Grete Hagebakken Høgskolen i Harstad. LUK-samling, Mo i Rana den 19/3 2012

Transkript

1 Grete Hagebakken Høgskolen i Harstad LUK-samling, Mo i Rana den 19/3 2012

2 Avhandlingens tittel: Prosjektorganisering i kommunal sektor: Om forholdet mellom kontekstuelle variasjoner og prosjektutfall

3 Hvorfor velge kommunale utviklingsprosjekter? 1. Forskning hittil mest opptatt av store og kostbare prestisjeprosjekter. 2. Politiske mål er komplekse og omskiftelige. 3. Mange aktører grupper som skal samarbeide. 4. Offentlige prosjekter med innsyn fra media. 5. Kommuner har «tunge driftsoppgaver».

4 Kritikk av tradisjonell prosjektlitteratur: 1. Bygger på noen rasjonelle forutsetninger som ikke eksisterer i virkeligheten. 2. De samme teknikker og metoder uavhengig av type prosjekt og omstendigheter rundt et prosjekt. Etterlysning av kvalitative empiriske studier

5 Felles kjennetegn ved prosjektene: 1. Små utviklingsprosjekter som eies av samme kommune. 2. Forprosjekter, der hensikten er å legge til rette for hovedprosjekter. 3. Et samarbeid mellom ulike aktører både internt i kommunen og eksternt. 4. Oppstart og gjennomføring innenfor samme tidsperiode. (start 2009)

6 Prosjekt Familiens hus

7 Omdømmeprosjektet

8 Prosjekt Kompetansesenter for risiko, sårbarhet og beredskap

9 Datainnsamling Prosjekt Intervjuer Observasjon Skriftlige kilder/ lydopptak Familiens Hus 13 Oppstartsseminar, prosjektgruppe- og styringsgruppemøter Sakspapirer, prosjektplan, Møtereferater, og lydopptak Tidsperiode Februar mai 2011 Omdømmeprosjektet 10 Prosjektfremlegg Pressekonferanse Sakspapirer, møtereferater, avisoppslag, og lydopptak Juni 2009 september 2011 Kompetansesenter for risiko, sårbarhet og beredskap 10 Prosjektgruppemøter Sakspapirer, møtereferater, skriftlig rapport og lydopptak Juni 2009-juni 2011

10 Funn oppsummert Prosjekt Familiens hus Omdømmeprosjektet Prosjekt Kompetansesenter Initiativfasen Sterk forankring og legitimitet Moderat forankring og legitimitet Svak forankring og legitimitet Startfasen Lang planleggingsfase. Formelle grep defineres av ledelsen i samarbeid med ansatte Kort planleggingsfase. Uavklarte mål og fremdriftsplaner Kort planleggingsfase Uavklarte mål, og fremdriftsplaner Gjennomføringsfasen Sterk oppfølging gjennom formelle strukturer i henhold til tidsfrist Sterk oppfølging med hensyn til tidsstyring. Uklare mål Svakere oppfølging med hensyn til tidsstyring. Uklare mål Avslutningsfasen Prosjektet avsluttes og fullføres Prosjektet fullføres, men avsluttes ikke Prosjektet fullføres ikke, og avsluttes ikke Opplevd resultat 2 år etter oppstart Positivt resultat Få eller ingen effekter Få eller ingen effekter

11 1. antakelse: Initiativfasen «Prosjektideer som promoteres som viktige av interne ledere i basisorganisasjonen, oppnår betydelig sterkere forpliktelse og engasjement hos både ansatte, administrative ledere og politikere enn ideer som mangler en slik drivkraft.»

12 2. antakelse: Initiativfasen «Prosjektideer som inngår i strategiplaner med prioritet og høy status oppnår en sterkere forpliktelse til oppfølging enn prosjekter som er knyttet til strategiplaner med lav prioritet.»

13 3. antakelse: Initiativfasen «Den økonomiske støtten i en tidlig fase av prosjektforløpet, har betydelig innvirkning på aktørers engasjement og innsats i det videre forløpet.»

14 4. antakelse: Initiativfasen «Eksterne aktører er generelt viktige pådrivere for å legitimere et prosjekt.»

15 1. antakelse: Startfasen «Prosjekter som allerede i startfasen preges av avklarte og avgrensede mål og er forankret organisatorisk til kommunen, vil kunne minske utfordringen for prosjektledere- og deltakere i gjennomføringsfasen.»

16 2. antakelse: Startfasen «Organisatoriske løsninger som ikke oppfattes som gode løsninger for prosjektstyring av både interne og eksterne aktører, vil bidra til å vanskeliggjøre gjennomføringen.»

17 3. antakelse: Startfasen «Prosjektplaner med milepæler og tidsfrister fungerer både som veivisere for handling og som symboler for ryddighet og struktur i det videre prosjektforløp.»

18 1. antakelse: Gjennomføringsfasen «Prosjektleders tidsmessige og økonomiske rammebetingelser avgjør langt på vei hvor mye oppmerksomhet de gir til prosjekter. En internt rekruttert prosjektleder betyr større tilfang av kunnskap om hvordan en kan tilpasse gjennomføringen til kommunens politiske og administrative kultur, og øker dermed sannsynligheten for vellykkede prosjektutfall.»

19 2. antakelse: Gjennomføringsfasen «Prosjekter som følges aktivt opp av kommunens administrative ledelse gjennom en jevnlig dialog med prosjektleder, sikrer bedre fremdrift i gjennomføringsfasen.»

20 3. antakelse: Gjennomføringsfasen «Dersom prosjektmålene framstår som uklare og/eller for ambisiøse også i gjennomføringsfasen, øker det sannsynligheten for usikkerhet hos prosjektleder- og deltakere, og fører til manglende fremdrift.»

21 4.antakelse: Gjennomføringsfasen «Prosjekter med et stort innslag av eksterne deltakere, gjør prosjektene vanskelig å gjennomføre. Det gjelder særlig i situasjoner der kommunen ikke har myndighet til å styre sine samarbeidspartnere, og må basere seg på deres velvilje og dugnadsånd.»

22 1. antakelse: Avslutningsfasen «En gjennomtenkt avslutning av prosjektene avhenger av at kommunens administrative ledelse tar ansvar for å bearbeide prosjektgruppas leveranse og deretter setter saken på den politiske dagsorden.»

23 2. antakelse: Avslutningsfasen «I en situasjon der kommunens økonomi er stram, prioriterer politikerne og administrative ledere å gi oppmerksomhet til gjennomførte prosjekter som er koblet til kommunens lovpålagte aktiviteter. Prosjekter som er knyttet til ikke-lovpålagte oppgaver vil nedprioriteres.»

24 3. antakelse: Avslutningsfasen «Mediedekningen av et prosjekt har betydning for hvordan det forstås og håndteres i avslutningsfasen. Hvis et prosjekt har fått mye negativ medieomtale underveis, øker det sannsynligheten for at ledelsen velger å utsette den politiske behandlingen.»

25 Ulike suksessfaktorer i ulike faser: Initiativfasen Startfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Er ledere engasjert? Avgrenset mandat? Intern prosjektleder med tid og økonomi? Administrativ og politisk ledelse som drivkraft? Strategisk forankring? Gode organisatoriske løsninger? Engasjement hos administrative ledere? Egnet politisk dagsorden? Økonomisk støttet? Avklarte prosjektmål? Støtte fra eksterne aktører? Utarbeidet prosjektplaner? Uavhengig av eksterne deltakere? Administrativ og politisk ledelse som drivkraft?

26 De ulike prosjektfaser Initiativfasen Startfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen