Overordnet strategisk kompetanseplan for pleie- og. omsorgstjenestene

Transkript

1 Oslo kommune Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester Overordnet strategisk kompetanseplan for pleie- og Bydelsadministrasjonen omsorgstjenestene S a g e n e

2 2

3 3 Innhold 1 INNLEDNING SAMMENDRAG OSLO KOMMUNES OVERORDNEDE STYRINGSDOKUMENTER Kommuneplan Verdigrunnlag Personalpolitisk strategi Økonomiplan/årsbudsjett KOMPETANSEPLANENS FORANKRING OG AMBISJONER Sentral og lokal forankring Kompetanseplanens ambisjoner Demografiske utfordringer KOMPETANSEBEGREPET OVERORDNEDE MÅL OG FØRINGER Nasjonale føringer Oslo kommunes planer og føringer KOMPETANSEANALYSE Kompetansekrav Kompetansebeholdning KOMPETANSESTRATEGIER OG TILTAK Forutsetninger for utvikling av lokale planer Langsiktige strategier mot år 2020 og tiltak for : Læringsarenaer - muligheter Økonomiske rammebetingelser PLAN FOR EVALUERING OG OPPFØLGING Evaluering og oppfølging av den overordnede strategiske kompetanseplanen Evaluering og oppfølging av strategier og tiltak i de lokale planene VEDLEGGSLISTE Styrking av rekrutteringen Dagens opplæringstilbud fra Helseetaten Behovsstyrt bemanning, BOB Sykehjemsetatens opplæringstilbud TAF Helse Klinisk avansert sykepleier eller klinisk ekspertsykepleier (sykepleier med klinisk master) HR Kompetansemodul Eksempel på bydels statistikk Dagens permisjonsordninger i kommunen Dagens tilskudd til kompetansetiltak Nøkkeltall for pleie- og omsorgssektoren Strategisk kompetanseplanlegging LITTERATURLISTE REFERANSER... 40

4 4 1 Innledning Riktig kompetanse og god ledelse er viktige forutsetninger for at kommunen skal kunne levere og videreutvikle gode pleie- og omsorgstjenester til bydelenes befolkning. Oslo kommune har ikke tidligere hatt en overordnet strategisk kompetanseplan for pleie og omsorgssektoren. Helseetaten har fått i oppdrag fra Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester å utarbeide en slik plan sammen med flere bydeler og Sykehjemsetaten. Arbeidet med planen er forankret i Kommunesektorens organisasjon (KS) under prosjektet Flink med folk i første rekke, et samarbeidsprosjekt mellom KS og Helsedirektoratet. 75 kommuner har i 2011 deltatt i prosjektet og i 2012 deltar Oslo kommune sentralt og to bydeler sammen med flere andre kommuner i regionen. Arbeidet avsluttes i mars Målet med prosjektet er å videreutvikle god ledelse og praksis for strategisk kompetansestyring innen helse og omsorg. Målet for arbeidet med planen har vært å lage et dokument som: Beskriver sektorens utfordringer - fremtidige behov og mål Bidrar felles forståelse for målene og ambisjoner knyttet til disse Forsøker å beskrive samhandlingsreformens krav til kompetanse Peker ut en mulig rekrutteringsstrategi særlig for ufaglærte og lærlinger Spesifiserer sentrale fellestiltak Fungerer som et verktøy for bydeler/ etater for å få til gode prosesser for å utarbeide egne kompetanseplaner For bydelenes og etatenes videre arbeid med lokale kompetanseplaner forventes det at virksomhetene tar utgangspunkt i de prioriterte satsningsområdene når de skal utarbeide egne handlingsplaner. Tiltakene som skisseres i denne overordnede planen er å anse som veiledende for virksomhetene i deres arbeid med å tilpasse planene til lokale forhold. For å lykkes med utvikling av kompetanseplaner er det viktig å ha forutsigbare rammebetingelser, arbeide langsiktig og systematisk med utvikling av kompetanse og hele tiden ha fokus på kvaliteten i tjenestene.

5 5 2 Sammendrag Formålet med denne overordnede strategiske kompetanseplanen er å bidra til at pleie- og omsorgssektoren i Oslo kommune utvikler, mobiliserer og rekrutterer kompetanse på prioriterte områder i tråd med mål og føringer for tjenesten. Planen er forankret i nasjonale og kommunale mål og føringer. Oslo kommune har ikke tidligere hatt en overordnet strategisk kompetanseplan i pleie- og omsorgstjenestene. Denne planen skal bidra til at kommunen jobber strategisk for å sikre seg rett kompetanse i tjenestene til enhver tid. Den demografiske utviklingen i kommunen, og behovene for omfattende og sammensatte tjenester til brukere under 67 år, viser et økende behov for pleieog omsorgstjenester i tiden fremover. Dette stiller andre krav til kompetanse, tverrfaglighet og samarbeid i kommunens pleie- og omsorgstjenester. Oslo kommune ligger under landsgjennomsnittet når det gjelder fagandel innenfor pleie- og omsorgstjenestene og tjenestene har utfordringer knyttet til ansattes språkkompetanse. Pleie- og omsorgstjenestene står også overfor faglige og organisatoriske utfordringer knyttet til Samhandlingsreformen. Gjennom en målrettet og langsiktig kompetanseplan vil kommunen kunne jobbe strategisk for å møte disse utfordringene. Arbeidet med planen er forankret i Kommunesektorens organisasjon (KS) under prosjektet Flink med folk i første rekke, et samarbeidsprosjekt mellom KS og Helsedirektoratet. Målet for dette prosjektet har vært å videreutvikle god ledelse og praksis for strategisk kompetansestyring innen helse og omsorg. Til grunn for den overordnede strategiske kompetanseplanen ligger en forståelse av at kompetanse rommer mer enn de ansattes formelle utdanning og arbeidserfaring. Kompetanse handler om det potensialet som ligger i de ansatte og deres evne til å møte dagens og morgendagens oppgaver, krav og utfordringer. I denne planen legges det til grunn at kunnskap, sammen med ferdigheter, evner og holdninger, utgjør grunnlaget for den kompetansen Oslo kommunes pleie- og omsorgstjenester må jobbe målrettet og systematisk med, for å nå sine mål. Helseetaten fikk i oppdrag fra Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester å utvikle en overordnet strategisk kompetanseplan for pleie- og omsorgstjenestene i Oslo kommune. Arbeidet med planen har vært organisert med en styringsgruppe og en bredt sammensatt arbeidsgruppe. Arbeidsgruppen har hatt følgende deltagere: Morten Thorgersen, Helseetaten Anne Romsaas, Helseetaten / Utviklingssenter for hjemmetjenester Vibecke Nilsen, Helseetaten Solrund Roland og Ranghild Høisæth, Sykehjemsetaten Torunn Wibe, Utviklingssenter for sykehjem Britt Silvana Dall Osso, Bydel Nordre Aker Ragnhild E. Halonen Hivand, Bydel Østensjø Hanne Zakariassen, Bydel Gamle Oslo Liv Overaa, KS

6 6 Styringsgruppen har hatt følgende deltagere: Morten Thorgersen og Anne Romsaas, Helseetaten Heidi Engelund, Sykehjemsetaten Line Orlund, Utviklingssenter for hjemmetjenester Helge Sporsheim, Fagforbundet Wenche Jensen, Norsk sykepleierforbund Olaug Hilleren, sentralt hovedverneombud Eli Filseth og Eva Graziano (leder av styringsgruppen), Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester Det har i tillegg vært en intern referansegruppe i Helseetaten. Det har vært gjennomført en fagdag med stor deltagelse fra tjenestene i bydelene og sykehjemmene. Gjennom fagdagen og arbeidet i prosjektet ble følgende prioriterte satsingsområder lagt til grunn for den overordnede strategiske kompetanseplanen: Ledelse og organisasjonskultur - Oslo kommune har en ledelse og en organisasjonskultur som legger grunnlaget for kvalitativt gode tjenester og et godt omdømme Mobilisering og utvikling av eksisterende kompetanse - Oslo kommune videreutvikler allerede eksisterende kompetanse i sine tjenester Rekruttering - Oslo kommune er en attraktiv arbeidsplass og tiltrekker seg relevant arbeidskraft, og øker andelen faglærte i sine tjenester Samarbeid og samhandling - Oslo kommune legger til rette for samhandling og samarbeid i alle tjenester og på alle nivåer Innovasjon og IKT - Oslo kommune stimulerer til innovasjon og nyskapning Den overordnede strategiske kompetanseplanen baserer seg på en analyse av kompetansebeholdningen i kommunens pleie- og omsorgstjenester og de kompetansekrav som stilles gjennom nasjonale og kommunale mål og føringer. Planen beskriver en del av de utfordringer som preger pleie- og omsorgstjenestene i Oslo kommune og hvilke kompetanseområder som er sentrale for fremtidens tjenester. Disse kompetanseområdene legger grunnlaget for den overordnede strategiske kompetanseplanens strategier og tiltak. Kompetanseplanen inneholder en konkret handlingsplan som skisserer Oslo kommunes strategier og tiltak for pleie- og omsorgstjenestene. Strategiene er langsiktige med en tidshorisont frem mot Tiltakene er kortsiktige og forutsettes rullert hvert tredje år. Sammenstilt med tiltakene vises relevante verktøy som kan benyttes for å gjennomføre tiltakene og således nå de langsiktige strategiene og satsingsområdene. Planen gir en overordnet retning og styring av kompetanseplanleggingen og gir bydeler og etater et grunnlag for deres videre arbeid med å utvikle egne kompetanseplaner. For bydelenes og etatenes arbeid med lokale kompetanseplaner forventes det at virksomhetene tar utgangspunkt i de prioriterte satsningsområdene i den overordnede planen når de skal utarbeide egne handlingsplaner. Tiltakene som skisseres er å anse som veiledende for virksomhetene i deres arbeid med å tilpasse planene til lokale forhold.

7 7 3 Oslo kommunes overordnede styringsdokumenter 3.1 Kommuneplan Kommuneplanen er Oslo kommunes overordnede strategiske styringsdokument. I Kommuneplan 2008 Oslo mot 2025 fremkommer kommunens visjon, mål og strategier for den overordnede utviklingsretningen i Oslo kommune. En av strategiene er å arbeide aktivt og systematisk for å tiltrekke seg og beholde kvalifiserte medarbeidere slik at kommunen kan tilby brukertilpassede tjenester av høy kvalitet. 3.2 Verdigrunnlag Oslo kommune har vedtatt et felles verdigrunnlag, BRER som står for: Brukerorientering Redelighet Engasjement Respekt Det forventes at alle ansatte i Oslo kommune etterlever verdigrunnlaget og at de har underskrevet på kommunens etiske regler. 3.3 Personalpolitisk strategi I henhold til Oslo kommunes personalpolitiske strategi (2005) skal kommunen jobbe systematisk og strategisk med kompetanse i virksomhetene. Strategien skal bidra til at både ledere og ansatte gis anledning til å ta i bruk sine ressurser og kompetanse for at kommunen skal nå sine mål.

8 8 Strategisk plattform for Oslo kommunes personalpolitikk (2005) er: Visjon Verdigrunnlag Ønsket omdømme Personalpolitikken skal utvikle og sikre: at ledere og ansatte settes i stand til å realisere kommunens mål brukerorientert kultur med engasjerte, kompetente og stolte medarbeidere Arbeidsgiverprinsipper Ledelsesprinsipper Medarbeiderprinsipper o o o o o o Følger avtale- og regelverk Samhandler godt med de ansattes organisasjoner Legger til rette for en positiv og raus organisasjonskultur Er forutsigbar ved endring og omstilling Legger til rette for kontinuerlig kompetanseutvikling Verdsetter resultater og innsats o o o o o o Setter brukernes behov i sentrum og skaper resultater Fastsetter mål og skaper entusiasme for målene Viser respektfull adferd overfor brukere og medarbeidere Har åpen kommunikasjon, er utviklingsorientert, tydelig og inkluderende Utvikler, ansvarliggjør og synliggjør medarbeidere og kollegaer Er lojal mot fattede vedtak og etiske retningslinjer o o o o o o o Opptrer redelig og respektfullt i møte med brukere og kollegaer Skaper resultater i samarbeid med andre Viser engasjement Bidrar til et godt arbeidsmiljø Tar ansvar for egen læring og utvikling Bidrar i kommunens utviklingsarbeid Bidrar gjennom eget arbeid til at Oslo kommune får et godt omdømme 3.4 Økonomiplan/årsbudsjett I bystyrets budsjett 2013 ligger føringer for kommunens arbeid med kompetanse og bemanning innenfor pleie- og omsorgstjenesten: Oslo kommune skal lage en overordnet strategisk kompetanseplan som gir en retning og styring av kompetanseutviklingen, slik at brukernes behov for tjenester kan imøtekommes på en faglig profesjonell måte i alle deler av tjenesten Planen skal innbefatte fellestiltakene i regi av Helseetaten, og både ha rekruttering og øke andelen med fagutdanning som mål Oppfølging av planen forutsettes integrert i andre planer i virksomheter, bydeler og etater og sentralt. Bydeler og etater forventes å rapportere på egen plan Bydelene og etatene skal revidere egne kompetanseplaner for pleie- og omsorgssektoren og forankre dem i kommunens overordnede plan

9 9 4 Kompetanseplanens forankring og ambisjoner 4.1 Sentral og lokal forankring Prosjektarbeidet har vært organisert med en styringsgruppe ledet av Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (EST), og med deltakelse fra Helseetaten, Sykehjemsetaten, Utviklingssenter for hjemmetjenester, sentrale tillitsvalgte fra Fagforbundet og Sykepleieforbundet og sentralt hovedverneombud. Videre har en bredt sammensatt arbeidsgruppe med representanter fra Helseetaten, Sykehjemsetaten, Utviklingssenter for sykehjem, Utviklingssenter for hjemmetjenester, bydelene Bjerke, Østensjø og Nordre Aker, samt Kommunesektorens organisasjon (KS) deltatt i arbeidet. Det har vært satset på en bred forankring i arbeidet med å utvikle planen. Bydelene og sykehjemmene har i tillegg til deltakelse i prosjektgruppene vært involvert i arbeidet gjennom en felles fagdag. 4.2 Kompetanseplanens ambisjoner Kompetanseplanen er utarbeidet under KS-prosjektet Flink med folk i første rekke. Planene som utarbeides som et ledd i dette prosjektet skal ha følgende fokusområder: tverrfaglig handling og holdning brukermedvirkning lederrollen, helhetlig og utfordrende ledelse kompetente medarbeidere etisk refleksjon Disse fokusområdene ble lagt til grunn i arbeidet med planen. Gjennom fagdagen og arbeidet i prosjektgruppene ble disse fokusområdene videreført i utarbeidelsen av kompetanseplanens satsingsområder. Disse satsingsområdene utgjør: Ledelse og organisasjonskultur - Oslo kommune har en ledelse og en organisasjonskultur som legger grunnlaget for kvalitativt gode tjenester og et godt omdømme Mobilisering og utvikling av eksisterende kompetanse - Oslo kommune videreutvikler allerede eksisterende kompetanse i sine tjenester Rekruttering - Oslo kommune er en attraktiv arbeidsplass og tiltrekker seg relevant arbeidskraft, og øker andelen faglærte i sine tjenester Samarbeid og samhandling - Oslo kommune legger til rette for samhandling og samarbeid i alle tjenester og på alle nivåer Innovasjon og IKT - Oslo kommune stimulerer til innovasjon og nyskapning

10 Demografiske utfordringer Oslos befolkningsvekst har vært langt sterkere enn for resten av landet de seneste årene. Dette er et resultat av en kombinasjon av flere fødte, økt tilflytting og en nedgang i dødeligheten. Det har vært en markant vekst i de yngre aldersgruppene, noe som medfører at Oslo i dag har en yngre befolkning enn resten av landet. En befolkningsfremskrivning frem mot 2030 viser at den sterke veksten i befolkningen vil fortsette i årene fremover. Kilde: Figur 15, s 11. Befolkningsfremskrivning Oslo , Utviklings- og kompetanseetaten En samlet fremskriving for hele Oslo kommune viser at aldersgruppen vil øke med 37 % i perioden fram mot 2020, mens aldersgruppene og 90+ samlet vil synke med 8 %. Først i år 2024 vil befolkningen 80+ igjen være lik i antall som i Fra samme periode øker befolkningen kraftig frem mot Det er ventet at de demografiske endringene vil medføre økt behov for pleie- og omsorgstjenester i tiden fremover, til tross for en midlertidig nedgang i andelen av befolkningen over 80 år. Omfattende og sammensatte tjenester til brukere under 67 år vil også kreve store ressurser til pleie- og omsorgssektoren. Det er demografiske forskjeller mellom de ulike bydelene i kommunen. Disse forskjellene må det tas høyde for ved utvikling av lokale kompetanseplaner, slik at pleie- og omsorgstjenestene tilpasses lokale behov og forhold.

11 11 5 Kompetansebegrepet For å kunne jobbe strategisk med kompetanse i kommunens pleie- og omsorgstjenester er det avgjørende å klargjøre hva kompetanse som begrep er og hva som kjennetegner kompetanse som ressurs. Til grunn for denne planen ligger en forståelse av at begrepet kompetanse rommer mer enn de ansattes formelle utdanning og arbeidserfaring. Kompetanse handler om det potensialet som ligger i de ansatte og deres evne til å møte dagens og morgendagens oppgaver, krav og utfordringer. Kompetanse er ikke en egenskap, noe de ansatte besitter, men må sees i forhold til situasjoner, mål og krav i tjenestene. Kompetanse omfatter de ansattes: (Linda Lai, 2004) Kunnskap - dvs. de ansattes innsikt, viten og kjennskap, ofte med bakgrunn i utdanning og erfaring Ferdigheter - handler om å kunne gjøre oppgaver i praksis gjennom å motivere, samarbeide eller skape tillit hos andre. Ha gjennomføringskraft, ta beslutninger og kunne analysere andres behov Evner - er de ansattes personlige egenskaper og talenter. Kunne fremstå med troverdighet, omgjengelighet og naturlig autoritet Holdninger - er de ansattes meninger, tro, vilje og innstilling. Er ofte implisitte men kommer til uttrykk gjennom indre motivasjon, samarbeidsvilje og ansvarsfølelse Tradisjonelt har kunnskap blitt vektlagt i større grad enn holdninger og evner. I denne planen legges det til grunn at kunnskap, sammen med riktige ferdigheter, evner og holdninger, utgjør grunnlaget for den kompetansen Oslo kommunes pleie- og omsorgstjenester må jobbe målrettet og systematisk med for å nå sine mål.

12 12 6 Overordnede mål og føringer 6.1 Nasjonale føringer Morgendagens omsorg. Meld. St. 29 ( ) God kvalitet trygge tjenester. Meld. St.10 ( ) Nasjonal Helse- og Omsorgsplan St.meld. nr. 16 ( ) Omsorgsplan St.meld. nr. 25 ( ) Kompetanseløftet St.meld. nr. 25 ( ) Samhandlingsreformen. St.meld. nr. 47 ( ) Innovasjon i Omsorg, NOU 2011 Utdanning for velferd. Meld. St.13 ( ) Fra stykkevis til helt: en sammenhengende helsetjeneste (NOU 2005:3) Nasjonal strategi for habilitering og rehabilitering ( ) Forskning og innovasjon for bedre samhandling. Helse- og omsorgsdepartementets samhandlingsforskningsstrategi Oslo kommunes planer og føringer Oslo kommunes Budsjett/ Økonomiplan ( ) Bystyremelding om fremtidens eldreomsorg. Bystyremelding 1/ 2008 Kommuneplan 2008 Oslo mot 2025 Oslo kommunes personalpolitiske strategi (2005) Målstyrt kompetanseutvikling i Oslo kommune (1997) Opplærings- og utviklingsavtalen, dokument 24 KS arbeidsgiverstrategi mot år 2020: Stolt og unik Vår egenart og konkurransefortrinn må kommuniseres langt bedre til våre omgivelser enn vi gjør i dag. Behovet for en felles identitet gjenspeiles i tittelen på strategien - "Stolt og unik". Gapet mellom ressurser og forventninger, og mellom behov og tilgang på kvalifisert arbeidskraft, utfordrer kommunesektoren til utvikling og nyskaping. Dette krever større fokus på samfunnsutviklerrollen og at kommunesektoren avstemmer sitt behov for arbeidskraft i forhold til konkurranseutsatt næringsliv og arbeidslivet for øvrig.

13 13 7 Kompetanseanalyse En kompetanseanalyse er en sammenstilling av kompetansekravene (utfordringene) og kompetansebeholdningen (hva vi har). Til sammen skal disse vise hvilke kompetansebehov pleieog omsorgstjenestene i Oslo kommune har. Behovene viser hvilke områder en strategisk kompetanseplan må rette seg inn mot og søke å møte gjennom å mobilisere, utvikle og omstille eksisterende kompetanse, alternativt rekruttere ny kompetanse. 7.1 Kompetansekrav Definisjonen av kompetansekrav tar utgangspunkt i nasjonale og kommunale mål og føringer. Kompetansekravene viser hvilke kompetanseområder som er sentrale for fremtidens pleie- og omsorgstjeneste og de legger grunnlaget for denne planens strategier. En oppsummering av utfordringer er: Ledelses- og organisasjonskultur Det er en rekke fellestrekk i helsesektorens utfordringer i årene fremover: evne til å kommunisere og samarbeide på tvers av nivåer og sektorer, flerkulturell forståelse, brukerorientering, etisk refleksjon, kunnskap om lov og regelverk og IKT-kunnskaper kan nevnes som eksempler. Samhandlingsreformen tillegger kommunesektoren nye oppgaver, samtidig forventes det at brukere stimuleres til deltakelse og at tjenestene endres fra passiv pleie til aktiv omsorg. En slik strategi krever større faglig bredde som involverer flere faggrupper. Dette krever endringsvilje, oppslutning i hele organisasjonen, tverrfaglig tilnærming og kompetanseoppbygging. Å være leder i helsesektoren er en kompleks oppgave og innebærer betydelige utfordringer. Målet er en helhetlig lederrolle med nærværende og tydelig ledelse, og en organisasjonskultur preget av åpenhet og tillit, med myndiggjorte medarbeidere. Mobilisering og utvikling av eksisterende kompetanse Oslo kommune har et stort og kompetent fagmiljø. Dette må utnyttes bla ved å etablere møteplasser internt som kan skape en god kultur for læring. Utgangspunktet vil være et trygt arbeidsmiljø, en åpen kultur, og at den enkelte medarbeider gis anledning til å reflektere over eget arbeid og egne feil, og derigjennom kunne utvikle egen faglighet, holdninger og verdier. Deltidsansatte og ufaglærte må også inkluderes. Utvikling av myndiggjorte medarbeiderne som er fleksible og som fremmer fellesskap vil være en naturlig del av dette. Hvis en lykkes med arbeidsplassen som læringsarena er det ingen ting som gir tilsvarende effekt (iflg. KS) Det må arbeides for flere attraktive karriereveier i tjenestene slik at personer med opparbeidet kompetanse ønsker å fortsette å jobbe i kommunen og i sektoren. Likeledes må Oslo kommune legge til rette for og stimulere til etter- og videreutdanninger for sine ansatte, og sikre at opparbeidet kompetanse nyttiggjøres i tjenestene. Det er og vil i fremtiden være en stor andel minoritetsspråklige ansatte i pleie- og omsorgssektoren i Oslo. Det blir viktig at disse behersker norsk språk skriftlig og muntlig.

14 14 Rekruttering Som en av Norges største arbeidsplasser har Oslo kommune et kontinuerlig behov for å tiltrekke seg og rekruttere ny og riktig arbeidskraft. Oslo kommune kan tilby en rekke muligheter og tilbud når det gjelder ulike stimuleringstiltak, utdanningsveier og interne karriereveier. Dette bør komme enda bedre frem i rekrutteringsarbeidet. Andelen faglærte i pleie- og omsorgssektoren i Oslo kommune er pr på 66 %. Fagandelen varierer mellom bydelene og mellom tjenesteområder internt i den enkelte bydel. I sykehjemmene er andelen faglærte 88 %. Skal Oslo kommune klare å øke andelen faglærte i pleie- og omsorgstjenestene må det også rekrutteres fagutdannet helsepersonell, parallelt med at det mobiliseres og videreutvikles kompetanse hos ufaglærte ansatte. Oppsummering av erfaringene fra Kompetanseløftet viser at andelen ansatte med høyere utdanning enn sykepleiere har økt lite de siste årene. Det er behov for å opprette flere stillinger med annen yrkesfaglig bakgrunn og legge til rette for en større andel ansatte med spesialkompetanse. Oslo kommune har få læreplasser sett i forhold til det store arbeidsmarkedet de representerer. Det er derfor behov for å flere læreplasser for lærlinger, elever og studenter for å sikre den fremtidige rekrutteringen. Arbeidsplasser med mange deltidsarbeidende kan ha større utfordringer med å rekruttere enn andre. Det er ønskelig med mindre ufrivillig deltid og utvikling av mer fleksible arbeidstidsordninger. Disse må komme til gjennom en god dialog mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Samarbeid og samhandling Samhandlingsreformen innebærer økt satsing på forebyggende arbeid, rehabilitering, brukerinnflytelse, avtalt behandlingsforløp, og flere helse- og omsorgstjenester i kommunene. Det kreves både god klinisk kompetanse og god systemforståelse for å utføre oppgaven å veilede pasientene til rett sted i behandlingssystemet. Samhandlingsreformen forutsetter nye og endrede oppgaver i kommunene som krever større og mer robuste fagmiljøer noe som vil gi mulighet til økt faglig utviklingsarbeid og systematisk kvalitetsutvikling i tjenestene. En stor andel pasienter skrives ut fra sykehus med behov for rehabiliteringstilbud parallelt med at de har pleiebehov. Brukere med komplekse og sammensatte behov krever større faglig bredde. Oslo kommune må videreutvikle og styrke samarbeid og samhandling både mellom tjenester og mellom nivå. Gjennom samhandlingsreformen videreutvikler spesialisthelsetjenesten erfaring og kompetanse innen veiledning. Innovasjon teknologisk kompetanse Moderne teknologi innen medisin og behandling vil være en viktig pådriver for kompetansebehovet fremover. Det vil bli økt behov for både å drifte den teknologien som benyttes, og utnytte teknologien effektivt blant helsepersonellet som benytter den, samt å utvikle organisasjonen i takt med innføring av ny teknologi. Som eksempel kan nevnes ergoterapeutenes kompetanse og rolle som vil bli utfordret når det gjelder å være brobygger mellom teknologimiljøer og helse- og omsorgssektoren. Riktig bruk og videreutvikling av fagsystemer og

15 15 tjenestenes IKT-løsninger - sammen med god dokumentasjonspraksis vil også bidra til økt kvalitet i tjenestene. Utfordringer og problemer slik bydeler og sykehjem beskrev dem på fagdagen og i den senere arbeidsprosessen: Utfordringer med utgangspunkt i sentrale forhold i kommunen. Bydelene og sykehjemmene strever med å jobbe langsiktig i praksis. Det er en utfordring å koordinere og gjennomføre lokale planer og sentrale pålegg Sentrale pålegg handler ofte om systemopplæring i store fellessystemer som for eksempel Gerica og GAT. Det må også gjøres plass til gjennomføring av faglig oppdatering/ utvikling Utfordringer med utgangspunkt i egen virksomhet: Vanskelig å forankre og prioritere kompetanseplaner hos ledelsen Mangel på felles mål organisering en utfordring For lavt ambisjonsnivå / liten entusiasme hos medarbeiderne Daglig drift preges av mange uforutsette hendelser Periodevis høyt sykefravær Ikke flinke nok til å se ting i sammenheng / lite samarbeid på tvers Personalet er i for liten grad med i planleggingen og gjennomføringen av tiltak 7.2 Kompetansebeholdning Kompetansebeholdning skal vise hva kommunen besitter av kompetanse i dag. Årsverkstallene som er benyttet er hentet fra SSB/ KOSTRA som igjen har hentet fra A-A registeret til NAV. SSB/ KOSTRA definisjoner er benyttet, dvs. i tallene er alle avtalte årsverk med, også for vikarer, og det er ikke korrigert for fravær. Antall årsverk inndelt i profesjoner/ stillinger (kilde SSB) Figuren under viser fordeling av totalt antall årsverk i profesjoner/ stillinger. Kommunen hadde i alt årsverk innen pleie- og omsorg i Årsverk Sykepleiere (inkl psykiatriske og geriatriske) 22 % 17 % Vernepleiere/ sosionomer Hjelpepleiere/ omsorgsarbeider 4 % Ergoterapeuter/ fysioterapeuter 26 % 5 % 2 % 24 % Miljøterapeuter, pedagoger, aktivitører Pleiemedhjelper/ assistenter/ hjemmehjelpere Annet (adm., service, uspesifisert, samt fravær)

16 16 Antall årsverk 2011 brukerrettede tjenester (kilde SSB) Årsverk Hjemmetjenester Bemannede boliger Kommunale sykehjem Til sammen årsverk er i kategorien brukerrettede årsverk, fratrukket administrative stillinger og diverse servicestillinger, samt fravær. Disse fordeler seg på tjenesteområdene: Hjemmetjenester (hjemmesykepleie, praktisk bistand), bemannede boliger (inkl. miljøarbeidere), og kommunale sykehjem som figuren viser. Erfaringer med Kompetanseløftet, NIBR-notat 2011 (108) Her oppsummeres erfaringene med Kompetanseløftet fra hele landet. Antall årsverk med fagutdanning har økt, andelen heltid innen pleie- og omsorg har økt, andel årsverk med sykepleiere har økt. Det har vært en nedgang i antall årsverk med fagutdanning fra videregående skole, bla intern kvalifisering er redusert kraftig på få år. Andel andre med høyere utdanning har økt lite, personer med innvandrerbakgrunn står for størstedelen av veksten. Antall årsverk faglærte 2011 (kilde SSB) Oslo kommune Prosent Antall Totalt antall årsverk i pleie- og omsorg 100 % Årsverk faglærte, herav 66 % med 3 årig utdannelse el mer med utdannelse fra vgs el l Årsverk ufaglærte 34 % Oslo kommunes andel faglærte er 66 %. Gjennomsnittet for de 10 største byene i landet er 71 % (kilde: 10-kommune samarbeidet/ ASSS) og gjennomsnittet for hele landet er 74 % (kilde SSB). Bydeler og Sykehjemsetaten spesifiserer antall årsverk/ stillingshjemler i sine årsbudsjetter og årsmeldinger. Dette gir god oversikt og et godt grunnlag for planlegging. Det er en forskjell på hva som er vedtatte hjemler i budsjettet og hvilke personer som faktisk går i stillingen. Andel faglærte varierer mellom bydelene og tjenester.

17 17 Alderssammensetning ansatte (kilde Utviklings- og kompetanseetaten, UKE) Gjennomsnittsalder for alle ansatte i Oslo kommune er 41,6 år. Dette fordeler seg på menn med 41,4 år og kvinner med 41,7 år. Oslo kommune har en større andel ansatte i aldersgruppen år enn hele fylket samlet. Ansatte i bydelene har en lavere gjennomsnittsalder med 39,1 år. Sykefravær (kilde Budsjett 2013 og SSB/ KOSTRA) Oslo kommune - prosent - sykefravær 2011 Mål 2013 Pleie og omsorgssektoren i Oslo (kilde SSB/ KOSTRA) 10,5 -- Sum hele Oslo kommune (kilde Budsjett 2013) 8,7 8,5 Sykefraværet i pleie og omsorgssektoren i Oslo har vært synkende de siste årene. I 2007 var sykefraværet 12,0 % og i ,5 %. Språkkompetanse Målet er at ansatte i bydelenes pleie- og omsorgstjenester skal beherske norsk skriftlig og muntlig i tråd med Nasjonal norskprøve 3 når de arbeider i pleien, og dette skal stilles som krav ved nyansettelser (bystyrets budsjett 2013). Sykehjemsetaten innførte kravet i 2010 og det ble samlet avsatt kr 7,0 mill. kroner til norskopplæring i sykehjemmene. I 2012 ble det samlet avsatt 4,9 mill. kroner til bydelene til norskopplæring i hjemmebaserte tjenester.

18 18 8 Kompetansestrategier og tiltak Kompetansestrategiene er basert på analysen og de prioriterte satsningsområdene, og inneholder konkrete tiltak for å imøtekomme kompetansebehovene som analysen avdekker. Strategiene er langsiktige med en tidshorisont frem mot Tiltakene er kortsiktige og forutsettes rullert hvert tredje år. Tiltakene viser til relevante verktøy som kan benyttes for å gjennomføre tiltak og således nå de langsiktige strategiene og satsingsområdene. De prioriterte satsningsområdene er: Ledelse og organisasjonskultur Mobilisering og utvikling av eksisterende kompetanse Rekruttering Samarbeid og samhandling Innovasjon og IKT 8.1 Forutsetninger for utvikling av lokale planer I henhold til bystyrets budsjett 2013 skal kompetanseplanen innbefatte fellestiltakene i regi av Helseetaten, og både ha rekruttering og øke andelen med fagutdanning som mål. Strategiene omfatter kompetansetiltak som er felles for kommunens pleie- og omsorgstjenester. For det videre arbeidet med lokale kompetanseplaner forventes det at virksomhetene tar utgangspunkt i de prioriterte satsningsområdene når de skal utarbeide egne handlingsplaner. Tiltakene som skisseres i denne overordnede planen er å anse som veiledende for virksomhetene i deres arbeid med å tilpasse planene til lokale forhold. Videre må de lokale kompetanseplanene ta utgangspunktet i de politiske prioriteringene innenfor helse- og omsorgstjenestene i kommunen, og føringer som kommer gjennom budsjett og kommunale og nasjonale planverk.

19 8.2 Langsiktige strategier mot år 2020 og tiltak for : 19 Satsingsområde: Ledelse og organisasjonskultur - Oslo kommune har en ledelse og en organisasjonskultur som legger grunnlaget for kvalitativt gode tjenester og et godt omdømme Langsiktige strategier Tiltak Verktøy - ivaretar ledere på alle nivå i pleie- og omsorgstjenestene - legger til rette for nærværende og tydelig ledelse - Videreutvikle, tilpasse og styrke lederopplæringen i Oslo kommune - Utvikle lokale introduksjonsprogram for nye ledere i virksomhetene - Videreutvikle ledernettverk - Benytte strategiske lederverktøy i virksomhetene - Legge til rette for et håndterbart lederspenn - UKEs Kompetansekatalog - Oslo kommunes Personalhåndbok - Lederkontrakt - HR Kompetansemodul, se vedlegg jobber strategisk med kompetanseplanlegging i virksomhetene - Benytte strategiske utviklingsverktøy i virksomhetene - HR Kompetansemodul, se vedlegg jobber langsiktig med planleggingen av kompetanseutviklingstiltak - Utvikle årshjul for kompetansetiltak i virksomhetene - Årshjul - har en organisasjonskultur som er preget av åpenhet og tillit, med myndiggjorte medarbeidere - Jobbe aktivt med verdigrunnlaget i Oslo kommune og stimulere til etisk refleksjon i virksomhetene - Oslo kommunes Verktøykasse for arbeid med verdier og etikk (Intranett) - Etikkhåndboka for Helse- og omsorgssektoren (KS)

20 20 Satsingsområde: Mobilisering og utvikling av eksisterende kompetanse - Oslo kommune videreutvikler allerede eksisterende kompetanse i sine tjenester Langsiktige strategier Tiltak Verktøy - videreutvikler eksisterende kompetanse - Jobbe strategisk med å beholde ønsket kompetanse og benytte muligheten for bindingstid der dette er relevant - Legge til rette for relevante kliniske utdanningsløp og andre relevante master-, etter- og videreutdanninger - Videreføre og videreutvikle norskopplæring i virksomhetene - Gjeninnføre kompetansehevende tiltak for ansatte i praktisk bistand - Bindingstid - Oslo kommunes Personalhåndbok kapittel 8 - Se vedlegg Se vedlegg Se vedlegg sikrer attraktive karriereveier - Opprette relevante stillinger med ønsket kompetanse i tråd med virksomhetenes behov - HR Kompetansemodul, se vedlegg Legge til rette for fleksible og behovstilpassede arbeidstidsordninger - utvikler og koordinerer sentrale opplæringspakker - Gjennomføre deler av opplæringen ved sentrale kompetansesentre - Geriatrisk ressurssenter, Helseetaten m mer - utvikler nye læringsarenaer - Styrke praksisnær internopplæring og legge til rette for kunnskapsbasert praksis - stimulerer til intern videreutvikling og kvalifisering - Videreføre stimuleringstiltak og utdanningsveier for ansatte på alle nivå - Se vedlegg jobber langsiktig for å sikre pasientsikkerhet - Jobbe langsiktig med strategisk planarbeid og strategier for kvalitet i virksomhetene - HR System

21 21 Satsingsområde: Rekruttering - Oslo kommune er en attraktiv arbeidsplass og tiltrekker seg relevant arbeidskraft, og øker andelen faglærte i sine tjenester Langsiktige strategier Tiltak Verktøy - er en attraktiv arbeidsplass - Markedsføre Oslo kommune som en attraktiv arbeidsplass - Profesjonalisere rekrutteringsprosessen og videreutvikle veiledere for ansettelsesprosessen - Web - Sosiale medier - Tilstedeværelse på aktuelle arenaer - Helsedirektoratets veileder IS-1902 Gode rutiner gode tilsettinger (2010) - øker andelen faglærte i sine tjenester der fagutdanning er en forutsetning - har gode student-, lærling- og elevplasser - Jobbe strategisk med kompetansekartlegging og gapanalyser i sine virksomheter - Rekruttere faglærte i henhold til virksomhetenes behov - Sikre fleksible og tilpassede utdanningsløp - Videreutvikle intensjonsavtaler med utdanningsinstitusjonene - Styrke koordinering og oppfølging av studenter, lærlinger og elever - Styrke veiledningskompetansen i virksomhetene - Utvikle gode samarbeidsavtaler mellom praksissteder og Utdanningsetaten for å bidra til praksisnær undervisning på skolen og god oppfølging fra skolen i praksis - Legge til rette for elever og lærlinger som følger TAF Helseløp (fra høst 2013) - HR Kompetansemodul, se vedlegg Etater og bydeler administrerer avtalene - Se vedlegg Samarbeidsavtaler - Se vedlegg har god rekruttering av praksiskandidater og økt inntak av lærlinger Videreføre stimuleringsmidler og styrke markedsføringen av utdanningsløpet - Se vedlegg 10.10

22 22 Satsingsområde: Samarbeid og samhandling - Oslo kommune legger til rette for samhandling og samarbeid i alle tjenester og på alle nivåer Langsiktige strategier Tiltak Verktøy - sikrer gode pasientforløp mellom tjenester og nivåer - Legge til rette for samarbeid internt og eksternt - Legge til rette for samarbeid mellom bydeler, etater, spesialisthelsetjenesten, fastleger, sykehjemsleger og utdanningsinstitusjoner - Samarbeidsavtaler - Videreutvikle og følge opp veiledere og rutiner som sikrer samhandling mellom tjenestene - Jobbe systematisk med dokumentasjon og informasjonsutveksling mellom aktørene og nivåene i tjenestene - Elektronisk meldingsjournal - Dokumentasjonssystemer - Samarbeidsavtaler - har samarbeidsformer på tvers av sektoren - Utvikle spesialiserte team innenfor utvalgte områder i samarbeid med spesialisthelsetjenesten - satser på nettverksarbeid mellom relevante samarbeidspartnere - har tverrfaglighet i tjenestene - satser på hverdagsrehabilitering - Opprette nettverk på tvers av tjenestene og med andre aktører enn i dag - Opprette hospiteringsordninger mellom spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten, samt internt i kommunen - Legge til rette for bedre utnyttelse av opparbeidet relevant kompetanse - Styrke samarbeidet mellom pleie- og omsorgstjenesten og ergo- og fysioterapitjenesten i arbeidet med rehabilitering og hverdagsrehabilitering - Se Bystyrets intranettsider om personalpolitikk for utfyllende prinsipper om hospitering - HR Kompetansemodul, se vedlegg 10.7

23 23 Satsingsområde: Innovasjon og IKT - Oslo kommune stimulerer til innovasjon og nyskapning Langsiktige strategier Tiltak Verktøy - videreutvikler relevante læringsformer - Satse på e-læring i kompetansehevingstiltakene - Læringsportalen (Web) Helse Sør-Øst - videreutvikler IKT-løsninger for sektoren - bruker velferdsteknologi aktivt for å sikre gode tjenester for sine brukere - Legge til rette for nye IKT-verktøy - Styrke basiskompetansen i bruk av IKT-verktøy - Øke bruken av velferdsteknologi i tjenestene og styrke kompetansen på bruk av slik teknologi i virksomhetene - Benytte tverrfaglig kompetanse innenfor velferdsteknologi i arbeidet med å gjøre slike løsninger tilgjengelige for brukerne - IKT Strategi Oslo kommune - Økt tilgang på IKTmateriell - Geriatrisk Ressurssenter og Almas Hus - legger til rette for ansatte med spesialkompetanse i klinisk tjeneste - Opprette stillinger med spesialkompetanse i klinisk tjeneste etter virksomhetenes behov - Se vedlegg legger til rette for forskning og fagutvikling i tjenestene - Engasjere seg i prosjekter og nye metoder - Geriatrisk ressurssenter 8.3 Læringsarenaer - muligheter I dag driftes en rekke nettverk både sentralt i Sykehjemsetaten, i Helseetaten og mellom bydelene og sykehjemmene. Noen eksempler er (SYE): fagnettverk for fagutviklingssykepleiere, faglig forum for hygiene, for ernæring, for fysio-/ ergoterapeuter, for medisinsk rehabilitering. Nettverk for leger, informasjonskontakter. Noen eksempler fra bydelene/ Helseetaten er: Bestillernettverk og utførernettverk for ledere, nettverk for ledere innen psykisk helse, Kompetanseforum for hjemmetjenester, Nettverk for bydelenes seniorveiledere, Nettverk for ledere av fysio-/ ergotjenesten, Samfunnsmedisinsk forum. Dette viser kun et utvalg av de nettverk og læringsarenaer som finnes. Felles for mange av nettverkene er formålet om erfaringsutveksling/ læring av hverandre drøfting, refleksjon - særlig med utgangspunkt i hva som fungerer godt. Det er viktig å bygge videre på og utvikle de etablerte nettverkene og evt opprette nye ved behov.

24 Økonomiske rammebetingelser Som det fremgår av analysen er det viktig for gjennomføringen av kompetansetiltak at det gjøres ut i fra langsiktighet og kontinuitet, for å få effekt av tiltakene. Erfaring viser at tiltakene dessuten må være av et visst omfang og av en viss varighet for at de skal få de tilsiktede effekter. Denne planen forutsetter derfor at midler til kompetanseutvikling blir avsatt årlig og over flere år i strekk. Midlene må synliggjøres i budsjettet, slik at bevilgningen blir kjent tidlig på året og dermed oppleves som forutsigbare for alle virksomheter. Planen forutsetter videre at de kompetansetiltakene som er avhengig av nødvendige bevilgninger synliggjøres i årsbudsjettet til den enkelte virksomhet. Visjon Nasjonalt kunnskapssenter: God kunnskap former helsetjenesten Kvalitet betyr at tjenestene: Er virkningsfulle Er trygge og sikre Involverer brukere Er samordnet og preget av kontinuitet Utnytter ressursene på en god måte Er tilgjengelige og rettferdig fordelt

25 25 9 Plan for evaluering og oppfølging 9.1 Evaluering og oppfølging av den overordnede strategiske kompetanseplanen Dette er en overordnet strategisk kompetanseplan og forutsettes at det utarbeides lokale handlingsplaner i den enkelte virksomhet, bydel og etat. Det forventes at virksomhetene tar utgangspunkt i de prioriterte satsingsområdene i den overordnede planen. Tiltakene som skisseres er å anse som veiledende for virksomhetene i arbeidet med å tilpasse planene til lokale forhold. Helseetaten bistår høsten 2013 bydelene og Sykehjemsetaten med utvikling av lokale strategiske kompetanseplaner. Det vil bli utarbeidet noen konkrete måltall innenfor satsingsområdene i planen som bydelene og Sykehjemsetaten skal rapportere på. Virksomhetene forutsettes å rapportere i sine årsmeldinger status hva gjelder gjennomføring av egne planer. Dette vil igjen danne grunnlaget for en sentral årsrapport og evaluering av den overordnede strategiske kompetanseplanen. Den overordnede strategiske kompetanseplanen forutsettes rullert hvert tredje år. 9.2 Evaluering og oppfølging av strategier og tiltak i de lokale planene Bydelene/ etatene må arbeide systematisk med kvalitetsforbedring ved å gjennomføre kartlegginger for å avdekke om det strategiske arbeidet har gitt resultater. Avhengig av satsningsområder i lokale planer, kan det være fruktbart å se på faktorer som: Har andelen faglærte i tjenesten økt? Hvordan har planen bidratt til tverrfaglig samhandling? Er planen førende for alle kompetansehevende tiltak? Gir planen forutsigbarhet for ansatte i deres valg av utdanningsløp? Har planen bidratt til brukermedvirkning i tjenestene? Har vi styrket pleie- og omsorgstjenestene gjennom bruk av strategisk plan?

26 26 10 Vedleggsliste 10.1 Styrking av rekrutteringen 10.2 Dagens opplæringstilbud fra Helseetaten 10.3 Behovsstyrt bemanning, BOB 10.4 Sykehjemsetatens opplæringstilbud 10.5 TAF Helse 10.6 Klinisk avansert sykepleier eller klinisk ekspertsykepleier (sykepleier med klinisk master) 10.7 HR Kompetansemodul 10.8 Eksempel på bydels statistikk 10.9 Dagens permisjonsordninger i kommunen Dagens tilskudd til kompetansetiltak Nøkkeltall for pleie- og omsorgssektoren Strategisk kompetanseplanlegging DET NYTTER Å SATSE LANGSIKTIG Tilbudet som Oslo kommune har til sine ufaglærte innen pleie - og omsorg er et eksempel på hvordan et målrettet tilbud har utviklet seg over tid. Målet med utdanningen er å skaffe faglært arbeidskraft til pleie- og omsorgssektoren i kommunen. Oslo har svært mange minoritetsspråklig ansatte innen sektoren og mange av disse hadde ikke godt nok grunnlag i norsk til å komme inn på utdanningen. Det ble derfor utviklet et tilbud MAP (norsk for minoritetsspråklige i pleie- og omsorgssektoren). Et kurs på 30 dager med norsk og helsefag. Senere ble det etablert et norsktilbud for de med noe dårligere norskferdigheter. Det var nå to klasser. For de på MAP 2 er målet Norskprøve 3 og inntak til Helsefagarbeiderutdanningen. Høsten 2012 er det fortsatt to klasser med MAP, men nå er disse to klassene ganske like i nivå. For de fleste deltakerne vil målet være Norskprøve 3 våren Forklaringen på dette er blant annet at Sykehjemsetaten i flere år har drevet systematisk norskopplæring av sine ufaglærte og at disse nå har nådd et nivå der det er realistisk å forvente at de skal klare en fagutdanning. Denne utviklingen ville ikke vært mulig dersom det ikke hadde vært kontinuitet og en viss grad av forutsigbarhet i systemet.

27 Styrking av rekrutteringen Helsefagarbeider Framskrivinger bla ved hjelp av HELSEMOD (er en beregningsmodell for arbeidsmarkedet for helse- og velferdspersonell) viser at det på landsbasis vil bli stor mangel på helsefagarbeidere i årene framover. De viser en underdekning på mellom og helsefagarbeidere i 2020 (Meld. St. 13 ( ) Utdanning for velferd). Oslo kommune utgjør ca 10 % av dette. Oslo kommune har i lengre tid hatt en strategi for å kvalifisere ufaglærte. Dagens tilbud med Byrådsklassene (helsefagarbeiderutdanning) er svært populær og rekrutteringen god. Deltakerne rekrutteres fra pleie- og omsorgssektoren og har et arbeidsforhold i Oslo kommune, også vikarer og ekstravakter. Frafallet underveis i utdanninga er ca 10 % og ca 75 % av deltakerne består teorieksamen på første forsøk. Eksamen avlegges som privatist/ praksiskandidat. Deltakerne blir fulgt opp fram til praktisk eksamen med ulike forberedelseskurs. Praksiskandidatordningen har et krav om 5 års (i 100 % stilling) relevant arbeidserfaring. Dette innebærer at de fleste må jobbe mer enn 5 år for å oppfylle kravet. Dersom kravet til yrkeserfaring reduseres vil det være mulig å utdanne flere pr. år og voksnes motivasjon for utdanningen ville sannsynligvis også økt. Kravet om Norskprøve 3 muntlig og skriftlig må fortsatt være et krav for å komme i betraktning for fagutdanningen. For å kvalifisere minoritetsspråklige for helsefagarbeiderutdanningen gjennomføres det kurs med undervisning i helsefag og norsk. Målet er at deltakerne skal ha norskferdigheter på Norskprøve 3 nivå. Samarbeid om lavterskeltiltak Parallelt med andre tiltak kan en tenke seg at det opprettes egne klasser/ plasser for de som er i arbeid, men i en liten og usikker stilling. Dersom disse i tillegg har dårlige norskkunnskaper står de i fare for å bli utstøtt av arbeidslivet hvis de ikke får muligheten til å bedre norskferdigheten og deretter ta en fagutdanning. Her kan det utvikles et samarbeide mellom kommunen som arbeidsgiver og NAV. Ved å koordinere tiltakene vil det være mulig å øke antallet byrådsklasser hvert år. Samtidig kan en forsøke et rekrutteringssamarbeid med NAV der motiverte deltakere får en mulighet til å til å skaffe seg arbeidserfaring parallelt med norskopplæring. Språkkravet for NAV deltaker må være Norskprøve 2 muntlig og skriftlig og de må være på vei til Norskprøve 3. Et slikt samarbeid kan bidra til en styrt og målrettet rekruttering og forutsetter at samarbeidet er strukturert og styrt med en klar ansvars- og oppgavefordeling mellom de ulike partene. Koordinering av tiltakene For å gjennomføre arbeidet med praksiskandidater og rekrutter vil det være behov for koordinering. Sykehjemsetaten koordinerer arbeidet med lærlinger, elever og studenter i tråd med eksisterende samarbeidsavtaler. Det er derfor naturlig at også bydelene følger opp på samme måte. Veien til fagbrev innenfor praksiskandidatordningen er kronglete og lite oversiktlig, i tillegg finnes det muligheter for realkompetansevurdering, behov for spesiell tilrettelegging for eksamen etc. Det kan ikke forventes at det enkelte tjenestested har kunnskaper om dette og vil ha behov for veiledning i forhold til egne arbeidstakere. Deltakere med ensidig yrkeserfaring vil ha nytte av å kunne bytte/ eller hospitere på andre arbeidsplasser slik at yrkeserfaringen blir bredere og at flere av målene i læreplanen nås gjennom praktisk arbeidserfaring. Dette vil også gi ferdige helsefagarbeidere med mer allsidig yrkeserfaring og muligheten for å markedsføre pleie- og omsorgssektoren som en variert arbeidsplass.

28 28 Til dette trengs det kompetanse og god kjennskap til systemet og de til enhver tid eksisterende muligheter. I tillegg vil en koordinator kunne bidra til at antallet lærlinger og praksiskandidater økes og gjennomstrømmingen i systemet kan bli mer sømløs. Arbeidet forutsetter et nært samarbeid med Utdanningsetaten, Sykehjemsetaten og bydelene. Videre er det viktig at de stimuleringstiltakene som eksisterer i dag og som skal motivere arbeidsstedet til å satse på å utvikle egne ansatte, må videreføres og videreutvikles Dagens opplæringstilbud fra Helseetaten Helsefagarbeiderutdanning Tilbud til ufaglærte innen pleie- og omsorgssektoren med arbeidsforhold til Oslo kommune. Ulike tilbud 2011: 1 år og 1,5 år m/norskstøtte o Antall personer som har gjennomført slikt kurs i 2011: 90 o Mål for : utdanne 70 helsefagarbeidere pr. år (= dagens kapasitet). Antatt behov: ca 100 pr år. Norsk og helsefag for MinoritetsAnsatte i Pleie- og omsorgstjenestene (MAP) MAP trinn 1 og trinn 2 (muntlig og skriftlig norsk, rettet mot norskprøve 3). Kurset har to nivå/ trinn der målet for de på nivå 2 er norskprøve 3 muntlig og skriftlig. 35 teoridager 105 timer norsk og 105 timer helsefag Pris kr pr kurs o Antall personer som har gjennomført slikt kurs i 2011: 45 o Mål for : 50 deltakere pr. år (= antatt behov) 30 timer Grunnopplæring for ufaglærte i pleie- og omsorgstjenestene Finnes i tre varianter: for sykehjem, praktisk bistand og boliger for mennesker med funksjonshemming. Kurskostnad pr kurs/ elev ca kr o Antall personer som har gjennomført slikt kurs i 2011: 87 o Mål for : 1 kurs pr. gruppe pr. år Yrkesfaglig veiledning o Beregnet på veiledere/kontaktpersoner for lærlinger og praksiskandidater i helsearbeiderfaget. Bestått 20 pr. år. (= antatt behov) Lederutdanning førstelinjeledere Programmet er bygget opp rundt Oslo kommunes personalpolitiske strategi. Utviklingsprogrammet vektlegger kunnskapstilegnelse det å forstå mer, eller det å forstå utfordringer fra flere perspektiv slik at allsidighet og endringskompetanse kan økes. Utviklingsprogrammet vektlegger også kandidatens evne til selvinnsikt og selvutvikling. Det legges stor vekt på egeninnsats i programmet. Utdanningen går over to semestre med 7 samlinger totalt 20 undervisningsdager. Deltakerne får veiledning i gruppe mellom samlingene. Det er ingen deltakeravgift men deltakerne må selv dekke utgifter til litteratur. UKE står for gjennomføring av programmet. Kompetansehevende tiltak for ansatte i praktisk bistand Høsten 2012 startet Helseetaten, i samarbeid med Bydel Alna og Grorud, en hjemmehjelpsutdanning. Målet med tiltaket er at deltakerne har grunnleggende kunnskaper, holdninger og ferdigheter som bidrar til økt kvalitet i tjenestene.

29 29 Samhandlingsreformen med økt satsing på å forebygge sykehusinnleggelser og behov for sykehjemsplasser, vil hjemmehjelperne ha en viktig rolle for å bistå med hjelp til selvhjelp og hjemmetrening. Dette medfører økte krav til kompetanse i observasjon, dokumentasjon, forebygging og rehabilitering. Undervisningen utgjør totalt 60 timer teoriundervisning og ekskursjoner. Bydelene er selv ansvarlig for rekruttering og for innholdet i tilbudet og i samarbeid med Helseetaten utarbeides temaplan og det skaffes forelesere. Kurset er finansiert med sentrale midler og Helseetaten betaler forelesere Behovsstyrt bemanning, BOB Gjennom prosjektet Behovsstyrt Bemanning BOB innførte Oslo kommune fundamentet for et kompetansestyringssystem. Prosjektet omfattet kommunale sykehjem og bydelenes kommunale hjemmesykepleie og bemannede boliger for mennesker med utviklingshemming og innen psykisk helse. Etter endt prosjektperiode fikk Helseetaten i oppdrag av Byrådsavdelingen for eldre og sosiale tjenester å fortsette arbeidet med implementeringen. I forlengelsen av systemet ligger det muligheter for å utarbeide en bemanningsplan for hver enkelt avdeling ut fra brukeres behov. Bemanningsplanen klargjør hvilken sammensetning av personale avdelingen har behov for på hver vakt slik at gode tjenester kan ytes hele døgnet kompetansestyring. Målene med Behovsstyrt Bemanning er kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Kvalitet på tjenestene og for bruker innebærer brukermedvirkning og faglig gode og sammenhengende behandlingsforløp. Arbeidsmotivasjon er ansattes opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man opplever mestring og har mulighet og kompetanse til å jobbe målrettet og systematisk. Med effektivitet menes at tjenestene ytes på Laveste Effektive Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet). Kompetansen skal brukes effektivt - rett person til rett oppgave. Systemet gir en strukturering av bemanningen i en avdeling og tydeliggjør de ansattes ansvarsområder og ansvarsoppgaver, bl.a. gjennom ordningen med tjenesteansvarlig (TA) og primærkontakt (PK). Disse to funksjonene samarbeider tett om faglig god praksis og skal sikre kontinuitet i oppfølgingen av den enkelte bruker. Det er utarbeidet funksjonsbeskrivelser for både TA og PK som bl.a. sikrer at aktuelt lovverk og retningslinjer ivaretas i det praktiske arbeidet. Standard minstekrav for hjemmesykepleie, sykehjem og boliger Systemet stiller minstekrav til bl.a. formalkompetanse og stillingsstørrelser for å sikre et minimum av fagkompetanse i avdelingen. Alle brukere skal ha en tjenesteansvarlig (TA) Brukere med omfattende behov skal i tillegg ha en primærkontakt (PK) Alle avdelinger må ha minst 2 TA og 2 PK TA og PK skal arbeide i minst 75 % stilling PK skal være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning (1-årig) Det er satt et tak for hvor mange brukere hver TA kan ha ansvar for å følge opp. Kompetansekrav til TA i hjemmesykepleie og i sykehjem TA skal ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad som treffer brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og i hjemmesykepleie er det i praksis sykepleier.

30 30 Kompetansekrav til TA i boliger (ny høst 2012) Når det gjelder boliger for mennesker med utviklingshemming, er det på bakgrunn av tilbakemeldinger i prosjektet gjort endringer i kompetansekravet til TA-funksjonen for at kravet skulle treffe boligenes behov for kompetanse bedre. Justert standard prøves ut fra høst 2012 og evalueres etter hvert som den prøves ut. Hovedregel: TA skal ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad som treffer brukers vesentligste bistandsbehov. I boliger for mennesker med utviklingshemming vil vernepleiere som regel ha bredest generalistkompetanse til å kunne ivareta TAs faglige ansvar og oppgaver. Unntak fra hovedregelen: Når forutsetningene nedenfor er oppfylt, åpnes det for at ansatte med annen helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad enn vernepleie kan oppnevnes til TA-funksjonen. Disse er ergoterapeut, sosionom, fysioterapeut og sykepleier (jfr. høgskolenes presentasjoner av utdanningene og hvilke målgrupper og arbeidsfelt de retter seg mot). Forutsetninger for unntaket: Det skal være minimum 2 TA pr. bolig hvorav den ene må være vernepleier. Det skal være minimum 1 vernepleier pr. hver 6. bruker Det arbeides med å rekruttere vernepleier ved leilighet (nye/ledige stillinger, vikariater etc). Fremtid utfordringer Behovsstyrt Bemanning er innført i de fleste kommunale sykehjem og i kommunal hjemmesykepleie. I bemannede boliger er det innført i mindre grad ettersom prosessen med å komme frem til nytt kompetansekrav var tidkrevende. Selv om kompetansekravet for denne tjenesten er justert, er det fortsatt mange boliger som ikke fyller minstekravet til kompetanse. Det er en utfordring for bydelene å ha tilstrekkelig antall fagstillinger slik at minstestandarden oppfylles. Dette gjelder til dels også i hjemmesykepleien som har jevnt tilsig og utskiftning av brukere. Oslo kommune innfører gjennom Behovsstyrt Bemanning et fundamentet for et kompetansestyringssystem. Før kompetansestyringssystemet kan tas i bruk, gjenstår det et videreutviklingsarbeid når det gjelder utarbeiding av bemanningsplaner og hvordan dette kan gjøres Sykehjemsetatens opplæringstilbud (hentet fra Budsjett 2013) Etatens ledergruppe, institusjonslederne og utvalgte avdelingsledere på sykehjem deltar på lederopplæring ved Handelshøyskolen BI Sykehjemmenes avdelingsleder tilbys lederopplæring for 1. linjelederen (UKE) Ansatte i SYE har 9 plasser ved Høyskolen i Oslo sitt studietilbud i flerkulturell kompetanse Innfører Behovsstyrt bemanning, BOB. Oppstart 2010 Etaten arbeider med å øke fagkompetansen i sykehjemmene Ansatte i sykehjem tilbys kurs på en rekke forskjellige fagområder, utdanning som helsefagarbeider, norskopplæring, samt div etter og videreutdanninger Ansatte i sykehjem skal beherske norsk skriftlig og muntlig i tråd med nasjonal norskprøve 3

31 31 Kurs i nasjonale fag omfatter oppbygging og organisering av helsevesenet, helse- og sosialrett, rapportering og dokumentasjon, kulturforståelse, herunder yrkesetiske retningslinjer og nasjonale satsningsområder Utdanningstilbud til ufaglærte samt etter- og videreutdanningstilbud Være læringsarena for studenter, elever og lærlinger. Legger til rette for praksisplasser Øke antall lærlinger i sykehjemmene. I dag er det 30 plasser Samarbeide med høyskolene i Oslo for å bidra til at sykehjemmene blir gode praksissteder for studenter og lærlinger Det har vært gjennomfør tiltak som innbefatter kr 7 mill til norskopplæring i 2010 og i TAF Helse Dette er et nytt opplæringstilbud på videregående skole i Oslo TAF (tekniske og allmenne fag) er en 4-årig utdanning på videregående skoles nivå som fører frem til både fagbrev og spesiell studiekompetanse. TAF helse har full fordypning i kjemi og i tillegg matematikk R1 og fysikk 1. TAF er krevende, og søkerne bør ha et svært godt faglig grunnlag fra ungdomsskolen, spesielt i matematikk og naturfag. TAF passer for elever som er motiverte for å kombinere teoretisk og praktisk opplæring, og er innstilt på å yte innsats litt utover det vanlige. Opplæringen på TAF skjer i samarbeid mellom skole og lokalt næringsliv, både privat og offentlig. Den teoretiske opplæringen får ungdommen i videregående skole, den praktiske opplæringen får de i en av samarbeidsbedriftene i TAF-ordningen. I Oslo tilbys TAF helse ved nye Kuben yrkesarena og interesserte ungdommer kan søke opptak til Vg1 TAF helse (helsefagarbeider) med oppstart høsten TAF gir studiekompetanse og oppfyller kravene for å søke de fleste universitets- og høgskolestudier. Fagsammensetningen av TAF helse dekker fagkravet blant annet for å komme inn på medisinstudiet. TAF gir i tillegg fag-/svennebrev, og de som fullfører TAF kan velge å fortsette som helsefagarbeider i bedrift etter avlagt fagprøve. TAF kvalifiserer dermed også for å søke opptak til relevante fagskoleutdanninger. TAF etterfulgt av fagskole, høgskole- eller universitetsstudier gir en kombinasjon av teoretisk og praktisk kompetanse som er etterspurt i næringslivet. Dette tilbudet er ikke regulert i lov, forskrift eller rundskriv om tilbudsstrukturen i videregående opplæring. I Meld. St. 13 Utdanning for velferd ( ), nevnes det at ordningen kan bidra til å heve helsefagarbeiderutdanningens status generelt og være et bidrag til økt rekruttering til det ordinære helsefagarbeiderløpet. Kunnskapsdepartementet arbeider med å lage rammer for ordningen Klinisk avansert sykepleier eller klinisk ekspertsykepleier (sykepleier med klinisk master) I løpet av to år vil de første kandidatene i avansert geriatrisk sykepleie uteksamineres fra Universitet i Oslo. Dette er en mastergrad som bygger på bachelorgrad i sykepleie og lang klinisk erfaring og i graden ligger det et krav om klinisk praksis. Studiet startet opp høsten Tilsvarende finnes også på høyskoler.

32 32 Mange helse- og omsorgsoppgaver ligger i samhandlingsfeltet mellom kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Utvikling av nye roller for sykepleiere med klinisk master vil kunne være et viktig bidrag både i spesialisthelsetjenesten og i oppbygging av utvidede tilbud i kommunehelsetjenesten. Klinisk ekspertsykepleier er ventet å kunne fylle en rekke roller. De kan veilede personalet og ha selvstendige sykepleieoppgaver, rykke ut til pasienter med endret sykdomsbilde og iverksette tiltak. Det er også ventet at de kan avlaste fastleger og sykehjemsleger og bidra til å hindre unødvendige reinnleggelser. Liknende roller har i noen andre land en forenklet henvisnings- og foreskrivningsrett, men det er foreløpig ikke lagt til rette for dette i Norge HR Kompetansemodul Kompetansemodulen er en valgfri del av Oslo kommunes nye HR-system. Deler av kommunen tok den i bruk i løpet av 2012 og flere bydeler og etater planlegger å starte opp i løpet av Modulen er tenkt å fungere som et strategisk verktøy for styring av ressurser og kompetanse i virksomhetene og gir ledere en systematisert prosess for medarbeideroppfølging. Følgende prosesskart viser modulens arbeidsgang: Prosess medarbeideroppfølging HR-strategi Personalpolitikk CV / egenevaluering Styringsdokumentet Utviklingstiltak Gjennomføring kurs Modulen legger et grunnlag for medarbeideroppfølging og samtaler. Videre gir den strategiske analyser og data over behov og beholdning, såkalte gapanalyser. Dette gir virksomhetene mulighet til å jobbe strategisk med å mobilisere og utvikle sine ansatte og klargjøre behovet for nyrekruttering.