virksomheten eller for det område man representerer) Bli enige om hvor i modenhetstrappen en bør være Plasser orange post it for staus med navn på virksomhet på modenhetstrappen. Rosa post it for ambisjon Oppsummering i plenum (15 min) Resultatet fra den uoffisielle kåringen dagen før presenteres (spenningen er til å ta og føle på ) Direktoratet for økonomistyring Side 87

84 Verktøy for planlegging eksempel Modenhetstrappen (CMM)

85 Oppsummering 1. samling og veien videre til 2. samling i mai Direktoratet for økonomistyring Side 89

86 Arbeid frem til neste samling Hvordan ser fundamentet for god internkontroll ut i min virksomhet? Det formelle styrings- og kontrollmiljøet Det uformelle styrings- og kontrollmiljøet Informasjon og kommunikasjon Hvordan ser rammene og ressursene for internkontrollarbeidet ut i min virksomhet? (dokumentert og integrert i virksomhetsplanen el.).? Hva er status på IK? Hva er ambisjonsnivået for IK? Er det fastsatt årshjul el. for internkontroll (eks. fastsatt tidspunkt for planlegging/risikovurderinger, oppfølging og rapportering)? Direktoratet for økonomistyring Side 90

87 Plan/skisse for deltagelse i samarbeidsforum 2015 DFØ får kopi av planer/skisse til neste samling To virksomheter presenterer sin plan/skisse på neste samling Hva er status, svakheter, utfordringer? Bruk event. egenevaluering eller andre verktøy Realistisk ambisjon for året forankret i ledelsen Rammer og ressurser Hva er scope hele virksomheten eller et område? Hva planlegger man å ha gjort frem til siste samling i november? F.eks: Arbeid med dokumenthierarki, organisering av IK Arbeid med kultur Lage eller oppdatere årshjul Aktuelle verktøy å ta i bruk (se neste foil) Risikovurderinger Hvem skal bidra til realisering av denne ambisjonen og hvordan skal dette forankres Direktoratet hos for økonomistyring ledelsen? Side 91

88 Internkontrollsystemet praktiske verktøy for å komme i gang 92