Prosjektledelse. Prosjektledelse i front 2005 side 9. Prosjektledelse - quo vadis. Tema: Innovasjon

Transkript

1 Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Tema: Innovasjon Innovasjonsledelse side 20 Hvorfor er industriell innovasjon viktig for landet? side 11 Hva er det med våre finske naboer? side 17 Polemikk eller kompleksitet og handling side 13 Prosjektledelse - quo vadis side 6 Ny kvalitetssikringsordning: Bedre offentlige prosjekter? side 34 Prosjektledelse i front 2005 side 9

2 Din rolle som prosjektleder er enda mer krevende enn dirigentens! I tillegg til å få prosjektteamet samspilt, har du gjerne ansvar for å oppnå lønnsomhet, avdekke usikkerhet, øke konkurransekraften og unngå budsjettsprekk. Du skal bidra til at virksomheten når sine mål gjennom vellykkede prosjekter. Kort sagt prosjektivitet! Selv ikke den dyktigste prosjektleder kan spå i krystallkuler men på grunn av din dyktighet og evne til å trekke på relevante ressurser, forventes det at du og ditt team skal nå prosjektmålene på deadline. Bruk Metiers erfarne ressurspersoner som suksessfaktor i ditt prosjekt. Metier har over 20 års erfaring og dekker samtlige kunnskapsområder innen prosjektstyring og prosjektledelse. Prosjektstyringsløsninger Effektiv styring av prosjekter, krever profesjonelle metoder og utprøvde systemer med garantert oppfølging. Metier finner ikke opp nye løsninger hver gang, og det sparer deg som kunde for mange penger. Metier har rettighetene i Skandinavia på det internasjonalt anerkjente Artemis-systemet. Spør oss om skreddersøm basert på etablerte og velprøvde systemer og metoder. Effektive hjelpemidler er mer tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring Jan Bakken i Metier, tlf.: Usikkerhetsstyring Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig aktivitet som pågår gjennom hele prosjektperioden for å identifisere og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. Metier har både metodene og kompetansen du trenger for å utvikle tiltak som realiserer mulighetene og reduserer risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva Metier kan gjøre for deg ved å kontakte Halvard Kilde i Metier, tlf.: Prosjektledelse Metier har kompetanse og metoder som du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal gjennomføring av ditt prosjekt. Over 20 års erfaring med prosjektledelse i norske bedrifter og organisasjoner kan spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre de rette tingene og unngå å gjøre de gale. Bruk bevisst andres erfaring som nøkkel til egen suksess. Start med en telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: Prosjektopplæring Både Forsvaret, Telenor og ABB har valgt Metier som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram for sine prosjektledere. Nå tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram også på det åpne markedet. Metiers opplæringsselskap Metier Project Management Academy (MPMA) er "PMI Registered Education Provider" og tilbyr forberedende kurs til den internasjonale PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass for de spennende prosjektlederjobbene oppgradèr din kompetanse nå. For nærmere info., ring Vigdis Lamberg i Metier PMA, tlf.: Tlf Metier, Hoffsveien 70B Postboks 118, Smestad 0390 Oslo

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø (haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Kari Gro Johanson (kgj@statoil.com) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 1.mars 2005 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Jan A. Langlo SINTEF teknologiledelse S.P. Andersensvei Trondheim jan.a.langlo@sintef.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2004/05 Leder NFP: Petter J Næsgaard, ProsjektKompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Nestleder: Harald Nikolaisen, Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Styremedlemer: Håvard Skaldebø, Project Business Systems as haa-skal@online.no Jan Sverre Volle, Volle Consulting jsvolle@online.no / jan.volle@statkraft.no Elisabeth Varpe Wallem, Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Varamedlemmer: Kari Gro Johanson, Statoil kgj@statoil.com Michal Svendsen, Dyno Nobel Europe michal.svendsen@eu.dyno.nobel.com Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Roar.Strand@conocophillips.com Leder Trondheim avdeling Thorbjørn Ulriksen, PTL Thorbjorn.ulriksen@ptl.no Leder Vestfold/Telemark avdeling Ernst Midtun, Sandefjord kommune ernst.midtun@sandefjord.kommune.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Bildet er gjengitt med tillatelse fra Kari og Kjell Aukrusts stifelse Prosjekter som virkemiddel for innovasjon og kunnskaping Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse! Det er ekstra artig å vise frem bladet i ny drakt: Norsk forening for prosjektledelse har vært gjennom en fornyelsesprosess, hvor bl.a. den grafiske profilen har blitt endret. Det kan du se både i dette bladet og på hjemmesidene til foreningen. Jeg vil understreke at den grafiske profilen likevel er blant de mindre viktige resultatene av de grepene som ledelsen i foreningen har gjort det siste året. Aktiviteten i foreningen har tatt seg opp, og en rekke rammebetingelser har blitt lagt til rette for å skape en levedyktig og fremtidsrettet forening. Effekten av samarbeidet med Norsk senter for prosjektledelse vil også bli styrket med et NFP med sterk lokal forankring og med en tydeligere profil og posisjon i norsk media og norsk offentlighet. Skal vi lykkes er det viktig at det blir flere som deler våre fremtidsvisjoner. Jeg tror at foreningen nå har lagt et godt grunnlag for å fange interessen til langt flere. Økt konkurransekraft er også avhengig av at læring, kunnskapsforvaltning og aktivt innovasjonsarbeid settes i system. Prosjektet som arbeidsform er et perfekt verktøy for dette, siden denne arbeidsformen innbyr til målrettet innsats, tillater stor fleksibilitet i løsning av oppgaver og lar medarbeiderne utvikle sterke relasjoner, en felles identitet og en kultur som fremmer samarbeid, kreativitet og innovasjon. Men slike prosjekter krever også mye av den eller de som skal lede medarbeiderne og utvikle disse til et velsmurt maskineri. Redaksjonen har valgt innovasjon som et hovedtema for dette nummeret, og vi har valgt å utsmykke forsiden med en av Aukrusts oppfinnelser i et håp om å vekke skapertrangen hos våre lesere. Noen smakebiter: Professor Lars Aukrust gir et lite innblikk i hvilke menneskelige utfordringer som er knyttet til innovasjon. Jan Taug og Håvard O. Skaldebø har hver for seg satt seg ned og gjort seg opp noen tanker omkring hvilke potensialer vi kan oppnå gjennom målrettet innovasjonsarbeid, samt hvilke utfordringer vi står overfor for å få det til. I tillegg til hovedtemaet har vi en rekke andre spennende og aktuelle artikler. Jeg kan for eksempel nevne en kronikk av professor Asbjørn Rolstadås, siste del av artikkelen om Byggherren i fokus, en artikkel om realopsjoner fra Baugstø og Herland, samt et intervju med den svenske Årets prosjektleder Redaksjonen har faktisk opplevd en gledelig sterk økning i antall bidrag i de siste numrene, og vi oppfordrer miljøet til å fortsette og sende inn artikler. Dette bladet blir ikke bedre eller mer aktuelt enn det våre bidragsytere gjør det til. God lesning! Jan Alexander Langlo, redaktør Innhold Tema: Innovasjon s. 20 Innovasjonsledelse s. 11 Hvorfor er industriell innovasjon viktig for landet? s. 17 Hva er det med våre finske naboer? Hva kan vi lære om betydningen av innovasjon fra Boklöv? s. 13 Innovasjon: Polemikk eller Kompleksitet og Handling Bygg, anlegg og eiendom s. 4 Entrepriseformer s. 32 Byggherren i fokus, del 2: Nye tider krever nye verktøy Kronikk s. 6 Prosjektledelse - quo vadis Aktuelt s. 34 Ny kvalitetssikrigsordning: Bedre offentlige prosjekter? s. 9 Prosjektledelse i front 2005 s. 23 Kåring av Årets prosjekt 2004 s. 24 Omtale av Erling S. Andersens nye bok Prosjektledelse - et organisasjonsperspektiv s. 24 Eilif Holen tildelt prisen Destinguished International Fellow Award s. 10 Bokanmeldelse av Competencies in Project Management s. 48 Intervju med den svenske Årets prosjektleder 2003 s. 50 Målrettet prosjektstyring - bestselger i ny utgave Intervju med forfatterne s. 3 Et lite portrett av et vellykket prosjekt - Cruisefergen Color Fantasy Faglig innlegg s. 29 Ferdigstillelsesmetodikk: Project Completion s. 36 Usikkerhetsanalyse og styring av usikkerhet i prosjekter s. 40 Porteføljestyring av IT-prosjekter s. 42 Realopsjoner - verdien av restfleksibilitet s. 47 Prosjekt- og porteføljeledelse - fra kostfokus til gevinstfokus Faste spalter s. 2 Styreleder har ordet s. 52 PMIs hjørne s. 31 Nasjonale og internasjonale konferanser s. 22 Aktiviteter i regi av Norsk senter for prosjektledelse

4 Styreleder har ordet Kjære prosjektfolk og annet folk! Etter en hektisk høst og vinter med foreningsarbeid fokusert rundt vårt revitaliseringsprogram er det nå gledelig å kunne synliggjøre noen resultater: Ny logo og brosjyre samt oppdatert nettsted ble ferdigstilt i desember Vår nye logo og profil ble bygget opp rundt dimensjonene; Utvikling i meningen foreningen som faglig pådriver. Kunnskap i meningen vedlikehold og videreutvikling av den enkeltes kompetanse og profesjonalisering av faget prosjektledelse i private og offentlige virksomheter. Nettverk i meningen kontakter, erfaringsutveksling samt faglig og personlige relasjoner mellom individer og organisasjoner. Brosjyren kan lastes ned fra foreningens nettsted. Trykt versjon kan fås hos lokalstyrene eller hos Else Dahl i sekretariatet. For å understreke at vi er en non profit organisasjon registrerte vi domenet prosjektledelse.org. (.com er også operativt.) Veien til Prosjektsuksess har nå solgt i over 1200 eksemplarer Vi kan glede oss over godt salg mot privatmarkedet. Nå ser det ut til å begynne å løsne mot bedriftsmarkedet også. Competence Baseline for Scandinavia er nå klar for salg i Norge Som nevnt tidligere er denne tatt frem gjennom et felles utviklingsprosjekt hvor NFP og våre søsterforeninger i Sverige og Danmark har deltatt. Boken (m/ CD) er nå klar for salg i engelsk og dansk versjon fra NFP s nettsted. Norsk oversettelse vurderes. Hva kan verktøyet brukes til? - kompetansekartlegging av prosjektledere og linjeledere med ansvar i prosjekter - Kompetanseutvikling internt i virksomheter og for enkeltpersoner - Selvevaluering av erfaring, metode og lederadferd ifm IPMA sertifisering, hvor dette er et krav. Du finner en kort introduksjon til verktøyet på side 10. Vi kommer til å arrangere halvdags seminarer i alle våre lokalavdelinger i løpet av våren for å introdusere verktøyet. Tid og sted kunngjøres på Eventuelle spørsmål kan rettes til petter@prosjektkompetanse.no Offisiell lansering av sertifiseringsprogram og veiledningsordning NFP & Tekna lanserte sertifiseringsprogram og veiledningsordning for sertifiseringskandidater med fagpressen i Oslo i desember. Resultatet ble bred omtale og interesse for vårt sertifiseringsprogram. Oppslag i ulike deler av fagpressen har også gitt oss en del nye medlemmer. Driftserfaring fra Norge og de øvrige nordiske land viser at mange trenger eller etterspør en veiledningsordning rundt egen kompetanseutvikling & sertifisering. For å møte dette behovet har nå NFP etablert en frivillig ordning for både enkeltindivider og virksomheter som ønsker veiledning. Vi kommer til å starte opp ulike veiledningsgrupper i løpet av våren for de som skal delta i høstens sertifiseringsprogram. Du kan laste ned et produktblad om veiledningsordningen og lese om sertifiseringsprogrammet på vårt nettsted under sertifisering. Tid og sted for ulike aktiviteter kunngjøres på Eventuelle spørsmål kan rettes til oystein. olsen@tekna.no eller petter@prosjektkom petanse.no Vervekampanje mot private og offentlige virksomheter Medio februar kjørte vi en minikampanje mot en del utvalgte virksomheter i Vestfold, Telemark, Kongsberg og Stavanger. Vi håper dette gir effekt og henstiller til alle medlemmer å forespørre om bedriftsmedlemskap der dette kan være av interesse. Oslo avdeling vil kjøre en tilsvarende kampanje i løpet av mars/april. Nye lokalavdelinger under etablering på Kongsberg og Agder Planleggingen av ny lokalavdeling på Kongsberg er snart ferdigstilt. Et interimstyre er allerede på plass og har etablert en handlingsplan som ligger til grunn for det videre arbeid. Program for våren kunngjøres snart på foreningens nettsted. Kontakt Tormod Holmslet på tormod. holmslet@kongsberg.com for mer info. I tillegg er det konkrete planer om å etablere en ny lokalavdeling i Agder. Planleggingen har startet. Målet er å konstituere et lokalstyre i løpet av april med representanter for næringsliv, forvaltning og akademia. Tema for dette nummer av magasinet prosjektledelse er innovasjon. Vi er avhengig av innovasjon for å skape velferd for fremtiden. Innovasjon forutsetter et profesjonelt samspill mellom teknologi og politikk. Her fremstår Norge på mange måter som et u-land. Politikerne og byråkrater vasser i penger og luftige visjoner men er vel mest opptatt av hvordan ressursene bør fordeles. Vi høster olje, gass, fisk og andre naturressurser og eksporter i bulk. Altså i stor grad en råvarebasert økonomi. Kan vi greie bedre? Klart vi kan! Til slutt vil jeg takke alle tillitsvalgte og andre ressurspersoner som har nedlagt et betydelig arbeid for å realisere målene vi har satt oss. La oss sammen stå på videre! God lesning! Petter J. Næsgaard Styreleder NFP Norsk Forening for Prosjektledelse 2 - Prosjektledelse nr

5 Et lite portrett av et vellykket prosjekt - Cruisefergen M/S Color Fantasy U Teknisk direktør Rolf Kjær ColorLine AS i samtale med Petter J. Næsgaard fra NFP Du har ledet Color Fantasy prosjektet fra ide til drift. Kan du fortelle litt om bakgrunnen for prosjektet og gi et resymé fra idé til kontrahering? Utgangspunktet var at vi trengte en arvtager til Prinsesse Ragnhild på sterkningen Oslo-Kiel og at vi ville skape noe nytt. Skipet skulle gå under norsk flagg, ha norsk mannskap og Veritas klasse. Påsken 2002 behandlet vi visjonen om Color Fantasy i konsernledergruppen og fikk klarsignal til å etablere en liten arbeidsgruppe for å utvikle dette videre. Vi begynte å skissere konseptet internt og knyttet tidlig kontakt med to ulike verft som vi viste hadde levert innovative løsninger før, bl.a. til RCCL. Etter noen runder valgte vi å satse videre på Kværner Masa-Yards og i juni 2002 skrev vi letter of Intent. På grunn av usikkerhet rundt nettolønnsordningen for norske sjøfolk måtte vi utsette kontraktstildelingen, men vi jobbet videre basert på at dette ville løse seg. Og det gjorde det! Styret ga grønt lys tidlig i desember og vi var nå klare til å inngå kontrakt med Kværner Masa Yards. Kontrakten ble undertegnet den 16.desember 2002 av Color Lines Olav Nils Sunde og Kværners Kjell Inge Røkke. Mitt budsjett for prosjektet var på drøye 2.2 milliarder NOK og ferdigstillelses dato satt til desember Det var en skikkelig ut- fordring for så kort byggetid var det ingen som hadde greid før For å sikre dette fokuserte vi på følgende suksesskriterier: God forankring i konsernledelsen og hos eieren Flat organisasjon med korte beslutningsveier Tett integrasjon med verft og konsulenter Gode rutiner for dokumentkontroll og godkjenning av tegninger & dokumenter, for å unngå misforståelser, mangler og forsinkelser. Tett oppfølging Selv hadde jeg et fortrinn i min brede bakgrunn fra klasseselskap, verft og som skipsteknisk konsulent. Det skulle vise seg at det kom godt med. Et stort og komplekst prosjekt som i tillegg skulle tilby noe unikt og leveres raskere enn noe annet skip, hvordan organiserte du arbeidet? Prosjektet ble organisert med en styringsgruppe (eier & konsernledelsen) og en kjernegruppe bestående av personer inkludert meg selv som prosjektleder. Vi la stor vekt på å integrere alle viktige interessenter i prosjektorganisasjonen for å effektivisere kommunikasjon og arbeidsflyt. Prosjektet ble delt inn i 3 fokusområder: Marked, Bygging og Operasjon. Kjernegruppen utførte både prosjektarbeid og koordinerte egne ansvarsområder innenfor et ganske bredt spekter som: arkitektur/interiør, kunst, reservedeler, underholdning, SPA og treningsanlegg, butikksystemer, kai anlegg og terminaler osv samt hadde en byggherre rolle ovenfor verftet, klasse og myndigheter. Noen spesielle utfordringer underveis? Mange utfordringer som jo vanlig er - i prosjekter av denne størrelse og kompleksitet. Et eksempel er samarbeidet mellom ulike grupper av arkitekter og skipsingeniører på verft. De har forskjellig fokus og tilnærming som ga oss en rekke utfordringer som vi måtte håndtere underveis. Arkitektene er vanligvis veldig fokusert på å utarbeide design og løsninger innenfor vide rammer av kunstnerisk frihet. Det er ikke alltid forenelig med tekniske og merkantile behov. Hva kan vi si om sluttresultatet?, du har jo fasiten nå Prosjektet har innfridd og vel så det; Vi holdt oss innenfor budsjett og opprinnelig fremdriftsplan for prosjektet totalt sett. Vi fikk satt skipet i drift iht. plan og det var kanskje den største bragden fordi byggetiden i utgangspunktet var vesentlig kortere enn for tilsvarende skip. Tett oppfølging, beslutningsdyktighet og gode relasjoner til de viktigste interessentene medførte kun 1 % endringer ift opprinnelig arbeidsomfang. Vi leverte et produkt som ble svært godt mottatt i markedet. Takk for praten og lykke til med dine nye utfordringer Rolf Kjær! Prosjektledelse nr

6 Bygg, anlegg og eiendom Entrepriseformer Valg av entrepriseform er ofte byggherrens dilemma - totalentreprise - generalentreprise - hovedentreprise - delentreprise eller en kombinasjon av disse. Ulike entreprisemodeller kan ha fordeler og svakheter for alle involverte i en byggesak. Grunnleggende for et hvert prosjekt er kvalitet, økonomi og tid (+ helse, miljø og sikkerhet). I prinsippet burde de totale prosjektkostnadene være uavhengig av entrepriseform. Når kostnadene allikevel varierer, kan dette skyldes flere ting, bl.a. sviktende forutsetninger, sviktende styring/oppfølging, dårlig prosjektgrunnlag eller galt budsjett. I denne artikkelen gir vi en kortfattet gjennomgang av ulike entreprisemodeller, med fordeler og svakheter. U Seniorforsker Roar Bardal, SINTEF Teknologi og samfunn Berg og geo Entrepriseformer, generelt Generelt kan vi si at 5 hovedformer er aktuelle: 1. Totalentrepriser, totalansvar hos en entreprenør, også for (detalj-)prosjektering. Én entreprenør (ansvar for funksjon, prosjektering og utførelse). Forenklet byggherreorganisasjon. Større krav til byggeprogram (kravspek., funksjonskrav) og oppfølging av dette. Tidlig budsjettsikkerhet i prosjektet. Prosjektering undervegs, tidlig byggestart, Krever større garantibeløp fra entreprenør. 2. Generalentrepriser, entreprenøren har totalansvar for bygging. Entreprenøren har ikke prosjekteringsansvar. Enklere kontroll av utførelser. Kostnadene kjent før byggestart. Sårbar for svikt i prosjekteringen. 3. Hovedentrepriser, koordineringsansvar kan være delt mellom entreprenøren og byggherren. Hovedentreprenør er delvis ansvarlig også for andre entreprenører (en eller flere underentreprenører/sideentreprenører) + egne arbeidere. Byggherren har kontroll undervegs. Byggesaken foregår på byggherrens premisser. Kostnadene kjent før byggestart. Bra budsjettsikkerhet etter kontrahering og låsing av mengder (fix-sum). Markedsfordelene kan bli store (dvs. gunstig pris) med grundig prosjektering. Anbudsinnhenting kan starte delvis før all prosjektering er ferdig. 4 Delte entrepriser, med koordineringsansvaret hos byggherren. Byggherren er ansvarlig for organisering/ samordning av entreprenør. Krevende, men med stort potensiale ved god styring. Stor fleksibilitet, større anbudsgevinst. Mindre garanti for tid/kostnad, lavere budsjettsikkerhet. Bedret budsjettsikkerhet etter kontrahering og låsing av mengder (fix-sum). 5. Sterkt delte entrepriser, (byggherrestyrte sideentrepriser eller Construction Management (CM)). Koordineringsansvar hos byggherren. Muliggjør parallell prosjektering/bygging. Større anbudsgevinst. Fleksibel. Svært krevende for byggherren og hans organisasjon. Høyere konsulenthonorar. Vanskeligere ansvarsfordeling. Liten garanti for tid/kostnader, lav budsjettsikkerhet. Valg av entreprisemodell Valg av entreprisemodell avhenger av mange ulike faktorer, og må tilpasses den enkelte byggesak. Tellende momenter kan være markedssituasjonen, byggherrens egen kompetanse og avgiftssituasjon, samt byggets kompleksitet. Hva vil byggherren legge mest vekt på? lavest mulig kostnad, sikkerhet for budsjett på tidlig stadium, kortest mulig totaltid/byggetid, fast innflyttingstidspunkt, driftskostnader/vedlikeholdskostnader mest mulig ansvar plassert på de utførende, eller størst mulig frihet mht. endringer i byggetiden. I det etterfølgende vil vi omtale ulike forhold knyttet til totalentreprise og delte entrepriser (hovedentrepriser), som ofte er de mest aktuelle hovedmodellene. Risikovurdering 1. Totalentreprise Hvis reduksjon av risiko har avgjørende betydning, er det mulig å overføre denne til entreprenøren i form av totalentreprise. Da betaler også byggherren en viss form for risikopremie for denne tryggheten (dvs. totalentreprenørens påslag for å ta på seg risiko og administrasjon av prosjekterende/ underentreprenører/-leverandører). Ofte er denne entrepriseformen godt egnet for f.eks. forretningsbygg, hvor prosjektet finansieres av framtidige leieinntekter. Ved totalentreprise kommer entreprenørenes kunnskaper prosjekteringen til gode (produksjonsrettet prosjektering). Mange ser dette som en fordel. Et vellykket resultat betinger at byggherren har lagt en god definisjon/spesifikasjon til grunn for totalentreprisen. Dersom så ikke er tilfelle, vil det fremdeles være risiko for tilleggskostnader undervegs i prosjektet, dersom tilbudt kvalitet ikke er ihht. forventet, eller hvis byggherren endrer på forutsetningene. Byggherren har liten eller mindre påvirkningsmulighet på produktet (uten kostnadskonsekvens). I tillegg har han/hun vanligvis ingen innvirkning på valg av konsulenter. Ofte er det derfor en fordel å enga- 4 - Prosjektledelse nr

7 Bygg, anlegg og eiendom sjere arkitekt i en tidlig fase, før kravspek en sendes ut for prising. Arkitekten overføres deretter til totalentreprenøren. Arkitekten har dermed mulighet for å ivareta kontinuiteten og byggherrens forventinger/intensjoner, selv om han/hun er totalentreprenørens ansvar. 2. Delte entrepriser (hovedentreprise) Risikoen for overskridelser kan i utgangspunktet synes å være større ved delte entrepriser enn ved totalentreprise. Dette trenger ikke nødvendigvis være tilfelle. Delte entrepriser krever imidlertid god oppfølging og koordinering av byggherren i utførelsesfasen (byggefasen). Fordelen er at byggherren har bedre tid til planlegging og detaljprosjektering av løsninger. Har man et godt gjennomarbeidet prosjekt med minimale endringer undervegs, shopper man tjenestene der de er rimeligst blant mange aktører i konkurranse og velger delentreprise. Uansett er prosjektkostnadene oftest omvendt proporsjonal med planarbeidet som er nedlagt før byggestart. Er man først i gang løper taksameteret. Kombimodellen? Mange byggherrer praktiserer en kombinasjon av delentrepriser og totalentrepriser med godt resultat. Prosjektet deles i totalentreprisepakker - grunnarbeider - råbygg innredningsarbeider - div. innkjøp - VVS - ventilasjon - Elarbeider etc. Man oppnår passende størrelser på entreprisene slik at mindre og mellomstore entreprenører ser seg i stand til å konkurrere om pris. Dette er i prinsippet det samme som de store riksentreprenørene benytter i sine totalentrepriser, men uten det normale påslaget for dekning av overhead, risiko og fortjeneste som i en tradisjonell totalentreprise. Administrasjon av byggeprosjektet Det er ikke nødvendigvis riktig at man sparer konsulenttjenester og prosjektadministrasjon ved totalentrepriser. Prosjektet skal planlegges og administreres uansett entrepriseform. Det avgjørende er igjen valg av kvalifiserte aktører - det være seg entreprenører eller administratorer. Profesjonelle utbyggere stiller ikke bare krav til samarbeidende bedrifter, men også til de personer man skal samarbeide med - og er villige til å betale for det. Ved totalentrepriser stiller byggherren med en redusert organisasjon, gjerne i form av et byggherreombud. Entreprenøren kan overta ansvar for arkitekten og de prosjekterende. Alternativt kan entreprenøren tilby egne konsulenter. Ulempen kan være at nye aktører dermed kommer inn, uten å kjenne prosjektet og de vedtak som tidligere er fattet. Samtidig føles det riktig at totalentreprenøren får tilby sine konsulenter som en del av totalpakken. Krever byggherren å få beholde alle sine rådgivere, uthules entrepriseformen. Delte entrepriser stiller større krav til prosjektledelsen og byggeledelsen. Med god byggeledelse, godt gjennomarbeidet prosjekt/arbeidsbeskrivelse og låste mengder (fix-sum), vil sjansene for overskridelse være vesentlig redusert. Byggherren får også beholde sine konsulenter, med kontinuitet og kjennskap til prosjektet. Kostnader Godt budsjett/kostnadsoverslag/økonomistyring er helt avhengig av presist/gjennomarbeidet prosjektgrunnlag, uansett entrepriseform. I og med totalentreprenørens behov for påslag (normalt 10-15% for administrasjon/risiko alene, i tillegg til normalt påslag), er det liten grunn til å anta at totalentrepriser uten videre vil gi lavere totalkostnad for byggherren ift. delte entrepriser. Konkurransen i markedet har større betydning. Kostnader knyttet til egen styring av byggeprosjektet (egen prosjekt- og byggeledelse) ligger normalt noe lavere enn påslaget fra totalentreprenøren. I et marked som fungerer, er det også mulig å skaffe gode tilbud fra flere, mindre leverandører/entreprenører. Mange byggherrer har sterk fokus på driftskostnader. Valg av løsninger som optimaliserer disse, må komme fram i prosjektforutsetningene (kravspek.). I slike prosjekt er det lite hensiktsmessig å la entreprenøren konkurrere om å tilby minimalistiske/billige løsninger, som i neste omgang kan resultere i unødvendig høye drifts- og vedlikeholdskostnader. Derfor bør fokus i slike prosjekt være å få fram detaljerte, funksjonelle løsninger, som et stort antall aktører i neste omgang kan gi pris på. Markedspotensialet utnyttes optimalt. Oppsummering Stadig oftere benyttes utradisjonelle samarbeidsformer mellom aktørene i en byggesak med meget godt resultat (andre kontraktsmodeller/gjennomføringsmodeller; samspill, samlekontrakter, målpriskontrakter etc.). I framtiden vil vi oppleve enda større vilje til å tenke nytt, både hos utbygger og utførende. Samspillmodellene fungerer imidlertid best dersom alle partene (inkl. prosjekterende og underentreprenører/underleverandører) deltar i samarbeidet. Hvis ikke, risikerer vi en suboptimalisering, hvor en eller to av partene kommer godt ut, uten gevinst for øvrige aktører. Våre erfaringer fra pågående prosjekt, viser ingen ubehagelige mønster knyttet til selve entreprisemodellen. Valg av entreprisemodell må vurderes i hvert enkelt tilfelle, bl.a. ut i fra kriterier som er drøftet tidligere i denne artikkelen. Uansett gjennomføringsmodell: personkjemi, relasjoner og samarbeid mellom de involverte aktørene har avgjørende betydning. Sviktende grunnlag, beslutningsvegring og skyttergravsstrategi er sikre tegn på en dårlig byggesak, med forsinkelser og overskridelser som resultat for alle parter. TOTALENTREPRISE TILTAKSHAVER HOVEDENTREPRISE TILTAKSHAVER TILTAKSH. PROSJEKTERING PROSJEKTLEDER BYGGHERREOMBUD KONTROLL AV PROSJEKTERING PROSJEKTLEDER BYGGELEDER PROSJEKTERINGSGRUPPE TOTALENTREPRENØR UNDERENTREPR. 1 UNDERENTREPR. 2 UNDERENTREPR. 3 ARKITEKT PROSJEKTERING HOVEDENTREPR. SIDEENTREPR. 1 SIDEENTREPR. 2 SIDEENTREPR. 3 UNDERENTREPR. Totalentreprise Hovedentreprise. Prosjektledelse nr

8 Kronikk Prosjektledelse quo vadis Prosjektledelse profesjon eller vitenskap U Asbjørn Rolstadås Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU Fagområdet prosjektledelse har over de siste tiår fått en økende betydning både innenfor næringsliv og forvaltning. Dette har sammenheng med en rekke forhold, men det viktigste er trolig at stadig flere oppgaver løses som prosjektarbeid med definerte mål og resultater innenfor en gitt tids- og kostnadsramme. Større prosjekter kan ofte ses omtalt i media dessverre normalt med en negativ vinkling. Ut fra medieoppslagene skulle en tro at det står svært dårlig til med kompetanse på prosjektledelse. Da glemmer man det store antall prosjekter som gjennomføres med stor suksess og innfor tids- og kostnadsrammer. Media krever enkle budskap, og da blir det sjelden plass til å utdype forståelse for risiko og det gir ingen mulighet for å utdype usikkerhetsmomenter verken av positiv eller negativ karakter. De som har innsikt i fagområdet vet at det i Norge finnes spisskompetanse i verdensklasse når det gjelder å kjøre store kompliserte prosjekter. Det er imidlertid svært stor forskjell mellom de som er gode og de som er mindre gode. Dette spennet i kompetanse utgjør en utfordring når det gjelder å styrke vår internasjonale konkurranseevne. Hvorfor er det så slik? Hvis næringsliv og forvaltning ser betydningen av prosjektmodellen, hvorfor makter vi ikke å utvikle et prosjektmiljø hos alle med kompetanse på samme nivå som de beste i Norge? Jeg tror det er to forklaringer på dette: I mange sammenhenger rekrutteres prosjektledere ut fra de som har spisskompetanse på det fagområdet prosjektet omhandler. Ofte mangler disse en bakgrunn i prosjektledelse og blir derfor selvlært i løpet av det prosjektet de er satt til å lede. Utdanningsinstitusjonene må være med å ta et ansvar for at det er slik fordi de fleste profesjonsstudier gir utilstrekkelig innføring i prosjektarbeid. Prosjektledelse er av mange ikke betraktet som et eget fag. Generell ledelseskompetanse og innsikt i økonomi oppleves ofte som tilstrekkelig for å mestre prosjektlederrollen. Det blir derfor heller ikke fokus på å utvikle prosjektkompetanse. Disse to forholdene er relatert til hverandre. Hadde prosjektledelse i større grad vært akseptert som et fag, ville det hatt større status og prosjektkompetanse sterkere fokusert ved valg av prosjektleder. Prosjektledelse er heller ikke helt stuerent i akademiske kretser. Mange vil hevde at prosjektledelse bare er en profesjon og ikke en vitenskap. Her må forskerne ta det fulle ansvar. De har i utilstrekkelig grad maktet å utvikle et teoretisk fundament for prosjektledelse. Fagområdet drives fortsatt fremover av profesjonsutøverne, og universitetene lykkes ikke i vitenskapeliggjøring. Derfor blir det få doktorgrader som vinkles mot annet enn samfunnsvitenskaplige analyser. Disse gir innsikt i hva som påvirker prosjektsuksess og er uten tvil viktige og nødvendige, men i tillegg må vi ha noen som ser inn i fremtiden og utvikler ny teori og teknologi. I denne artikkelen vil jeg gi noen betraktninger rundt de utviklingstrekk jeg ser innenfor fagområdet, men for å kunne gjøre dette er det nødvendig først å se litt nærmere både på teorigrunnlaget slik det er i dag og på den historiske utvikling av fagområdet i Norge. Teoretisk grunnlag Det teorietiske fundamentet for prosjektledelse bygger på en terminologi og struktur, et metodegrunnlag og en del fundamentale erkjennelser med hensyn til suksess og beste praksis. PMI har gått i bresjen når det gjelder terminologi og struktur. PMBOK Guide utkom som standard første gang i 1996 og er senere revidert i 2000 og Third edition som kom i høst (ANSI-standard), definerer prosesstyper, kompetanseområder og prosesser innenfor hvert kompetanseområde. Den utgis på 8 offisielle språk samt at det 6 - Prosjektledelse nr

9 Kronikk finnes et antall uautoriserte oversettelser (blant annet på norsk). Den er uten tvil den internasjonalt toneangivende. PMI utgir i tillegg en rekke andre standarder. Disse faller hovedsakelig i to grupper: Extension Practice standard Extension innebærer en utvidelse til en spesiell bransje eller fagområde. F. eks. finnes det en Governmental Extension som fokuserer på offentlige prosjekter og definerer en rekke tilleggsprosesser ut over PM- BOK Guide. Practice standard går mer i detalj på deler av et kompetanseområde og angir hva som anses som beste praksis. PMI har i dag en slik standard for WBS, men flere andre er under utvikling og vil bli publisert løpet av året. En rekke andre foreninger/organisasjoner har også utviklet egne terminologihåndbøker. Blant annet har IPMA en slik. I Norge ble det under PS 2000 kjørt et eget terminologiprosjekt som resulterte i en liten håndbok i lommeformat. Denne har vært en suksess, og det vurderes nå å utvikle en ny utgave (som bygger på PMBOK Guide) i regi av NSP. Det finnes også både norsk og internasjonal standard som berører prosjektledelse i tilknytning til bygg og anlegg og kvalitetsledelse. Når det gjelder metodegrunnlag startet dette med nettverksplanlegging. PERT og CPM ble utviklet i parallell av det amerikanske forsvaret og DuPont-konsernet. Også i Norge var det et sterkt miljø på nettverksplanlegging som blant annet utviklet OPTI- MA. Det henvises i denne sammenheng til en utmerket oversikt skrevet av Knut Heier i et tidligere nummer av Prosjektledelse. Ut over nettverksplanlegging, består metodegrunnlaget av ulike rammeverk utviklet av Department of Defence og Department of Energy i USA. Dette gjelder blant annet WBS og Earned Value Management. Både terminologi, struktur og metoder kan sies å være teknologiorientert. Erkjennelser med hensyn til suksess og beste praksis er samfunnsvitenskapelig orientert. Det mest kjente arbeidet er trolig Pinto/Slevins ti suksessfaktorer. I Norge har Erling S. Andersen og Sven Arne Jessen ved Handelshøyskolen BI utarbeidet et opplegg for kartlegging av kritiske suksessfaktorer (PEVS). Dette er tilgjengelig på hjemmesiden til NSP. Utvikling av fagområdet I Norge startet uviklingen av prosjektledelse som fagområde med skipsindustrien og bygge- og anleggsvirksomheten. Innenfor bygg- og anlegg hadde vi store utbygningsprosjekter knyttet til vannkraft. Behovet for planlegging i disse prosjektene ble til en stor grad ivaretatt ved nettverksplanlegging. Behovet innenfor disse områdene var nok også en drivkraft for den utviklingen som skjedde i Norge på nettverk. I desember 1969 ble det funnet olje på Ekofisk og det norske oljeeventyret startet. Utenlandsk ekspertise ble tilkalt for å kjøre prosjekter. Den tidlige fasen ble imidlertid kjennetegnet av store forsinkelser og kraftige kostnadsoverskridelser. Staten hadde et omfattende engasjement i virksomheten gjennom Statoil, og overskridelsene fikk derfor stor politisk oppmerksomhet. Dette kulminerte i en offentlig granskning i 1979/80. Moe-utvalgets innstilling ble offentliggjort i mars 1980 og ga flengende kritikk av selskapenes evne til planlegging og styring. Dette fikk nok de norske oljeselskapene til å fokusere på prosjektledelse og det ble gjennomført en rekke prosjekter for å bygge opp kompetanse. NTNU startet etter- og videreutdanning i prosjektledelse i 1983 basert på gavemidler fra Statoil og Norsk Hydro. Disse finansierte de første norske doktorgrader innenfor fagområdet og bidro sterkt til utvikling av det fagmiljøet som dag finnes ved NTNU. I løpet av 1980-årene klarte Norge å utvikle en prosjektkompetanse som kunne måle seg med det som var internasjonalt tilgjengelig. Neste trinn i utviklingen kom i regi av NORSOK hvor nye modeller for prosjektgjennomføring ble utviklet. De toneangivende prosjektoperatører i Norge så tydelig behovet av et akademisk miljø som kunne videreutvikle fagområdet. I 1995 ble PS 2000 startet ved NTNU med Statoil, Norsk Hydro, Saga, Forsvaret, Statsbygg og Telenor som hovedsponsorer. En rekke prosjekter ble gjennomført hvor det ble utviklet ny kunnskap. 11 doktorgradsstudier ble finansiert opp. Dette representerte et betydelig løft på kompetansesiden. PS 2000 er videreført gjennom NSP, hvor også BI deltar som samarbeidspartner. I Norge eksisterer det i dag et godt prosjektmiljø. Vi har dyktige bedrifter og etater som representere det beste av internasjonal praksis. Vi har et forskermiljø som ikke er underkritisk, og vi har gjennom konferanser og temadager utviklet et landsomfattende nettverk som spiller en nøkkelrolle i erfaringsutveksling og diskusjon. Her møtes oppdragsgivere, leverandører og akademikere til faglig dugnad. Utviklingen videre fremover Vi kjenner i dag de verktøy som trenges for å oppnå suksess i gjennomføring av leveranseprosjekt. Vi kjenner også langt på vei de viktigste suksessfaktorene. Hvor ligger så problemene? Her kan det være hensiktsmessig å skille mellom leveranseprosjekter (tekniske prosjekter) og andre prosjekter. For leveranseprosjekter er det fortsatt utfordringer knyttet til: Målformulering og gevinstrealisering Håndtering av risiko Erfaringsoverføring Valg av prosjektorganisasjon Det blir stadig mer vanlig å se på prosjektet som en businesscase. Investering i prosjekter skal gi en avkastning. Valg av prosjekter skjer ut fra en forventning om gevinst. I den klassiske prosjektmodellen har det forretningsmessige ofte vært frikoblet fra prosjektgjennomføringen. Dette er snudd, og i dag må prosjektleder i større grad kunne dokumentere evne til å behandle prosjektet som et forretningsobjekt. I tiden fremover vil dette komme til å prege prosjektgjennomføringsmodellene og vil også måtte få konsekvenser for utdanning og opplæring. Fokus på prosjektet som forretningsobjekt vil også medføre økt interesse i programstyring og porteføljestyring. Program oppfattes som et sett av prosjekter med en felles overordnet målsetning. Portefølje defineres som et sett av prosjekter som konkurrere om ressurser. For bedrifter utgjør valg av prosjektportefølje en viktig strategisk beslutning. PMI arbeider med standarder både innenfor program- og porteføljestyring. Det vil også bli økt interesse for måling av prosjektsuksess (benchmarking) og kompetansenivå. Selv om det her finnes hjelpemidler på markedet allerede i dag, vil det nok i tiden fremover bli benyttet forskningsressurser på utvikling av ny metodikk og ny forståelse. Risikostyring er et område hvor det er rom for forbedringer og hvor det er et stigende behov. På teknisk side har man kommet langt i analyse av risiko og pålitelighet. Det finnes et godt utviklet teorigrunnlag og det finnes beregningsmetodikk og analyseopplegg for tekniske systemer eller konstruksjoner. Når det gjelder planlegging av prosjekter finnes det også metoder og systemer som spenner over et vidt spekter. De enkleste oppleggene tar utgangspunkt i lister med risikomomenter og angir mulige tiltak for å dempe virkningen av hver enkelt. De mest avanserte kjørerer MonteCarlosimulering av hele prosjektgjennomførin- Prosjektledelse nr

10 Kronikk gen. Det har vært mye fokus på tidligfase for offentlige prosjekter og Finansdepartementet arbeider med et kvalitetsregime som blant annet bygger på risikoanalyser på et tidlig stadium (Concept-prosjektet som ledes av Knut Samset). Det er uten tvil et behov for en mer profesjonell holdning til forvaltning av risiko. Ikke minst gjelder dette en løpende oppdatering av risikotiltak og opsjoner som blokkerer for uønsket hendelsesforløp i løpet av prosjektet. I dag er nesten all risikoanalyse begrenset til det som gjøre under planlegging. Systemene for styring av risiko under prosjektgjennomføring er mangelfulle. Erfaringsoverføring mellom prosjekter har i alle år representert et problem. Ved større prosjekter benyttes det gjerne en egen prosjektorganisasjon med full autoritet. Når denne bygges ned, er det i mange sammenhenger utilstrekkelige opplegg for å ta vare på den erfaringen som er bygget opp under prosjektgjennomføringen. Etter hvert som kravene til prestasjon prosjekter øker, vil dette bli et stadig viktigere tema som kommer til å fremtvinge nye organisatorske løsninger. Det blir stadig mer viktig og vanlig å arbeide i team. Dermed melder spørsmålet seg om optimal teamsammensetning. Hvordan dekker vi opp det kompetansekravet som prosjektet krever? Hvor finner vi de menneskene som innehar denne kompetansen? Hvordan utvikler vi medarbeidere til fylle de rollene som teamene skal dekke? Det er hevet over tvil at riktig teamsammensetning har avgjørende betydning for suksessmulighetene i prosjektet. Mange bedrifter har teamsammensetning på sin dagsorden over prioriterte oppgaver. Derfor kommer dette til å få sterkt fokus i tiden som kommer. Handlingsrommet for å finne effektive løsninger er stort. Når det gjelder andre prosjekter enn leveranseprosjekter står IKT-prosjekter i en særstilling. Dette er prosjekter som erfaringsmessig har vist seg vanskelig å behandle. Det kan være flere årsaker til det. For eksempel er det vanskelig å måle fremdrift, noe som gjør at de fleste tradisjonelle styringshjelpemidler ikke strekker til. Et annet forhold er at spesifikasjonene har lett for å bli endret eller presisert underveis. På denne måten får prosjektet et dynamisk mål. Dette gjør igjen at det kan være aktuelt med en iterativ fremgangsmåte for prosjektet. Når målene tilpasses, kan det vise seg nødvendig å gå ett trinn tilbake og revurdere eller forbedre noe som allerede er gjort. De fleste prosjektstyringsverktøy er innrettet på en lineær modell hvor iterasjoner ikke forekommer og hvor målene ligger fast. Vanskeligheter med kvantitativ måling av fremdrift og dynamiske mål gjelder også andre typer av prosjekter enn IKT-prosjekter. Samme problemstilling har vi ved organisasjonsutvikling, endringsprosjekter, forskningsprosjekter og til en viss grad, produktutviklingsprosjekter. Disse typene får økende viktighet og det vil nok etter hvert vokse frem et behov for nye hjelpemidler som håndterer disse bedre enn det vi kjenner til i dag. Konklusjon Norge har en sterk internasjonal posisjon når det gjelder prosjektkompetanse, men det representerer et problem at det er stor forskjell i kompetansenivå fra bedrift til bedrift eller etat til etat. Trender for utvikling i tiden fremover kan oppsummeres i følgende stikkord: Det blir sterkere fokus på programmer og porteføljer. Det er ikke tilstrekkelig å betrakte enkeltprosjekter isolert. Dette vil også føre til sterkere fokus på prosjekter som forretningsobjekt. Det blir sterkere fokus på aktiv styring av risiko under hele prosjektgjennomføringsfasen Det blir krav til bedre evne til å overføre kompetanse mellom prosjekter i en organisasjon Det blir press på å finne gode modeller for sammensetning av team for prosjektgjennomføring Det vil utvikles prosjektstyringsverktøy som håndterer prosjekter med dynamiske mål bedre enn det vi er i stand til i dag. Har du erfaringer eller tanker som du vil dele med likesinnede? Bladet Prosjektledelse ønsker å være et virkemiddel for fagmiljøet der miljøet selv setter agenda og bestemmer fokus. Redaksjonen ønsker derfor bidrag fra dere som lesere, og oppfordrer dere til å ta initiativ dersom dere mener det er noen tema som er i vinden og som bør belyses nærmere. Vi vet også at det er mange som gjør seg tanker og erfaringer knyttet til prosjektfaget som de ønsker å dele med andre. Benytt bladet Prosjektledelse med dette for øye! PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Nr Neste nummer går i trykken like over sommerferien, og vi ønsker bidrag alle bidrag velkommen innen 15. juli Bidrag kan sendes til redaksjonen ved: Jan Alexander Langlo jan.a.langlo@sintef.no Kari Gro Johanson kgj@statoil.com Håvard O. Skaldebø haa-ska@online.no Harald Nikolaisen harald.nikolaisen@jbv.no Redaksjonen: bladet.prosjektledelse@project.sintef.no Tema: Prosjektkontor Beste praksis ved etablering av prosjektkontor - Side 6 Prosjektkontoret overhead eller verdiskapning? - Side 12 Byggherren i fokus - Side 42 Ny håndbok - «Veien til prosjektsuksess» - Side 48 Optima nettverksplanlegging - Side 22 Prosjekt Side 4 Artikkelen må ikke overstige 2500 ord, og alle illustrasjoner må legges ved i sine originale filer. 8 - Prosjektledelse nr

11 Aktuelt Mai-konferansen 2005 Prosjektledelse i front Møtestedet for engasjerte prosjektmedarbeidere En ny konferanse i serien Prosjektledelse i front finner sted på Felix Konferansesenter, tirsdag 10. mai Endringene i samfunnet går stadig raskere. Fra den ene dagen til den neste merker man det knapt, men ser man tilbake et år eller to, så ser man de store endringene som har funnet sted, og hvordan hverdagen er blitt påvirket. Konferansen Prosjektledelse i front søker å fange opp disse endringene, trender i tiden og bringe disse videre til deltagerne. Konferansen omfatter foredrag i 4 parallelle strømmer, samt utstilling. U Knut M. Heier Leder for NFP s lokalforening i Oslo-regionen Prosjektledelse i front Konferansen er blitt det årlige møtestedet for prosjektmiljøet i Norge. Den gir faglig påfyll, oversikt over trender i tiden, samt en enestående sjanse til utvidelse av eget kontaktnett. Temaene bør være av interesse for erfarne prosjektledere, for prosjektledere in spe, for prosjektmedarbeidere, og for andre med interesse for faget. Konferansen legges til rette for interessante foredrag, samt utstilling av moderne datasystemer, så vel som en viss grad av faglitteratur. Dette vil kunne gi deg nyttige impulser i ditt daglige virke. Når det kommer til stykket, så er det din aktive holdning som gjør at nettopp du får utbytte av konferansen, gjennom deltagelse i meningsutvekslinger og aktiv utvidelse av ditt kontaktnett. Hovedtemaer Ut fra foreliggende underlag vil konferansen sette fokus på: Prosjektledelse i Norge og i Europa Norge er best i verden på prosjektledelse hevdes det med styrke fra enkelte hold. Er utsagnet riktig, eller har vi likevel noe å lære fra praksis i andre europeiske land? Prosjektledere med erfaring fra prosjektledelse i Norge så vel som fra utlandet vil fortelle om sine erfaringer og vurderinger. Den elektroniske arbeidsplassen Tradisjonelt har prosjektlederen ledet mennesker han har hatt rundt seg. I geografisk spredte prosjektgrupper, som blir stadig mer vanlig, skal prosjektlederen kunne lede medarbeiderne fra sin plass bak skjermen. I denne strømmen rettes fokus mot anvendelse av den elektroniske arbeidsplassen for små og mellomstore prosjekt. Metoder, analyser og reviews Å skape orden i et kaos av informasjon, og tilrettelegge prosjektets planlegging og styring er avgjørende for om prosjektledelsen når de oppsatte mål. Prosjektanalyser er nettopp et hjelpemiddel som kan bistå prosjektlederen med å få skapt egnede vilkår for prosjektarbeidet. Reviews av prosjektledelsen kan benyttes proaktivt, ikke bare som en kontroll, men som en del av kvalitetsstyringen, og dermed bidra til å sikre et godt resultat. Kompetanseutvikling Kontinuerlige endringer krever lærende organisasjoner. Fokus rettes mot hvordan vi kan legge opp til en målrettet kompetanseutvikling. Stikkord vil være måling av kompetanse, hvor står man, hvordan komme fra nå-situasjonen til ønsket situasjon, coaching / mentoring, e-læring, kompetansebygging, kompetansestyring. Et samarbeidsprosjekt Som arrangør for konferansen står Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP), Oslo-regionen, og Den norske Dataforening (DnD), Faggruppe for Prosjektledelse og Kvalitet. Konferansen er i år lagt til Felix Konferansesenter, på Aker Brygge. Konferanseprogrammet vil foreligge ved påsketider. Prosjektledelse nr

12 Aktuelt Bokanmeldelse av: Competencies in Project Management NFP s nye verktøy for kompetansekartlegging og utvikling av prosjektledere. En felles skandinavisk standard for kompetansevurdering. U Petter J. Næsgaard Bakgrunn I 2004 startet vi opp et samarbeid med vår søsterforening i Danmark og Sverige om å ta frem en felles skandinavisk standard på engelsk for kompetansevurdering av prosjektledere. Målet var at standarden skulle være så operativ at den kunne tjene som et verktøy for kompetansekartlegging, refleksjon & læring samt gi en struktur på kompetanseutvikling. Utgangspunktet for dette samarbeidet var at vi innså at produktet ville bli bedre - og lettere å vedlikeholde, enn om vi hver for oss skulle vedlikeholde hver vår competence baseline på de lokale språk. Plattformen for utviklingsprosjektet var International Competence Baseline (ICB) fra IPMA (International Project Management Association) som setter de overordnede krav i alle land og Danish National Competence Baseline som er en konkretisering av nevnte ICB. Under utarbeidelsen av vår felles standard har vi også utarbeidet diverse kryssreferanser, bl.a. mot PMBOK Guide fra PMI (Project Management Institute) og ISO Guidelines for Quality Management in Projects. I utviklingsprosjektet med å ta frem National Competence Baseline for Scandinavia har både ressurser fra akademia, næringsliv og konsulenter bidratt. Fra NFP har Knut Heier og Petter J.Næsgaard deltatt. Verktøyet er nå validert og godkjent av IPMA, og tilbys nå på det norske markedet av NFP i engelsk originalversjon og som dansk oversettelse. Norsk oversettelse vurderes. Innledning Verktøyet består av en trykt publikasjon og en CD som inneholder ulike skjema for kompetansekartlegging innenfor områdene erfaring, metode og lederadferd samt skjema for dokumentasjon av foretatte utviklingstiltak og for fremtidige utviklingstiltak. Den er ikke en lærebok i prosjektledelse, men et verktøy for dokumentasjon av kompetansenivå hos prosjektledere som også linjeledere vil ha nytte av. Boken er fokusert rundt kompetanse i å lede i betydningen å skape forutsetninger for profesjonell prosjektgjennomføring. Kompetansebegrepet er bygget opp rundt følgende elementer: - Å kunne utføre en egnet situasjonsbestemt lederadferd - Å kunne anvende et bredt spekter av prosjektledelses metoder - Å kunne omsette erfaring til læring som kan anvendes i nye prosjekter Kompetent prosjektledelse forutsetter et samspill mellom kunnskap, erfaring og adferd. Innhold Boken inneholder i korte trekk følgende: - Introduksjon til verktøyet - Introduksjon til kompetansekartlegging innenfor erfaring, metode og adferd m/ beskrivelse av de ulike kompetanseelementene - Forklaring av de ulike skalaer (fra 1-10) som benyttes ift kartlegging av kandidatens nivå innenfor metode og adferd samt konkretisering av prosjekterfaring for eksempel relatert til kompleksitet, prosjekttype. fase, egen rolle m.m - CD med samtlige skjema som benyttes ifm kartlegging og utvikling På metodesiden kartlegges både kunnskap (teoriforståelse) og erfaring i å anvende metoder og verktøy mot 34 kompetanseelementer som både fokuserer på prosjekt- og organisasjonsnivå. Modellen opererer med 5 kompetansegrupper (som hver har fra 4 til 10 undergrupper) hvorav en ligger på organisasjonsnivå (gruppe 5) og de øvrige 4 ligger på prosjektnivå. Modellen er også nyansert ift kompetansekrav for ulike roller innenfor prosjektledelse. I figuren er dette illustrert med signaturer for virksomhetsledere, prosjekteiere, prosjektledere osv. Av figuren ser vi også at det skilles mellom prosjektledelse og prosjektarbeid. Modellen skiller også på å lede, organisere og utføre prosjektledelse, noe som er med på å underbygge at prosjektlederen innehar en lederrolle. Resultatet av selvevalueringen (kompetansekartleggingen) kan utnyttes på forskjellige måter: - Du blir mer bevisst på forutsetningene for god prosjektledelse - Du reflekterer over og får feedback på egen lederinnsats - Du kartlegger dine sterke og svake sider ift ulike metoder og lederadferd - Du etablerer en plattform for å videreutvikle dine evner ift ledelse av prosjekter - Du blir mer bevist på prosjektledelse som lederdisiplin og karrierevei - Du sjekker ut om du er kompetent nok (tilfredsstiller de formelle krav) til IPMA sertifisering Anvendelse Boken har følgende anvendelsesområder: - Kartlegging av kompetansenivå som plattform for utvikling i egen regi - Kartlegging av kompetanse i en virksomhet som underlag for kompetanseutvikling både på individ og organisasjonsnivå - Sette en standard internt i virksomheten ift ledelse av prosjekter og krav til prosjektledere og virksomhetsledere - Dokumentasjon av ditt kompetansenivå ifm IPMA sertifisering, hvor dette er et krav. Under prosessen med å etablere boken har vi tatt frem ulike verktøy for å gjøre den mer tilgjengelig: - Halvdags seminar hvor du får en guidet tur gjennom verktøyet, får prøve utvalgte deler og høre andres erfaringer. - Veiledningsordning for sertifiseringskandidater for å understøtte prosessen og maksimere utbyttet - Indeksering av litteratur ift de ulike kompetanseelementene Videreutvikling Der er planlagt en oppdatering i løpet av Vårt mål fra norsk side er å involvere en bredere krets av ressurspersoner både fra akademia, næringsliv, offentlig sektor og konsulenter. Pris og bestilling Verktøyet kan bestilles på og koster NOK 600 eks. moms og fraktomkostninger per eksemplar. Vi anbefaler at alle som planlegger å ta verktøyet i bruk deltar på et av våre halvdags seminarer eller får en innføring av noen som har inngående kjennskap til dette. De som ønsker mer informasjon kan ta kontakt på petter@prosjektkompetanse.no 10 - Prosjektledelse nr

13 Tema: Innovasjon Hvorfor er industriell innovasjon viktig for landet? Er innovasjon et politisk moteord eller er det nøkkelen til overlevelse på lang sikt? U Siviling. Torkil Bjørnson Innovasjonsrådgiver, Kongsberg Innovasjon AS Politisk moteord? Ordet innovasjon har i den senere tid blitt et hett politisk tema, men den nakne sannhet er at de politikerne som strør om seg med dette ordet, mangler fullstendig innsikt i hva som kreves. Vi har sågar en statsminister som sier at Norge skal bli et av verdens mest innovative land hvor forholdene for å lykkes skal legges maksimalt til rette. Men når de samme politikerne har mulighet til å følge opp intensjonene, svikter det totalt. Har politikerne tallmessig dysleksi? Innovasjon er nødvendig for at vi skal kunne løse de samfunnsmessige fellesutfordringene Forskerne i STEP-gruppen hevder at innovation is considered the engine of technology change and economical growth = future welfare development. Alle politikere, og uavhengig av parti, er mest opptatt av å dele godene, ingen har tilstrekkelig forståelse for hvordan man skal skape verdiene. Manglende langsiktighet og ustabile rammebetingelser Det er en tendens til å tro at allerede dagen etter at en ny bedrift er stiftet, så er den en del av det etablerte næringsliv. Erfaringene tilsier at det tar 7-10 år fra oppstart av en ny bedrift, til den er oppegående på egen kjøl. Rammebetingelsene man må forholde seg til, bør derfor være forutsigbare i et tilsvarende langt perspektiv. Nå endres imidlertid rammebetingelsene en til to ganger pr år (statsbudsjett og revidert statsbudsjett), og dette er et av de viktigste hindre for at man kan få til nødvendig omstilling og nyskaping uten at ordet KRISE har blitt en del av det daglige vokabular. Norge som nasjon må lære av de land som har opplevd krise og virkelig snudd seg takket være evne til innovasjon (les Finland, mens Baltikum nå er i ferd med å forstå samme oppskrift). Vi må få en helhetlig innovasjonspolitikk fulgt opp av handlinger som har en gyldighetstid på minst 10 år og som ikke skifter i takt med skiftet i politisk vindretning. Manglende industrialiseringsforståelse Innovasjon og nyskaping kan ikke bare vedtas politisk. Selv med en ideell innovasjonspolitikk vil det være enkeltmenneskene i næringslivet i samspill med sin omverden som må være drivkraften for å realisere økt verdiskaping. Virkemiddelapparatet, eks. Norges forskningsråd og Innovasjon Norge, har hatt en tendens til å fokusere på fremtaking av ny teknologi og nye produkter, og på etablering av nye bedrifter. De sier A, men ønsker ikke å være med på B. Å bringe nye løsninger til markedet eller å industrialisere teknologiene synes å falle utenfor virkeområdet til virkemiddelapparatet. Teknolgi-freaker Norge er på topp i verden til å anvende ny teknologi og teknologiske dippe-dutter, men i bunnskiktet når det gjelder å omsette dette til verdiskapende industri. Ikke industrielle vekstbedrifter I en del internasjonale statistikker fremstår Norge som entreprenørenes land pga stort antall nye organisasjonsnummer i Brønnøysundregistrene, men kun en meget liten andel av disse (< 7 %) har potensial til å bli en vekstbedrift. Statistikkene er for unyanserte til å fortelle sannheten, men politikerne benytter dem uhemmet til å skryte. Bl.a. stimulerer skattesystemet til oppsplitting av selskap, og de nye oppløste selskapene telles med i statistikken. Vekst kontra vern Svært mange av de virkemidlene som det offentlige tilbyr, prioriteres til vern fremfor vekst. Skal vi få til økt verdiskaping i Norge, må vi satse der hvor forutsetningene er best tilstede, og så kan ringvirkningene av dette komme samfunnet til gode. Olympiatopp for industrien? Jeg tviler på om idretts-norge sier til Olympiatoppen at dere gjorde det så godt sist gang, så dere kan vi ikke støtte nå. En bonde sår der hvor jordsmonnet er godt for å få økt avling, han sprer ikke såkornet på steinrøyser eller på skrinn jord. Hvorfor er det så annerledes med næringslivet og det offentliges satsinger? Ønsker man virkelig verdiskapende industri som skal gi landet eksportinntekter, må man satse der hvor man allerede kan vise til at man lykkes i denne vanskelige idrettsgrenen. Kanskje burde man også i større grad stimulere til innovasjon på tvers av bransjegrenser? Innovasjon lønner seg Teknologibedriftenes Landsforening (TBL) gjennomfører regelmessig, ulike analyser for sine medlemsbedrifter og en av konklusjonene er at de innovative bedriftene har høyere lønnsomhet enn andre, vokser raskere og er mer fremgangsrike internasjonalt. Ett av særtrekkene er at innovative bedrifter i økende grad lykkes gjennom nettverkssamarbeid. Industrilokomotivene er neglisjert i nyskapingsbildet Selv om internasjonal forskning viser at verdiskaping er størst i næringsklynger og at spin-offs fra industrien gir raskere og høyere verdiskaping enn ordinære oppstartsbedrifter, har man i liten grad tatt dette innover seg i Norge. Kongsberg-miljøet er et hederlig unntak og kan være rollemodell for andre Kongsberg-industrien har gjennom langsiktig og systematisk oppbygging lykkes med å skape en rekke bedrifter i verdensklasse i meget krevende bransjer. Allerede midt på 50-tallet begynte man med å in trodusere høyteknologi i forsvarsproduktene og på 60-tallet begynte man å utnytte Prosjektledelse nr

14 Tema: Innovasjon Kongsberg Innovasjon er tilbud til alle idéhavere som besitter kimen til en potensiell vekstbedrift. Kongsberg Innovasjons fokus er innen teknologier og/eller bransjer som eierbedriftene representerer og besitter. Selskapets forretningsmodell er å konvertere tilført nytteverdi til eierandeler på et tidlig stadium og derved unngå sprikende interesser mellom gründerteam og meddette til sivile anvendelser og innledet internasjonale samarbeid. Resultatet er at man i dag har bedrifter som er på pallen i verden med kunnskapsintensive løsninger innen forsvars-, aerospace-, off-shore-, maritim, bil- og flyindustri. Denne unike kompetansen og nettverket ( industrikapitalen ) kan representere unik merverdi for oppstartsselskap, og således være en meget viktig innsatsfaktor for økt innovasjon og verdiskaping. Kongsberg Innovasjon AS er en unik skapning De fire største bedriftene i Kongsberg (Kongsberg Gruppen ASA, Kongsberg Automotive ASA, FMC Kongsberg Subsea as og Volvo Aero Norge AS) tok initiativet til å etablere det industridrevne innovasjonsselskapet Kongsberg Innovasjon. Et tett og konstruktivt samarbeid med virkemiddelapparatet som var villig til å gå nye veier, har resultert i at man har fått virkemidler som er tilpasset virkeligheten og ikke måtte tilpasse prosjektene til virkemiddelapparatet. Konseptet Kongsberg Innovasjon ble oppfattet av Statoil til å være så interessant at de også har blitt aktiv medeier, og flere industrielle og kunnskapsintensive bedrifter ønsker tettere samarbeid. kongsberg-innovasjon.no Eiere FMC Kongsberg Subsea AS 15,8 % Kongsberg Automotive ASA 15,8 % Kongsberg Gruppen ASA 15,8 % Statoil ASA 15,8 % Volvo Aero Norge AS 5,3 % Innovasjon Norge 10,5 % SIVA 15,8 % Teknologisk institutt AS 5,3 % Industrikapitalen må settes i arbeid Kongsberg Innovasjon har i prinsippet trekkrettigheter på sine eieres industrikapital som representeres gjennom: erfarne ressurspersoner innen alle forretningsprosesser (produktutvikling, industrialisering, markedsutvikling, internasjonalisering, forretningsutvikling osv.); teknologi; internasjonale nettverk (marked og FoU); spesialutstyr Hovedårsaken til at det etableres så få nye vekstbedrifter i Norge i dag er fravær av industritenking og industrialiseringskompetanse. Det å forstå en krevende kundes behov for deretter å løse dette teknologisk på en konkurransedyktig måte, er en egenskap som forutsetter en solid, teknologisk plattform i bunnen, men med vesentlig påbygning gjennom erfaring i krevende bransjer. En idé er ikke nok I svært mange sammenhenger utgjør ideen eller kjerneproduktet en relativt liten andel av den totale verdiskapingen. I tidlig utviklingsfase er det derfor særdeles viktig å forme potente forretningskonsept og legge ressurser inn i fasen med å utvikle selve forretningsideen. I denne fasen forbruker man ofte kun 1-2 % av totalkostnadene for hele utviklingsløpet, men legger relativt faste føringer for de resterende % av kostnadene. Kongsberg Innovasjon har tatt konsekvensene av dette, og utnytter tilgangen til industrikapitalen i kombinasjon med de fremste innen norsk innovasjon og deres nettverk til å utvikle forretningskonsept som har vesentlig større verdiskapingspotensial ved at man inkluderer helheten fra alle nødvendige utviklingsfaser allerede før man utvikler forretningsplanen. Kapital kongsberg-innovasjon.no Ideen er kun kimen Kommersialisering Forretningskonsept Idé Internasjonalisering Industrialisering Kompetanse/nettverk Potensial Også forskningskapitalen må settes i arbeid FoU-miljøene forsterker også innsatsen med å kommersialisere, men i for stor grad tenker man på kommersialisering kun av forsknings-resultater, mens man i realiteten besitter et vesentlig omfang forskningskapital i tillegg i form av laboratorier, studier, forskere og internasjonale nettverk. Kongsberg Innovasjon har et meget godt nettverk inn mot relevante FoU-miljø, og dette utnyttes til å befrukte ideer inn i nye forretningskonsept slik at verdiskapingspotensialet blir vesentlig større. Dette blir en vinn-vinn situasjon idet forskningsresultatene dermed kan ta del i en vesentlig høyere verdiskaping. hjelpere. Med gjensidig tillit og respekt mellom gründerteam og Kongsberg Innovasjon som en aktiv medeier, blir man lettere i stand til å realisere større verdier og med mindre risiko. Redusert time-to-market I tillegg til at man får en mer potent forretningsidé, vil man vesentlig raskere komme i direkte kontakt med beslutningstakere hos krevende kunder/brukere, og ofte være sikret en krevende pilotkunde på tidlig stadium. kongsberg-innovasjon.no Hvilke innsatsfaktorer kreves? Idéutviklingskompetanse Kapitalkompetanse Markedskompetanse Industrial.- kompetanse Nødvendige innsatsfaktorer menneskene viktigst! I tillegg til at man må ha en god nok idé, og nødvendig kapital, må man ha inngående bransjekunnskap og industrialiseringskunnskap å tilføre ideene. Men uten at man får på plass et velkvalifisert team av personer, vil man ikke lykkes. Å sette sammen komplementære, tverrfaglig team og blande unge innsatsfulle personer med erfarne forretningsutviklere, er en vanskelig oppgave, men en absolutt nødvendighet for å lykkes i å skape en internasjonalt konkurransedyktig vekstbedrift Prosjektledelse nr

15 Tema: Innovasjon Innovasjon: Polemikk eller Kompleksitet og Handling Noen refleksjoner om Norge, store selskaper, oppstarter, og vår evne til å få ting gjennomført. U Jan Taug, PhD Jan Taug har vært aktiv i venture markedet i de siste 12 årene. Den første litt større satsningen var i allerede i 1988, Aktor AS. Senere har han investert i og vært aktivt involvert i 8 oppstarter innen IKT og bioteknologi. Jan er siviløkonom med en dobbel master i Finance og international business og en master i Human and Organisational Development og han avsluttet sin doktoravhandling: Intangibles and Capital Conversion in Complex Organizations i januar Han leder idag et strategisk initiativ i et internasjonalt selskap i grensesnittet mellom HR, Strategi og forretningsutvikling. Etter å ha fokusert på kostnader i 4 år har et internasjonalt selskap oppdaget at det fører til et vakuum på innovasjonssiden. Jeg jobbet med dette selskapet gjennom tre år i forbindelse med min doktoravhandling og ble nylig invitert tilbake for å se på hvordan de kan utvikle og lede sin strategiske kompetanse for å innovere og konkurrere bedre. I global måle stokk er ikke dette selskapet stort nok til å være nummer fem inn i et marked for deretter å kjøpe seg inn i markedet. Vekst har derfor i de siste årene kommet ved at man tar en risiko i utviklingsmarkeder. Denne strategien har vært vellykket og antall kunder har økt fra 5 millioner til 40 millioner de siste 5 årene. Denne strategien har også gjort selskapet til et meget komplekst internasjonalt selskap med datterbedrifter (affiliates) i land med meget forskjellige kulturer, blandet med stor variasjon i produkt og tjenester, geografi, og mennesker. Selskapet er forresten også et eksempel på at en norsk bedrift ikke nødvendigvis må lykkes i Sverige først før man kan fortsette sin internasjonaliseringsprosess. Det mest logiske er å forstå sin unike kompetanse og strategiske kapasitet og jobbe med markeder som etterspør denne strategiske kompetansen. Ikke følg den tradisjonelle norske internasjonaliseringsprosessen der man først etablerer seg i Sverige, deretter Danmark for så å oppdage at det kostet mye penger å kjøpe seg inn i disse relativt små markedene med høy konkurranse. Se heller på Skandinavia som hjemmemarkedet og Move On! I dette spesielle tilfellet ble selskapet satt i en vanskelig situasjon da planene i Sverige falt i grus. Kriser er ofte drivende for innovasjon og dette spesielle selskapet ble tvunget til å reflektere over hva deres unike kunnskap var og hvordan den kan brukes for å skape innovasjon og verdi. (Taug, 2004) Endringsprosessene kom tett og den interne endringstakten var klart høyere enn den eksterne endringstakten. Det er en god posisjon å være i om man ønsker å skape. Alt for mange norske selskaper har det motsatte forholdet -- lavere intern endringstakt enn endringstakten i de eksterne miljøene. Slike selskaper refererer jeg ofte til som Romerriker. Og det er vel noe av dette kollega Håvard O. Skaldebø setter fingeren på i sin artikkel Hva er de med våre finske naboer? I mange norske selskaper, og i Norge som nasjon, har vi holdninger vi kjenner igjen fra Romerriket og dets fall. Vi ligger på sofaen og spiser druer og klarer ikke helt å følge med i utviklingen utenfor stuevinduet. Vet dere forresten at 2002 var året kurven for antall arbeidsuføre krysset antall industriplasser i Norge! Det er typisk norsk å være god! til å bruke penger på feil ting. Vi brukte millioner på et OL, men gjør det oss gode? Nei, det gjorde oss bare enda mer navlebeskuende. Vi har en statsminister som har lært seg å si Innovasjon, uten at han helt vet hva det betyr eller innebærer. Vi har en NHOdirektør, Paul Chaffey, som sier vi skal leve av å selge kunnskap i fremtiden. Og vi har en moderniseringsminister som har klart å lage en setning som inneholder både innovasjon og kunnskap: Norge skal være et av verdens mest innovative land der bedrifter og mennesker med pågangsmot og skaperevne har gode muligheter til å utvikle lønnsom virksomhet. På viktige områder skal Norge ligge i tet internasjonalt når det gjelder kunnskap, teknologi og verdiskaping. (Dept., 2004) Hva er innovasjon egentlig? Innovasjon er enhver ide, praksis eller materiell størrelse som oppfattes som ny for den som tar den i bruk (Zaltman et al., 1973). Reve og Jakobsen foreslår at Innovasjon er evnen til å tenke nytt eller evnen til å sette sammen kjente elementer på nye måter (2001). En innovasjon er tatt i bruk av et visst marked. Hvis ingen vil ha det, er det fortsatt en ide eller en oppfinnelse!? Etter min mening er politikerne med sine floskler med på å skape en myte om at vi er så forbannet kunnskapsrike i Norge. Jeg sier ofte i mine foredrag at vi konkurrerer for å tiltrekke oss ressurser i minst tre markeder: kapitalmarkedet, talentmarkedet, og idémarkedet. Hvor bra er vi på å tiltrekke oss internasjonal kapital? Kommer de beste talentene til Norge? Å ja, jeg glemte det er typisk norsk å være god. Vi har jo den beste utdanningen, det beste helsesystemet og er vel selvforsynt med talenter. La oss tenke litt på hvem vi konkurrerer med. Hvor mange universiteter har vi i Oslo? Ett? Og hvor mange har de i for eksempel Krakov? Seks, der ingen har færre enn studenter. Ooops, glemte de siste dagers store nyhet. En høyskole i Stavanger har blitt et universitet. Truls Frogner sa det så bra i sin bok om Europa tidlig på 90 tallet: Det gjør ikke meg noe at den europeiske issalaten er bedre, selv om den er billigere. Kan det samme være sant for kunnskap, tru? Og hva med idémarkedet? Av en eller annen grunn tror jeg vi, i alle fall historisk, har vært ganske gode på idéskaping. Vi tiltrekker vel ikke akkurat ideer fra andre land, men antall ideer i norske gründermiljøer og i norske bedrifter er ganske bra. Det er bare så forbasket at det er så vanskelig å få de gjennomført fra sofaen! Prosjektledelse nr

16 Tema: Innovasjon Gjennomføringsevne? Mange ideer, ja, la oss lage et mini Silicon Valley og kalle det IT-Fornebu, det gjør susen. Alle menn, med utdanning innen IT, helst fra NTNU, skal skape et tverrfaglig og skapende internasjonalt miljø på Fornebu. Men blir ikke det det samme som om sjefen din innkaller alle konsernforretningsutviklerne til et møte med innovasjon på agendaen. Nå som dere alle er her, la oss innovere Vel, innovasjon er nok noe mer komplekst enn det. La oss imidlertid anta at vi kommer opp med en eller flere gode ideer. Ideen fester seg og tar form som et initiativ, noen flere entusiaster melder seg på og det skapes en oppstart. Herifra er det gjennomføringsevnen som styrer suksess eller fiasko. Det er her prosjektfaget må inn. Klarer vi å blande prosjektkunnskap med idéarbeidet på en god måte, en oppstartskunnskap med fokus på effektiv gjennomføringsevne, er jeg overbevist om at vi vil skape en forretningsprosess som ivaretar det magiske med ideer og oppstarter samtidig som vi får de kommersialisert raskere. Tror det er viktig å skille prosessen i tre faser: 1) Fra idé til initiativ; 2) Fra initiativ til prosjekt; og 3) Fra prosjekt til gevinst. Min erfaring er at prosjektfaget og prosjektmiljøet blir for operativt i de to første fasene. Det vi ofte kaller tidligfasen. Derfor denne blandingen av idéarbeid og prosjektarbeid. Selv har jeg vært aktivt involvert i oppstartsmiljøet de siste 14 årene. Jeg har 8 bedriftsoppstarter bak meg, og om jeg skal oppsummere mine erfaringer gjennom disse årene for deg i en modell så vil den nok se omtrent slik ut fremstilt i Figur 1. La oss kalle den Skap-modellen, eller kanskje kom ut av skapet og start et selskap - modellen. Som dere prosjekteksperter ser er det muligheter for kobling og sikkert forbedring også. Lite om tid, kost og omfang i denne trekanten. Etter å ha reflektert over mine år i oppstartsmarkedet har jeg kommet til at de fire ingrediensene i figuren må være der for å sikre en god oppstart. Forholdet mellom ingrediensene varier, Figur 1 - Kjernedrivere for Innovasjons- og forretningsutvikling (Taug, 1999) men oppstarten sentreres alltid rundt solide felles verdier (Shared Values). Kanskje bedre forklart med en urnorsk metafor: Alle må enes om hvilken fjelltopp man skal klatre -- du må i alle fall sørge for at alle er på det samme fjellet. Til en solid kjerne av felles verdier og tillit må det kobles Unik kunnskap (unik og skalerbar), Relasjonsskap (evnen til å koble kunnskap, og bygge og benytte relasjoner og nettverk), og Entreprenørskap (kreativitet mikset med evnen til å få ting gjort). For meg handler entreprenørskap mye om å få ting til å skje gjennomføringsevne! En god venn i USA, Dr. Paul Stoltz, har utviklet et konsept som passer godt inn her. Han snakker om Handling Adversity. (Stoltz, 1997) Med andre ord evnen til å mestre motgang, usikkerhet, og endring. Det er når vanskelighetene kommer, og de kommer, at man ser hvem som har vinnerinstinkt. Jeg spør ofte om det å mestre motgang, usikkerhet, og endring er et konkurransefortrinn. Mange nikker inntil jeg sier det er et lurespørsmål. Vi har siden vi ble født mestret motgang og endring, fortrinnet ligger i å mestre det bedre enn andre. Stoltz har funnet fire perspektiver som kan hjelpe individer, prosjekter og organisasjoner å mestre motgang, usikkerhet, og endring. Stoltz refererer som nevnt til Adversity. Det handler om: 1) Opplevet Kontroll (Control). Ikke fasaden, men hva du føler i maven; 2) Det handler om Eierskap (Ownership). Hvor mye eierskap du føler og tar, uavhengig av om du har skapt situasjonen eller ikke; 3) Det handler om Rekkevidde (Reach). Når ubehageligheten er der, hvor vidt utover i livet rekker det. Syter du på jobben, når du kommer hjem, til naboer, venner. Hvor mange skal ta del i ditt ubehag før du er over det? 4) Og til slutt Varighet (Endurance). Når ulykken er der, hvor lang tid tar det før du er over det? En time? En dag? En måned? (Stoltz, 1997) Som du sikker forstår så er dette kritisk for gjennomføringsevnen -- for å mestre og for å skape driv! Her er noen eksempler som kan synliggjøre dette litt. Jeg møtte Olaf Vethe etter at min første oppstart av litt størrelse hadde fått en del PR. Jeg var fasinert av historien til Olaf og den utholdenhetsevnen han synliggjorde gjennom å fortelle hvordan han hadde kjempet for å få i gang et selskap som skulle få frem en ny databaseteknologi basert på arbeid han hadde gjort med oversettelsesteknologi. Han hadde forsøkt å komme i inngrep med SND (nå Innovasjon Norge) og investormiljøet. Det er ikke lett. Innovasjon Norge er et virkemiddel politikerne er stolte av. Det inneholder jo ordet statsministeren bruker med slik grasiøsitet. Jeg var faktisk optimistisk selv når jeg først hørte om Innovasjon Norge. Jeg bodde i USA på den tiden. Så lærte jeg at det var en sammenslåing av den blinde, den døve, og den halte. Når jeg forsto at Olaf var en person som ikke kom til å gi opp hjalp jeg han med litt penger og gav ham tilgang til mitt lille nettverk av investorer. Det ble en forløsende kobling for Olaf. Selskapet ble senere verdsatt til over 1 milliard i OTC markedet ( over the counter, også referert til som gråmarkedet) og de er nå listet på Oslo Børs. Olaf gjorde med andre ord stor suksess med Birdstep. Det andre eksempelet er et bioteknologiselskap, Colifast, som jeg var involvert i. Det handlet om en hurtigmetode for å detektere e-coli bakterier. Her var det unik kunnskap og et godt nettverk tilgjengelig, men jeg så fort at gründeren taklet motgang dårlig. Det er i oppstarter som med idrettslag, når du skreller bort alt er det alltid noen ganske få entusiaster som driver det hele frem. Til sammen ble det investert ca. 100 millioner i denne oppstarten, men gründeren vinglet og ledelsen klarte ikke å holde på den unike kompetansen som forskerne representerte. Nettverket av eiere ble dårlig utnyttet. Istedenfor å utnytte relasjonene ble selskapet innadvent og kommuniserte dårlig med sine eiere. Med SND i styret og etter hvert som største aksjonær, ble selskapet nærmest styrt i konkurs på grunn av SND s manglende handlings- og gjennomføringsevne. Etter å ha bidratt til konkursen kjøpte SND restene av selskapet gjennom et annet selskap. Med sin noe uvanlige håndtering av situasjonen nådde SND førstesiden på Finansavisen i 1998 som kynisk investor. Best når det gjelder? Arbeidet i telekommunikasjonsselskapet kan også relateres til min enkle Skap-model. Modellen viser betydningen av relasjoner og nettverk. For å unngå å bringe min doktoravhandling inn i denne artikkelen kan jeg si at ny forskning fremhever relasjonskapital (relasjoner og nettverk) som den viktigste driveren for konvertering av forskjellige former for kapital og derved verdiskaping i store komplekse organisasjoner. Kunnskapen sitter mellom hodene, ikke mellom ørene! Som følge av børsnotering kommer ofte kvartalsøkonomien, og som for mange børsnykommere ble og er det fremdeles mye fokus på rene finansielle tall og lite på driverne som gir disse tallene i selskapet. Lederne måles på hvor flinke de er til å kutte kostnader. Det øker som kjent bunnlinjen. Dette er imidlertid basert på fortsetningen om at det er en kake som skal deles. Ikke at kaka kan gjøres større, eller at man kan lage en helt ny kake. 75 % av de største og raskest voksende og mest verdifulle 14 - Prosjektledelse nr

17 Tema: Innovasjon Figur 3 - Ekspert nettverk er tverrfaglig og går på tvers av etablerte grenser (BU: Business Unit = Forretningsenhet) Figur 4 - Screening av ideer gjennom synliggjøring og tilgjengeliggjøring av ekspert nettverk selskapene i USA prioriterer innovasjon og har en innovasjonsstrategi. Omsetningen i disse selskapene vokser 61 % raskere enn de som ikke har fokusert på innovasjonsstrategier siste 5 år. (Collins, 2001) I små og mellomstore (oppstarts)selskaper er verdiskapingsprosessen mye tydeligere og man kan lettere observere hvordan unik kunnskap skaper verdi gjennom å koble intelligent bruk av relasjoner og nettverk med godt entreprenørskap. I store komplekse selskaper er skapelsesprosessen vanskeligere å fasillitere. Mange selskap arbeider nå for å forstå hvordan nettverksstrukturer kan forfine forretningsmodellen for å møte strategiske utfordringer og motivere til nyskaping. Forestill deg at du jobber i en organisasjon med ansatte. Du er en av de som er med på å skape verdi for kunden og gjennom et problem oppdager du en ide som kan skape en ny tjeneste som kan hjelpe kunden og derigjennom selskapet. Hvor går du etter at du har testet det i ditt personlige sosiale nettverk? Til lederen. Kanskje, men han er jo målt på kostkutt og din lille ide er en ren forstyrrelse. Til konsernsjefen? Neppe. Hva er en effektiv innovasjons-sti i store og komplekse selskaper? Og hvordan kan vi sikre at selskapet og dets entreprenører har nødvendig gjennomføringsevne? Jeg har en teori om at det ofte er overskudd på ressurskrevende ideer i store organisasjoner. Selskapsstrukturene er designet for å håndtere noen ganske få multimillion investeringer. Hva med alle ideene og initiativene som ikke umiddelbart har et 500 millioner potensial? Hvor stort potensial så man i ideene som har blitt de store suksessene? Hva var estimert forretningspotensial for: SMS? Fastnøkkelen til IKEA og meldingen om å skru det sammen selv? Et internasjonalt selskap avholdt en såkornkonkurranse i De fikk inn ca. 250 ideer strukturert som en mini forretningsplan. Mange hadde brukt mye energi og det er nok en indikasjon på vilje til entreprenørskap og innovasjon. 6 måneder senere har selskapet klart å ta tak i færre enn 20 av disse. Hva gjør det med idé-tilfang og innovasjon? Store komplekse selskaper har sjeldent en struktur som støtter de små ideene Figur 2 - Hva betyr det for store selskaper å fokusere på de små ideene fremfor bare de store? som akkumulert kanskje betyr like mye for verdiskaping som de store prosjektene. Sentralisering av innovasjon er sjeldent løsningen. Da er vi tilbake til et slags IT-Fornebu igjen. Det er ofte i grenseområder og innimellom steder at innovasjon skjer. De såkalte Red Hot Spots. (Valingas, 2002) I komplekse organisasjoner er det vanskelig for ledelsen å kjenne til disse. Trenger de å kjenne til disse plassene? Gitt rett struktur, samt gode mål- og belønningssystemer, kanskje lederne ikke behøver å kjenne de. Vel, vandrer du i ørkenen så er det godt å vite hvor vannhullene er. Lederne skal løse strategiske utfordringer. For å holde meg til ørkenmetaforen: sitter du med kartet bør du i alle fall kjenne til hvem som kjenner landskapet og vannhullene. Know-who kombinert med know how! Organisasjoner kan og blir oftere og oftere sett på som levende systemer. Organiske metaforer daterer tilbake til organisasjonsteoretikere som Bertalanffy, Perrow, Scott og Thompson. Både praktikere og teoretikere har bygget videre på dette. Biologene og systemteoretikerne Varela og Maturana har bidratt i dette arbeidet, systemtenkingen er koblet med kompleksitetsteori og selvorganiseringsteorier. Et av hovedbudskapene er at vi fokuserer for mye på delene og ikke forstår helheten. Enkelt sagt: Når du kutter en ku i to så får du ikke to kuer. Bare mye søl. Gjennom økt fokus på betydningen av relasjoner har jeg blitt meget opptatt av hvordan vi kan mestre kompleksiteten. Jeg tror ikke det hjelper å definere utfordringen, for eksempel innovasjon, som et prosjekt, lage en plan og få det gjennomført. Det er koblinger av strategisk kapasitet og nettverk som er drivende. Forskeren Mats Lindgren viser i sitt arbeid at strategisk kapasitet og nettverkskompetanse gir bedre strategisk reaksjonsevne. Koblet til ekspertnettverk blir ideene strategisk forankret og testet; tiden fra idé til gevinst blir kortere. Og hva mener jeg med ekspertnettverk? Prosjektledelse nr

18 Tema: Innovasjon Hvordan kan man få nettverk til å jobbe med områder knyttet til organisasjonens strategiske utfordringer? En enkel regel er at kunnskap reiser mellom personer. Og enkle eksempler reiser enklest. Legge kunnskap inn i et knowledge management system fungerer dårlig. La oss returnere til de 250 ideene som ikke har blitt vurdert enda. Disse peker sannsynligvis i all retninger. Og med feil belønningssystemer ser ledere på ideene som forstyrrelser. Gjennom ekspertnettverket opprettes et tverrfaglig og tverrfunksjonelt initiativ som kan jobbe med ideene. Ideene kan grupperes i interesse områder og synliggjøring av ekspertnettverk innen disse interesseområdene, som et dynamisk nivå på tvers av organisasjonen, vil gi innovatørene noen å teste ideene mot. Se illustrasjon i Figur 4. Nettverket av eksperter er identifisert på bakgrunn av strategisk betydning, og det kobler folk og ideer. Flere globale selskaper har skapt viktige gjennombrudd og gode resultater gjennom nettverksstrukturer. Rank Xerox, HP, og GM er de mest kjente eksemplene. Det er også viktig å huske på at mange av de store suksessene var ideer som i utgangspunktet ikke så store ut, men noen forsto mulighetene og hjalp ideen frem. Referer tilbake til IKEA og SMS. Det viktigste er å ha en struktur som åpner for ideer. Tilgjengelige og tverrfaglige møteplasser (nettverk) der selskapets viktigste bidragsytere kan ta sine ideer. Der ansvaret er like mye til siden som oppover. Dette er den viktigste ingrediensen for å skape en innovasjons-sti som tar de strategiske ideene til gevinst. Innovasjon skjer regionalt, og de drivende miljøene må støttes der de er. Det er også viktig å huske at et ekspertnettverk ikke er der alle HR lederne møtes eller der alle IT lederne møtes. Et ekspertnettverk er alltid tverrfaglig. Jeg utfordrer med dette prosjektmiljøet til å skape et ekspertnettverk der man sammen med entreprenører og nettverkseksperter skaper et tverrfaglig initiativ som utvikler en prosess som forbedrer idéutvikling og innovasjon i tidlig fase. Målet er å øke gjennomføringsevnen. Det er typisk norsk å Referanser: Collins, Pete. (2001). Innovation Pays off Handsomely for the 75% of Fast-Growth Companies Making it an Organization Wide Priority, PricewaterhouseCoopers. Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1998). The tree of knowledge: The biological roots of human understanding. (Rev. ed.). City, MA: Shambhala. Perrow, C. (1961). Organizational prestige. American Journal of Sociology, 66, Stoltz, P. (1999). Adversity quotient: Turning obsticles into opportunities. New York: Harper Business. Taug, J., & Roberts, H. (2002). Value networks and capital interconvertibility. Madrid, Spain. Paper presented at the Transparent Enterprise - The value of Intangibles. Thompson, J. D. (1967). Organizations in action. New York: McGraw-Hill. Välikangas, L., & Carlsen, A. (1997). Networking for world class manufacturing: A report to Productivity Trondheim: SINTEF, Industrial Management, Industrial Development. Mange baller i luften? Vi hjelper deg å lande dine prosjekter. Vi har lang erfaring innen prosjektledelse og prosjektstyring fra offentlig og privat virksomhet Vi kan tilby: Rådgivning ved etablering og gjennomføring av prosjekter Utleie av prosjektledere og prosjektstyringskonsulenter Prosjektledelsesmodellen ProMoX med felles begrepsapparat, prosesser, roller, rapportering mm. Kurs og kompetanseutvikling for prosjektledere og prosjekteiere Veiledningsordning for IPMA-sertifisering av prosjektledere Management for hire Prosjekt Kompetanse ble etablert i Våre medarbeidere kan følge prosjekter i alle faser fra idé til drift. Prosjekt Kompetanse har sentral godkjenning og er transq-godkjent. Telefon Prosjektledelse nr

19 Tema: Innovasjon Hva er det med våre finske naboer? Hva kan vi lære om betydningen av innovasjon fra Boklöv? Hva er det med våre finske naboer? Dette var overskriften på en artikkel i Aftenposten 6. januar 2005, signert Per Egil Hegge, redaktør. I artikkelen filosoferer Hegge over om det er en sammenheng mellom det faktum at finske skoleelever kan og lærer mer enn sine svenske og norske naboer og et annet faktum: finnene har vist seg langt dyktigere i krisehåndtering enn sine naboer. U Håvard O. Skaldebø Siden min kone er finsk har jeg gjennom over 30 år tilbrakt ganske mange dager i Finland og sett livet og utviklingen der litt fra innsiden. Det er ikke bare Per Egil Hegge som har filosofert over forskjellen mellom Norge og Finland. Da jeg ikke er noen stor kløpper i det finske språk, så har det blitt god tid til refleksjon på mine mange turer til Finland. Hva har jeg så funnet ut, spør du sikkert. Født og oppvokst i Molde, oppfostret med fogderistrid mellom Sunnmøre, Romsdal og Nordmøre, midt i et lokalt næringsliv som i mange hundre år har vært internasjonalt orientert så er jeg kommet til følgende: Finnene er det nærmeste du kan komme sunnmøringer uten å være det. Begge folkeslag har en guts, optimisme og freidighet som det oser levedyktighet av. De lar seg ikke stoppe av noe, bare temporært litt nedsatt hastighet før en er tilbake for fulle mugger. Som sunnmøringene så har finnene helt andre helter enn overbetalte fotballspillere, reality stjerner og lottomillionærer. Heltene er helst industrilederne, de som står i spissen for å skape og gjennom alle mulige slags kriser bidrar til å opprettholde lokale arbeidsplasser. De som når det er som aller svartest, haler i land en ny kontrakt, gjerne i knallhard internasjonal konkurranse. Finnene har vist at de har en egen evne til å snu seg og komme styrket ut av store kriser. Etter andre verdenskrig hadde de mistet en betydelig andel av sine unge menn ( falne), avgitt store landområder i Karelen til Sovjet, måtte finne levebrød til den fordrevne finske karelske befolkning innen sine nye grenser (1/2 million flyktninger) og ikke minst, måtte ut med en astronomisk krigsskadeerstatning. Utfordringen klarte de med glans selv om det var tøffe tider. Neste utfordring kom med kollapsen av Sovjet i 1980 årene. Næringslivet var innrettet på leveranser til den store naboen i øst. Over natten var dette markedet praktisk talt helt borte. Ny tørn på rattet, fulle mugger mot å omstille til leveranser mot vesten. Det har de også klart med glans. Faktisk topper finnene listen over de mest produktive land i verden. Evnen til å snu seg er ikke forbeholdt nasjonen, men demonstreres gang på gang i næringslivet, ikke minst av Nokia. Som Nokias toppleder Jorma Ollila sa i et intervju Vi kan ikke alltid ha rett, men når vi oppdager at vi er på feil kurs så snur vi raskere og med mer gjennomføringskraft enn noen. Litt av en evne! Noe som også har slått meg med finnene er dristigheten kombinert med evnen til å lage lang brøkstrek. Et lite eksempel. Ca 30 mil nord for Helsinki, midt i et ganske glisgrent strøk finner en Mika Salo Racingcenter. En rik enkeltperson har oppført en innendørs og en utendørs gokartbane. Innendørsbanen er på størrelse med Spektrum og har elektriske gokarter som går som en kule. Utendørsbanen er på størrelse med Ullevaal og er en miniatyr Formel 1 bane med tribuner, pit-lane, hotell og restauranter, full pakke. En må trolig ha en ganske lang brøkstrek for å få dette til å gå i hop om en vil se vanlige lønnsomhetsmarginer. Men det er tydelig at denne rike enkeltpersonen får til dette ved å ta med ringvirkninger som økt optimisme i regionen, økt teknisk forståelse i regionen, bedre bilførere i regionen, økt produksjon av finske toppkjørere til Formel 1 og rally, noe som i sin tur medfører god reklame og merinntekt for Finland, osv. Naturligvis blir det noen knall og fall av lange brøkstreker, men summa summarum, uten noen fall blir det ingen rekorder. Jeg noterte at Trond Mohn i Bergen nylig har vist tilsvarende evne til å lage lang brøkstrek gjennom sin store donasjon til forskning. Et annet eksempel, men fra Sveits denne gang, handler om Swatch-mannen, Nicolas Hayek, mannen som reddet den sveitsiske urindustri i 1980 årene. Typisk nok var bankene stemt for å avvikle hele den sveitsiske urindustrien grunnet sterk konkurranse fra lavkostnadsland. Det var før Hajek kom med sin plan. Istedenfor å velge minste motstands vei og la urindustrien utvandre til lavkostnadslandene, slik som man i Norge for tiden får statstøtte til, laget han et produksjonsapparat i Sveits som kunne slå lavkostnadsland selv om de skulle finne på å jobbe gratis. Nøkkelen lå i grensesprengende innovasjon. Men ingenting varer evig, selv ikke en suksess som Swatch. Hayek holdt i 2003 en tordentale i forbindelse med Tissots 150 års jubileum. Han sa at selv om den sveitsiske urindustri har vært en eneste stor suksess de siste årene så er den dårlig forberedt på fremtiden. Urindus- Prosjektledelse nr

20 Tema: Innovasjon trien har gjort en veldig stor feil. I de siste årene har firmaene bare løpt etter penger, penger, penger. Ingen innovasjon. Det var ingen innovasjon, ingen nyutvikling, og når jeg presset dem til å starte ny produksjon, begynte alle å skrike. Han advarte om at det snart ville bli en ny krise i sveitsisk urindustri om det ikke blir mer innovasjon og investeringsvilje. Et par sitater til som viser hvordan en kapasitet som Hajek tenker: Hele livet har jeg tenkt på hva som vil skje i de neste fem år. Jeg følger aldri noen råd. Det er fordi at alltid når jeg har ønsket å ta en risiko og skape noe nytt så ble jeg rådet til ikke å gjøre det. Men jeg gikk alltid i gang og fikk suksess allikevel. De riktige helter er viktige for et samfunns levedyktighet over tid, eller bærekraft som er det nye moteordet. Jeg tror at vi må gå litt i oss selv og finne ut om vi for tiden har nok bærekraftige helter i nasjonen Norge. Hvilken kraft som ligger i å velge en riktig helt ble nylig på en glimrende måte illustrert av Oprah Winfrey i et intervju på TV i forbindelse med Nobels fredsprisutdeling. Oprah kommer fra en barndom i mildest talt svært usle kår. Hun fortalte at hun som liten så Diana Ross and The Supremes på et TV show og bestemte seg der og da for slik vil jeg også bli. Resten er historie. Oprah er blitt en av verdens mest kjente og rikeste enkeltpersoner ved å levere best innhold - hver gang. Samtidig illustrerer historien at underholdningsindustrien kan være ekstremt lukrativ dersom du har varen som folk vil ha og markedet er stort nok. Hvordan går det når en ikke har de rette helter? Det er nærliggende å søke paralleller fra historien. I en artikkel Weary of the leisure class (trøtt og lei av fritidsklassen) i The Boston Globe 12. desember 2004 skriver Matthew Price om den verdenskjente amerikanske og norskættede økonomen Thorstein Veblen, mest kjent for sin bok The Theory of the Leisure Class (teorien om fritidsklassen) utgitt i 1899 (merk året) og uttrykket conspicuous consumption (iøynefallende forbruk). Veblen oppfant uttrykket conspicuous consumption for å beskrive ekstravagansen til de rike ved århundreskiftet ( ), de som benyttet ornamenter og glitter for å signalisere sin (over-) klasse og sitt velstående ovenfor andre. For de rike var meningsløsheten det viktigste. Veblen oppsummerte de rikes glitter og stas slik: In order to be reputable it must be wasteful. (for å være respektabelt må det være bortkastet/verdiløst). Veblen argumenter for at den beskyttede tilværelsen til fritidsklassen reduserer dens overlevelsesevne i forhold til resten av verdens befolkning. I artikkelen nevnes Donald Trumph som et eksempel på conspicuous in persona. Donald går det greit med ser det ut til, så stemmer ikke hypotesen til Veblen? Om en tar en liten titt på USAs astronomiske underskudd så var det nok helst den akkumulerte effekten Veblen tenkte på, enkeltpersoner synliggjorde symptomene. Argentina er av mange benyttet som et skrekkens eksempel på hvordan det går når fritidsklassen tar overhånd. Fra å være et av verdens rikeste land i første del av forrige århundret, er det i dag praktisk talt konkurs. Argentina satset på feil helter, de satset på administratorene og fritidsklassen som helter, ikke de produktive. USA knaker for tiden. Det er ikke like selvfølgelig at de beste PhDene fra hele verden velger USA lengre. Det har vist seg at i det globale samfunnet kan en skape minst like store formuer i andre land også, ikke minst i Østen. Fikk Veblen rett? Time will show. Hvordan står det til hos oss? Jeg er stygt redd for at fritidsklassen er blitt heltene. Den politiske debatt dreier seg stort sett om fordeling av verdier, ikke skaping av verdier. Debatten om barnehagedekning er blitt langt viktigere enn debatten om verdiskaping. Salgssuksessen til børstraktoren per excellence, Porsche Cayenne Turbo (450 hk, 2430 kg, km/t på 5,4 sekunder, toppfart på 266 km/t, forbruk i by 2,19 l/mil) i et land hvor over 99 % av veiene har 80 km/t eller lavere som høyeste tillatte hastighet, står som selve inkarnasjonen på at meningsløsheten er langt fremskredet og at fritidsklassen er sterkt utbredt blant oss. Jeg har bildilla selv og bøyer meg i støvet for ingeniørkunsten fra Weissach og håndverket fra Leipzig. Det er derfor med tungt sinn jeg er kommet til en slik konklusjon, men det er også noe som heter fornuft i forhold til å bruke så mye ressurser på å flytte en gjennomsnittsrumpe på 75 kg. Børstraktorene er for øvrig et fenomen skapt av et forurensningshull i den amerikanske lovgiving. Børstraktorene blir i USA klassifisert som lastebiler og får dermed forurense mer enn personbiler, - enn så lenge. Henger i en tynn tråd spør du meg. Det er også et faresignal at det relativt sett nesten ikke finnes norske produkter lengre, bortsett fra på sektorer som er unntatt konkurranse. I de norske hjem eller på jobben bugner det ikke akkurat over av Made in Norway. Juleakevitt, juleøl, pinnekjøtt, Grandiosa, Hotell Cæsar, Stressless, NRK og avisene er snart de eneste helnorske produkter en gjennomsnittsnordmann kommer i kontakt med. Før var det Tandberg og Radionette i stua, Krag-Jørgensen på veggen, Porsgrunn porselen på bord og toalett, Tempo motorsykler og Raufoss mopeder på veiene, båtmotoren gjerne fra Fredrikstad, Mandal eller Molde, Made in Norway alt sammen. Med unntak av teknologi tilknyttet olje og gassutvinning fra Nordsjøen og vår metallindustri er det fint lite av teknisk relatert produksjon igjen i Norge. En betydelig del av skylden må tas av tåkefyrstene i utdanningssystemet. Gros famøse Det er typisk norsk å være god har sammen med tåkefyrstene lullet beslutningstakerne inn i en trance av ønsketenking. Det er egentlig bare å si at man er god og har et kunnskapssamfunn så er saken biff. No sweat. Fantastisk, men totalt urealistisk. Med oljepengene susende i alle rør så blir det ikke synlig hvor dårlig kurs forutsetningene for nasjonens verdiskaping har slått inn på. Det blir ikke før en måler og sammenligner med andre at en ser at noe er riv, ruskende galt. Jevnfør sjokkbølgene om kunnskapsnivået til elevene i den norske skolen. I forbindelse med innsamling av stoff til dette nummer av Prosjektledelse sendte jeg en e-post til Innovasjon Norge for å be om artikler om nyskaping/innovasjon. Gratis reklame for nyskaping og innovasjon i et organ for prosjektmiljøet i Norge burde være midt i blinken. Men akk, inntil i dag er henvendelsen ubesvart. Tydelig at det offentlig støttede innovasjonsapparat ikke er helt på hugget. Har de fått et snev av fritidsklassesotten tro? En opplevelse som gikk dypt inn i den norske folkesjelen var når våre skihoppere for noen år siden ble slått av svensken Jan Boklöv. Boklöv var en middelmådig skihopper som på en intelligent måte brukte naturloven som vi alle er avheng av når vi er ute og flyr: Løftekraften øker med arealet av vingen. Mens alle andre hoppere reduserte vingearealet maksimalt ved å samle skia og holde henda på baklomma, så gikk Boklöv motsatt vei, han økte vingearealet maksimalt ved å føre skiene i V-form. Gjennom sin innovasjon fløy han lengre og fikk dermed betydelig bedre plasseringer enn han egentlig var god for. Men faktum er at han vitterlig var bedre så lenge han var den som behersket V-stilen best. Men det varte ikke lenge før de egentlig bedre hopperne lærte seg V-stilen og Boklöv var tilbake der han egentlig hørte hjemme, langt nede på lista. Innovasjonsforspranget var oppbrukt. Boklöv-kurven som vist i figuren nedenfor kan stå som symbol på dynamikken og betydningen av innovasjon i næringslivet, ikke minst betydningen av kontinuerlig innovasjon. Uten kontinuerlig innovasjon, intet bærekraftig forsprang. I 18 - Prosjektledelse nr