Mona Bråten og Jørgen Svalund. HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet

Transkript

1 Mona Bråten og Jørgen Svalund HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet

2

3 Mona Bråten og Jørgen Svalund HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet Fafo-rapport 541

4 Fafo 2006 ISBN ISSN Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS 2

5 Innhold Forord... 5 Liste over forkortelser... 7 Sammendrag Innledning Arbeidsmiljøfondet Ordningens organisering og målsettinger Historisk bakgrunn for HMS-rådgiverordningen Rapportens oppbygging Evalueringsdesign, data og metode Evalueringsdesign Kvalitative intervjuer Dokumentanalyse Spørreundersøkelsen opplegg og gjennomføring HMS-rådgiverordningen i praksis HMS-rådgiverne i landsforeningene HMS-rådgiverne hvem er de? Hva gjør de? Medlemsservice Arbeidet med inkluderende arbeidsliv (IA) Nye HMS-problemstillinger og prosjekter med støtte fra Arbeidsmiljøfondet Samordning og samarbeid Oppsummering Hvordan opplever bedriftene HMS-tilbudet? Er nivået på NHO-bedriftenes HMS-arbeid godt? Er medlemsservice på HMS-området tydelig profilert? Er HMS-ordningen et medlemsfortrinn? Er landsforeningenes HMS-tilbud egentlig viktig? Oppsummering

6 5 Konklusjoner og anbefalinger Styringsproblemer i HMS-rådgiverordningen Oppfyller ordningen målsettingene om økt slagkraft i HMS-arbeidet? Tiltak for bedre samordning Vedlegg 1 Spørreskjema Intervjuliste Litteratur Fafo gjennom 25 år

7 Forord Fafo har på oppdrag fra NHO gjennomført en evaluering av HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet. Mange fortjener en takk for samarbeidet. Takk til alle HMS-rådgivere, landsforeningsdirektører og ansatte i NHO-S som velvillig stilte opp til intervjuer. Takk til NHOs medlemsbedrifter som sa ja til å delta i spørreundersøkelsen da Opinion ringte. Referansegruppen, som har bestått av Hans Ragnar Braathen (Norges Bilbransjeforbund), Siri H. Holgersen (NHO Reiseliv), Siri Møllerud (NHO-S), Siri Røine (NHO-S) og Trygve Østmo (Norsk Industri) takkes for gode innspill og tilbakemeldinger underveis i arbeidet. Takk til Line Eldring ved Fafo for gode råd og kommentarer. Fafos informasjonsavdeling har ferdigstilt rapporten. Et tidligere utkast til rapporten er forelagt referansegruppen, som har kommet med tilbakemeldinger. Presentasjon av funn og de konklusjonene som trekkes, er imidlertid forfatternes ansvar. Oslo, oktober 2006 Mona Bråten og Jørgen Svalund 5

8 6

9 Liste over forkortelser AAD AMF AML AMU BNL EBL FHL HBL HF HMS IA KIFF LO LTL MBL N.A.F NAV NBF NBL NHO NHO-S OLF RLF SBL SINTEF STAMI SSB TELFO TL Arbeids- og administrasjonsdepartementet Arbeidsmiljøfondet Arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøutvalg Byggenæringens landsforening Energibedriftenes landsforening Fiskeri- og Havbruksnæringens landsforening Håndverksbedriftens landsforening Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Helse, miljø og sikkerhet Inkluderende arbeidsliv Kjøttindustriens fellesforening Landsorganisasjonen i Norge Logistikk- og transportindustriens landsforening Mediebedriftenes landsforening Norsk Arbeidsgiverforening Ny arbeids- og velferdsforvaltning Norges Bilbransjeforbund Næringsmiddelbedriftenes landsforening Næringslivets Hovedorganisasjon NHO sentralt Oljeindustriens landsforening Rederienes landsforening Servicebedriftenes landsforening Stiftelsen for industriell og teknisk forskning Statens arbeidsmiljøinstitutt Statistisk sentralbyrå Tekniske entreprenørers landsforening Transportbedriftenes landsforening 7

10 8

11 Sammendrag Denne rapporten evaluerer HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet. En av hovedmålsettingene med denne ordningen som ble etablert i 1993, var å «få økt slagkraft og bedre koordinering av HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene». Gjennom ordningen har landsforeningene i NHO fått tilskudd til å ansette en person som utelukkende skal arbeide med HMS-problemstillinger. Store deler av utgiftene til ordningen dekkes i form av lønnstilskudd fra Arbeidsmiljøfondet (AMF) i NHO, som også vedtar retningslinjene for HMS-rådgiverne i landsforeningene. For 2006 ble det bevilget penger til totalt 20 HMS-rådgiverstillinger i NHOs landsforeninger. Rapporten tar for seg to hovedspørsmål: Hvordan er HMS-rådgiverordningen organisert i NHO og landsforeningene, og er dette den beste måten å organisere HMS-arbeidet på? Hvordan fungerer HMS-rådgiverordningen som en del av NHO og landsforeningenes service overfor medlemsbedriftene? Evalueringen er basert på informantintervjuer, dokumentanalyse og en spørreundersøkelse blant et utvalg av NHOs medlemsbedrifter sommeren HMS-rådgiverordningen i praksis Det er ikke vanlig praksis at HMS-rådgiverne utfører arbeidsoppgaver på andre områder i de landsforeningene som mottar støtte til en hel HMS-rådgiverstilling. I enkelte tilfeller er likevel landsforeningenes egenandel til finansieringen av stillingen en kime til konflikt om hvilke arbeidsoppgaver en HMS-rådgiver kan pålegges. Krav om å jobbe på flere områder oppleves som et problem blant enkelte HMS-rådgivere. Målsettinger og handlingsplaner på HMS-området later i de fleste tilfeller til å være godt integrert med de øvrige aktivitetene i landsforeningene, og forankret hos landsforeningenes øverste ledelse. Pengestøtten fra AMF vurderes som svært viktig dersom landsforeningene skal ha en person ansatt for å jobbe bare med HMS-spørsmål. Landsforeningsdirektørene oppfattet at retningslinjene for HMS-arbeidet i landsforeningen bare kan være retningsgivende, og at HMS-rådgiverne må være 9

12 ansatt i landsforeningene for best å kunne i vareta bransjenes og bedriftenes særegne behov for bistand på HMS-området. HMS-rådgiverne har en svært variert yrkes- og utdanningsbakgrunn, og har i gjennomsnitt vært i stillingen i godt og vel fem år. HMS-rådgiverne utfører mange ulike arbeidsoppgaver knyttet til HMS og IA i landsforeningene, og ordningen har slik et svært bredt og variert nedslagsfelt. Medlemsservice og bistand i HMS-spørsmål er en viktig oppgave for HMS-rådgiverne, og mange bruker mye tid og ressurser på direkte og personlig kontakt med medlemsbedriftene. Arbeidet med IA har vært et prioritert arbeidsområde for HMS-rådgiverne fra høsten Mange påpeker at det er for lite samsvar mellom den arbeidsinnsatsen som er lagt ned når det gjelder å få bedriftene til å bli IA-bedrifter, og de resultatene de har oppnådd. Årsakene til at arbeidet med IA har vært vanskelig, er mange og sammensatte. Ulike forhold, slik som lav prioritering av IA hos styret og ledelsen i enkelte landsforeninger, og generell lav interesse blant medlemsbedriftene synes å ha betydning for resultatene. Hvilke bedrifter har inngått IA-avtale? Det er først og fremst de store bedriftene; de med 50 eller flere ansatte, hvor ansatte er representert med tillitsvalgte, og hvor det er inngått tariffavtale, som velger å bli IA-bedrifter. Arbeidet med å gi bedriftene råd om å bli IA-bedrifter synes å ha fungert blant de som har fått dette rådet fra landsforeningen. Flere HMS-rådgivere hevdet at IA-arbeidet har virket positivt på bedriftenes oppmerksomhet omkring HMS-forholdene generelt i bedriftene. Arbeidsmiljøfondet er en viktig kilde for finansiering av prosjekter om ulike HMSrelaterte problemstillinger i bransjene. Støtten til prosjekter gir midler til de ulike landsforeningene, og gjennom dette øker handlingsrommet for aktiviteter på HMSområdet. Det var betydelige forskjeller i hvor mye de ulike landsforeningene mottok i prosjektstøtte fra AMF i perioden Arbeidet på HMS-området koordineres av NHO-S gjennom HMS-forumet. Det er litt vanskelig å vurdere den samlede effekten av HMS-forumet for HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet og for HMS-arbeidet i den enkelte landsforening. Så godt som alle HMS-rådgiverne gir en positiv vurdering av HMS-forumet, både fordi det gir tilgang til et unikt nettverk med HMS-kompetanse, og fordi det er en arena for læring og kompetanseutvikling. Samarbeidet med de andre HMS-rådgiverne ble særlig vurdert som viktig i arbeidet med problemstillinger på tvers av bransjene, og 10

13 arbeidet med IA er et slikt fellesområde. Det er likevel rom for forbedringer i samordningen av HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet. Hvordan opplever bedriftene HMS-tilbudet? Et hovedmål med HMS-rådgiverordningen var å få økt slagkraft i HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene. Et viktig argument for etablering og videreføring av HMS-rådgiverordningen er at HMS-arbeidet i landsforeningene og HMS-rådgivning mot medlemsbedriftene er et viktig medlemstilbud. Spørreundersøkelsen blant et utvalg NHO-bedrifter viser at: HMS-nivået 56 prosent av bedriftene har HMS ofte på dagsordenen på personal- eller ledermøter. De store bedriftene oftere enn de små, og bedrifter som har inngått IAavtale, oftere enn de som ikke har inngått en slik avtale. Bedrifter med AMU eller bedriftshelsetjeneste har i større grad inngått IA-avtale Store bedrifter er generelt mer opptatt av, og orientert om, HMS og HMS-arbeid. Kjennskap til landsforeningenes HMS-tilbud 41 prosent av bedriftene har hørt om HMS-rådgiverordningen. 42 prosent kjenner i stor eller noen grad til landsforeningens arbeid med HMS og IA. De største bedriftene kjenner i større grad enn de små til landsforeningens arbeid med HMS og IA. Den viktigste kanalen for kjennskap til HMS-tilbudet er bransjeblad eller brosjyrer. En del bedrifter får kjennskap til tilbudet gjennom andre bedrifter eller gjennom Internett. Små bedrifter er i mindre grad på Internett, men får kjennskap gjennom bransjeblad eller brosjyrer. Bedriftenes bruk av tilbudet Av de bedrifter som kjenner til landsforeningens arbeid med HMS og IA, hadde nær halvparten benyttet et tilbud i form av verktøy eller brosjyrer, informasjon på Internett, kurs og opplæring, eller fått råd og veiledning fra HMS-rådgiver i løpet av de siste to årene. Store bedrifter bruker oftere enn små bedrifter tilbudet på Internett. 11

14 IA-bedrifter bruker oftere ulike tilbud fra landsforeningene. Undersøkelsen viser at mange bruker tilbudene som tilbys, og det varierer hvilken type tilbud bedriftene bruker. Å ha et variert tilbud virker derfor å være en god strategi. Tre av fire bedrifter opplevde at det tilbudet de har benyttet, var nyttig, noe som må kunne karakteriseres som bra. Noen utfordrninger knyttet til organiseringen av HMS-rådgiverordningen Rapporten konkluderer med at HMS-rådgiverordningen stort sett synes å fungere godt når det gjelder å være et strategisk verktøy for fellessatsninger innenfor HMSområdet for NHO. Arbeidet med IA er et godt eksempel på en slik fellessatsning. Det synes å være større trykk og mer aktiviteter på HMS-arbeidet i de landsforeningene som mottar støtte til en hel HMS-rådgiverstilling. Likevel peker rapporten på enkelte svakheter ved organiseringen av ordningen. En svakhet er knyttet til selve målsettingene med ordningen som er formulert som vide strategiske målsettinger, og som i liten grad er operasjonalisert og tydeliggjort i form av klare delmål. Dette gjør det vanskelig å vurdere hva man faktisk oppnår med HMS-rådgiverordningen. På den annen side vil en konkretisering av aktiviteter og delmål kunne medføre uønsket byråkratisering og ensretting i HMSarbeidet. Det vil kunne redusere landsforeningenes handlingsrom når det gjelder muligheter til å forfølge særskilte HMS-problemstillinger. Utfordringene ved dagens organisering er likevel først og fremst knyttet til mulighetene for styring i HMS-rådgiverordningen. Det handler om balansering av samordning og desentralisering i den hensikt å oppnå økt slagkraft i HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet. Organiseringen av HMS-rådgiverordningen vil, på grunn av landsforeningenes svært brede spekter av utfordringer innen HMS-området, alltid måtte streve med å finne balansepunktet mellom å oppnå slagkraft gjennom samordning, som dels krever sentral styring, og å oppnå slagkraft gjennom bedriftskontakt som dels krever desentraliserte beslutningsprosesser i den enkelte landsforening. AMF har etablert retningslinjer knyttet til ordningen, og dette er AMFs eneste reelle styringsredskap når det gjelder å oppnå samordning, og å sette fokus på spesielle satsningsområder innen NHO-fellesskapet. De begrensede styringsmulighetene fra AMFs side er problematiske så lenge ordningens formål er å oppnå økt samordning og økt slagkraft, og så lenge dette må skje innenfor en desentralisert struktur. AMFs satsning på IA er et godt eksempel på de begrensede styringsmulighetene i ordningen. Samtidig må vi legge til at arbeidet med IA på flere måter har vært svært krevende. NHO, landsforeningene 12

15 og HMS-rådgiverne kan bare oppfordre bedriftene til å bli IA-bedrifter. Svake resultater i arbeidet med å verve bedrifter til å bli IA-bedrifter kan derfor skyldes andre forhold som ligger utenfor HMS-rådgiverordningen. En konsekvens av styringsstrukturen slik den fungerer nå, er at enkelte HMSrådgivere havner i et krysspress mellom NHO-S og deres forventninger på den ene siden, og landsforeningens ledelse og deres styring på den andre. Våre intervjuer er entydige på at HMS-rådgiverne må tilpasse seg signalene fra landsforeningen (hvor de er ansatt), selv om dette i enkelte tilfeller innebærer å gjennomføre arbeidsoppgaver som ligger utenfor retningslinjene for HMS-rådgiverstillingen. HMS-rådgivernes arbeid i landsforeningene er i dag i stor grad styrt av bedriftenes etterspørsel etter hjelp og bistand på HMS-området. Innenfor den etablerte strukturen og med de vidt formulerte målsettingene og retningslinjene for ordingen, må man dempe forventningene i AMF og NHO-S til at HMS-rådgiverordningen er et redskap som enkelt kan brukes strategisk i forhold til ulike fellessatsninger som kommer på HMSområdet. Rapporten peker også på at finansieringen av HMS-rådgiverstillingene, hvor landsforeningene bidrar med en egenandel, kan være en kime til konflikt mellom AMF og de enkelte landsforeningene når det gjelder HMS-rådgivernes arbeidsoppgaver. For å unngå slike konflikter, er det etter vår vurdering viktig at NHO-S og landsforeningen i større grad etablerer en felles forståelse rundt bruken av midlene. Tiltak for bedre samordning Til slutt i rapporten presenterer vi syv tiltak som etter vår vurdering kan bidra til å bedre samordningen av HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet. Dtte er relativt enkle tiltak som kan gi en god samordningsgevinst. Disse er nærmere beskrevet i siste avsnitt i kapittel 5. 13

16 14

17 1 Innledning HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet ble etablert i En av hovedmålsettingene med denne ordningen er å «få økt slagkraft og bedre koordinering av HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene». Ordningen var i utgangspunktet ment å gjelde i tre år, men har siden blitt forlenget ved flere anledninger, før den ble en permanent ordning fra 1. januar Gjennom ordningen har landsforeningene i NHO fått tilskudd til å ansette en person som utelukkende skal arbeide med HMSproblemstillinger. Store deler av utgiftene til ordningen dekkes i form av lønnstilskudd fra Arbeidsmiljøfondet (AMF) i NHO, som også vedtar retningslinjene for HMS-rådgiverne i landsforeningene. For 2006 ble det bevilget penger til totalt 20 HMS-rådgiverstillinger i NHOs landsforeninger. Siden ordningen ble etablert i 1993, har den blitt evaluert flere ganger. Den siste evalueringen ble gjennomført i I forbindelse med at HMS-rådgiverordningen ble en permanent ordning i 2000, ble det bestemt at den skal evalueres jevnlig. Fafo fikk i mai 2006 i oppdrag å gjennomføre en ekstern evaluering av ordningen. Evalueringen inngår som en del av AMFs strategi og godkjennelsen av denne for I rapporten tar vi for oss ulike sider ved HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet. Vi evaluerer hvordan HMS-rådgiverordningen fungerer i dag, og vurderer hvordan den innfrir i forhold til intensjoner og målsettinger. På bakgrunn av dette har vi formulert to hovedspørsmål: Hvordan er HMS-rådgiverordningen organisert i NHO og landsforeningene, og er dette den beste måten å organisere HMS-arbeidet på? Hvordan fungerer HMS-rådgiverordningen som en del av NHO og landsforeningenes service overfor medlemsbedriftene? I en evaluering hvor mål, strategier og resultater som er knyttet til HMS-rådgiverordningen skal vurderes og veies, er det viktig å ha kjennskap til ordningens bakgrunn og historie. Vi gir derfor en nærmere presentasjon av HMS-rådgiverordningens historie og finansieringskilde, samt mål og strategier i dette første kapitlet. 15

18 Arbeidsmiljøfondet HMS-rådgiverordningen i NHO organiseres og delfinansieres av NHOs Arbeidsmiljøfond (AMF). AMF ble etablert i 1987, med en startkapital på 377 millioner kroner (AMF 2006: 4). Som et ledd i tariffoppgjøret i 1956 inngikk LO og N.A.F. en avtale om dagpenger under sykdom. Avtalen innebar at arbeidstaker og arbeidsgiver betalte inn en gitt sum per arbeidstime på en sperret konto. Pengene skulle brukes til å gi arbeidstakerne støtte ut over de offentlige ytelsene ved sykdom (Torvatn, Buland og Bungum 1996: 20). Behovet for sykelønnsordningen til N.A.F. og LO falt bort i Da ble Folketrygden endret, slik at arbeidstakerne ble sikret full lønn fra første dag ved sykdom. Pengene innbetalt til sykelønnsordningen ble delt mellom N.A.F. og LO, hvor N.A.F., og senere NHO, benyttet midlene til å opprette et fond som skal brukes til å finansiere ulike arbeidsmiljøtiltak (Torvatn, Buland og Bungum 1996). Dette fondet kalles nå arbeidsmiljøfondet (AMF). AMFs formål og satsninger En juridisk betenkning i 1999 slo fast at formålet med AMF er knyttet til de avtaler som omfatter disponeringen av sykelønnsordningens fond (AMF 2005: 1). Dette betyr at fondets oppgaver og midler begrenses til områder som dreier seg om sykefravær og arbeidsmiljø. Av den grunn kan midlene for eksempel ikke brukes til problemstillinger knyttet til såkalt «ytre miljø», det vil si til problemstillinger knyttet til miljø- eller sikkerhet utenfor bedriftene. Generell matsikkerhet, som for eksempel E.coli-saken vinteren 2006, eller legionellaepidemien knyttet til kjøletårnene ved Borregard i 2005, faller derfor utenfor. Det følger av vedtektene for fondet at AMF skal være et virkemiddel NHO-fellesskapet kan bruke for å gjennomføre ulike satsninger på arbeidsmiljøområdet i den enkelte bedrift. Én av disse satsningene var etableringen av HMS-rådgiverordningen i Ordningen ble i pionerfasen blant annet brukt til å sette fokus på og heve nivået på arbeidet med Internkontrollforskriften. Reformen med Internkontrollforskriften trådde i kraft 1. januar I 2003 ble det vedtatt en revidert strategi for AMF hvor betydningen av at «prosjekter skal være knyttet til NHO-fellesskapets utfordringer og strategi» ble understreket (AMF 2006: 4). Dette gjaldt også HMS-rådgiverordningen. I de senere år har det vært gjennomført satsninger i AMF-regi rundt et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen), det har vært gjennomført prosjekter om for eksempel sammensatte eksponeringsforhold og mangfold i bedriftene knyttet til kjønn (Female Future). 16

19 AMFs bruk av fondsmidler Per 31. desember 2005 utgjorde fondskapitalen 620 millioner (AMF 2006: 5). I 2005 fordelte Arbeidsmiljøfondet til sammen 30 millioner kroner til HMS-rådgiverordningen i NHO, til ulike prosjekter og administrasjon av selve AMF, til administrasjon av HMS-rådgiverordningen og til administrasjon av prosjektene finansiert av fondet. Av de 30 millionene ble 18 millioner brukt til administrasjon i NHO sentralt (NHO-S) og til HMS-rådgiverordningen i landsforeningene. Av disse 18 millionene ble 8 millioner overført til NHO-S og 8 millioner overført til landsforeningene gjennom støtte til HMS-rådgiverne. De siste 2 millionene ble overført til NHO-S til drift av AMF. Etter at 18 millioner ble fordelt til administrasjon i NHO sentralt (NHO-S) og til HMS-rådgiverordningen i landsforeningene, gjensto det 12 millioner. De resterende 12 millionene ble brukt til prosjektsøknader som Utvalg for NHOs Arbeidsmiljøfond bevilget støtte til (AMF 2006). Av de 12 millionene som ble bevilget til prosjektsøknader, ble 10 millioner bevilget til prosjekter i regi av lands-, bransje- og regionforeninger. Noen prosjekter er søkt direkte av bedrift eller forskningsinstitusjon, men også disse er i samarbeid med en landsforening eller NHO-S. Den totale støtten landsforeningene mottar fra AMF, er derfor summen av både støtte til HMS-rådgiver og støtten landsforeningene mottar til ulike prosjekter i løpet av ett år. Ordningens organisering og målsettinger HMS-rådgiverordningen kan oppfattes som en form for organisering (Scott 2003: 27), et sett formaliserte sosiale strukturer etablert for å nå et sett målsettinger som NHO-S, AMF og landsforeninger har innen HMS-feltet. Hva er målene knyttet til ordningen, hvilke formelle strukturer er etablert for å nå disse målene, og oppfyller HMS-ordningen og måten den organiseres på, de overordnede målene NHO og AMF har med ordningen? Målsettinger med ordningen Det overordnede HMS-målet i NHO-fellesskapet er at «helse, miljø og sikkerhet skal gi økt lønnsomhet og produktivitet og dermed langsiktig forbedret konkurranseevne i medlemsbedriftene.» (AMF 2002: 1). I AMFs strategi for er det et mål at NHOs medlemsbedrifter skal være de beste på HMS-området. HMS-rådgiverordningen skal være et virkemiddel for å nå dette målet. Videre skal HMS-rådgiverordningen bidra til at bedriftene «får en basis medlemsservice på HMS-området» 17

20 (AMF 2002: 1), og den skal fungere som en medlemsfordel, og et verveargument (AMF 2005: 4). I tillegg til disse generelle målsettingene hos NHO og AMF eksisterer det mer spesifikke målsettinger rundt HMS-rådgiverordningen generelt og den enkelte HMS-rådgiver spesielt. Den enkelte HMS-rådgiver er formelt ansatt i en av NHOs landsforeninger og er underordnet landsforeningenes styringsrett. Slik sett er det opp til den enkelte landsforening å sette opp målsettinger innenfor HMS-området som er relevante i forhold til problemstillinger landsforeningens medlemsbedrifter møter. Samtidig mottar landsforeningene tilskudd til HMS-rådgiverne fra AMF. For å motta midler må landsforeningene godta ulike betingelser. AMF begrenser HMS-rådgivernes arbeid til bedriftsinterne HMS-forhold. Samtidig må HMS-rådgivernes arbeidsoppgaver og handlingsplaner «være i tråd med NHO-fellesskapets HMS-mål og Arbeidsmiljøfondets satsningsområder» (AMF 2002: 1). Spesielt skal handlingsplanene ses i sammenheng med AMFs satsningsområder. Retningslinjene for HMSrådgiverordningen har videre som betingelse at landsforeningene må ha et overordnet mål for HMS som ledd i foreningens generelle strategi for bransjen. Disse målene må være i samsvar med NHOs og AMFs generelle mål. Slik sett struktureres målsettingene rundt HMS-rådgivernes arbeid av et samspill mellom NHO-fellesskapets og AMFs overordnede målsettinger på HMS-området, og den enkelte landsforenings målsettinger på det samme området. At HMS-rådgivernes handlingsplaner må være i tråd med AMFs satsningsområder, betyr at AMFs strategi til enhver tid er retningsgivende for det arbeidet HMS-rådgiverne kan og skal arbeide med. I strategien for AMF (AMF 2005) blir det lagt vekt på fem satsningsområder: 1) For det første skal IA og målsettingene i IA-arbeidet knyttes sammen med HMSarbeidet. I 2001 ble intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, IA-avtalen, inngått (AAD 2001). Gjennom avtalen tar arbeidslivets parter; arbeidsgiversiden, arbeidstakersiden og myndigheter, sikte på å redusere sykefravær, øke den reelle pensjonsalderen, redusere eksklusjon av arbeidstakere fra arbeidsmarkedet og inkludere arbeidstakergrupper som tradisjonelt har hatt vanskeligheter i det ordinære arbeidsmarkedet. 2) For det andre har AMF som satsningsområde å holde fokus på arbeidslinjen og tilgang på arbeidskraft. Strategien viser imidlertid i stor grad til forhold som ligger inn under IA-avtalen (som er det første satsningsområdet), eller til forhold som ligger utenfor HMS-rådgivernes arbeids- og påvirkningsområde. Problemstillinger innenfor dette satsningsområdet dreier seg ifølge strategien om «incentiver knyttet til trygdelovgivning og arbeidsmarkedspolitikk En grunnleggende utfordring er at det må lønne seg å være i arbeid og at velferdsordningene støtter opp under 18

21 arbeidslinjen (IA)». Dette er forhold som vanligvis ligger innenfor den politiske sfære, et typisk NHO-ansvar, og er sjelden rettet mot forhold i den enkelte bedrift, eller i samhandlingen mellom landsforening og bedrift. HMS-rådgivernes rolle i forhold til satsningsområdet vil dermed oftest være å gi innspill på vegne av medlemsbedrifter, bransjer og landsforeninger til NHO i deres arbeid med disse problemstillingene. 3) For det tredje legges det i strategien vekt på ledelse, samarbeid og mangfold, og at endringer i lederrollen setter nye krav. For eksempel setter IA-avtalen og den nye arbeidsmiljøloven, gjennom 3.5, nye krav til ledelse. IA-avtalens mål vil kunne innebære behov for større grad av engasjement og dialog fra lederen i dennes samhandling med de ansatte. De nye utfordringene krever ifølge AMF kompetanseheving i forhold til for eksempel samarbeidsledelse. 4) For det fjerde legges det i strategien fokus på fysiske og kjemiske risikoforhold i arbeidsmiljøet. AMF, og dets virkemiddel HMS-rådgiverordningen, skal ifølge strategien bidra med arbeidsmedisinsk kunnskap og dokumentasjon knyttet til kjemisk og fysisk eksponering, samt fremme medlemsbedrifters mulighet for leveranser i det europeiske markedet. I flere bransjer er manglede kunnskap og usikkerhet rundt følgene av kjemisk eksponering et arbeidsmiljøproblem. 5) Endelig skal AMF og HMS-rådgiverne «formidle regelverksforståelse innenfor arbeidsmiljøområdet til medlemsbedriftene», samt bidra i forhold til arbeid med regelverksforenkling og redusert skjemavelde (AMF 2005: 3). Utvikling av standarder, samt harmonisering og tilpasning til EU er sentrale deler av dette satsningsområdet. AMFs satsning på IA-avtalen og på arbeidslinjen henger tett sammen (Drøpping 2003), selv om dette ikke nødvendigvis kommer klart frem av AMFs strategi. I mange sammenhenger har IA-fokuset dreid seg om målet om å få ned sykefraværet med 20 prosent, selv om IA-avtalen også består av to andre delmål, å få tilsatt flere arbeidstakere med redusert funksjonsevne og å heve den reelle pensjoneringsalderen (AAD 2001). I tillegg til disse fem områdene angir retningslinjene for HMS-rådgiverordningen videre at landsforeningene har ansvar for å profilere HMS-tilbudet og HMSarbeidet overfor medlemsbedriftene. Det betyr å følge opp og veilede i forhold til regelverk, ulike forskrifter, sykefraværsarbeid med mer. Alt i alt skal HMS-rådgiverne fokusere på seks ulike satsningsområder i sitt arbeid. Verken retningslinjene for HMS-rådgiverordningen eller AMFs strategi for angir hvordan det skal prioriteres mellom ulike satsninger og ulike former for medlemsservice. Dette overlates til den enkelte landsforening, og behovene blant medlemsbedriftene. Figur

22 Figur 1.1 Organisering av HMS-rådgiverordningen. Handlingsplaner Årsrapporter AMF Landsforeningens handlingsplan på HMS-området Overordnede målsetninger og strategier innen HMS - Økonomisk tilskudd - Retningslinjer for stillingen - Overordnede målsetninger og strategier innen HMS NHO Overordnede vedtekter, mål og strategier 18 deltakende landsforeninger Overordnede målsetninger og strategier innen HMS Organiserer HMS-forum Finansierer og organiserer AMF-prosjekter HMS-rådgiverordningen - HMS-rådgivere - HMS-forum - Administrasjon av ordningen fra AMF/NHO - Ansetter HMS-rådgivere - Lager/godkjenner handlingsplaner for HMS-rådgiver - Finansierer konstnadene utover AMFs tilskudd HMS-rådgiver rapporterer i linjen, til øverste administrative ledelse oppsummerer hvordan målsettingene rundt den enkelte HMS-rådgivers arbeid dannes. I tillegg skisserer figur 1.1 den formelle organiseringen av HMS-rådgiverordningen. Formell organisering av ordningen HMS-rådgiveren er ansatt i den enkelte landsforening, som mottar tilskudd fra AMF for hver enkelt HMS-rådgiver. HMS-rådgiveren er plassert i linjen i den enkelte landsforening, og han eller hun skal videre rapportere til «landsforeningens øverste administrative ledelse» (AMF 2002). HMS-rådgiverne er en del av landsforeningens stab, og de betjener medlemsbedrifter i mer eller mindre nært samarbeid med andre ansatte i landsforeningene. Slik forholdet mellom NHO og de 21 landsforeningene i NHO er organisert, er landsforeningene bedriftens hovedtilknytning til NHO. Landsforeningene gir bedriftene råd og hjelp i spørsmål som angår bransjen. De enkelte landsforeningenes vedtekter skal ikke være i strid med NHOs vedtekter, 20

23 men bortsett fra dette kan ikke NHO pålegge eller binde landsforeningene gjennom styring fra NHO sentralt. Samordning og samarbeid i og rundt ordningen organiseres på flere måter. For det første skal «daglig leder i landsforeningene og alle HMS-rådgiverne, representanter for NHOs toppledelse, Utvalg og sekretariatet for Arbeidsmiljøfondet, delta på det årlige strategiseminaret» (AMF 2002: 1). På dette seminaret legges, ifølge retningslinjene for HMS-rådgiverordningen, premissene for AMFs strategi, aktiviteter og prioriteringer. For det andre skal HMS-rådgiveren rapportere til AMF. Rapporteringen til AMF består av årlige handlingsplaner og årsrapporter, hvor AMFs mal for rapportering skal følges. Disse må være attestert av landsforeningens daglige leder. Denne attesteringen skal bidra til at HMS-rådgiverens handlingsplaner og målsettinger integreres i det øvrige arbeidet i den enkelte landsforening. For det tredje skal HMS-rådgiverne møte og bidra til erfaringsutveksling i HMSforum. HMS-forumet er et nettverk bestående av HMS-rådgiverne, hvor det arrangeres månedlige møter og et årlig strategiseminar. Forumet skal bidra til erfaringsutveksling og kompetanseutvikling, samt samarbeid rundt regelverk og høringsuttalelser. Forumet skal bidra til samordning gjennom at HMS-rådgiveren får innsikt i hvilke problemstillinger andre HMS-rådgivere i andre landsforeninger arbeider med, og ved at NHO kan bringe inn problemstillinger og satsninger som HMS-rådgiverne skal bidra i forhold til. Et eksempel på dette er arbeidet rundt IAavtalen. Organiseringen kan dermed bedre koordineringen av hele HMS-området innenfor NHO. For det fjerde er det forventet at HMS-rådgiverne skal delta i ulike fellesprosjekter som er prioritert av AMF i strategiperioden, og som antas å være til nytte for NHO-fellesskapet. Historisk bakgrunn for HMS-rådgiverordningen I et møte i NHOs Arbeidsutvalg 2. desember 1992 ble det formelt vedtatt at landsforeningene skulle kunne søke midler for ansettelse av HMS-medarbeidere (NHO 1992). I brevet uttrykker Arbeidsutvalget at kontakt, formidling og veiledning av medlemmer på HMS-området best skjer gjennom landsforeningene, og at et koordinert nett av HMS-medarbeidere vil kunne føre til «øket slagkraft i NHO-familiens HMS-arbeide». Ordningen var i utgangspunktet ment å gjelde i tre år, men har siden blitt forlenget ved flere anledninger, før den ble permanent fra 1. januar Gjennom ordningen har de fleste, men ikke alle, landsforeningene i NHO ansatt en person for å arbeide kun med HMS. 21