Innledning. 2 Prosjekthåndbok

Transkript

1 Prosjekthåndbok

2 Innledning Kommuneplanens strategiske samfunnsdel gir retning og føringer for kommunens samlede utvikling i et langsiktig perspektiv. Kommuneplanens samfunnsdel skal legges til grunn for kommunens egen virksomhet. Bodø kommune bruker i stadig større omfang prosjekter for å realisere mål og utvikle og effektivisere egen virksomhet. Prosjekthåndboka er utarbeidet for å øke kompetanse og bevissthet om prosjekter som gjennomføres i Bodø kommune og skal bidra til at alle prosjekter settes inn i en strategisk sammenheng og derigjennom bidra til å nå målene i kommuneplanens strategiske samfunnsdel. Felles prosjektmetodikk vil sette kommunen i stand til å arbeide mer på tvers mellom avdelingsgrenser og således bidra til å understøtte arbeidet med fleksibel organisering og nye arbeidsformer. Målgruppa for håndboka er primært prosjektledere, men vil også være nyttig for alle som involveres i prosjekter på alle nivåer og i alle faser. Planleggingsfasen er viktig og det er ønskelig at håndboka kan bidra til gode refleksjoner før prosjekter settes i gang. Håndboka skal bidra til standardisering, og det er utarbeidet et sett med enkle maler som kan benyttes i forberedelser og gjennomføring av prosjekter. Med denne standardiseringen ønsker Bodø kommune å oppnå følgende: Ha tilstrekkelig og effektiv ressursbruk i prosjekter Bli bedre i stand til å prioritere mellom prosjekter og vurdere om prosjekt er riktig arbeidsform Sikre at riktig beslutningsnivå bringes inn før prosjektstart og underveis i ulike prosjektfaser Bli gode på å definere prosjektmål og hva vi skal oppnå med å sette i gang prosjekter Være i stand til å gjennomføre interessentanalyse tidlig i prosjektet for å kunne planlegge gode prosesser og få riktig kompetanse inn i prosjektet Være nøye med forankring av prosjektet slik at de som blir omfattet av endringer er godt forberedt og kan bidra til å oppnå resultat og gevinster Implementering av håndboka i Bodø Kommune skal foregå i perioden november 2014 til mai Deretter forutsettes det at håndboka brukes aktivt i prosjekter fra juni 2015 og integreres i opplæringen av nye medarbeidere fra samme tidspunkt. 2 Prosjekthåndbok

3 Innhold 1.0 Sjekkliste før oppstart av prosjekt Hva er et prosjekt? Før prosjektstart planlegging Porteføljestyring av prosjekter i Bodø kommune Prosjektkontorets rolle Prosjektets formål og mål Organisering og roller Milepælplan Aktiviteter i prosjektet Budsjett og ressurser Interessentanalyse og kommunikasjonsplan Risikovurdering og mulighetsvurdering Prosjektdirektiv Forankring Godkjenning Medbestemmelse Prosjektgjennomføring Prosjektkultur Prosjektledelse daglig ledelse av prosjektet Oppfølging og rapportering Versjonshåndtering Prosjektavslutning og gevinstrealisering Sluttrapport og evaluering Dokumentasjonskrav - elektronisk arkivsystem Nettbaserte samhandlingsverktøy Anbefalt litteratur/referanser Vedlegg 11 Prosjekthåndbok 3

4 1 Sjekkliste før oppstart av prosjekt Før et prosjekt settes i gang skal følgende vurderes: 1. Er prosjektet en definert tidsavgrenset oppgave? 2. Er prosjektets formål en del av Bodø kommunes overordnete mål, planer og strategier, herunder kommuneplanens strategiske samfunnsdel og arealdel? 3. Er prosjektet i tråd med Bodø kommunes verdier; Kvalitet, omsorg og respekt? 4. Er prosjektet forankret hos ledelse og medarbeidere? 5. Har prosjektet etablert tydelige og gjennomførbare målsettinger? 6. Har prosjektet en tidsplan som er realistisk? 7. Er det gjennomført en risikoanalyse? 8. Er det gjennomført en interessentanalyse? 9. Har prosjektet nødvendige ressurser til gjennomføring? 10. Har prosjektet nødvendig sammensetning av kompetanse? 11. Har prosjektleder gjort vurdering om prosjektet skal inn i kommunens porteføljestyring? Det vises også til Bodø kommunes sjekkliste ved organisasjonsendringer. 2 Hva er et prosjekt? Et prosjekt er en definert, tidsavgrenset oppgave. Prosjektet får sitt oppdrag fra linjeorganisasjonen. For å løse oppgaven etableres det en egen prosjektorganisasjon. Prosjektet skal levere sitt resultat til linjeorganisasjonen. Linjeorganisasjonen må være bevisst på at oppgavene i prosjektet ikke lenger er en del av linjeorganisasjonens ordinære struktur eller myndighetsområde. Det etableres i stedet egne styringsmodeller for prosjektet. Det er viktig at prosjektets arbeid og ressursbruk skjer i nært samarbeid og koordineres med linjeorganisasjonen. Det anbefales jevnlige møter mellom prosjektorganisasjon og linjeorganisasjon. Oppgaver som blir utført til stadighet, det vil si driftsmessige oppgaver og repetitive oppgaver er ikke å definere som prosjekt og tilligger linjeorganisasjonen gjennom ordinær drift. 3 Før prosjektstart planlegging 3.1 Porteføljestyring av prosjekter i Bodø kommune Det er etablert porteføljestyring av prosjekter i Bodø kommune. Porteføljestyring av prosjekter betyr å føre oversikt over og på et overordnet nivå styre de til enhver tid viktigste strategiske prosjekter som gjennomføres i Bodø kommune. Denne styringen gjennomføres ved å bl.a vurdere: Gjennomfører vi de rette prosjektene? Bruker vi prosjektressursene riktig i henhold til politiske prioriteringer? Har vi tilstrekkelig kompetanse i prosjektene for å innfri prosjektmål? Prosjektleder har et særskilt ansvar for å rapportere og vurdere om prosjektet skal inngå i Bodø kommunes strategiske prosjektportefølje. Denne vurderingen gjøres i samråd med leder av prosjektkontoret i kommunen. Det er utarbeidet eget skjema for rapportering av nøkkeldata. 3.2 Prosjektkontorets rolle Prosjektkontoret i Bodø kommune skal bl.a. støtte, veilede, bidra til kompetanse- og kvalitetsutvikling for prosjekter i Bodø kommune. Prosjektkontoret vil legge til rette for nettverk og erfaringsutveksling mellom prosjekter. Et tiltak vil være å gjennomføre jevnlige workshops/ prosjektfagdager. 4 Prosjekthåndbok

5 3.3 Prosjektets formål og mål Prosjektarbeidet må starte med å definere formål og målene med prosjektet. De kan være formulert av prosjekteieren og finnes i forskjellige dokumenter. Det er likevel et behov for utdyping og presisering. Utforming av formål og mål skjer i en dialog mellom prosjekteier og prosjektleder/prosjektdeltakere. Et prosjekts berettigelse ligger i at prosjektresultatet skal sette virksomheten i stand til å utføre kjernevirksomheten, ledelsesfunksjonene og /eller støttefunksjonene på en bedre måte. Hensikten med å definere formål og mål for prosjektet er å skape et presist bilde av hva prosjektet skal bidra til og gjøre avgrensninger mellom prosjektet og basisorgansiasjonen. Det kan være formålstjenlig å gjennomføre businesscase eller gevinstanalyser før prosjektet startes (vurdering av kost/nytte). Mål skal være Spesifikt, Målbart, Akseptert, Realistisk og Tidsbundet. Et minimumskrav er at alle mål skal være etterprøvbare. For at resultatet og gevinster skal være etterprøvbare er det nyttig å gjennomføre en nå-situasjonsanalyse som beskriver et utgangspunkt (nullpunkt) før prosjektet settes i gang. Prosjektets produksjonsmål Hovedmål Delmål Tiltak Prosjektets betydning og effekt for Bodø kommune Effektmål Kost/nytte Effektmål: Beskriv den positive virkningen av prosjektet i et 3 5 årsperspektiv. Kvantifiser og vurder kostnadene ved gjennomføring av prosjekt opp mot den nytteverdien det vil ha for Bodø kommune. Hovedmål/resultatmål: Hva skal prosjektet levere av resultater/produkt? Delmål/hovedtiltak: Angi delmål/hovedtiltak for prosjektet. Gjøremål og metoder i prosjektet som skal peke direkte mot hovedmål. Kvantifiser der det er mulig. Der det er vanskelig å kvantifisere er det viktig at både prosjektet og basisorgansiasjonen har samme forståelse for hva prosjektet skal levere og oppnådde resultater er etterprøvbare. 3.4 Organisering og roller Omfang Formål og målet med prosjektet setter grensene for prosjektets omfang. Det er viktig å reflektere og ta stilling til prosjektets handlingsfrihet, ansvar, tilmålte tid og kostnadsbruk. Derfor er det hensiktsmessig å organisere et prosjekt slik at man enklest mulig får løst oppgavene som skal utføres. Størrelse på prosjektgruppe, om det skal være styringsgruppe, og om det er det behov for å trekke inn spesiell kompetanse til ulike faser i prosjektet i stedet for fast referansegruppe er spørsmål som bør vurderes. Hvordan skal det f.eks. rekrutteres til ulike roller i prosjektet og hvilken kompetanse trenger vi? Det er viktig å identifisere hvilke typer medarbeidere og sammensetning av medarbeidere vi trenger i prosjektteamet. Prosjekthåndbok 5

6 Prosjekteier Prosjekteier er prosjektets oppdragsgiver og den interessenten som gir det største bidraget inn i prosjektet (økonomisk og/eller ressursmessig). Prosjekteier har også den største eierinteressen i prosjektresultatet. Prosjekteier eller dennes representant er ofte leder av styringsgruppa. Prosjekteiers rolle: Overordnet ansvarlig for prosjektet og dets resultater Godkjenner prosjektplanen Ansvarlig for å etablere prosjektet, sørge for at forutsetninger er tilstede, overordnet overvåke framgangen gjennom styringsgruppa, iverksette tiltak om nødvendig Sikrer at prosjektets formål og mål er i tråd med Bodø kommunes overordnete planer og mål Sikrer at prosjektets mål er i henhold til Bodø kommunes behov Styringsgruppe Styringsgruppa (SG) er prosjektets besluttende organ og ansvarlig for forankring mot prosjekteier og linjeorganisasjonen. SG skal behandle forslag til og eventuelle endringer i prosjektplanen. SG har det overordnede ansvar for at leveransene i prosjektet er i henhold til prosjektplanen. Alle beslutninger som påvirker mål, omfang, tidsplan eller kostnad skal tas opp i styringsgruppa. Styringsgruppa skal engasjere seg i prosjektet samt være tilgjengelig for diskusjoner og beslutninger. Gruppas størrelse er avhengig av prosjektets omfang. Det anbefales 3-5 medlemmer. Styringsgruppas leder er ansvarlig for at: prosjekteier er tilstrekkelig informert styringsgruppa og prosjektleder har nødvendig kompetanse prosjektleders rapportering og oppfølging gjennomføres på en tilfredsstillende måte gevinstsrealisering foretas Prosjektleder Prosjektleder har det operative ansvaret for prosjektet Prosjektleder skal: lede og motivere prosjektgruppa mot prosjektets mål se til at prosjektets leveranser har riktig kvalitet, leveres til rett tid og i henhold til vedtatt budsjett fatte beslutninger innenfor rammer gitt av styringsgruppa, herunder endringer som ikke påvirker prosjektets resultat følge opp avvik rapportere til styringsgruppas leder og er normalt sekretær for styringsgruppa avklare med styringsgruppas leder hvordan kommunikasjonen skal foregå mellom prosjektleder og styringsgruppe Prosjektdeltakere Prosjektdeltakere har ansvaret for delleveranser og skal involveres i detaljplanleggingen. Deltakerne gis ulike roller og ansvar som tydeliggjøres i prosjektplanen. Prosjektdeltakere skal: delta i prosjektet i den grad det er avtalt med linjeleder og evt. med den som er ansvarlig for å avgi ressurser til prosjektet utarbeide endelig milepælplan og prosjektdirektiv sammen med prosjektgruppa ta ansvaret for leveransene i prosjektet bidra aktivt med innspill i prosjektarbeidet rapportere framdrift og ressursbruk på aktiviteter rapportere risiko umiddelbart til prosjektleder 6 Prosjekthåndbok

7 Behov for kvalitetssikring/særskilt kompetanse i gjennomføringsfasen Prosjektleder er ansvarlig for kvalitet og internkontroll i prosjektet. Det er viktig å vurdere hvilke typer støttefunksjoner som kan være aktuelt for det enkelte prosjekt og at arbeid og tidsbruk knyttet til dette planlegges godt. Prosjektet kan innhente bistand fra personer i linjeorganisasjonen eller andre. Det er svært viktig å avklare hvilke personer som skal bistå prosjektet, til hvilke tidspunkt og hvilken rolle disse skal ha. Dette må avklares direkte med dem det gjelder. 3.5 Milepælplan Prosjektet skal ha en milepælplan. Milepælene er kontrollstasjoner som skal sike oss at vi er på rett kurs. Milepælene skal beskrive en tilstand som prosjektet skal være i på et gitt stadium i prosjektfasen. En milepælplan følger en logisk rekkefølge fra start til slutt i prosjektet. Milepælplanen settes opp uten at vi tar stilling til hvilke aktiviteter som må settes i gang for å nå de forskjellige milepælene. En milepæl består av to elementer: Selve tilstanden som skal være nådd og betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden. Den skal være kontrollerbar og være et viktig beslutningspunkt. Enhver viktig leveranse underveis i prosjektet bør derfor ha sin milepæl. Eksempel på milepæler «Prosjekt forbedring av arbeidsmiljø»: M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Når oppstartmøte er gjennomført og prosjektgruppen er etablert Når prosjektdirektiv er godkjent av prosjekteier Når beskrivelse av nåsituasjon foreligger og Når beskrivelse av ønsket situasjon foreligger Når forbedringsbehovene er konstatert og prioritert Når ideer til tiltak relatert til forbedringsbehovene foreligger Når konsekvensene av tiltakene er vurdert Når handlingsplan med utvalgte tiltak er overlevert prosjekteier 3.6 Aktiviteter i prosjektet Planlegging av aktivitetene i prosjektet er en del av detaljplanleggingen og bør ikke gjøres før det er behov for det. Det er gjennom aktivitetsplanlegging at vi forteller hvordan vi skal nå den enkelte milepæl. I tilknytning til en aktivitetsplan settes det opp et ansvarskart der det er beskrevet hvilke personer som skal gjøre arbeidsoppgavene. 3.7 Budsjett og ressurser Behov for eget prosjektbudsjett og regnskap vil variere avhengig av prosjektets størrelse, innhold mm. Budsjettering, oppfølging og regnskapsføring skal avklares med okonomi- og finansavdelingen. Prosjektet skal ha et prosjektnummer, kostnadssteder for belastning, og avklaring drift/investering. Budsjettet danner grunnlag for prosjektleders rapportering av prosjektets økonomiske status til styringsgruppe/prosjekteier. Planlegging av ressursbehov skjer ved tidsplanlegging der det lages en oversikt over de mest tidsog ressurskrevende aktiviteter som må gjøres for å nå milepælene. 3.8 Interessentanalyse og kommunikasjonsplan Det er nødvendig tidlig i planleggingen å foreta en interessentanalyse for å avklare hvem som blir berørt av prosjektet, hvem prosjektet trenger å forholde seg til og hvem som kan tenkes å bidra Prosjekthåndbok 7

8 til/påvirke prosjektet. Interessentanalysen kan være med på å gi svar på instanser, roller eller personer som bør være med i prosjektorganisasjonen, f.eks. styringsgruppe og prosjektgruppe. På bakgrunn av denne analysen settes det opp en kommunikasjonsplan som viser hvordan den enkelte interessent skal ivaretas og hvem som har ansvaret for det. Det vises til mal for interessentanalyse og kommunikasjonsplan, jf. vedlegg nr Risikovurdering og mulighetsvurdering Risikovurdering skal være en løpende aktivitet i prosjektet. Med risiko menes faktorer som kan påvirke prosjektets mål, effektmål og gjennomføring negativt. Risikoelementer skal håndteres på en proaktiv måte med tanke på å redusere sannsynligheten for at risiko inntreffer, og for å sikre at tiltak iverksettes for å minimere konsekvenser. En risiko skal vurderes i forhold til sannsynlighet for at den inntreffer og konsekvens for oppnåelse av målet forutsatt at den har inntruffet. Både sannsynlighet og konsekvens vurderes på en femdelt skala. Risikoer i rød sone skal alltid følges opp med konkrete tiltak, jf. vedlegg nr. 4 På samme måte som risikoelementer gjennomgås kan det gjøres mulighetsvurderinger av forhold som kan påvirke prosjektet i positiv retning gjennom kontinuerlig forbedring og refleksjon om prosjektets egne prosesser Prosjektdirektiv Prosjektdirektivet skal beskrive oppgaven med tilhørende myndighet, budsjett og ansvar som er tildelt prosjektleder fra prosjekteier. Direktivet skal, så presist som mulig, angi alle rammer for prosjektet. Kravene til planen vil være avhengig av prosjektets omfang. For mindre prosjekter bør det allikevel stilles krav til at hensikt, mål, organisering og framdriftsplan er beskrevet, risikovurdert og at ansvar og roller er presisert. Endringer som gjøres i prosjektet skal oppdateres i prosjektdokumentene (prosjektdirektiv, milepælplan etc). Prosjektplanene er således levende dokumenter som jevnlig skal oppdateres Forankring Prosjektet skal forankres gjennom involvering av berørte parter i linjeorganisasjonen. Det bør tas stilling til hvordan prosjektet kan forankres i virksomheten på en hensiktsmessig måte. Det tas også stilling til medvirkning fra tillitsvalgte, brukere, kunder, kommunens innbyggere etc. Forankring skjer eksempelvis gjennom at prosjektdirektivet legges frem til drøfting eller informasjon i ulike fora Godkjenning Godkjenning av prosjekt og prosjektdirektiv tilligger linjeorganisasjonen på det nivå prosjektet skal eies. Prosjekter med budsjett over skal forelegges rådmannen til godkjenning og signering. Dersom prosjektet utløser ressursbehov på tvers av avdelinger, skal avgjørelsen om å sette i gang prosjektet løftes opp ett nivå i organisasjonen Medbestemmelse Før prosjektplanen blir godkjent tas det stilling til hvordan prosjektet skal håndteres i henhold til hovedavtalen og arbeidsmiljøloven. Tillitsvalgte og verneombud på aktuelt nivå orienteres. Det vises til intensjonene om samarbeid som er nedfelt i hovedavtalen og hovedtariffavtale og til bestemmelser om delaktighet i tilfeller man vurderer konkurranseutsetting. HR-kontoret rådføres i slike tilfeller. 8 Prosjekthåndbok

9 4 Prosjektgjennomføring 4.1 Prosjektkultur Bodø kommune ønsker å etablere en god prosjektkultur. En god prosjektleder er vesentlig for at prosjektet skal lykkes. I tillegg spiller alle som deltar i prosjektet en viktig rolle for å skape suksess i prosjektet. God prosjektkultur kreves involvering og målrettet innsats. Ledelsen må aktivt styre sine prosjekter gjennom arbeidet i styringsgruppen. En god prosjektkultur handler om å ha fornuftige og effektive prosesser, kompetanse i prosjektfaget og egnede verktøy. Det skal arbeides grundig med behovsvurdering, planlegging og oppstartfasen for å sikre en best mulig gjennomføring og realisering av gevinster. I tillegg til å etterleve kommunens verdier; Kvalitet, Omsorg og Respekt, skal prosjektkulturen i Bodø kommune skal kjennetegnes ved: nødvendig prosjektstyringskompetanse dokumentasjon overholdelse av rutiner i håndboka alle skal bidra kontroll og oversikt god teamsammensetning samarbeid Når et prosjekt startes bør det markeres med et oppstartmøte med felles introduksjon av prosjektdirektiv og mandat for arbeidet der prosjekteier, styringsgruppe, prosjektgruppe og aktuelle interessenter inviteres. Prosjektleder og styringsgruppas leder tar stilling til hvem som deltar på oppstartmøte. Det bør sendes ut innkalling i god tid. Tema som kan være aktuelle er (noen tema kan være naturlig at prosjektgruppa håndterer på egen hånd i arbeidsmøte etter en felles introduksjon): Gjennomgang av prosjektdirektiv/mandat slik at alle har en felles forståelse av fundamentet i prosjektet og hva som skal oppnås. Konkret prosjektplanlegging - gjennomgang av prosjekthåndbok og standarder Planlegging av møter i prosjektet - planlegg gjerne regelmessige møter - det er lettere å avlyse møter enn å sette opp nye møter på kort varsel Oppfølging og rapportering - her er det fornuftig å diskutere og etablere felles holdning og forståelse for krav til leveranser både fra hver enkelt prosjektdeltaker og prosjektgruppa i fellesskap. Det er også av betydning å sikre kommunikasjon og gjensidighet mellom prosjektorganisasjonen og linjeorganisasjonen - herunder kvalitets -og avvikshåndtering - krav til dokumentering og saksforberedelse Rolleavklaring og teamrolleforståelse, jf. 3.4, hvilke egenskaper har den enkelte og prosjektgruppa (teamet), hvilke styrker og svakheter har teamet i arbeidet med å nå målet for prosjektet - eventuelle tester bestilles avklares med HR 4.2 Prosjektledelse daglig ledelse av prosjektet Prosjektlederen har den daglige ledelsen av prosjektet og planlegger arbeidet, organiserer det og sørger for at korrigerende tiltak blir iverksatt slik at prosjektet blir gjennomført til forventet tid og kostnad. Prosjektlederen har følgende hovedoppgaver: Planleggingsoppgaver Fundamentet: Lede utarbeidelsen av planen Oversiktsnivå: Lede utarbeidelsen av milepælplanen og risikoanalyse Detaljnivå: Lede utarbeidelsen av detaljplanene (aktiviteter) Prosjekthåndbok 9

10 Organiseringsoppgaver Oversiktsnivå: Lede og fordele arbeid på milepæler Detaljnivå: Daglig arbeidsledelse Oppfølgingsoppgaver Oversiktsnivå: Overvåke at milepælplanen blir fulgt Detaljnivå: Følge opp aktiviteter Planlegging er viktig og vil foregå gjennom hele prosjektperioden. Det kan i noen sammenhenger være behov for å endre på prosjektmål, tidsplan, be oppdraggiver avklare og presisere mandat, oppdraget etc. Prosjektleder og prosjektgruppa har et løpende og selvstendig ansvar for å ta opp med oppdragsgiver eventuelle uklarheter om prosjektets omfang og behov for avgrensing. 4.3 Oppfølging og rapportering Oppfølging er kjernen i prosjektstyringen. Oppfølging er ledelse. For at oppfølging skal fungere forutsetter det en rapportering. Dersom rapporteringen avslører at det er svikt i framdriften, ressurstilgang, overskridelse av fastsatt budsjett og svikt i kvalitet. må det tas stilling til følgende: flytte milepælene i tid senke ambisjonsnivået tilføre ytterligere ressurser omfordele arbeidet Oppfølgingskriterier, hvordan rapportering skal foregå og hvem som skal informeres til hvilke tidspunkt må være definert på forhånd. 4.4 Versjonshåndtering Dokumenter i prosjektet underlegges versjonshåndtering. Versjon er utkast. Versjon 1.0 og høyere er godkjente dokumenter. 5 Prosjektavslutning og gevinstrealisering 5.1 Sluttrapport og evaluering Prosjektet skal levere sluttrapport. Sluttrapporten beskriver måloppnåelse og danner grunnlag for overføring av læring til seinere prosjekter. Sluttrapporten skal også beskrive hva som gjenstår og hvilke gevinster som skal realiseres. I større prosjekter kan det også være aktuelt å ha en egen «overleveringsforretning» mellom prosjektet og linjeorganisasjonen, der leveransene og oppfølgingsbehovene synliggjøres i et eget overleveringsdokument som beskriver hvordan og hvem som har ansvar for oppfølging. Se mal for sluttrapport, vedlegg 7. 6 Dokumentasjonskrav - elektronisk arkivsystem Alle prosjekter skal arkivere dokumentasjon i kommunens arkivsystem iht arkivloven. Arkivet vil være behjelpelig med råd og veiledning. 10 Prosjekthåndbok

11 7 Webbasert prosjektdokumentasjon og samhandlingsverktøy For prosjektdokumentasjon og samhandling skal MS sin skybaserte portefølje (Sharepoint, Prosject og Office) benyttes. 8 Anbefalt litteratur/referanser Målrettet prosjektstyring av Andersen, Grude og Haug, NKI-forlaget Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv av Erling S. Andersen, NKI-forlaget Prosjektledelse trinn for trinn av Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget. Prosjektveiviseren (DIFI): 9 Vedlegg (1) Mal for prosjektdirektiv (2) Mal for milepælplan (3) Mal for prosjektbudsjett og økonomirapportering (4) Mal for risikoanalyse (5) Mal for interessentanalyse (6) Mal for kommunikasjonsplan (7) Mal for sluttrapport (8) Eksempel på utfylt prosjektdirektiv (9) Eksempel på utfylt milepælplan med aktiviteter (10) Eksempel på risikoanalyse (11) Eksempel på interessentanalyse (12) Eksempel på kommunikasjonsplan Prosjekthåndbok 11

12 Postboks Bodø Telefon