LEAN i offentlig sektor. kan kommunene lære av Toyota?

Transkript

1 LEAN i offentlig kan kommunene lære av Toyota? John-Are Tharaldsen, rådgiver KS Agder/Effektiviseringsnettverk/ KS konsulent as Gjøvikregionen, 18. feb 2011

2 Kort om John-Are : Hva er mine interessefelt: Prosjektstyring Kvalitetsledelse Endringsledelse IKT / prosessmodellering Innkjøpsledelse og vare- og produksjonsflyt Økonomi Rådgiver/siviløkonom, KS konsulent as (50%) og KS Effektiviseringsnettverkene (50%). Han er fagansvarlig for KommuneLean i KS konsulent as og er prosjektleder for kull 1 (7 kommuner) og kull 2 (5 kommuner) og utdanner Lean-veiledere i samarbeid med KLkonsulent i Danmark. Han har skrevet siviløkonomoppgave om Lean i offentlig og fulgt danske erfaringer tett de seneste 3 årene. John-Are har igjennom 7 år i KS arbeidet med arbeidsgiverpolitikk, ledelsesutvikling, sammenligninger av kommuners styringsindikatorer, evalueringer av administrativ organisering og intern IT-drift og vært veileder i effektiviseringsnettverk i 5 år innenfor barnehage, skole, barnevern, psykisk helse, byggesak, sosial/nav og pleie og omsorg. Han har tidligere variert erfaring som leder, prosjektleder og tillitsvalgt i omstillings- og endringsprosesser i Luftforsvaret og ifra ledergruppen i to mellomstore bedrifter i næringslivet. John-Are er utdannet siviløkonom med fordypning i kvalitetsstyring og prosjektledelse. Han har i tillegg 5 1/2 års lederutdanning fra Luftforsvaret («master mil») og diverse kurs/programmer i endringsledelse og kvalitetsstyring.

3 To hovedutfordringer AGS Kommunenes evne til utvikling og nyskaping Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft

4 Ledelse Ledelse er å påvirke medarbeiderne og fremme en optimal organisasjon for å nå mål Ledelse er å påvirke omgivelsene medarbeidere organisasjon omgivelser

5 Lederkompetanse Kompetansebehov Styringskompetanse Mål- og resultatstyring, regelstyring, verdistyring Relasjonskompetanse (Personalledelse) Faglig kompetanse 1990 Tid

6 Ledelse Kompetanse Medvirkning

7 Administrasjon og styring Virkemidler i et godt lederskap Kultur Relasjon Tom Colbjørnsen, 2004

8 Kultur

9 Å dele lederskap Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004 Å utfordre, stille krav, og støtte

10 Involvering av ansatte Nøkkelord: VURDERE, GJØRE, LÆREL RE Forutsetninger: At praksis blir vurdert ansatte må være med på å definere behovene for omstillinger At det skjer en utprøving praksis endrer holdninger mer enn holdninger endrer praksis At det skjer læring ansatte må få anledning til å lære av det som skjer

11

12 Hvorfor trenger vi Medarbeiderskap? 1. Kommunen er en kompleks kunnskapsorganisasjon som ikke kan ledes i detalj ovenfra av lederen alene 2. Medarbeiderskap gjør kommunen mer effektiv og tilpasningsdyktig 3. Medarbeiderskap gjør det morsommere å jobbe

13 Hva er Medarbeiderskap? Et ideal en medarbeiderrolle som vi kan strekke oss mot å oppnå arbeidsglede gjennom å være aktiv, engasjert, reflektert, delaktig og medansvarlig

14 Områder for utvikling i medarbeiderskapsprogrammet Jeg Vi Virksomheten Vi skal sammen utvikle den gode jobben Helhetssyn Lærings- og utviklingsmuligheter Samarbeid med andre Variasjon Tilbakemelding Åpenhet, trygghet og respekt

15 Kompetanse koster Prøv uvitenhet Kompetansebedriften kommunen

16 Kunnskapsarbeid i kunnskapsorganisasjonen Tar tid å opparbeide kvalitet i utøvelse av jobben økt spesialisering Jobben kan ikke standardiseres Kvaliteten er avhengig av sammensatt kompetanse (kunnskap om brukeren, fag, ferdigheter, verdier, holdninger, menneskelige egenskaper, nettverk) Utstrakt brukerkontakt (dialog, kreativitet, refleksjon)

17 Hva kjennetegner den nye kunnskapsmedarbeideren? Selvsikker, kreativ og kompetent?

18 Hvorfor er LEAN aktuelt for kommunene? Økte forventninger om flere og mer omfattende tjenester / tilbud / produkter Uendrede eller færre ressurser Kampen om arbeidskraften o Mellom er, mellom kommuner og innenfor kommunene Hva skal vi gjøre med det.?

19 Aberdeenshire kommune i Skottland fikk en nystiftet EU-pris for effektivitet i den e i konkurranse med 25 andre topp-kommuner. De har arbeidet med LEAN siden 2004 og prisen fikk de for arbeidet med implementeringen av en kultur for kontinuerlige forbedringer, vhja Kaizen. De har oppnådd forbedringer inntil 70%. Juryen begrunnet med følgende; Resultatene er forbløffende, og de kulturelle forandringer i form av personalets innstilling til arbeidet er bemerkelsesverdige. Personalet søker enhver mulighet for å skape løpende forbedringer. Det er et prosjekt som alle kommuner i Europa kan lære av.

20 Hvor raskt klarer du??

21 Resultatene av en velgjennomført Lean-prosess Kvalitet og kundeverdi LEAN Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

22

23 Verdiskapende tid i arbeidsprosessen

24 Prosessmodellering / VSM

25

26 T-shirt på ingeniørvis

27 Går det att skapa en arbetsplats där alla medarbetare växer genom : att eliminera slöseri och ständigt öka värdet för medborgarna och samhället? Kan medborgarens, medarbetarens och samhällets långsiktiga väl blir samma sak? Kan alla parter bli vinnare och medkrafter i utvecklingen? Med Växthuset är svaret på alla frågorna JA!

28 Lean i kommunen

29 Symptomer på at Lean bør tas i bruk: brennende plattform Høy Grad av reaksjoner f.eks. fra innbyggerne Lav Manglende - utvikling - fokus på sløsing - overblik arb.gan. - mål og retning Fremstilling av feil service/tjeneste Mangl. kjennskap til kundeønsker Lange saksbeh.tider Gjentakende kontakt til kunden Snak k om problemer KAN-opgaver, som kan fjernes Overproduksjon Perioder, hvor saker ligger stille Bunker Manglende digitalisering + manuelle papir- og arb.gange Dårlig arb.miljø Forstyrrelser Feil Sykdom/ stress Returløb Flaskehalser Purringer Høy Skad er Klager Varierende servicenivå/ manglende harmoniseringer Mangl. vejledninger og standarder Rot (5S) Mangl. information og kommunikation Mangl. overblik Uklar organisering Grad av synlighet og irritasjon i organisasjonen

30 Lean er ikke noen mirakelkur! En vellykket Lean-innføring krever: En stor innsats fra ledelse, medarbeidere og ressurspersoner. Organisasjonen skal være med! En villet påvirkning av organisasjonen Åpenhet og transparente prosesser Langsiktig perspektiv og horisont

31 Lean i Socialforvaltningen, Århus Faser i Lean innføringen Ændring af metode Ændring i vaner og holdninger Ændring i værdier Fundamental forståelse og forankring af Lean tankegangen Anvendelse af værktøjer Tilpasning og udvikling til Socialcentrene Udvikling af nye holdninger og vaner Kontinuerlig forbedringskultur Introduktion/ pilot projekt 1-2 år Intensivering 3-5 år Videreudvikling af Lean i Socialcentrene samt Lean i hele Socialforanstaltningen 5-10 år Tid Forbedringer/ strømligning af processer

32 Hvor stammer LEAN fra? Opprinnelig UTVIKLET i produksjonsvirksomheter Toyota bilfabrikker på tallet Amerikanerne satte navn på prinsippene i årene. Inneholder: Totalkvalitetsledelse Lærende organisasjon Prosessmodellering Just in Time Benchmarking osv

33 Fra Toyota Production Management system til LEAN i 3 av 4 danske kommuner

34 Hvem driver så med LEAN? På 90-tallet brer også LEAN seg til service- og administrasjonsvirksomheter (bank, forsikring osv) Seneste år også i danske offentlige virksomheder NÅ pågår PROSJEKTER i 3 av 4 danske kommuner I Sverige har de holdt på i kommunene i et drøyt år med stor interesse og økende aktivitet Norske sykehus, NAV, Skatteetaten

35 KommuneLEAN - de gode stegene

36 5 hoved-prinsipper for Lean 1. Identifiser kundeverdi lær å forstå hva kunden etterspør, dvs. hva ønsker kunden reelt å betale for. 2. Kartlegge arbeidsprosesser få oversikt over tjenesten, og hvilke aktiviteter som er verdiskapende, og hvilke er ikke. 3. Etabler flyt uten stopp sakene skal flyte gjennom prosessen med færrest mulige stopp, ansvarsskift og returløp. 4. Innføre nye styringsprinsipper la neste prosess (tjenestemottaker/kunden) dra sakene igjennom prosessene. 5. Gjøre Kaizen hver dag gjennomføre kontinuerlige forbedringer hele tiden for å utvikle området.

37 Hva er LEAN? Forbedringskultur Et nytt perspektiv Fokus på verdi og tidstyver Standarder, avtaler, stabilitet Involvering av organisasjonen

38 Drift kontra utvikling

39

40

41

42 Fokus på kundeverdi, sløsing og tidstyver:

43 Spild/sløsing/tidstyver i produksjon: Det interessante ved spild/sløsing er, at det ikke går ut over noen, hvis man fjerner det. Kunden får ikke et dårligere produkt, medarbeiderne skal ikke løpe hurtigere og økonomisjefen blir glad, når produksjonen er målrettet

44 De typer sløsing/tap/tidstyver oversatt til administrative forhold: Uutnyttet kreativitet f.eks.: Manglende utvikling Problemer blir ignorert Manglende evne til at håndtere nye utfordringer Overproduksjon f.eks.: For grundige undersøkelser For mange rapporter, som ingen etterspør For grundig saksbehandling Dobbeltarbeide Ventetid f.eks.: Brukeren venter på saksbehandling Brukeren venter på avgjørelser fordi saken ligger i bunker Medarbeider venter på informasjon Feil og defekter f.eks : Feil avgjørelser og manglende begrunnelser (klager og retursaker) Manglende kvalitetssikring Feilpost De Typer sløsing Unødv. bevegelse f.eks.: Kontoret er dårlig innrettet Printeren står for langt vekk Medarbeider leter etter ting (Arbeidsmiljø) Transport f.eks: Borgeren har langt til rådhuset Store avstander mellom enheter Lager f.eks. Materialer og maskiner, som ikke blir brukt Mange, gamle rapporter og brosjyrer, som medfører rot Bunker av saker Dårlige prosesser f.eks.: Innviklede postganger Telefon- og IT-systemer Dårlig utstyr, som gjør fejl

45 Introduksjon til LEAN: Finnes det eksempler på tap/sløsing/tidstyver i deres tjenesteproduksjon?

46 Lean-huset (Lean-verktøyene)

47 Oversikt over normalfasene: Fase 1: Forberedelse & mobilisering Fase 2: Uddannelse & gennemførelse Fase 3: Forankring & opfølgning Aktuelle datoer : Et Lean pilotprosjekt kan selvsagt settes sammen på mange forskjellige måter ovenstående er kun et eksempel. Et andet eksempel er den model som de bruker i Brøndby Kommune.

48 Erfaringer i norske kommuner så langt :

49 Takk for oppmerksomheten!

50 Om: Leanforløbet i Brøndby Fase 0 Fase 1 Fase 2 Planlægningsspor Projektleder og KLK Planlægge forløb Udvælge områder og konsulenter Uddannelsesspor Lean-konsulenter og ledere Konsulentuddannelse Lederuddannelse Konsulentuddannelse Lederuddannelse Demonstrationsspor KLK s konsulenter gennemfører forløb Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Praktikspor Kommunens konsulenter gennemfører forløb Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring Gennemførselog forankring I eksemplet her er det indlagt et demonstrationsspor af Lean i praksis, hvor KLK s konsulenter leder workshopen mens Leanvejlederne kigger på.