Norsk Ledelsesbarometer Del 2 - Motivert eller disiplinert? Bitten Nordrik og Stein Stugu

Transkript

1 Norsk Ledelsesbarometer 2013 Del 2 - Motivert eller disiplinert? Bitten Nordrik og Stein Stugu

2 Forord Sammen med den årlige lønnsundersøkelsen har Lederne gjennom Norsk Ledelsesbarometer fulgt de nye organisasjons- og ledelsestrendene i norsk arbeidsliv. Det har både blitt undersøkt om trendene slår ut, i hvilke medlemsgrupper og på hvilke måter. Gjennom flere år har vi i tillegg intervjuet medlemmer og tillitsvalgte undersøkt hvilke erfaringer og vurderinger de har gjort seg med de nye styrings- og ledelsesstrategiene. Spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer ble i 2013 gjennomført som en samlet undersøkelse. Rapporten baserer seg på til sammen svar fra Ledernes medlemmer, hvilket tilsier en svarprosent på litt over 30 prosent. Omtrent 400 flere svar enn i fjorårets undersøkelse. Når det gjelder denne type web- baserte undersøkelser regnes det for å være en forholdsvis bra svarprosent. Antall svar på hvert enkelt spørsmål vil variere er del. Årsaken er at undersøkelsen er utformet slik at det var mulig å gå til neste spørsmål uten å svare på alt. Hensikten er at alle skal kunne hoppe over spørsmål de av en eller annen grunn ikke oppfatter som relevant. Vi vil takke alle som har besvart undersøkelsen og gjort denne rapporten mulig. Spørsmål som behandler Ledernes lønn ble publisert som «Norsk Ledelsesbarometer 2013, Del 1 noen vurderinger av lønn», i april I tillegg er kpt. 5, om søndagsåpne butikker, offentliggjort tidligere i høst. Også i år har vi, i tillegg til medlemsundersøkelsen, intervjuet flere medlemmer og tillitsvalgte i Lederne. Den vilje alle har vist til å dele sine erfaringer og vurderinger med oss har vært av avgjørende betydning for at denne rapporten kunne skrives. Vi vil derfor takke alle for velvillig bistand. Basis for intervjuer og fokusgrupper har vært ca. 40 medlemmer/tillitsvalgte fra Lederne som til sammen representerer alle de store bransjene blant Lederne. I år som tidligere år erfarer vi at de som stiller opp til intervju er bekymret for å beskrive virkeligheten i egen bedrift slik at det er mulig å identifisere hvem som kommer med opplysningene. (Mer om dette les kpt. 8). I den forbindelse kan det også nevnes at vi var i kontakt med flere aktuelle tillitsvalgte som ønsket å dele sine erfaringer med eksempelvis Lean, men som av frykt for å stå frem eller bli gjenkjent trakk seg. Dette er svært forståelig, men representerer et demokratisk problem. Vi er av den oppfatning at dette er en direkte konsekvens av hvordan svært mange bedrifter etter hvert tolker begrepet lojalitet. En skal ikke bare

3 være lojal til bedriften, men også omtale bedriften i positive ordelag. Det vil på sikt fortegne bildet av norsk arbeidsliv. For å bidra til å beskrive alle deler av norsk virkelighet har vi valgt å respektere dette ønske om anonymitet. Når vi møter dette i samtaler med medlemmer og tillitsvalgte så illustrerer det hvor vanskelig det er å få frem arbeidstakeres forståelse av viktige utviklingstrekk i norsk arbeidsliv. Denne marginaliseringen av arbeidstakeres perspektiv forsterkes av at bedriftene til enhver tid vil ha egeninteresse i at de positive trekkene blir spredd så bredt som mulig. Når det gjelder resultatene av spørreundersøkelsen må de behandles med en viss forsiktighet. I undersøkelser av denne typen vil det alltid kunne være avvik på noen prosentpoeng. Muligheten for avvik er enda større i de deler av undersøkelsen der vi baserer oss på mindre utvalg av svarene, for eksempel bare de som er tillitsvalgte. Vi mener imidlertid at antall respondenter er så høyt at resultatene kan ses som klare tendenser i de arbeidstakergruppene som Lederne organiserer. I år som tidligere år vil vi igjen framheve at det er store forskjeller i norsk arbeidsliv, også i forhold til de trender vi beskriver. Forskjellene er så store at det knapt går an å snakke om et norsk arbeidsliv. Men samtidig er det vårt inntrykk at de trendene som kan knyttes til begrepet hard HR ser ut til å vinne terreng. Oslo, november 2013 Bitten Nordrik Stein Stugu NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 3

4 Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 5 Mål og måling... 5 Verdistyring og verdiledelse... 6 Jakten på mening... 6 Søndagsåpne butikker... 7 Hva er kompetanse... 8 Vekst og attføringsbransjen... 9 Bruk av anonyme kilder Mål og måling Mål og måling; Lean og Lean-inspirerte tiltak Systemer for mål, måling og vurdering av prestasjoner Mer om tillit Mål, målfastsetting og motivasjon Om verdistyring og verdiledelse Balansert målstyring (BMS) og verdistyring Even Stronger Values Kultur- og verdistyring/ledelse gjennom Lean og BMS Om mening og meningsløshet Deregulering og press på skillet mellom offentlig og privat, arbeid og fritid En utvikling i retning av deregulering Fleksibelt for hvem? Lovverket om særlig uavhengig stilling eller ledende stilling Motivasjonsideologi er ofte basert på særlig selvstendige stillinger Hvordan definere autonomi? Søndagsåpne butikker? Konsekvenser for butikk Virkningene for en selv Hvordan ser Lederne på søndagsåpne butikker? Hva er kompetanse? Kompetanseutvikling Bruk av attføringsfaglig kompetanse I egen bedrift Bruk av anonyme kilder Amazon Norsk helsevesen Statoil Oslo-skolen Flybransjen Viktig for demokratiet Litteraturliste: NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 4

5 1 Sammendrag Mål og måling Norsk Ledelsesbarometer 2013 kartlegger omfang av rasjonaliseringstiltak og hvordan disse blir behandlet i bedriften. Dette er et viktig bakteppe for å se på hvordan en anvender målesystemer, og koblingen mellom målesystemer, kontroll og ledelse. Et av formålene med undersøkelsen er å avdekke grad av involvering i slike prosesser, og hvordan dette håndteres i virksomheten. Noen viktige funn: Halvparten av Ledernes tillitsvalgte rapporterer at det har vært gjennomført rasjonaliseringstiltak basert på Lean eller liknende metoder. Andelen som har vært gjennom slike prosesser er større i utenlandsk eide virksomheter enn i virksomheter med norsk eierskap. Omtrent en fjerdedel av de tillitsvalgte er ikke informert om tiltaket. Enda dårligere står det til med involvering i form av drøftelser. Rundt halvparten av de tillitsvalgte rapporterer at rasjonaliseringstiltaket ikke er drøftet med dem som tillitsvalgte. Det er en betydelig utbredelse av systemer for måling og vurdering av individuelle prestasjoner. 62 % av Lederne arbeider i bedrifter med slike systemer, og det er noe mer utbredt i utenlandsk eide selskap enn i selskap i med norsk eierskap (74 % vs. 57 %). Et mindretall av de tillitsvalgte har vært involvert i drøftelser om disse systemene. Av de som mener dette er relevant i egen bedrift er det bortimot dobbelt så mange som ikke har vært involvert i drøftelser, som de som har blitt involvert i drøftelser om systemene. Dette oppleves av mange som et problem. I de intervjuene/gruppesamtalene som har vært en del av Norsk Ledelsesbarometer avdekkes det at de fleste er positive til at det settes mål, men forutsetningen for at det skal fungere er å ha innflytelse på de mål som settes og at de involveres i prosessen når mål skal etableres. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 5

6 Verdistyring og verdiledelse Det er stor oppslutning blant Ledernes medlemmer om at verdiledelse i hovedsak er positivt. 71 % er helt eller delvis enig i at verdiledelse bidrar til at det er meningsfylt å jobbe i bedriften, men det er store forskjeller mellom bransjene. Mens 62 % av berørte medlemmer i barnehage er helt enig, er tilsvarende andel i olje- og gass bare 22 %. Mye tyder på at måten verdier utformes og anvendes på i bedriften er svært viktig. Mens det i barnehagene gjennomføres prosesser der alle er involvert og har kontinuerlig innflytelse på verdiene, legger våre informanter i olje- og gass vekt på at verdiene i stor grad er innført ovenfra og ned. Det blir en ledelsesoppgave å formidle et verdigrunnlag som andre har bestemt. I stedet for kulturledelse som en form for inkluderende og kontinuerlig utviklingsprosess, får en prosesser der verdisyn blir en utenfra gitt forpliktelse. Dette er et viktig bakteppe når en skal vurdere et annet funn, der 63 % av de spurte er enige i at en av effektene ved verdiledelse er at ansatte blir mer disiplinerte. Så kan man spørre seg om årsaken til disiplineringen, om den kommer av motivasjon eller kontroll. Fra Norsk Ledelsesbarometer 2011 vet vi at 80 % av de som har individuelle arbeidsmål også har mål som skal gjenspeile bedriftens verdier. I mange bedrifter brukes disse målingene som underlag for karaktergivning eller liknende evaluering av de ansatte. Da foretas det evalueringer av de ansattes atferd og holdninger og om disse er i samsvar med bedriftens verdier. Når vi vet at det i mange bedrifter settes mål på individuelle prestasjoner og det gis karakterer etter normalfordelingsprinsippet, vil slike målesystemer fungere som belønning og straff. Enda tydeligere blir det når mange av våre informanter klargjør at de får/ikke får lønnstillegg på bakgrunn av karakterer. Mange med lave score slutter i bedriften. Det kan være grunn til å spørre om ikke kombinasjonen av karakterer med lønnstillegg i praksis fungerer som en omgåelse av arbeidsmiljølovens oppsigelsesvern Vi ser mange utfordringer i kjølvannet av at ansatte i slike systemer ofte ender opp med å måtte forsvare seg mot en dårlig karakter satt av andre. Spørsmålet blir ennå mer relevant når det kun er 37 % som er helt enige i at kriteriene for deres prestasjoner er kjent for dem. Hvordan skal en da møte påstander om dårlig utført arbeid, som lav karakter også er et utrykk for? Jakten på mening En framvoksende trend i deler av arbeidslivet er utvikling i retning av at det er arbeidet som skal gi mening i livet. Johan Ridderstråle, NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 6

7 som HR Norge 1 brukte som foredragsholder på den store HR konferansen i fjor, går så langt som til å bruke begrepet virksomhetsreligion. Med dette som bakteppe har vi spurt om lederes syn på arbeid vs. fritid. Noen funn: 80 % er enige i at deltakelse i familie- og fritidsaktiviteter er like viktig som det en gjør i jobben. 87 % er helt eller delvis enig i at det er viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid Den tunge vektlegging av at jobben skal være menneskers viktigste meningskilde, brukes som et viktig argument for at en del stillinger er unntatt fra arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser. Et viktig kriterium for at arbeid kan bli en så viktig meningskilde er høy grad av autonomi. Daniel Pink skriver i sin bok Drive, at en forutsetning for en god jobb er at du skal ha autonomi i arbeidet, arbeidet skal gi mening og at en skal tilstrebe kontinuerlig forbedring, mestring i arbeidet. Hans kriterier for autonomi sammenfaller i stor grad med arbeidsmiljølovens krav til særlig selvstendig stilling, som er et vilkår for fritak fra arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser. Men er denne autonomien reell når vi ser at svært mange medlemmer har problemer for eksempel med å avspasere opparbeidet mertid. En tredjedel av Ledernes medlemmer med rett til avspasering får avspasert mindre enn 50 % av den tid de har opparbeidet. I Norsk Ledelsesbarometer har vi sett at medlemmer i noen grupper, for eksempel varehandel, er unntatt fra arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser i større grad enn det loven åpner for. En viktig forutsetning for unntak er grad av kontroll med arbeidstid noe vi har undersøkt blant Ledernes medlemmer. Et av momentene som vurderes er om opparbeidet mertid/overtid reelt sett kan avspaseres. Søndagsåpne butikker I tillegg har vi spesielt undersøkt syn på søndagsåpne butikker i medlemsgruppen varehandel.. Et flertall er klart bekymret for at presset på arbeidstid vil øke med søndagsåpne butikker og at en slik reform verken er ønskelig for butikken eller den enkelte. 1 HR Norge er en organisasjon for bedriftenes arbeid med Human Resources med over medlemmer i privat og offentlig virksomhet. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 7

8 Hva er kompetanse 62 % av Lederne oppgir at de har systemer for målfastsetting, måling og evaluering. Av disse er det 38 % bare som er helt enige i at kriteriene for prestasjonsvurderingene som gjøres er kjent for dem. Strengt tatt mener vi at 100 % burde kjenne til kriteriene som deres prestasjoner vurderes i forhold til. 33 % er «delvis enige» - men er det bra nok når vi vet at slike vurderinger både kan få konsekvenser for lønn, karriere utvikling, men også avvikling? 13 % er «uenige», mens 14 % er verken enige eller uenige Vi har stilt spørsmål om hvorvidt de opplever vurderingskriteriene tilstrekkelig objektive til at personlige relasjoner (subjektive vurderinger/personkjemi) ikke får betydning 48 % er «helt enige» eller delvis enig i dette Det er imidlertid 20 % - som er uenige i at de er tilstrekkelig objektive, mens 26 % verken er enige eller uenige. Det er rimelig å anta at denne gruppen usikre på grad av objektivitet. Karakterer eller karakterliknende evalueringssystemer synes å være utbredt. Av de som har mål og vurderingssystemer er det 41 % som bekrefter at de gis karakterer, mens 23 % avkrefter at de blir gitt karakterer. Det er imidlertid interessant at 26 % svarer verken enig eller uenig i at de har karaktersystem hvilket i denne sammenhengen kan tolkes som at de ikke vet. Under intervju er det flere som er opptatt av at det samles inn mye informasjon om dem som de er usikre på om benyttes til karaktervurdering eller ikke ofte viser de til vurderingsskjemaer som er femdelt etter normalfordelingsprinsippet som har som formål å kartlegge de som presterer som forventet, over og under, uten at de vet om det resulterer i karakterer eller ikke. Men havner du i kategori 1 (de som ikke presterer tilfredsstillende) så er du i prinsippet en ener (altså en som ikke presterer tilfredsstillende) uansett om du får det oppført i en karakterbok eller ikke. I tillegg til rene resultatmål oppgis det også at en vurderes ut i fra kriterier som nødvendigvis gir stort rom for skjønn: NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 8

9 66 % oppgir at de vurderes etter «etterlevelse av verdier» 60 % etter «ambisjonsnivå» Vurderingene har konsekvenser for utviklingstiltak, noe som bekreftes av 80 % av de som blir vurdert. De brukes til både positiv og negativ oppfølging: Kun 10 % opplever at innfrielse av utviklingstiltak medfører opprykk eller positiv stillingsendring 55 % mener at det i noen eller liten grad følger opprykk eller stillingsendringer med innfridde utviklingsmål Det er 32 % som mener at utviklingstiltakene i noen eller stor grad øker kravene i en negativ retning og 32 % som mener det øker kravene i en positiv retning Det er 42 % som er noe eller helt enige i påstanden om at deres ledelse har en god strategi for etter og videreutdanning, mens 33 % er noe eller helt uenige i påstanden. Vekst og attføringsbransjen Som et eget element i Norsk Ledelsesbarometer 2013 har vi også tatt opp noen spørsmål særskilt rettet til vekst- og attføringsbransjen, en bransje som underlegges økende grad av kontroll og styring både fra NAV, departement og gjennom kvalitetskontrollsystemet EQUASS (European Quality in Social Services). De viktigste funnene her er: 73 % er helt eller delvis enige i at NAVs krav og rutiner gjør det vanskeligere med god attføringsfaglig planlegging og praksis 77 % er helt eller delvis enige i at rammevilkårene for bransjen gjør det vanskeligere med langsiktig planlegging 52 % er helt eller delvis enige at bedriften veier markedsmessige hensyn mot attføringsfaglige på en god måte. 24 % er helt eller delvis uenige i påstanden, noe som kan illustrere det press bedriftene er underlagt gjennom de statlige rammebetingelsene 74 % er helt eller delvis enige i at bedriften benytter attføringskompetansen på en god måte, noe færre, 63 % har et positivt syn på hvordan den attføringsfaglige kompetansen utvikles i bedriften NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 9

10 Bruk av anonyme kilder Det store flertallet av våre informanter ønsker ikke å stå fram slik at de og/eller bedriften kan identifiseres. Dette er et økende demokratisk problem når en skal vurdere tilstanden i norsk arbeidsliv. Mens ledelsen i en bedrift ønsker å synliggjøre alt som kan sette bedriften i et positivt lys, tolkes lojalitet til bedriften så stramt at kritiske røster stanses. Dette er en trend som stadig sterkere preger også norsk arbeidsliv. Forskningsmessig er det uproblematisk med anonymisert informasjon, men av hensyn til informasjon rundt tilstandene i norsk arbeidsliv hadde det vært en fordel med åpne kilder. På bakgrunn av det lydighetspresset som eksisterer i (deler av) arbeidslivet har vi full forståelse og er enig i at det er behov for anonymisering. Av hensyn til en opplyst debatt om ledelse og arbeidsliv er det likevel svært viktig at disse informantenes erfaringer blir en del av en åpne, demokratisk diskusjon. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 10

11 2 Mål og måling I tidligere undersøkelser har vi stilt medlemmene i Lederne spørsmål om hvordan kravene til deres stilling settes. I 2011 oppga 80 % at krav fremgikk av stillingsinstruksen, mens 44 % fastsatte mål i dialog med nærmeste leder. I 2012 oppga 42 % at de setter mål og måles på nøkkeltall, måltall eller KPI er (Key performance indicators). Gjennom samtaler med Ledernes medlemmer og regionsledere har vi blitt informert om at stadig flere opplever å få sine mål satt etter at bedriften har innført såkalt Lean eller tilsvarende systemer med siktemål å rasjonalisere driften. I årets undersøkelse har vi forsøkt å innhente tall på hvor mange dette gjelder og om virksomhetsledelsen har fulgt kravene til informasjon og drøfting med de tillitsvalgte i forbindelse med innføring av Lean eller Leaninspirerte effektiviserings-/rasjonaliseringstiltak. 2.1 Mål og måling; Lean og Lean-inspirerte tiltak Lean hevdes å være den mest utbredte ledelsesfilosofien i vår tid og den påstås å vinne terreng i alle bransjer og sektorer: Lean-filosofien har nå spredt seg rundt hele verden og anvendes ikke lenger bare i produksjonsbedrifter, men også innen logistikk, service, handel, helsesektor, konstruksjon, vedlikehold kort sagt det meste av bransjer og sektorer (Steinar Aasland, styreleder i Næringsforeningen Stavanger) 2 Lean er også et stadig mer anvendt begrep i norsk arbeidsliv og det brukes gjerne som en fellesbetegnelse på en lang rekke rasjonaliseringsprosesser. Flere medlemmer forteller at det har vært gjennomført rasjonaliserings- og effektiviseringstiltak i deres virksomheter som har vært Lean inspirert, eksempelvis tiltak som har til hensikt å fjerne «waste» eller «tidstyver». Vår erfaring, ikke minst med fjorårets case i Norsk Ledelsesbarometer; Posten Norge, er at Lean eller Lean-inspirerte prinsipper innføres og praktiseres også under andre begreper. I Posten Norge ble det for eksempel gjennomført en såkalt Lean basert OpEx prosess, som gikk ut på «å fjerne all aktivitet som ikke er direkte verdiskapende». I litteraturen om Balansert Målstyring (BMS) beskrives dette som en 2 NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 11

12 rasjonaliseringsprosess med fokus på kostnadskutt hvor toppledelsen gjerne; «forfølger en operasjonell fortreffelighets disiplin fokusert på pris, enkelhet og ofte «no frills» (unødvendigheter)». Eksempler på amerikanske virksomheter som benytter denne rasjonaliseringsmetoden er Mc Donalds og Wal- Mart (Niven 2008, side ). Når medlemmer av Lederne har gjennomgått Lean opplæring og i den forbindelse delt sine positive og negative erfaringer med kurs- eller foredragsholder, har de ofte fått til svar at problemene de påpeker skyldes at det ikke er Lean. Det er ikke bare blant Ledernes medlemmer at dette skaper forvirring, vi finner den også igjen i mer forskningsbaserte miljøer hvor ledelsesfilosofien diskuteres. Som eksempel på hvor flytende begrepet Lean kan brukes, kan vi nevne at Bjarne Berg Wig, styremedlem i Lean Norge og forfatter av Boka Lean - Ledelse for lærende organisasjoner, ved lansering av boka hevdet at rundt to tredjedeler av det som ble presentert som såkalte lean-prosesser i Norge ikke egentlig var Lean. Denne forvirringen gjør det imidlertid vanskelig å kartlegge utbredelsen av Lean blant Ledernes medlemmer. Siden arbeidsmiljøloven og hovedavtalen har bestemmelser som tilsier at tillitsvalgte både skal informeres og tas med på drøftelser om endringsprosesser av typen, valgte vi i denne omgang å avgrense spørsmålene om temaet til dem. Av 393 tillitsvalgte er det henholdsvis 30 % i norskeide og 60 % i utenlandskeide virksomheter som bekrefter at det har vært gjennomført rasjonaliserings/effektiviseringstiltak basert på Lean eller Lean-inspirerte metoder. Her finner vi også en andel på 18 % som ikke vet om slike prosesser er gjennomført mens de resterende 43 % avkrefter at det har vært det. Tabell 2.1: Har det i din virksomhet vært gjennomført rasjonaliserings-/effektiviseringstiltak basert på Lean, OpEx eller andre lignende metoder? (Tabell i % - N =393) Norskeide Utenlandskeide Total virksomheter virksomheter Ja Nei Vet ikke Totalt Ettersom arbeidsmiljøloven og hovedavtalen har kapitler som omhandler informasjon til de tillitsvalgte og drøfting av denne type tiltak ønsket vi å undersøke i hvilken grad de tillitsvalgte opplevde at disse bestemmelsene ble fulgt. Siden det tidligere har blitt gjennomført undersøkelser som tilsier at grad av etterlevelse har NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 12

13 sammenheng med hvorvidt virksomheten er utenlandskeid eller ikke, sjekket vi også for dette i vår undersøkelse. Som det fremgår av tabell 2.2 oppgir 68 % av de tillitsvalgte at de ble informert om tiltaket. 24 %, det vil si ca. en fjerdedel oppgir at de ikke ble informert og forskjellene er små mellom norsk og utenlandskeide virksomheter, så små at de ikke er statistisk signifikante. Tabell 2.2: Ble du som tillitsvalgt informert om effektiviserings- /rasjonaliseringstiltaket? (Tabell oppgitt i % - N = 150) Norskeid virksomhet Utenlandskeid virksomhet Total Ja Nei Vet ikke Det er imidlertid ikke nok å informere. I henhold til både arbeidsmiljølov og hovedavtale så skal de tillitsvalgte etter å ha blitt informert også få anledning til å drøfte tiltakene. I hvilken grad de opplevde at disse bestemmelsene ble fulgt stilte vi også spørsmål om i årets undersøkelse. Tabell 2.3: I hvilken grad ble effektiviserings- /rasjonaliseringstiltaket drøftet med deg som tillitsvalgt? (Tabell oppgitt i % - N = 150) Norskeid virksomhet Utenlandskeid virksomhet Total Ja Nei Vet ikke Av tabell 2.3 fremgår det at 51 % av de tillitsvalgte, i både norskog utenlandskeide virksomheter, opplevde at effektiviserings- /rasjonaliseringstiltaket ble drøftet med dem. Det er en lavere andel enn de som opplevde at de ble informert om tiltaket. At virksomhetsledelsen etterlever arbeidsmiljølovens og hovedavtalens bestemmelser om informasjon og i mindre grad drøfting, er i tråd med hva vi har funnet også i tidligere undersøkelser. Dette kan imidlertid ses som et uttrykk for at mange bedriftsledere involverer de tillitsvalgte alt for sent i forhold til intensjon i lov- og avtaleverk. Når så mange som 44 % svarer nei på spørsmålet om bedriften har gjennomført drøfting av Lean eller Lean-baserte effektiviserings- /rasjonaliseringstiltak er et klart uttrykk for at de ansatte blir fratatt en lov- og avtalefestet rett til å påvirke en svært viktig rammebetingelse for sin arbeidshverdag. Ikke minst resulterer ofte gjennomsnittsberegninger av arbeidsoperasjoner i måling av NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 13

14 ansatte noe også 37 % av de tillitsvalgte bekrefter ble en konsekvens av tiltaket i deres virksomhet. Av disse er det 19 % av de tillitsvalgte i norskeide virksomheter som oppgir at de har vært med i drøftinger om målingene, mens det er 30 % av de tillitsvalgte i utenlandskeide selskaper som oppgir det samme. Tabell 2.4: Ble måling av ansatte drøftet med de tillitsvalgte? (Tabell oppgitt i % - N 147) Norskeid Utenlandskeid Total virksomhet virksomhet Ja Nei Vet ikke/ikke relevant Det å sette mål innebærer for stadig flere arbeidstakere at det også etableres målesystem som gjør det mulig å evaluere den enkeltes grad av måloppnåelse. Ettersom grad av måloppnåelse kan få konsekvenser for lønn-/belønning, utvikling eller avvikling av arbeidsforhold mener vi det er av største betydning at tillitsvalgte er med å drøfte målene. Er for eksempel målene i samsvar med ressursene som de ansatte har til rådighet? Er målene tellbare og kan måloppnåelse vurderes objektivt? Er det enighet om tiltak og konsekvenser dersom mål en har forpliktet seg til ikke nås? Dette er bare noen av de spørsmålene som bør inngå i drøftelser av nevnte tiltak. Det er overraskende at forskjellene i etterlevelsen av medbestemmelsesordningene i henholdsvis norsk- og utenlandskeide virksomheter er så små. I 2012 ble det gjennomført en undersøkelse blant NITO medlemmer med helt motsatt resultat. Blant annet ble motpartens myndighet i drøftelser samt vilje til å ta hensyn, opplevd som mindre blant tillitsvalgte i utenlandskeide enn i norskeide virksomheter (Trygstad og Vennesland 2012, side 63-64). Det er også i tråd med antakelser vi har gjort oss gjennom tidligere undersøkelser blant Ledernes medlemmer, ikke minst på bakgrunn av beskrivelser som de tillitsvalgte i CHC (kanadisk eid selskap i helikopterbransjen) ga av partssamarbeidet i Nå er riktig nok ikke datagrunnlaget stort nok til at vi kan trekke noen bastante slutninger, men vi vil med forsiktighet antyde at de små forskjellene muligens kan forklares med egenskaper ved effektiviserings-/rasjonaliseringssystemene. Som det vil fremgå av senere avsnitt har både Lean, og særlig der dette verktøyet brukes i kombinasjon med balansert målstyring, klare autoritære trekk. Den NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 14

15 toppdrevne måten disse styrings-/ledelsesmodellene ofte iverksettes på medfører lett at flere organisatoriske forhold unndras medbestemmelse. Den detaljerte beskrivelsen av metode og gjennomføring kan og tenkes å være en forklaring på at enkelte forhold, som eksempelvis måling, blir en del av «pakken» og slik sett noe tillitsvalgte kan finne vanskelig å trekke ut og kreve drøftinger av, slik både arbeidsmiljøloven og hovedavtalen gir adgang til. Men også sett fra et annet perspektiv er det svært interessant at det ikke er store registrerbare forskjeller på norskeide og utenlandsk eide bedrifter. Vi har gjennom Norsk Ledelsesbarometer avdekket at store norske bedrifter som Statoil og Posten anvender svært mange av ledelsesprinsippene i det vi kaller hard HR. Det samme ser vi i store bedrifter innenfor varehandel, kanskje særlig i bedrifter som i stor grad baserer virksomheten på franchise. Samtidig har vi også erfart at noen utenlandsk eide bedrifter er gode på involvering. Dette illustrer at behovet for oppgradering av kunnskap og respekt for det norske avtaleverket går på tvers av eierform. Det igjen bekrefter et av de tilbakevendende hovedfunnene i Norsk Ledelsesbarometer; det er svært store forskjeller i norsk arbeidsliv, sågar ofte innenfor samme bedrift. 2.2 Systemer for mål, måling og vurdering av prestasjoner Det finnes imidlertid mange ulike måter å sette mål, det samme gjelder metoder for måling og vurdering av ansattes prestasjoner. Ettersom ansatte ofte ikke vet betegnelsen på styrings- /ledelsessystemet disse inngår i stilte vi i år et generelt spørsmål for å se hvor utbredt målfastsetting, måling og vurdering er blant Ledernes medlemmer. Tabell 2.5: Er det i din virksomhet systemer for mål, måling og vurdering av dine prestasjoner (Tabell oppgitt i % - N = 2960) Norskeid Utenlandskeid Total virksomhet virksomhet Ja Nei Vet ikke/ikke relevant Av tabell 2.5 fremgår det at 62 % av ledernes medlemmer opplever at det er innført systemer for mål, måling og vurdering av prestasjoner. Andelen av de som bekrefter at virksomheten har slike system er noe høyere blant medlemmer som arbeider i NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 15

16 utenlandskeide virksomheter. Dette viser at internasjonale bedrifter oftere benytter systemer for måling og prestasjonsvurdering, noe som også kan innebære et økt behov for kontroll. Mål og målstyring ble i sin tid sagt å skulle være et alternativ til byråkratiske organiseringsprinsipp. Gjennom blant andre Mc Gregor (1960) ble byråkratiet kritisert for å bygge på et negativt menneskesyn. Omfattende stillingsbeskrivelser, retningslinjer og rutiner ble sagt å være uttrykk for arbeidsgivers mistillit til arbeidstaker noe han og andre kritikere mente resulterte i et overdrevent behov for å kontrollere at de ansatte gjorde en god jobb. Målstyrte virksomheter ble senere sagt å bygge på et mer positivt menneskesyn idet ansatte i stedet skulle forplikte seg til mål og la det være opp til dem hvordan de ville nå dem. Under forutsetning av at individuelle mål var utledet av virksomhetens overordnete mål og internalisert av arbeidstaker var tanken at de ikke trengte ytre kontroll. Mc Gregor karakteriserte disse virksomhetstypene som henholdsvis «X» og «Y» et skille som i vår tid omtales som «X» og «Y» faktor. Blant annet benytter BI professor Bård Kuvaas seg av teorien og kom for et år siden med et innlegg om y-faktoren i Dagens Næringsliv der han karakteriserte y-arbeidstakeren som følger; Han «har stor ansvarsfølelse og egeninteressen er bare synlig i forhandlingssituasjoner. Han liker jobben sin og bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål» og trenger av den grunn ikke å underlegges kontroll. Mc Gregors teori er ikke en vitenskapelig bekreftet teori, men fungerer mer som en hverdagsteori (Arnold og Randall et.al 2010) som mer enn noe setter fokus på sammenhengen mellom en virksomhetsledelses menneskesyn og kontroll. Siden teoriene til tross for sine empiriske svakheter, ofte benyttes i legitimering av nye organisasjons- og ledelsesmodeller finner vi det allikevel nyttig å undersøke og diskutere dem. Et viktig spørsmål er blant annet om målstyringssystemene oppleves å være det alternativet til byråkratisk kontroll som det teoretisk har blitt hevdet å være. I den anledning ba vi Ledernes medlemmer om å ta stilling til flere spørsmål, blant annet om toppledelsen i deres virksomhet praktiserer «frihet under ansvar». 3 Dagens Næringsliv «Y-faktoren som er bra både for deg og sjefen» NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 16

17 Tabell 2.6: Hvor enig eller uenig er du i følgende påstand; I min virksomhet praktiserer toppledelsen «frihet under ansvar» (Tabell i % - N= 2749) Helt uenig Delvis Verken Delvis Helt enig uenig enig eller enig uenig Alle Som det fremgår av tabell 2.6 er de fleste av medlemmene, det vil si 72 %, i Lederne enige i at deres toppledelse praktiserer «frihet under ansvar». Sannsynligheten for at de har hatt seg selv som referansepunkt er selvsagt stor og med tanke på at Lederne organiserer personer i ledende eller særlig selvstendige stillinger burde en kunne forvente at andelen som er enig i påstanden også er stor. Strengt tatt kunne en slik sett ha forventet at andelen som sa seg «helt enig» i påstanden var høyere enn de 31 % som i årets undersøkelse krysset av for dette? Samtidig er det positivt for norsk arbeidsliv at det ikke er flere enn 12 % av medlemmene i Lederne som er uenig i en påstand om at toppledelsen praktiserer frihet under ansvar. Kanskje er nettopp det et uttrykk for det som fremkommer i andre i undersøkelser om internasjonalt arbeidsliv, eksempelvis European Employee Index, som viser at norske arbeidstakere opplever en mer relasjonsorientert ledelse enn for eksempel USA, som sies å være preget av en mer prestasjonsorientert ledelse. I praksis betyr det at amerikanskinspirert ledelse i mindre grad vil praktisere frihet under ansvar, dvs. at frihetselementet reduseres sammenliknet med det som fortsatt er norsk arbeidsliv. Som eksempel på dette kan det vises til utsagn fra flere av våre intervjuobjekter i store internasjonale bedrifter som legger stor vekt på at de klarer å skjerme hele eller deler av den norske virksomheten fra de ledelses- og kontrollsystemene som det foreligger forventninger om å innføre. Et intervjuobjekt sier det slik: Vi har ikke innført detaljert målstyring med direkte måling på person, men det blir selvfølgelig målt på områder som produksjon og stopptider. De internasjonale systemene som er satt i gang er bare delvis innført. En annen innfor en helt annen bransje illustrerer det samme når det vektlegges at vedkommende som leder har klart å skjerme egen avdeling både fra detaljert kontroll, og rangering av de ansatte ut fra prestasjon. Det eksisterer med andre ord klare skjermingsmekanismer der en, i alle fall foreløpig, skjermer mange ansatte fra noen av de mest kontrollerende metodene som konsernledelsen har planer om å innføre. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 17

18 At de opplever «frihet under ansvar» synes imidlertid ikke å utelukke at virksomhetsledelsen også er opptatt av å kontrollere at de ansatte gjør en god jobb. Av nedenstående tabell fremkommer det at 58 % er delvis eller helt enige i dette, mens 17 % er uenige. Tabell 2.7: Hvor enig eller uenig er du i følgende påstand; I min virksomhet er toppledelsen opptatt av å kontrollere at de ansatte gjør en god jobb (Tabell i % - N= 2750) Helt uenig Delvis Verken Delvis Helt enig uenig enig eller enig uenig Alle Som det fremgår av tabell 2.7 er det for øvrig en forholdsvis stor forskjell i oppfatning av kontroll blant medlemmer som arbeider i versus de som ikke arbeider, i virksomheter hvor målstyringssystem er innført. Det er henholdsvis 45 % av de som ikke jobber, og 65 % av de som jobber i virksomheter med mål- og målesystem, som er delvis eller helt enige i at toppledelsen er opptatt av å kontrollere de ansatte. Tabell 2.8: Hvor enig eller uenig er du i følgende påstand; I min virksomhet er toppledelsen opptatt av å kontrollere at de ansatte gjør en god jobb (Tabell i % - N= 2750) Medlemmer i virksomheter uten målstyringssystem Medlemmer i virksomheter med målstyringssystem Medlemmer som ikke vet om det er målstyringssystem i deres virksomheter Helt uenig Delvis uenig Verken enig eller uenig Delvis enig Helt enig Dersom målfastsettings-, måle- og vurderingssystem oppfattes som kontroll bryter de med premissene i «Y-faktoren» når systemet oppleves kontrollerende. I Mc Gregors teori er kontroll, uansett form, et uttrykk for toppledelsens mistillit til de ansatte. Tillitsdimensjonen er utrolig viktig og ikke minst gjøres den til en forutsetning for Lean prosesser (Wig 2013, side 21-32). Skal en NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 18

19 lykkes med Lean må all form for frykt fjernes. Lean i kombinasjon med formelle styrings- og kontrollsystemer, hvor arbeid som utføres kontrolleres og «avviksbehandles», belønnes og straffes, mener forfatteren er uforenelig med forutsetningene i Lean. Bruken av McGregor illustrerer et trekk ved arbeidslivet som vi ser i flere bedrifter. Enkeltelementer av teorier som vektlegger det Kuvaas og Dysvik, for eksempel i sin bok Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (2012) omtaler som indre motivasjon, tas ut av sin sammenheng og brukes til å forplikte de ansatte til sterkere innsats uten at det gis rom for den nødvendige frihet og selvstendighet, eller autonomi i arbeidet, som teoriene egentlig forutsetter (og som knapt heller er mulig i store deler av dagens arbeidsliv) Mer om tillit I årets intervjuundersøkelse har vi spurt sentrale medlemmer og tillitsvalgte hva de forstår med god ledelse. Flere har i den anledning trukket frem åpenhet og tillit; Det er utrolig viktig at ledelsen, altså da tenker jeg toppledelsen, har en stor grad av åpenhet og at de er flinke å informere. Det handler jo om at jeg som leder må ta beslutninger på grunnlag av den informasjonen jeg får. Når beslutningen er tatt er jo jeg en del av den og da kan det ikke være sånn at jeg får ny informasjon dagen etter for så å måtte endre beslutningen jeg tok i går. Som leder må du være trygg på at du får korrekt informasjon og nok informasjon slik at du kan da gode beslutninger. I diskusjonene som følger er de aller fleste opptatt av at informasjonen bør være åpen og ærlig og omfatte alle nivåene i bedriften, men at det kanskje ikke er slik; Toppledelsen er ofte ikke flink til å informere nedover. De er rett og slett ikke flinke nok til å involvere alle nivåene i bedriften. Tilliten og åpenheten blir borte når du føler at ledelsen tilbakeholder informasjon og det slår tilbake på deg som leder når du forteller de ansatte en ting en dag, men så gjelder det ikke allikevel dagen etter. Det blir dårlig samspill av slikt. I årets spørreundersøkelse hadde vi med et spørsmål om hvorvidt Ledernes medlemmer opplever at de kan stole på den NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 19

20 informasjonen de får fra toppledelsen. Som det fremgår av tabell 2.9 har flertallet tillit til den informasjonen de får. Tabell 2.9: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; Jeg opplever at jeg kan stole på den informasjonen jeg får fra toppledelsen Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig Noe enig Helt enig Alle N = 2750 Her finner vi for øvrig noen forskjeller mellom medlemsgruppene som er verdt en kommentar. Den høyeste andelen, det vil si 16 %, av medlemmer som sier seg noe eller helt uenige i at de kan stole på informasjonen de får fra toppledelsen finner vi innen vekst og attføring. Også under intervjuene var det medlemmer fra denne bransjen som i størst grad var opptatt av temaet. Mens de aller fleste medlemmene i Lederne opplever at de kan stole på den informasjonen de får av toppledelsen er det samtidig en forholdsvis høy andel, det vil si 37 %, som sier seg noe eller helt enige i at de opplever at toppledelsen holder informasjon skjult for de ansatte. Samtidig er det 35 % som er noe eller helt uenige i påstanden. Det er interessant å se at det er flere som opplever at toppledelsen holder informasjon skjult for de ansatte enn de som vurderer at de ikke kan stole på den informasjonen de får. Dette er trolig et uttrykk for at det foregår en bevisst informasjonssiling der det også holdes tilbake informasjon som ansatte vurderer som relevant. Tabell 2.10: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; Jeg opplever at toppledelsen holder informasjon skjult for de ansatte Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig Noe enig Helt enig Ikke relevant N = 2755 Alle Igjen er det en forholdsvis høy andel på 47 % av medlemmer innenfor vekst og attføring, som sier seg enig i påstanden, men det er 35 % som sier seg uenig i påstanden om at ledelsen holder informasjon skjult for de ansatte. For å si noe om opplevelsen av den gjensidige tilliten ba vi medlemmenes også ta stilling til påstanden om at ansatte holder NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 20

21 informasjon skjult for ledelsen. Som det fremgår av nedenstående tabell er det en lavere andel, det vil si 24 % som sier seg enige i den, 45 % 34 noe eller helt uenige i den. Tabell 2.11: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; Jeg opplever at ansatte skjuler informasjon for ledelsen Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle N = 2740 Av spørreundersøkelsen fremgår det ikke hva som er årsaken til at 24 % oppgir at de er noe eller helt enige i at ansatte skjuler informasjon for ledelsen. Når fokusgruppene for øvrig diskuterte målesystemer som kontrollsystem kom flere inn på at detaljert måling kunne medføre redsel for å gå utenom det som er definert gjennom mål eller prosesser; Hvis man ikke har en beskrevet prosess for det som skal skje, så tør man ikke gjøre noe med ting. Da tier man med det en vet. Alternativet er å bringe det opp på et høyere nivå, men stort sett gjør slike systemer folk handlingslammet. Kan det du tar opp, tolkes som kritikk? Kan det få konsekvenser for deg i neste omgang? Det blir lett til at folk heller tier med det de vet. På bakgrunn av årets undersøkelse må vi kunne fastslå at tilliten mellom toppledelsen og ansatte generelt oppleves som høy. Ansatte stoler stort sett på informasjonen de får, selv om mange også opplever at informasjon holdes skjult. Til tross for en forholdsvis høy tillit vil vi på bakgrunn av fokusgruppeintervjuene reise spørsmål om hvorvidt den kan komme under press med målmåling og prestasjonssystemer. Vi skal senere i rapporten komme tilbake til resultater som kan være en indikasjon på nettopp dette Mål, målfastsetting og motivasjon Målstyringssystemer trekker også veksler på såkalt målfastsettingsteorier som og er motivasjonsteorier med opprinnelse i USA på 1960-tallet. Dette har vi tidligere beskrevet i Norsk Ledelsesbarometer De opprinnelige målsettingsteoriene opererte med to dimensjoner; vanskelighetsgrad og tydelighetsgrad. Enkelt forklart ble det sagt at NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 21

22 en under de fleste omstendigheter ville finne at ansattes ytelse ville være høyere dersom de hadde vanskelige, men selvsagt ikke umulige mål å jobbe mot. Likeledes ble tydelige, spesifikke mål, gjerne forstått som kvantifiserbare mål, ansett for å ha større innvirkning på ytelse enn vage og generelle «gjør ditt beste» mål. På 1980-tallet ble man stadig mer opptatt av at det ikke var nok at ansatte aksepterte mål, men at de også måtte forplikte seg til dem. I tidlig «commitment» eller forpliktelses teori ble det å trekke ansatte inn i diskusjoner om målene sagt å være en viktig forutsetning. Denne forutsetningen ble etter hvert hevdet å være mindre viktig enn eksempelvis hva slags informasjon den som tildeler mål gir arbeidstakeren. Selve begrunnelsen ble nå hevdet å være avgjørende (Arnold og Randall et al. 2010, side 330). For det første er det gode grunner til å minne om at motivasjonsteorier generelt regnes som relativt omstridte innenfor samfunnsvitenskapene (Fennefoss og Lien 2002). For det andre må mye av målfastsettingsteoriene forstås i lys av den amerikanske kulturen de er utviklet innenfor. Dette er en kultur med helt andre arbeidslivstradisjoner enn våre norske. Det innebærer blant annet store forskjeller når det gjelder tradisjoner for og forventninger om å være med i diskusjoner om arbeidsmål. Vår hypotese er at norske arbeidstakere har en forventning om at det skal finne sted en reell prosess med reell mulighet til påvirkning, i praksis forhandlinger om mål, og at de vil finne det svært urimelig om disse blir tredd ned over hodene på dem. I årets fokusgruppeintervjuer ble det derfor stilt åpne spørsmål om medlemmer og tillitsvalgte opplevde mål motiverende og om det var spesielle forutsetninger som måtte være tilstede for at de opplevde at de hadde en slik virkning. Når informantene ble spurt om det mest positive med individuelle mål er det muligheten de ga dem for å bli sett og anerkjent for jobben de gjorde, som oftest ble trukket frem; Det som er positivt med mål og måling er at jeg kan få en tilbakemelding på det jeg gjør. Jeg kan godt ha mål å strekke meg etter, men hvis det betyr at jeg også må arbeide hardt for å nå dem, så er det fint å bli sett for det. Det å bli sett og å få anerkjennelse er veldig viktig. Mål kan også fungere som et korrektiv og sånn sett være en effektiv måte å få tilbakemeldinger på hva du ikke gjør bra nok. Uten unntak var alle de intervjuede enige om at medbestemmelse og reelle diskusjoner om mål var en viktig forutsetning for at de skulle fungere motiverende; NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 22

23 Det er kjempeviktig å ha innflytelse på målene som settes. En må vite at målene har rot i virkeligheten! En forutsetning for at jeg skal synes at mål er motiverende er at jeg har vært med å sette dem. At jeg har hatt reelle diskusjoner med min leder så jeg vet at jeg får de ressursene som jeg trenger før jeg skriver under på dem. De kan godt være krevende, men de må være realistiske! I diskusjoner om mål og motivasjon var det imidlertid flere som mente at det ikke var motivasjon som var det primære målet, men at det bare var en måte å forplikte dem til å jobbe hardere på; He, he Motiverende. De bryr seg ikke om de er motiverende, heller ikke om de er realistiske, for da oppfyller du jo kravet til bonus og det vil de jo helst ikke utbetale. Dette snakkes det mye om, at bonuskravene blir vanskeligere og vanskeligere å innfri. De vil bare ha deg til å jobbe hardt og mye. Det er kjempeviktig at du er med å sette dine egne mål! Hvis ikke kan du jo risikere å få satt mål som ikke har noe med virkeligheten å gjøre. Bonus for eksempel, det har vi hatt siden jeg begynte i kjeden for mange år siden. I starten så hadde vi jo faktisk bonuser som var oppnåelige og som fungerte motiverende. Da tenkte du at dette er kjempeartig. Nå har du bonuser som ikke har noe som helst med virkeligheten å gjøre og du snakker ikke om dem lenger fordi de er helt uoppnåelige. Individuelle mål og måloppfølging som en form for systematisk tilbakemelding, var det alle trakk frem som noe positivt. At det forelå reelle diskusjoner om målene og hvorvidt de stod i forhold til ressursene, «hadde noe med virkeligheten å gjøre», anså de og som en forutsetning for at de kunne fungere motiverende. I tillegg til å bli sett for sin innsats var de aller fleste også opptatt av at de måtte belønnes for den; Det er mange undersøkelser som viser at lønn ikke er det viktigste, men jeg synes faktisk lønn er veldig viktig. Når du jobber hardt og masse er det faktisk veldig viktig å få lønn i forhold til det, for det er jo også en måte å bli bekrefta på! Vi skal dvele litt ved det som her fremkommer, fordi det er et faktum at lønn, på bakgrunn av enkelte teorier sies og ikke kunne være motiverende eller ha betydning for «sann» tilfredshet. Som regel er det Hertzbergs to-faktorteori som ligger til grunn for argument av denne typen. Hertzberg (2003, side 91-92) mener at NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 23

24 vi grunnleggende kan skille mellom to typer menneskelige behov. Menneskets dypereliggende behov for å unngå smerte fra omgivelsene frembringer en form for drivmekanismer, samtidig som drivmekanismer også kan være lærte måter å tilfredsstille basisbiologiske behov på. For eksempel er sult en basisbiologisk drivmekanisme, som gjør det nødvendig for oss å tjene penger så vi kan kjøpe mat. Med dette gjør Hertzberg penger, og implisitt lønn, til en drivmekanisme for tilfredsstillelse av biologiske behov. Det andre settet med behov relateres til den menneskelige egenskapen, eller evnen til å oppnå, og gjennom denne oppnåelsen, erfare psykologisk vekst. Oppgaver som fører til utvikling sies da å være en drivmekanisme for det psykologiske behovet for vekst og tilfredsstillelse. De psykologiske motivasjonsfaktorene ligger i følge Hertzberg, iboene i arbeidet og beskrives som oppnåelse, anerkjennelse for oppnåelse, arbeidet selv, og vekst eller forfremmelse. Alt annet er utvendig i forhold til selve arbeidsoppgaven og handler om unngåelse av utilfredshet, eller hygienefaktorer, og omfatter forhold som; virksomhetens policy, mellommenneskelige relasjoner, arbeidsbetingelser, lønn, status og sikkerhet. Også her er det grunn til å påpeke at motivasjonsteorier ofte tas ut av sin sammenheng. Når HR Norge og Ennova i år presenterer Daniel Pinks bok Drive, som grunnlag for å hevde at autonomi i arbeidet er viktig for motivasjon, så skriver de at Pink ikke er opptatt av lønn. (EEI 2013)Det som underslås er at Pink selv (2011) mener at forutsetningen for at lønn ikke er viktig er at lønnen er god, helst bedre enn gjennomsnittet, og at den er rettferdig. Det vil si at det er viktig at arbeidstakere får betalt for det de gjør og slik sett helt i tråd med utsagnet om at når du jobber hardt og masse er det faktisk veldig viktig å få lønn i forhold til det. Som Fennefoss og Lien (2002,) tidligere har påpekt er motivasjonsteorier innenfor samfunnsvitenskapen svært omstridte. Å påpeke dette, og svakheter ved dem, er kanskje viktigere enn noen gang fordi de i dag tas som sannheten om menneskelig motivasjon og legges til grunn i kartlegginger som stiller spørsmål som har til formål å avdekke om arbeidstakere er opptatt av indre eller ytre motivasjonsfaktorer. Om de intervjuede medlemmene og tillitsvalgte i Lederne har rett i at «lønn er en måte å bli bekrefta på» er det gode grunner til å revidere store deler av dagens tilfredshetsundersøkelser hvor det blant annet spørres spørsmål som; Når du skal vurdere en ideell jobb hvor viktig er følgende forhold; 150 å utvikle meg personlig gjennom jobben NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 24

25 151 å få god lønn og materielle goder 158 at arbeidet er trygt med fast inntekt 160 å kunne bruke min fantasi og kreativitet i arbeidet Eksempel er hentet fra Sensus tilfredshetskartlegging som sies å være basert på QPS Nordic. Dette undersøkelsesopplegget viser tydelig at spørsmålene er inspirert av Herzbergs to-faktorteori. Nå hevder jo faktisk Hertzberg selv at anerkjennelse for oppnåelse er en viktig indre motivasjonsfaktor og er det virkelig ikke rimelig å hevde at lønn er et uttrykk, kanskje det viktigste og mest konkrete uttrykket for verdsetting? Hva betyr en arbeidsgivers anerkjennende, men dog uforpliktende «gratulerer med oppnådd resultat» og klapp på skulderen, i forhold til arbeidsgivers anerkjennende forpliktelse til å betale for det som arbeidet faktisk er verdt? Hva gjør det med arbeidstakers opplevelse av arbeidsoppgavens betydning om verdsettingen ikke også kommer til uttrykk som rettferdig lønn for strevet? Vi vil også hevde at måten «realisering» og «realiseringspotensial» forstås på er av avgjørende betydning og at Hertzberg opererer med en svært snever realiseringsforståelse. Historisk sett har flere filosofer og teoretikere påpekt det vi kan kalle arbeidets sosiale motivasjonsfaktorer. I tillegg til realisering av kunnskaper og evner gir arbeidet muligheter for arbeidstaker å relatere seg til andre, dele erfaringer og kunnskaper, se betydningen av sitt bidrag i en større sammenheng og gjennom det føle tilhørighet med andre. Å utvikle seg gjennom samhandling er en like særegen menneskelig egenskap som det å utvikle kognitive egenskaper. Om arbeidet er organisert på måter som gjør det mulig å realisere alle dens iboende muligheter har vært diskutert i århundrer. Dersom mulighetene for utvikling av kognitive evner så vel som sosiale relasjoner ligger iboende i arbeidet, hvor rimelig er det da å hevde at mellommenneskelige relasjoner og arbeidsbetingelser er noe ytre i forhold til arbeidet? Jeg vet ikke, men jeg synes det med kollegaer bare blir viktigere og viktigere. Vi kommer på jobb hver morgen for å jobbe sammen om felles mål. Hver dag tilbringer vi mange timer sammen, og selv om vi ikke gjør det samme, så arbeider vi jo for det samme. Da er det så viktig å kunne se og lytte så du skjønner betydningen av det du selv og andre gjør. Da får du respekt og skjønner businessen bedre og det er kjempeviktig for å kunne trives i jobben. Sett, hørt og bekrefta, det er en forutsetning for at jeg skal kunne trives i jobben. Sett for jobben jeg gjør, hørt for meningene jeg har og bekrefta for det jeg får til. Det tenker NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 25

26 jeg også er det viktigste for meg som leder å gjøre; se, høre og bekrefte. Nyttig det viktigste med arbeidet er at det gir en følelse av at du er nyttig at du hører til et sted hvor de har bruk for deg. Dette har jeg brukt mye tid til å fundere på det siste året etter at jeg fikk det som for meg var en helt meningsløs oppsigelse. Jeg fikk høre at jeg var flink, at det ikke hadde noe med meg å gjøre, men at de ikke hadde bruk for meg. Det ble rett og slett en krise for meg ikke å høre til noe sted lenger, og ikke få være til nytte. Legges Hertzbergs to-faktor teori til grunn reduseres forutsetninger for samarbeid, som eksempelvis bedriftens policy og mellommenneskelige relasjoner til en form for ytre motivasjon. Hvor viktig ansatte opplever mellommenneskelige relasjoner kartlegges også i tilfredshetsundersøkelser gjennom spørsmål som; Når du skal vurdere en ideell jobb, hvor viktig er følgende forhold: 149. Å bli verdsatt av andre på arbeidsplassen 154. Å ha vennlige arbeidskollegaer I arbeidslivssammenheng er det lite tvil om at den indre formen for motivasjon anses for å være mer høyverdig enn den ytre (Nordrik 2012). Men det er et tankekors at mens for eksempel arbeidsmiljøloven har som utgangspunkt at arbeidsgiver i følge 4-3 har ansvar for at arbeidet skal utformes slik at det gir mulighet for kontakt og kommunikasjon med andre arbeidstakere i virksomheten, samtidig som de har et ansvar for å bidra til at arbeidslivet skal legge til rette for faglig og personlig utvikling samt gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, (aml. 4-2) så reduseres diskusjonen om indre eller ytre motivasjon til å være en vurdering av kvaliteter ved arbeidstaker i seg selv. Det blir stående som en positiv eller negativ egenskap ved ansatte uavhengig av arbeidsgivers evne til tilrettelegging, som er en viktig del av forutsetningene i arbeidsmiljøloven. Vi skal i denne sammenhengen se litt på sosialpsykolog Tor-Johan Ekelands (2009, side ) kritikk av psykologien som fag. Psykologien kan ikke bare vurderes for hva den er, men faget må også vurderes for det det gjør, i praksis. Når psykologien blir involvert i praksiser hvor den skaper kategorier for ulike formål, og så blir sugd opp i kulturen, skaper deretter kategoriene oss. Denne kategoriseringen av arbeidstakere som indre eller ytrestyrte mener vi er et godt eksempel på nettopp dette. Kategorisering og den NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 26

27 psykologiske teknologien som psykologiske, men også andre tester er, kan derfor aldri være nøytrale, som Ekeland også påpeker, ettersom våre kulturelle vurderinger av eksempelvis indre versus ytrestyrt ligger innebygd i selve apparaturen. Når det for eksempel gjelder tilfredshetsmålinger som blant annet har til hensikt å avdekke om arbeidstakere er mer eller mindre indre eller ytre motiverte har det i seg selv ingen ontologisk essens, eller sagt med andre ord noen eksistens, utenom de verdsatte kvalitetene som definerer det. Et eksempel som Ekeland selv trekker frem er intelligenstester som han sier ikke måler en universell intelligens på utsiden av hva vi i kulturen ser som verdifullt. Det er svært viktig å være klar over denne kritikken fordi lave skår på eksempelvis indre motivasjon kan brukes som argument for innføring av bestemte former for verdistyring og ledelse. Dette skal vi komme tilbake til under avsnittet om det meningsfulle (arbeids)liv. Først skal vi se litt nærmere på hva verdistyring og ledelse er og erfares som. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 27

28 3 Om verdistyring og verdiledelse Av Norsk Ledelsesbarometer 2011 (side 22) fremgår det at 80 % av de som har individuelle arbeidsmål, også må sette mål som gjenspeiler bedriftens verdier. Med andre ord kan det se ut som om verdistyring og/eller ledelse er utbredt blant Ledernes medlemmer. I år ønsket vi å undersøke hvilke erfaringer og vurderinger Ledernes medlemmer har gjort seg med denne styrings-/ledelsesformen som vi her starter med å gi en kortfattet beskrivelse av. Fokuset på verdier og normer må selvsagt ses i sammenheng med utvikling av virksomhetskulturer som Edgar Schein (1994, side 5) definerer som; «grunnleggende antakelser og oppfatninger som deles av alle medlemmene i en organisasjon, som opererer ubevisst og som på en grunnleggende og «tatt for gitt» måte definerer organisasjonens syn på seg selv og sine omgivelser». Kulturen deler han videre inn i ulike nivåer; «artifakter og produkter» - det mest synlige nivået «verdier» - eksisterende på et høyere bevissthetsnivå «grunnleggende antakelser» - eksisterende på et mer førbevisstnivå Når det gjelder kulturledelse går det en viktig diskusjon om hvorvidt kultur er forankret i sosial samhandling, det vil si at den er sosialt produsert og reprodusert over tid, hvilket i praksis betyr, utviklet gjennom ansatte og deltakernes medvirkning, eller om den er å betrakte som en hvilken som helst variabel som det er opp til toppledelsen i en virksomhet å manipulere (Legge 2007, side 221). I ledelseslitteraturen tas det utgangpunkt i sistnevnte perspektiv og det stilles i svært liten grad spørsmål ved om organisasjonskulturer lar seg utvikle på denne måten og om rimeligheten av det. Blant annet skriver filosofiprofessor Rudi Kirkhaug (2013, side 104) som har skrevet bok om verdiledelse at det er; et kollektivt og toppstyrt verktøy for påvirkning av ansattes holdninger, atferd og ambisjoner for å nå organisasjonens mål og formål gjennom forsterkning, endring eller avlæring av eksisterende verdier, utforming av nye verdier, formidling av verdier til hele organisasjonen og vedlikehold av verdiene gjennom bevisst atferd fra lederskapets side. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 28

29 Mens påvirkning av ansattes atferd og ambisjoner er formålet med verdiledelse, antas verdier å ha en rekke funksjoner. Blant annet hevdes de å være et verktøy for autoritet og makt (Kirkhaug 2013, side )) herunder også normativ makt, som defineres som kontroll over virkemidler som influerer ansattes motiver, prioritering og mentale orienteringer. Ofte sies slik makt å manifestere seg i form av fordeling av aktelse og prestisjeorienterte symboler, administrasjon av ritualer og innflytelse over hvordan aksept og positive tilbakemeldinger foregår. Etzioni (1975) beskrev dette som en overtalende, manipulerende og forførende makt, men som Kirkhaug (2013, side 122) påpeker, er det like fullt en makttype som ansatte føler seg tilfreds med, og som avstedkommer et moralsk engasjement blant ansatte. Dette moralske engasjementet hevdes å være kjennetegnet av en positiv orientering med høy intensitet, der de ansatte fullt og helt har internalisert normene og verdiene til organisasjonen og hvor de identifiserer seg med dem. Når ansatte virkelig tror at visse atferdsformer eller visse tilstander er verdt å etterstrebe, aktiveres deres indre motivasjon, påpeker Kirkhaug (2013, side 131) som av den grunn også definerer verdier som verktøy for motivasjon. Verdienes motiverende effekt settes også i forbindelse med kapasiteten de har til å formidle opplevelser blant ansatte av å tilhøre noe som er større enn de selv er hver for seg. Verdier kan derved gi status og meningsinnhold til tilværelsen (Kirkhaug 2013, side 106). Med andre ord avdekker litteraturen om verdistyring, ledelse, kontroll og motivasjonsdimensjoner som er verdt en nærmere undersøkelse og vurdering. Med dette som bakgrunn er det all mulig grunn til, ut fra et demokratisk perspektiv, å problematisere at store bedrifter og organisasjoner nå anvender verdiledelse som et helt sentralt verktøy. Hvilken makt vil det etter hvert gi toppledelsen, særskilt når dette i deler av teorien ses på som et område der styringsretten, dvs. toppledelse og eiers makt skal være absolutt? I år spurte vi medlemmene av Lederne om de opplever det som en lederoppgave å lære de ansatte opp i virksomhetens verdier. 74 % bekrefter at dette er en lederoppgave. Samtidig som det er 15 % som avkrefter at slik opplæring er en lederoppgave, så er det 12 % som oppgir at de ikke vet om det er det. Prosenten som svarer bekreftende på spørsmålet stilles videre spørsmål om hvorvidt de mener at verdiledelse bidrar til at ansatte finner det mer meningsfullt å jobbe i bedriften. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 29

30 Tabell 3.1: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; verdiledelse bidrar til at ansatte finner det mer meningsfullt å jobbe i bedriften? (Tabell oppgitt i % - N = 2798) Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle Som det fremgår av tabell 3.1 er det 71 % som mener at verdiledelse bidrar til at ansatte finner det mer meningsfullt å jobbe i bedriften. Det er 6 % som er uenige i påstanden, mens 21 % verken er enige eller uenige. Den høye andelen av de som bekrefter at opplæring i bedriftens verdier er en lederoppgave i kombinasjon med den høye andelen som også mener at verdier gjør det mer meningsfullt å jobbe i bedriften mener vi er uttrykk for at det er høyt fokus på og oppslutning om verdier i medlemmenes virksomheter. Dette må også ses i sammenheng med at verdier foreløpig anvendes i mindre grad til disiplinering av de ansatte, og at det er stor grad av mulighet for medvirkning fra de ansatte også i utforming av dem. Flere av deltakerne våre viste til verdiprosesser der de ansatte har vært involvert og også har hatt mulighet til påvirkning. Samtidig forteller de at deres virksomhetsledelse ikke har informert om muligheter for målsetting av verdier og evaluering av ansattes holdninger og atferd. At verdier diskuteres med de tillitsvalgte og ansatte uten at ledelsen informerer om at de skal inngå i balanserte målstyringssystem, er i helt i tråd med hva tillitsvalgte også fra andre forbund har fortalt i forbindelse med andre undersøkelser (Bjerke og Nordrik 2011). Involvering i definisjon og utforming av verdier, uten informasjon om hvilke systemer de skal inngå i og konsekvenser de kan få for lønn, utvikling og avvikling av arbeidsforhold, mener vi fort kan bli skinnprosesser som kan bidra til å gjøre tillitsvalgte til «gisler» av beslutninger som vedrører verdistyringssystemene. Den generelt positive oppfatningen til kulturledelse som medlemmer av Lederne gir uttrykk for, gjør det vanskelig å forstå HR Norges påstand om at norske ledere «ikke gir mening» 4. Dette begrunner de med at «Norske ledere er i relativt liten grad opptatt av å spre og forankre virksomhetens visjon og misjon i det daglige arbeidet» og det vises til deres EEI 5 rapport fra Det er ikke så 4 eller+i+indre+motivasjon 55 European Employee Index 2013 NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 30

31 mye lederes evne til å jobbe med verdier i deres virksomheter, men bruk av metode som HR Norge har målt i sin undersøkelse. Når de snakker om å spre og forankre virksomhetens visjon og misjon forutsetter de nærmest at verdiledelse skjer innenfor et balansert målstyringssystem. Her kan det og være på sin plass å minne om at HR Norge tok til orde for balansert målstyring i sin medlemsundersøkelse fra 2011; Beslutninger om tiltak bør i størst mulig grad hvile på fakta, målrettes mot overordnede mål og skape grunnlag for tiltak. Dermed øker fokus på måling og rapportering. Vi mener at en form for balansert målstyring og bruk av måltall innen HR feltet er det mest hensiktsmessige for å oppnå best mulige resultater. Balansert målstyring regnes i dag for å være et av de mest kjente konseptene innen fagområdet økonomi og virksomhetsstyring og data viser at konseptet har blitt en del av det som regnes som «god praksis» også i Norge (Madsen 2012). Vi vil derfor i korthet si noe om konseptet og føringene det legger for koblingen mellom økonomi og HR, kultur og verdistyring. 3.1 Balansert målstyring (BMS) og verdistyring Balansert målstyring, heretter forkortet til BMS, er et konsept utviklet av Harvard professorene R.S Kaplan og D.P Norton på begynnelsen av 1990-tallet. Det er et styrings- og måleverktøy som i tillegg til finansielle mål også målsetter og måler de såkalte driverne for fremtidig finansiell suksess; Balanced Scorecard komplementerer finansielle mål på fortidens utførelse med mål på driverne for fremtidig utførelse. Mål og måling i scorecardene er utledet av organisasjonens visjon og strategi. Mål og målinger tar utgangspunkt i fire perspektiv: finansielt, kunde, interne forretningsprosesser og læring og vekst (Kaplan og Norton 1996, side 8 vår oversettelse). Visjon og strategi står helt sentralt i dette konseptet og står henholdsvis for oppfatninger om hvor langt organisasjonen kan nå hvis den anstrenger seg, og om planer for realisering av visjon og iverksetting av dem. «Execution is Everything» hevder Niven (2008, side 8) som mener at BMS har hatt revolusjonerende virkning. Med utgangspunkt i nevnte fire perspektiv undersøkes og tydeliggjøres NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 31

32 visjoner og strategier fra ulike ståsted og disse ståstedenes briller. Virksomheten ses både gjennom fortidens (finansielle tall), nåtiden (kunde og interne forretningsprosesser og fremtidens briller (ansattes læring og vekst). Dette kan illustreres med nedenstående modell: Figur 3.1: The Balanced Scorecard (Balansert Målstyring) I denne sammenheng er det særlig «ansattes lærings- og vekstperspektiv» som er av betydning. Ettersom ansvaret for dette perspektivet som regel delegeres til HR så er det også med dette at HR gjerne omgjøres til en strategisk funksjon. Innunder læring- og vekstperspektivet faller som regel også ansvaret for kulturledelse. HR omtales gjerne i den forbindelse som virksomhetens «endringsagenter». Som HR Norge uttrykker det; «HR som endringsagent med lisens til å flytte fjell» 6 og av teksten videre fremgår det at det handler om å utvikle lederskap og kultur i nær allianse med markedsavdelingen. Mer konkret resulterer gjerne dette i at toppledelsen definerer et sett verdier som gjenspeiles og kommer til uttrykk i ulike retningslinjer, ledelsesmessige som etiske. I Norsk Ledelsesbarometer 2012 viste vi for eksempel hvordan dette ble iscenesatt i Posten Norge, der ledelsen i tillegg til å definere verdier som redelighet, respekt, samhandling, åpenhet 6 Hrnorge.no/Forsiden/Siste_Nytt/Nyheter-2012/HR+som+endringsagent+- +med+lisens+til+å+flytte+fjell.67c_wtdg5k.ips NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 32

33 og mot, la de til grunn når de utledet ledelsesprinsipp som synlig, tydelig, gir og tar ansvar, utvikler og inspirerer. Nå er dette verdier og prinsipper som det normalt knytter seg positive assosiasjoner til. Samtidig er det viktig å huske at verdier i seg selv verken er «gode» eller «onde» og at selv ubestridte og universelle verdier som åpenhet og ærlighet kan tolkes på mange måter. Mange verdier kan sågar være dysfunksjonelle i gitte sammenhenger når de praktiseres uhemmet, som Kirkhaug (2013, side 168) påpeker, og vi illustrerte med intervjuede ledere i Posten. De stod frem og fortalte at deres tolkning av eksempelvis verdien mot, definert av ledelsen som det å våge å utfordre aksepterte sannheter, også innebar å bringe de ansattes kritikk, der den var berettiget oppover i systemet. De intervjuede lederne fortalte videre at de ble sanksjonert for slik kritikk og at etterlevelsen av ledelsens definisjoner nærmest krevde en form for «blind lydighet». Den blinde lydigheten mente de over tid bidro til at de forandret seg. Det er helt i tråd med Kirkhaugs (2013, side 131) påpeking av formålet med verdibasert ledelse er å få ansatte til å tro at visse atferdsformer eller tilstander er verdt å etterstrebe, og det i en sånn grad at ansattes virkelighetsoppfatninger og handlinger blir, om ikke de er, sammenfallende med det organisasjonen har definert som rett og galt, effektivt og ineffektivt, legalt og illegalt, godt og ondt, fordelaktig og ufordelaktig (Kirkhaug 2013, side 102). På bakgrunn av det som kom frem av kritikk mot BMS system i fjorårets Ledelsesbarometer, ba vi ledernes medlemmer ta stilling til om de opplever at verdistyring/ledelse kan ha disiplinerende effekt. Tabell 3.2: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; verdiledelse bidrar til at ansatte blir mer disiplinerte? (Tabell oppgitt i % - N = 2806) Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig Noe enig Helt enig Ikke relevant Alle Det er en høy andel medlemmer, det vil si 63 %, som er enige i at verdiledelse bidrar til at ansatte blir mer disiplinerte. Vi finner ingen forskjell mellom medlemmer i ulike bransjer eller med utenlandske eiere. En interessant forskjell fremkommer imidlertid om vi sammenligner svarene på dette spørsmålet med svarene på spørsmålet om hvorvidt medlemmene opplever at verdiledelse gjør det mer NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 33

34 meningsfullt å jobbe i bedriften. Den høyeste andelen av medlemmer som mener at verdiledelse bidrar til at ansatte finner det mer meningsfullt å jobbe i bedriften, finner vi innenfor barnehagesektoren. Her er det så mange som 64 % som sier seg «helt enige» i det. Det er medlemmer i olje og gass som har den laveste andelen, det vil si 22 %, som sier seg «helt enige i påstanden. På bakgrunn av dette var vi interessert i å spørre medlemmer og tillitsvalgte om forskjeller i måten verdistyringen eller ledelsen fant sted på, noe vi gjorde gjennom fokusgruppeintervjuene. Etter å ha gjennomført og analysert intervjuene kan vi slå fast at måten verdistyring/ledelse praktiseres på i henholdsvis barnehage og olje og gass, til dels også industrisektoren, i hovedsak synes vesensforskjellige. Når verdistyring-/ledelse ble tema under fokusgruppeintervjuet kan nedenstående sitat stå som eksempler på hvordan de intervjuede medlemmene i barnehagesektoren beskrev og vurderte sin praksis; Vi påvirker jo alle det miljøet vi til daglig jobber i, og min tanke har vært at hver og en må ha så mye selvinnsikt at de selv ser hva de bidrar med inn i en kultur som vi har blitt enige om at vi ønsker. Derfor har jeg invitert alle mine ansatte til å diskutere hvordan vi skal ha det i barnehagen og vi har blitt enige om felles retningslinjer. Nå er det jo ikke sånn at det får direkte konsekvenser om folk ikke følger disse retningslinjene, men siden de har vært med å bestemme dem fungerer de som et godt utgangspunkt for dialog når de av en eller annen grunn ikke følger dem. I et arbeidsmiljø vil du for eksempel alltid finne noen personer som kan være mer negative enn andre, men da føler jeg at det er min opplysningsplikt som leder å gjøre vedkommende oppmerksom på hva vi har blitt enige om, og at vi for eksempel ikke snakker med hverandre på den og den måten eller tar opp ting med foreldrene i en sånn eller slik form. Så kan det være kjøreregler som kanskje nye medarbeidere ikke er helt enige i, eller har andre syn på, som gjør at vi diskuterer dem på nytt og endrer dem. Det viktige er at alle føler de har vært med å bestemme hvordan vi skal ha det og at de tar eierskap til det vi har blitt enige om. Vi skal omgås mange, og forskjellige barn, og det er klart at hva slags menneskesyn og holdninger vi som voksne har spiller en rolle når vi jobber i barnehage. Når jeg opplever at noen ikke passer inn i den kulturen vi har så undersøker jeg aller først hvordan vedkommende tenker. Deretter forklarer jeg hva vi som jobber her har blitt enige om samtidig som jeg vurderer, om vedkommende er veiledbar. Ting løser seg NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 34

35 nesten alltid gjennom dialog. Samtidig så er det jo sånn at vi som har jobbet i barnehagen lenge, har godt av å høre hvordan vår måte å være på oppleves av andre, så jeg tenker at vi har en kultur ja, men at den hele tiden forandrer seg. Uten unntak gir medlemmene fra barnehagesektoren eksempler på hvordan de ser kultur som noe som er forankret i den daglige samhandling med barn, kollegaer og foreldre. Medlemmer fra denne sektoren, uavhengig av om de satt i samme panel eller ikke, var enige om at de verdiene som ble opphøyd til retningslinjer var resultat av kontinuerlige diskusjoner med de ansatte og retningslinjene som de forklarte at diskusjonene endte opp i, mente de stadig var gjenstand for nye diskusjoner og reforhandling. Som en sa; «Kultur, det er jo noe som forandrer seg med tiden, med faget ditt, hva som til en hver tid er «riktig» og «ikke riktig», men også med personene som jobber i barnehagen». Slike endringer mente vedkommende bidro til «å gjøre dagen som leder utfordrende og spennende». Medlemmer i industri og olje og gass sektoren opplever i større grad kultur og verdistyring hvor toppledelsen tenker at dette er variabler som det er forbeholdt dem å manipulere. Noen av de som har deltatt i årets medlems/tillitsvalgtpanel kommer fra Statoil, og de beskriver en toppstyrt definisjon av verdier, kartlegginger og vurderinger av om ansatte har atferd og holdninger som samsvarer med verdiene. Det er og etablert straff og belønningssystem i den forstand at evalueringer får konsekvenser for lønn og utviklingseller avviklingstiltak. Vi skal beskrive systemet og medlemmenes vurderinger av det noe mer inngående Even Stronger Values I Statoil boken hevdes verdigrunnlaget å være avgjørende for at virksomheten skal lykkes; «de er kjernen av vårt styringssystem», som det skrives, før det også fastslås at; «våre verdier motiverer oss til gode resultater og veileder oss i hvordan vi driver virksomheten og samarbeider internt og eksternt». Verdiene er; Modig; vær nyskapende og ambisiøs og stimulerer til nye ideer, vis framsyn, identifiser muligheter og utfordringer, utfordre aksepterte sannheter og våg det ukjente, still tydelige krav til hverandre og vær pådriver for konstruktive endringer, forstå og håndter risiko Åpen; vær sannferdig og opptre med integritet, vær nysgjerrig, samarbeid og del erfaringer, dyrk og verdsett mangfold, kommuniser presist, gi og NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 35

36 ta imot konstruktive tilbakemeldinger, ta opp etiske problemstillinger og utfordringer umiddelbart Tett på; gjennomfør som lovet, driv vedvarende og målrettet kompetanseutvikling, vis kommersiell forståelse og kundeorientering, streb etter forenkling og klarhet, og fokuser på verdiskapende aktiviteter, vis engasjement og utholdenhet, stå løpet ut og ha fokus på de viktige detaljene Omtenksom; sørg for null skade på mennesker og forebygg ulykker, reduser den negative innvirkningen vår virksomhet og produkter har på miljøet, handle innenfor loven og godt innenfor våre egne etiske retningslinjer, ta samfunnsansvar og bidra til bærekraftig utvikling, vis respekt for enkeltmennesket, hjelp andre å lykkes og bidra til et godt arbeidsmiljø Gjennom det de kaller skal prestasjonsmål settes i to dimensjoner; leveranse og atferd, hvor det presiseres at atferd tillegges like stor betydning og vekt som leveranse. Atferdsmålene settes på grunnlag av tilbakemeldinger fra People@Statoil-dialogen undersøkelsen «Even Stronger Values» (EVS), resultatene av «Global People Survey» (GPS) og daglige observasjoner fra leder og kollegaer. Videre fremgår det at prestasjonsevaluering er basert på målene du setter i «Mine prestasjonsmål». Prestasjonsevalueringen hevdes å være helhetlig og den skjer gjennom en kombinasjon av måling og vurdering av leveranser og atferd. KPIer er kun indikatorer, som det påpekes, også før endelig konklusjon treffes skal såkalt «sunn dømmekraft og ny informasjon benyttes» ved gjennomgang av følgende spørsmål; Bidro KPI- resultatene til å nå de strategiske målene? Hvor ambisiøse var målene? Bør det tas hensyn til endringer i forutsetninger? Ble avtalte eller nødvendige tiltak gjennomført? Vil resultatene stå seg over tid? Videre fremheves det at; «Resultatet av evalueringen av leveranse og atferd er grunnlag for individuelle lønnsjusteringer og variabel lønn og gir innspill til utviklingsplanen for neste år. Totalt danner dette et grunnlag for å gi de ansatte karakterer fra 1-5 etter et normalfordelingsprinsipp. Det betyr at en deler en stab på 100 % inn i kategorier alt etter forventninger om at de vil prestere ulikt. Den største kategorien utgjøres av 80 % som forventes å prestere gjennomsnittlig. Enten presterer denne 80 % akkurat som forventet, litt over eller under forventet. En 10 % forventes å prestere fremragende mens 10 % ikke forventes å NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 36

37 prestere tilfredsstillende. Dette kan la seg illustrere med nedenstående normalfordelingskurve. Figur 3.2:Innplassering av karakteristikker (karakterer) i en normalfordelingskurve Evalueringssystemet 90/180/180L/360 grader er viktig for tallkarakteren. Stillingsnivå avgjør hvilken grad av evaluering som ansatte underlegges, mens det fremgår av interndokument at ansatte på tariff foreløpig ikke skal ESV evalueres. Enkelt forklart angir gradene hvor mange som skal evaluere deg og på hva. Er ansatte underlagt en 90 graders evaluering skal de lage en egenevaluering i tillegg til nærmeste leders evaluering og det er etterlevelse av bedriftens fire verdier som står i fokus. Underlegges den ansatte en 180 graders evaluering betyr det at den ansatte i tillegg til egenevaluering skal vurderes av leder og sideordnede i forhold til etterlevelse av bedriftens fire verdier og står det en L bak gradsangivelsen skal også lederskapet evalueres. Ser vi på kravene som stilles til evalueringen så står det for eksempel i instruksjonen at; Bruk denne muligheten til å tenke over hvordan du leder og etterlever våre verdier og hjelp dine kollegaer med å utvikle seg, ved å gi spesifikk og konstruktiv tilbakemelding: Hvilken atferd har du observert som har resultert i gode prestasjoner? Hvilken atferd mener du bør endres for å styrke prestasjonene? Den som skal evalueres nominerer personer som de mener har hatt mulighet til å observere dem de siste månedene og de bes «høflig» om å spørre sine sideordnede om de er komfortable med å gi NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 37

38 tilbakemeldinger. Men som en av de intervjuede i årets undersøkelse påpeker; «Du har jo egentlig ikke noe valg og kommer du ikke selv frem med noen du vil skal evaluere deg så finner systemet noen for deg». De vi har intervjuet i årets undersøkelse er helt klare på at mange sikkert synes det er ok å bli evaluert slik systemet legger opp til, men som det sies er det også mange som er negative til det; Vi bruker masse tid og ressurser på å snakke om disse systemene. Det blir mye negativt snakk på kaffebarer og på kontorene, fordi dette er noe som plager mange. Jeg vet ikke hvor stor prosentandel som synes at dette er positivt, men mitt inntrykk er at de fleste er negative. Jeg for min del misliker dem sterkt og jeg bruker mye tid på å tenke på dem. Derfor skyver jeg på jobben som ligger foran meg. På spørsmål om hva det er ved systemene som ansatte misliker, så får vi følgende til svar; ESV betyr at du må gjennomføre en hel del evalueringer som du over hodet ikke har forutsetninger for å gjøre. Hvordan skal du egentlig kunne vurdere personer etter disse fire verdiene? I år skal jeg evaluere personer jeg kjenner og har pratet litt med, men som ikke har noen leveranser til meg og så skal jeg sette meg ned å vurdere dem faglig og personlig? Jeg skjønner faktisk ikke at dette kan være lov. Hva vil det for eksempel si å kommunisere presist? Det handler om ulike målestokker for hva som er presis kommunikasjon hva du legger i det og hva jeg legger i det. Hva skal jeg egentlig putte inn i det? Skal jeg ta med at vedkommende er dyktig til å krydre språket? At en er flink til å ta ordet og holde på det, lenge? Hva menes? Det er så mye du kan putte inn i dette og så lenge du ikke gis noe konkret du skal evaluere så kan ikke dette gjøres objektivt. Du blir bedt om å måle noe, uten å ha en målestokk for det du måler, og da blir det helt feil. Vedkommende som uttalte dette støttes av andre som også er kritisk til måten evalueringene finner sted på, men og til karaktergivningen som den som evaluerer skal gi. Like kritiske er de til at det til syvende og sist er en leder som sitter med all makt når en rekke karakterer skal såkalt kalibreres. Alle vet at; «Tre, da leverer du egentlig godt. Med en firer leverer du kjempe bra. Med en femmer vel da går du på vannet. Du kan godt få to treere og to firere, men din leder har den hele og fulle makt til å gjøre det om til en treer, for da er det en karakter som ikke gir noen lønnsmessig uttelling». Likeledes er vedkommende svært kritisk til at man for hver ESV evaluering innhenter positive som negative opplysninger NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 38

39 om den man evaluerer faktisk så kritisk at han omtaler det som «angiversystem»; De står i Statoil helt fritt til hva de skal fokusere på når tiden er inne. Jeg kan ikke si hva de gjør, men jeg kan si deg hva magefølelsen min sier, og jeg føler meg ikke komfortabel med dette. Jeg opplever dette som et angiversystem og det fargelegger mine tilbakemeldinger. Jeg prøver hele tiden å trekke det jeg skriver i en positiv retning. På spørsmål om mulighetene for å posisjonere seg, og svare strategisk i slike tilbakemeldinger, forteller medlemmet at han har stått nær en leder som opplevde å få en rekke beskyldninger rettet mot seg etter en 180L evaluering: Det som var tøft var at vedkommende ikke fikk vite hvem som hadde sagt hva og hva beskyldningene eksakt gikk på. Det var noen som hadde sagt noe og derfor måtte man foreta seg noe. Vedkommende hadde det veldig tøft, ble sykmeldt og lenge borte og sitter i dag i en lavere stilling. Det flere medlemmer fra Lederne bekrefter er at det viktige prinsippet om kontradiksjon, det vil si en arbeidstakers rett til å få komme med sine anførsler, og til å få imøtegå det motparter eller andre har anført i sakens anledning (Einarsen og Pedersen 2007, side 152) ikke følges. Det er svært betenkelig når det altså oppleves slik at den som evaluerer kan evaluere strategisk. Det gjelder både i forhold til å påpeke kritiske forhold, om det er personer man vil ha fjernet, eller unnlatelsen av det, om det er personer som i neste omgang skal evaluere den som har evaluert ham eller henne. Mer enn å appellere til mot mener en av de intervjuede at dette appellerer til feighet, for eksempel sier han; «Det krever mot å gå bort til en kollega en dag han måtte lukte alkohol og ta det opp med ham, men nettopp fordi du synes det er vanskelig å stå ansikt til ansikt å si det, venter du heller til du kan ta det opp i en sånn type evaluering. Det stimulerer til feighet og angiveri». Når medlemmene spørres om hva de tror bedriften ønsker å oppnå med «Even Stonger Value» systemet, svares det som følger; Jeg er helt enig i at Statoil trenger noen styrende dokument på toppen. Jeg er helt enig i at det må være kortfattet og trekke noen strategiske linjer, men de som er fornøyd med dette heftet må sitte langt oppe i toppen. For oss mellomledere har det bidratt til en frykt for å ta beslutninger. For å si det sånn, disse systemene fungerer om du har prosesser og prosedyrer for alt, og da mener jeg absolutt alt. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 39

40 Men så er spørsmålet om det i praksis er mulig? Om det ikke er mulig kan slike system bevirke at du blir blind for det som faller utenfor eller du tenker at det ikke er ditt ansvar. Du dresseres til å marsjere i takt og du lærer å gjøre ting på en bestemt måte, det skjer en sånn slags mekanisering av mennesket. De har gjort det sånn at det tryggeste er å følge prosessenes prosedyrer, da gjør du i alle fall ikke noe feil. Dette går bra så lenge du har folk som ennå har øyne og øre og som tør å bruke skjønn, men det blir verre den dagen de ikke er der. Det har blitt alt for mye prosess, standardisering og effektivisering, før var det med involvering, men nå er det mindre og mindre av den også og mye mer styring. Nå fortelles du mer og mer hvordan ting skal gjøres og enten så følger du reglene eller du finner deg noe annet å gjøre. Det kan i denne sammenheng påpekes at også Kirkhaug (2013, side 91-93) er opptatt av at verdier kan ha noen mørke sider. «Ethvert verktøy som gir makt kan misbrukes og jo kraftigere verktøyet er desto farligere kan det være». Det han mener gjør verdier til et ekstra farlig verktøy er; de iboende egenskapene de har til å etablere avgrensede og enøyde forestillinger om hva som er godt og dårlig, rett og galt. Personer, grupper og til og med hele samfunn kan forledes til å tro på forestillinger om seg selv og andre som kan føre til redusert effektivitet eller at det begås handlinger som fører til fordervelse for mange og berikelse for noen få (Krikhaug 2013, side 92). Noe av svakheten med litteraturen om verdistyring og ledelse er imidlertid, slik også Kirkhaug (2013, side 92) poengterer, at den hittil i liten grad har væt villig til å diskutere negative aspekter ved verdier. I en tid hvor dette er styringsformer og ledelsesideal som i stor grad innføres med både balansert målstyring og Lean, mener vi dette er svært betenkelig, noe vi skal bruke ytterligere et eksempel fra årets intervjuer til å illustrere. 3.2 Kultur- og verdistyring/ledelse gjennom Lean og BMS Mange forteller at virksomhetene de jobber i har benyttet seg av Lean i forbindelse med kartlegging av arbeidsprosesser og beregninger av måltall eller utvikling av KPI er. Den grunnleggende tanken er at det vi vil oppnå (virkning) gjerne er lett å måle men ikke like lett å styre etter. Derfor utvikles det key performance indicators (KPI) som er nøkkeltall som indikerer en del av en sammensatt helhet. Av Lean følger det derfor en strukturlogikk, det vil si systemer av måltall, metoder, rapportering og kontroll, men NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 40

41 som Wig (2013, side 28) understreker, forutsetter Lean også en kulturlogikk som utvikler virksomheten etter noen overordnede visjoner og ideer. Gjennom Lean-ledelse utvikles en kultur som hevdes å gjøre det mulig å delegere og involvere medarbeiderne i utviklingen av organisasjonen. Med det forsøker en å gjøre kultur til selve kjernen i Lean, og KPI er innenfor dette området vil være viktige for å se om det en foretar seg på dette området leder til ønskede resultat. Det gjelder å utvikle KPI er som indikatorer på at det produseres nødvendig kvalitet på resultater og kvalitet på tanker noe nedenstående figur er en god illustrasjon på. Figur 3.3: Kvalitetssirkel. Kilde: Bjarne Berg Wig (2013, side 29) Gjennom intervjuene får vi inntrykk av at flere som var med å innføre Lean på slutten av 1990-tallet gjorde det mer etter opprinnelig Lean filosofi og teori, men at det for flere er elementer av Lean som videreføres innenfor rammene av BMS. Poenget her er at begge disse konseptene gjør utviklingen av kultur og kjerneverdier til en viktig forutsetning for å lykkes. Som imidlertid Morgan (1988) påpeker er det noen sider ved kulturstyring og ledelse som i alt for liten grad drøftes. Det var først når Japan etablerte seg som ledende industrinasjon at både forskere, virksomhetsledere og andre også i Vesten begynte å vie oppmerksomhet til forbindelsen mellom kultur og ledelse. Morgan (1998, side ) påpeker imidlertid noen vesentlige forskjeller mellom japansk og vestlig kultur som er viktige å ha i mente når kultur- og verdistyringssystem i stor skala etableres i Vesten. Blant annet påpekes en annen betydning av fellesskap og gjensidighet. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 41

42 De ansatte knytter seg oftere til en organisasjon for livet og bedriften ses nærmest som en utvidelse av familien. Autoriteten utøves ofte på et patriarkalsk vis og det både forlanges og forventes ærbødig ettergivenhet. Likeledes er det sterke bånd mellom individets velferd, bedriften og nasjonen, noe han viser med Matsushita, en av Japans største og mest lønnsomme industrikonsern, som har definert 7 åndelige verdier som; i nasjonens tjeneste, rettferdighet, harmoni og samarbeid, kamp for forbedringer, høflighet og ydmykhet, tilpasningsevne og assimilering, takknemlighet 7 «bud» som mennesker hver dag kl leser høy for hverandre og synger sammen. Organisasjonssystemet i Japan beskrives som føydalt mer enn moderne og sett utenfra, skriver Morgan (1988, side 120) så kan kulturen virke undertrykkende, særlig fordi det er så lav mobilitet mellom de forskjellige posisjonene i samfunnet. Det er imidlertid slik at de mer smakløse sidene ved japanske organisasjoner gjerne blir oversett i litteraturen om kulturstyring og ledelse. I stedet fortelles det besnærende suksesshistorier om japanere som går til arbeidet tidlig om morgenen og som blir til sent på kvelden og som frivillig deltar i kvalitetssirkler for å øke effektiviteten. En fortelling fra Toyota, som sjeldent formidles i disse Lean tider, er at Toyotaledelsens ustoppelige jakt på suksess tidlig på 1970-tallet også førte til store personlige forsakelser for mange av arbeiderne. Det gjaldt særlig dem som bodde hundrevis av kilometer unna sine familier i brakkeleirer som var overvåket av fabrikkvakter; Situasjonen var preget av et konstant press for å nå de ambisiøse målene som var satt opp og et strev for å etterleve kravene fra selskapets verdi- og normsystem. Selskapet praktiserte vilkårlige forflytninger fra én arbeidsplass til en annen, kom stadig med oppfordringer om ekstra innsats eller nektet folk permisjoner. Arbeiderne beklaget dette, men det ble gjort med et grynt og en vits, og en tok det som en del av livets uunngåelige sider (Morgan 1988, side 121). Mange fremstillinger av japansk lederskap har lett for å overse de kulturhistoriske omstendighetene som tillater japansk ledelse å opptre som den gjør, påpeker Morgan (1988, side 121) som også mener det er lett å overvurdere hvor enkelt det er å overføre teknikker og systemer fra en sammenheng til en annen. Ofte er det sammenhengen som avgjør om det blir suksess eller fiasko. Som det presiseres, er det vesentlig forskjeller på japansk og europeisk kultur. En av forskjellene ligger i skillet mellom offentlig og privat, arbeid og fritid, som vi i Norge har brukt et drøyt hundre år på å etablere. Skal norsk kultur bli likere japansk kultur på dette området må skillet brytes ned, noe Nordrik og Stugu (2014) argumenterer for at NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 42

43 det er tilløp til. Blant annet mener de at kulturledelse i så henseende bidrar til å flytte grensene for det private gjennom helt nye metoder, noe vi blant annet kan illustrere med en av de intervjuedes fortellinger om hvordan dette gjøres i hans virksomhet. Dette medlemmet forteller at «motivasjon og positivitet» er gjort til en så viktig verdi i hans internasjonale selskap, at det er et av kriteriene som vurderes når det skal vurderes hvilke enheter som skal legges ned, evt. må tåle nedskjæringer; «Lave skår på ansattes engasjement er nok for å komme i søkelyset», som han sier. I tillegg til at ansatte forventes å være motiverte og tenke positivt når de er på jobb har ledelsen også innført metoder for å undersøke om de er gode ambassadører i samtaler med sine respektive og på fritiden. Parallellene til japansk bedriftsfilosofi, med bedriften som sentrum i tilværelsen, er slående. Foruten å kartlegge og lære ansatte opp i måten de snakker om virksomheten med familie og venner, monitoreres også deres bidrag til positivt omdømme i nærmiljøet. I den forbindelsen har de laget et system som oppmuntrer og belønner ansatte som på fritiden deltar i frivillig arbeid; I min bedrift så følges det med på om vi deltar i frivillig arbeid. I går var jeg på dugnad for et eldresenter og mandag var jeg med på Friskis og svettis. Ser du denne? Det er en «button» som er et bevis på at jeg er en av bedriftens frivillige (viser til en button med bedriftens navn og «frivillig» påskrevet). Jeg ser jo at det er helt sykt, men allikevel så går jeg med den, hva forteller det deg? Det forteller deg at jeg har vært igjennom en total hjernevasking! Medlemmet forteller videre at de nylig har ansatt folk som bare skal drive med ting som dette under såkalt omdømmebygging et uttrykk for neste skritt på den harde HR s utviklingsstige, såkalt «employer branding; Er dine medarbeidere dine beste ambassadører både på jobb og hjemme, som Anna Dhyre, forfatter og foredragsholder om temaet retorisk spør på HR Norges reklame for årets HR konferanse. Employer Branding skal skape stolthet, identitet og tilhørighet blant eksisterende ansatte og redusere antallet kandidater som ikke er relevante fordi deres personlighet, holdninger og verdier ikke samsvarer med virksomhetens ønskede brand, som det også skrives om temaet på HR Norges hjemmesider 7. Du skal utvikles som ambassadør for bedriften, ikke ut fra eget ønske, men som et krav fra hovedkontoret. På spørsmål 7 %3A+kraften+må+komme+innenfifra.b7C_WtHI1I.ips NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 43

44 om hva medlemmet i Lederne mener om kravene til å være «bedriftens mann» 24 timer i døgnet svarer han; Først ble jeg veldig irritert, så ble jeg litt irritert, deretter likegyldig, og nå som du ser, så går jeg altså rundt med denne «buttonen» jeg også. Dette er selvfølgelig ikke noe jeg må, de kan ikke kreve det av meg, men det blir jo lagt merke til hvem som deltar i frivillig arbeid og ikke. Det er lagt opp sånn at når du deltar så får du med deg en sjekk på så og så mange kroner. Når det blir så synlig hvem som bidrar og ikke blir jo også presset veldig stort og det blir vanskelig å stå imot. Etter hvert, når du har gått med «buttonen» en stund, så synes du nesten det er fint. Du kan virkelig sammenligne det med hjernevasking. Så er det jo også sånn at det ikke er flust med jobber her jeg bor og min fagtekniske bakgrunn gjør at det ikke er så mange andre aktuelle arbeidsgivere. Så i redsel for å miste jobben eller for at bedriften her i Norge skal komme i søkelyset, så finner du deg heller i det. Dette medlemmet jobber i en virksomhet som etter hans mening gjennomførte omfattende rasjonaliseringer, i stor grad i samsvar med en involverende lean-praksis tidligere, men som med tiden og av flere grunner har fjernet seg mer og mer fra den opprinnelige praksis. Nå har ikke «employer branding» noe med Lean å gjøre, men vår påstand er at Lean ikke kan ses isolert, men må analyseres i lys av andre systemer som er innført i en og samme virksomhet. Det er i denne sammenhengen viktig å poengtere at «sterke kulturer» kanskje er den viktigste forutsetningen for å lykkes med Lean, og der Lean innføres må alle de tiltak som iverksettes for å skape sterke kulturer, om ikke annet, ses i sammenheng med filosofien som legitimerer dem. Det er ingen tvil om at både BMS og Lean tilrettelegger for og legitimerer en toppstyrt tilnærming til utvikling, men også ødeleggelse av virksomhetskulturer gjennom deres tunge vektlegging av «sterke kulturer». Det finnes imidlertid flere studier og litteratur som reiser spørsmål om muligheten slike toppstyrte kultur- og verdistyringsprogrammer har for å lykkes med sin målsetting om å nå frem til arbeidstakeres «ekte commitment» eller forpliktelse. Blant annet er det en rekke studier som viser at ansatte tar i bruk ulike mestringsstrategier for å skape distanse til den identiteten og lojaliteten som deres virksomheter gjennom denne type strategier og teknikker forsøker å fange. Eksempelvis viser Thompson og Mc Hugh (2009) til undersøkelser som avdekker ironi som en mestringsstrategi og passiv lydighet som en annen. Den siste strategien kom svært godt til uttrykk i intervjuet med det ene medlemmet i Statoil som uttrykkelig slo fast at; «vi på mitt nivå vet at det ligger der, men velger minst mulig å forholde oss til det» og NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 44

45 fortellingen hans er en fortelling om hvordan de forholder seg til «minstekravene», samtidig som de finner måter å gjøre det som forlanges av dem uten at det kan misbrukes slik «magefølelsen» forteller dem at det kan. Medlemmet fra bedrift X, forteller at han løser sine etiske dilemmaer ved å ta på seg en «button» som bevis på at han er bedriftens frivillige, samtidig som det får han til å engasjere seg mer i fagforeningsarbeidet; Det har blitt gjennomført så mange meningsløse tiltak i min bedrift. Nå ser det ut som om jeg aksepterer dem fordi jeg går med denne «buttonen», men jeg har jo flere tanker om det som skjer. Det er hjernevasking og jeg skjønner jo at det er helt meningsløst. Alt dette meningsløse har fått meg til å bli mye mer engasjert i fagforeningsarbeid. Det faktisk, det engasjerer meg mer og mer. Dette medlemmets erfaringer og vurderinger er interessante, fordi han ikke minst med overnevnte uttalelse, viser at virksomheten ikke oppnår sitt egentlige formål med kultur- og verdistyringsprogrammet, nemlig internalisering av virksomhetens verdier. Tvert om trigges noen mekanismer som gjør det mulig å holde distanse til det dette medlemmet definerer som «galskapen deres». Konsekvensen av slike toppstyrte kulturer blir fort at en bygger ned en kultur der de ansatte faktisk har tatt ansvar for bedriftens økonomi og produktivitet, og i stedet fremmer en kultur der en gjør det en må gjøre, dvs. en mer statisk tilnærming til arbeidet der helhet ikke ses på som alles ansvar. I stedet for ekte engasjement for bedriften, bygd på reell deltakelse og medvirkning, fremmes en holdning som gjør at en deltar i bedriftens programmer, men ut fra plikt og at en tross alt har en jobb det er viktig å beholde. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 45

46 4 Om mening og meningsløshet Som nevnt antas verdier å være et motivasjonsverktøy i den grad de «formidler opplevelser blant ansatte av å tilhøre noe som er større enn dem selv og hver for seg. Verdier kan derved gi status og meningsinnhold i tilværelsen» (Kirkhaug 2013, side 106). Sannsynligvis er dette bakgrunnen for at HR Norge, inviterte den svenske business guruen Jonas Ridderstråle til å holde foredrag om «virksomhetsreligion» på fjorårets HR konferanse; Er din virksomhet et trossystem? Bedrifter som har en virksomhetsreligion tilbyr også mening som skaper engasjement. Grunnen til å ha en slik religion er at det er en drøm som lokker enkelte og skremmer bort andre. Mennesker krever noe de kan tro på spesielt i en tid da mange av de tradisjonelle «leverandørene» av mening, som for eksempel kirken og staten, ikke føles like relevante for mange av oss. Smarte virksomheter skjønner dette og sørger for å skape identitet. 8 Skal vi ta overnevnte sitat på alvor, noe vi faktisk bør, så kan det sies at talsmenn for «virksomhetsreligioner» og til dels også «sterke kulturer», gir seg selv det ambisiøse mandat å gi svar på det eksistensielle spørsmålet om «meningen med (arbeids)livet». Eksistensielle spørsmål som hva som er meningen med livet og hva vi skal gjøre med det, har vært diskutert lenge før vår moderne tidsregning og på 1800 tallet skrev filosofen Søren Kierkegaard ( ) flere litterære verk om at mennesket ikke kan finne noen begrunnelse for sin eksistens i seg selv. Man har således lenge diskutert at mennesket trenger noe å tro på. Enn videre er det og slik at opplysningstiden med sin tro på vitenskapen har frigjort mennesket fra å tolke sin mening med tilværelsen, og sitt arbeid som bevis for guds eksistens og tegn på frelse, slik kalvinistene gjorde det på 1500 tallet (Weber 2001). Senere tiårs nyliberale tankegods har nok også bidratt til at samfunnet har mistet sin verdi som en enhet «større enn enkeltindividet», noe som kommer sterkt til uttrykk i Margaret Thatchers påstand om at, «There is no such thing as society». Når kirken eller samfunnet opphører å være noe større enn seg selv, etterlater det ganske 8 system%3f.b7c_wtzu4i.ips NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 46

47 sikkert et tomrom, som enkelte i dag altså mener kan/bør erstattes med virksomheter og deres trossystem (Ulrich 2009, Nordrik og Stugu 2014). Spørsmålet er om arbeidet virkelig kan det? Overnevnte er et viktig bakteppe for at vi i intervjuene med tillitsvalgte og medlemmer stilte det store og eksistensielle spørsmålet; hva opplever du/dere er meningsfullt for dere? Spørsmålet ledet til engasjerte diskusjoner som tillitsvalgte/medlemmer selv mente var lærerike for dem. Vi skal kort gjengi noen av svarene de ga; Det er et kjempestort spørsmål, men det er og et spørsmål jeg har brukt mye tid på etter min meningsløse oppsigelse. Jeg har gått så mye i meg selv det siste året og nettopp spurt meg selv det spørsmålet, lett etter mening. Det jeg vet nå er at hadde ikke jeg hørt til flere steder, hatt flere arenaer enn jobben hvor jeg følte at jeg var til nytte for noen, så hadde krisen vært total! Det dette medlemmet forteller er at dersom en lar virksomheten som «trossystem» erstatte andre, like store eller større meningsgivende kilder, så står en ribbet tilbake den dagen «menigheten» ikke lenger ønsker en som medlem eller en må forlate den av andre grunner. Vektleggingen av arbeidet som én av flere meningsgivende kilder er det som går igjen hos alle de intervjuede medlemmene og tillitsvalgte; For meg handler det om tre ting; en jobb jeg trives i, familien og familielivet som jeg trives med, og en hobby eller fritidsinteresse som engasjerer meg. Så må det være en balanse mellom disse. Ingen av områdene må være for store eller for små. Ingen av disse områdene må bli borte da kan jeg leve et meningsfullt liv. Et meningsfullt liv for meg er å få utvikle meg i jobb og privat. Jeg må ha noe å strekke meg etter, har jeg ikke det, ja da er jeg ferdig. Det å strekke meg privat har sammenheng med opplevelsen av å være til nytte også der. Som sjef er jeg til nytte for de ansatte og ledelsen, privat så er jeg til nytte for familien og venner. Da får jeg bidra og jeg føler at livet er meningsfullt. En meningsfull dag da har jeg hatt gode samtaler på jobben og så har jeg både tid og overskudd til å ligge på gulvet å leke med lillegullet, barnebarnet mitt, når jeg kommer hjem. Meningsfulle liv er de store målene og de små tingene. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 47

48 Jeg er glad i utfordringer, må liksom føle at jeg ligger opp mot flytsonen, både jobb og privat, men så må en passe litt på også for utfordringene må heller ikke bli for store. Tror dette er viktig for mange mennesker. Uten unntak er de intervjuede opptatt av at mening er noe de realiserer både på jobb og privat, helt i tråd med filosof Lars Fredrik Svendsens (2011, side 151) påpeking at de som utlukkende søker mening og lykke gjennom arbeidet, vil bli skuffet; Vi har ofte helt urealistiske forventninger til jobben, slik vi i dag har til de fleste ting. Vi søker ikke lenger etter åndelig frelse, men fullstendig lykke. Den som ikke blir fullstendig lykkelig, er egentlig en taper. Vår manglende evne til å oppnå en tilstand av fullstendig lykke, som er et helt urealistisk ideal, gjør oss ulykkelige. alt vil skuffe deg hvis du setter forventningene for høyt. Skuffelse forutsetter forventninger, og hvis du har veldig høye forventninger, er sannsynligheten desto større for at du blir skuffet. Hvis du forventer at jobben skal gi deg den definitive meningen med livet, vil du bli skuffet (Svendsen 2011, side 151). I boken Arbeidets filosofi, konkluderer filosofen med det samme som de vi intervjuet i årets undersøkelse, arbeidet er en av flere viktige meningskilder og for utvikling av alle ens egenskaper er det viktig med balanse mellom meningskildene. Et slikt syn på realisering og menneskelig utvikling er sammenfallende med det vi finner i såkalt sosial identitetsteori. Innenfor denne teoretiske retningen hevdes det at mennesket konstruerer sin identitet i samhandling med omgivelsene (Jenkins 2006, side 28-29). For en nærmere drøfting av denne teoristammen som på mange måter står i en slags kontrast til det mer psykologiske personlighetsbegrepet, viser vi til Nordrik og Stugus (2014) kapittel om dette. Her skal vi kort nøye oss med å påpeke at enkelte forfattere, i spørsmål om realisering av menneskelig potensial, er opptatt av de mangfoldige mulighetene som samfunnet gir mennesket til å opptre i mange roller, og mulighetene det gir for utvikling av forskjellige identiteter (Coser 1975). I alle rollene mennesket deltar i vil de kunne tilegne seg ny kunnskap og utvikle sine evner. Enkelte, som eksempelvis Lucien Sève (1978), hevder at realiseringsmulighetene for mange er større utenfor enn i jobb, idet mange opplever at arbeidsoppgavene er rutinepregede eller uten annet formål enn å skape inntjening for eier(e). I mange tilfeller, påpeker Ian Burkitt (2008, side 142), vil da mennesket oppleve fritidens aktiviteter som mer belønnende og utviklende enn arbeidsplassens «abstrakte aktiviteter». NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 48

49 En kontrast til dette er Odd Reitans syn på arbeid. Gjennom sine franchisesystem er han en viktig premissleverandør for (deler av) norsk arbeidsliv. I boka «Hvis jeg var president» legger han til grunn at det er arbeidet som skal gi livet mening og legge premisset for om vi lykkes; «Å jobbe i Reitangruppen er ikke et arbeid, det er en måte å leve på» (side 28), «Det er ikke nok at du liker det du arbeider med du må elske det»(side 34) og «For meg har jobb og privatliv alltid gått ut på det samme. Jeg vet aldri når jeg er på jobb og når jeg har fri»)(side 60) er eksempler på hvordan han tenker. Og er illustrerende for hva som menes når han tegner visjonen for selskapet: «I Reitangruppen vil vi bli kjent som Skandinavias mest verdidrevne selskap. Det er verdigrunnlagene våre som definerer oss som er oss» (side 96). Som vist kan det legges ulike «realiseringsbegrep» til grunn. I managementlitteraturen trekkes det i all hovedsak på et forholdsvis snevert psykologisk realiseringsbegrep, med røtter tilbake til Maslows behovshierarki og Hertzbergs motivasjonsteori. I stor grad gjøres realisering i disse teoriene til et spørsmål om utvikling av kognitive evner og arbeidsplassen til det mest naturlige arnested for virkeliggjøringen av seg selv som mennesket. Legges sosial identitetsteori til grunn, hvilket sjeldent gjøres i managementteori, utvides realiseringsbegrepet til også å omfatte sosiale forhold i og utenfor jobben. Jo flere arenaer mennesket deltar på og jo flere sosiale relasjoner det inngår i ses som avgjørende for utvikling av unike menneskelige egenskaper. Sosialpsykologene Ole Jacob Madsen (2010 og Tor-Johan Ekeland (2009) mener den psykologiske selvrealiseringsforståelsen har vært dominerende i vestlig tenkning, men at den nærmest er mer for ideologi, mer enn teori, å regne. Den alternative selvrealiseringsforståelsen som ligger i identitetsteori og tenkning har således blitt marginalisert i offentligheten som en alternativ tolkningskategori. Til tross for kritikken som kan reises mot nevnte typer selvrealiseringsteorier anvendes de som sannheter i management litteraturen. I tillegg lages det indekser for dem som ansatte monitoreres på gjennom blant annet tilfredshetsundersøkelser. Eksempelvis anbefaler Sensus å stille spørsmål som følger; Kryss av på en skala fra 1 7 (fra minst til mest betydningsfull) på følgende spørsmål: 108a: «De fleste av mine personlige mål i livet har med arbeidet å gjøre» 108b: «Alle forhold tatt i betraktning, hvor viktig og betydningsfull er jobben for deg» Til tross for at de psykologiske teoriene er høyst diskutable tolkes eksempelvis lave skår på dette som uttrykk for at det er ansatte med lave skår på indre motivasjon. Den utstrakte monitoreringen NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 49

50 på dette området og konsekvensene motivasjonsprofiler kan få for evaluering av ledere gjorde at vi i år ønsket å sette fokus på temaet blant annet ved å stille medlemmene spørsmål om hva de mener er viktig for dem for at de skal kunne utvikle seg som mennesker. Tabell 4.1: Hvor enig eller uenig er du i følgende påstand; Deltakelse i familie- og fritidsaktiviteter er like viktig for meg som person som det jeg gjør i jobben (N=2834) Helt uenig Delvis Verken/eller Delvis Helt enig uenig enig Alle Som det fremgår av tabell 4.1 er det 80 % som er delvis eller helt enige i at deltakelse i familien og i fritidsaktiviteter er like viktig for dem som personer som det de gjør i jobben. Det er 9 % som er delvis eller helt uenige i påstanden, mens 11 % verken er enig eller uenig. Videre indikerer medlemmenes avkrysning på aktiviteter de deltar i, at det foregår en allsidig identitetsutvikling utenom jobb. Av tabell 4.2 fremgår det også at Ledernes medlemmer deltar på mange ulike arenaer og at de har en aktiv fritid. Tabell 4.2: Kryss av for aktiviteter du deltar i på fritiden; N=2885 JA NEI Familieliv Friluftsliv Barns aktiviteter Frivillig arbeid Kulturliv Flertallet, det vil si 70 % er delvis eller helt enige i at de per i dag har en arbeidsmengde/arbeidstid som gjør det mulig for dem å delta i fritidsaktiviteter som de opplever er viktige for dem. 19 % er delvis eller helt uenige i påstanden. Det er medlemmene innenfor varehandel som har den høyeste andelen, det vil si 28 % som er delvis eller helt uenige i påstanden. Her kan det bemerkes at medlemmene innen varehandel er de som både i fjor og i år oppgir høyest press antall arbeidstimer utover en normalarbeidsuke, definert som 37,5 timer. Det flertallet av medlemmer gjør i fritiden opplever de er like viktige for dem som person som det de gjør i jobb. Flertallet oppgir også at de er delvis eller helt enige i at arbeidsmengden gjør det mulig for dem å delta i de aktivitetene som er viktige for dem. Hva NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 50

51 er imidlertid tendensene når det gjelder opprettholdelse av skillet mellom offentlig og privat, arbeid og fritid? 4.1 Deregulering og press på skillet mellom offentlig og privat, arbeid og fritid Arbeidets og livets mening har vært diskutert i mer enn to tusen år. I antikkens Hellas eksisterte det ikke noe eget begrep for arbeid, men det ble derimot skilt mellom «livsnødvendige virksomheter» og «autonome virksomheter». En snekker kunne lage et bord i bytte for andre goder, og virksomheten var nødvendig. Lagde en aristokrat det samme var ikke tilvirkningen et resultat av nødvendighet og virksomheten ble derfor betraktet som uttrykk for autonomi. Hva slags type virksomhet en utførte ble dermed uttrykk for menneskets status. Skillet mellom nødvendig og autonomt arbeid har imidlertid fulgt oss opp i moderne tid og på slutten av 1800-tallet, da arbeidet ble en vare på lik linje med alle andre varer, oppstod diskusjoner om hvor mye en arbeidskjøper kunne gjøre krav på av arbeidsselger. En oppfatning blant flere var at en arbeidsdag bestod av 24 timer, med fradrag av de hviletimer som var nødvendige for at arbeidskraften ikke skulle svikte helt i neste tjeneste. Arbeidsdagene var da også lange og avbruddene stort sett begrunnet med «nødvendig hvile», noe som lønnsarbeidere over hele verden reagerte mot og samlet seg til en felles kamp om å få regulert gjennom normer for en «normalarbeidsdag». I 1885 satte Fagforeningernes Central komité 9 kravet om en avgrenset 10 timersdag på dagsorden og året etter endret de kravet til 8 timer; «Vi foreslår 8 Timer som lovfæstet Maksimumsgrænse for Arbeidsdagen». Fra kravet ble reist på slutten av 1800-tallet i Norge, skulle det gå 30 år før lønnsarbeiderne fikk en lovfestet rett til 10 timersdag i 1915 og en 8 timersdag i Når det på denne tiden ble argumentert for kortere arbeidsdag var det både med utgangspunkt i lønnsarbeidernes helse, men også velferd. En avkortning ble sagt å være nødvendig for et godt familieliv, men også for å heve arbeideren intellektuelt og moralsk. Utover 1930-tallet ser vi i Norge at fritid og friluftsliv blir en realitet for stadig flere. For en mer detaljert fremstilling av arbeidstidsreduksjon som et resultat av diskusjoner om humanisering av arbeidslivet og mer moderne diskusjoner om arbeid i nødvendighetens versus frihetens sfærer, kan det vises til Nordrik og Stugus bok (2014). Siden normalarbeidsdagen ble lovfestet i 1919 har imidlertid fagbevegelsen i Norge arbeidet for arbeidstidsreduksjoner på flere 9 Dannet av 13 fagforeninger 1883 som en første større samling av flere fagforeninger (Store norske leksikon). NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 51

52 måter for å kunne gi lønnsarbeiderne muligheter for å skille mellom arbeid og fritid. Nyere tids selvrealiseringsteori bidrar imidlertid med fortellinger om at det viktigste for vår tids lønnsarbeidere er å realisere seg i arbeidet og at lovreguleringen som før ga rett til å skille mellom arbeid og fritid nå oppleves som «hemsko», eller hinder: Med økende utdanning blir jobben mer og mer en livsstil, og grensen mellom yrkesliv og privatliv blir mer flytende. Den største trusselen om overbelastning, stress og helseproblemer kan komme fra manglende evne til å sette grenser for egen innsats, mer enn fra arbeidsgivers krav. Dagens partssamarbeid og lovgivning, som bygger på at arbeidstakerne skal beskyttes mot for store krav fra arbeidsgiver, kan ha begrenset mulighet til å håndtere slike problemer (NOU 1999: 34, side 35). Sitatet er hentet fra en offentlig utredning om «det nye arbeidslivet» som kom til å prege mye av debatten i påfølgende tiår. BI rektor Tom Colbjørnsen, som ledet dette utvalget var hyppig i media med fortellinger som at arbeidstakere ikke lenger jobbet «for å oppnå noe som ligger utenfor arbeidstiden, i fritiden» (Aftenposten ). Dette ble en dominerende fortelling i media som vi også finner igjen i dagens begrunnelser for at en oppmyking av arbeidsmiljøloven er i alle parters interesse. Mot dette bakteppe spurte vi medlemmer av Lederne om de opplever at det er viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid. Tabell 4.3: Hvor enig eller uenig er du i påstanden om at; For meg er det viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid (Tabell i % - N=2833) Helt uenig Delvis uenig Verken enig eller uenig Delvis enig Helt enig Alle Av tabell 4.3 fremgår det at 87 % av medlemmene i Lederne er enige i at det er viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid. En forholdsvis beskjeden andel på 5 % er uenige i påstanden, mens 8 % verken er enig eller uenig. Med tanke på hvor mye ideologisk arbeid som har vært investert i å bryte ned skillet mellom sfærene arbeid og privat, og at det særlig er lønnsmottakere i særlig selvstendige og ledende yrker, som brukes eksempler på yrkesgrupper som opplever dagens arbeidstidsordninger som «hemsko» (Nordrik og Stugu 2014) finner vi det oppsiktsvekkende at hele 63 % krysser av i ytterkategorien «helt enig». NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 52

53 På bakgrunn av resultatene som her fremkommer vil vi hevde at medlemmer av Lederne erfarer at de realiserer seg selv både i og utenfor jobb. Hele 80 % mener at det de gjør utenfor arbeidstid er like viktig for dem som mennesker som det de gjør i jobb. Undersøkelsen viser også at medlemmer av Lederne har mange arenaer de deltar på, utfordrer seg gjennom og får seg selv bekreftet som mennesker. Slik sett kan vi si at denne undersøkelsen gir mer støtte til realiseringsforståelsen som vi finner i sosial identitetsteori, mer enn det vi finner i psykologisk teori. Det er et viktig bakteppe for å forstå at 87 % mener det er viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid. Når vi hevder at dette tallet er oppsiktsvekkende høyt er det fordi arbeidstakere i særlig uavhengige og ledende stillinger har vært brukt i fortellinger om «den nye arbeidstakergruppen» som angivelig ser seg tjent med å bryte ned skillet mellom arbeidsliv og privatliv. Gruppen beskrevet i tidligere nevnte NOU (1999: 34) er mest sannsynlig en forholdsvis begrenset gruppe, og den manglende karakterisering og tallfesting av gruppen har også av andre forskere blitt kritisert (Fennefoss 2002). Til tross for svakt empirisk belegg for å hevde at arbeidstakere i dag ønsker skillet mellom arbeid og fritid opphevet, lever forestillingene som en dominerende fortelling i norsk kultur og den brukes til å legitimere en utvikling som vi på bakgrunn av disse resultatene sannsynligvis kan hevde går på tvers av ønskene blant Ledernes medlemmer. 4.2 En utvikling i retning av deregulering Siden normalarbeidsdagen ble lovfestet i 1919 har innsatsen for arbeidstidsreduksjoner tatt mange former i Norge. Blant annet har den foregått som en kamp om å skape tydelige skiller mellom normal og ubekvem/usosial arbeidstid, eksempelvis netter, lør-, søn-, helligdager og høytidsdager. Gjennom lov og avtaleverk har det blitt satt en prislapp på arbeid til ubekvemme eller avvikende tider, i tillegg til at det har blitt stilt krav til begrunnelser og prosedyrer dersom en ønsker å anvende atypisk arbeid. Alle disse ordningene er under press i dag, hevder forsker Heidi Nicolaisen (2012), som har skrevet rapporten «Exit normalarbeidsdagen». Dette presset medfører ikke bare diskusjoner om nok fritid, men like mye om det å ha fri til rett tid, påpeker forskeren. I Norsk Ledelsesbarometer (2012) påpekte vi det samme under temaet «fleksibelt for hvem»? Siden forslaget om søndagsåpne butikker er en debatt i forlengelsen av det vi der tok opp, viderefører vi diskusjonen under samme tema i kapittel 5. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 53

54 4.2.1 Fleksibelt for hvem? Særlig selvstendig eller ledende stilling Gjennom flere år med Norsk ledelsesbarometer har vi sett at det er et stort problem for mange av Ledernes medlemmer å få kompensasjon for merarbeid og overtidsarbeid. Presset på arbeid utover en normal arbeidsuke er stort, omtrent 82 % av Ledernes medlemmer svarer at de har arbeid som går ut over en normal arbeidsuke. En særlig utfordring er hvordan dette arbeidet skal kompenseres, og om det i det hele tatt blir kompensert. En vesentlig del av Ledernes medlemmer, ca. 39 % av de som arbeider overtid, har overtidsbetaling som en del av fastlønn. Ser vi på den bransjevise fordelingen er dette særlig utbredt innenfor handel. Figur 4.1:Andel som har betaling for overtid som del av fastlønn, Lederne som helhet og noen bransjer % ,8 25,2 32,4 39, ,3 76,4 Både blant de som har overtid som en del av fastlønn, og blant de som får overtidsbetaling, er avspasering av mertid en vanlig måte å kompensere for hele eller deler av belastningen med overtids- og merarbeid. Det viser seg at mange av de som har rett til avspasering i realiteten ikke får avspasert den tid de har arbeidet, således er det over 30 % av de med rett til avspasering som får avspasert under 50 % av den tid de har rett til avspasering. Figur 4.2: Andel svar på spørsmål: Hvis avspasering, hvor mye får du avspasert (%, n=504) NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 54

55 40,0 36,7 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 17,7 18,5 15,7 11,5 Alt > 50 % Halvparten < 50 % Ingeneng 4.3 Lovverket om særlig uavhengig stilling eller ledende stilling Mange av de som har rett til avspasering, og/eller har overtid som en del av sin fastlønn, defineres av bedriften som å ha ledende eller særlig selvstendig stilling. Det kan være grunn til å minne om at kravene for å være omfattet av disse bestemmelsene er relativt strenge. Ser vi på arbeidsmiljøloven og hvordan denne tolkes av Arbeidstilsynet 10 er det klare retningslinjer: Ledende stilling Med ledende stilling menes overordnede stillinger med klare lederfunksjoner. Eksempel på slike stillinger kan være avdelingssjefer, kontorsjefer og andre som: har et større ansvar. i særlig grad kan treffe selvstendige avgjørelser på vegne av virksomheten. selv kan avgjøre behovet for egen arbeidsinnsats og i stor grad kan styre sin egen arbeidstid. Særlig uavhengig stilling Med særlig uavhengig stilling menes arbeidstakere som ikke har direkte lederfunksjoner, men som likevel har overordnede og ansvarsfulle stillinger. Dette dreier seg om arbeidstaker som selv prioriterer sine oppgaver, de bestemmer selv hva de skal gjøre, hva som skal delegeres til andre, når arbeidet skal gjøres og hvordan arbeidet skal utføres NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 55

56 Det er likevel viktig å være klar over at også de som ikke er omfattet av Arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser skal ha en forsvarlig arbeidstid: Selv om en arbeidstaker er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene, må arbeidstiden likevel ordnes slik at: arbeidstaker ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger. arbeidstaker har mulighet for å ivareta sikkerheten. Det er viktig at medlemmer av Lederne som er i stillinger der eier av bedriften mener de ikke er omfattet av arbeidstidsbestemmelsene, vurderer egen stilling og om denne er i overensstemmelse med de krav som stilles i loven. 4.4 Motivasjonsideologi er ofte basert på særlig selvstendige stillinger Både i denne utgaven av Norsk Ledelsesbarometer og i tidligere år fokuserer vi på konsekvensene av ideologiene som preger mye av arbeidet med Human Resources (HR). Helt sentrale elementer er vurderinger av konsekvensene av en tiltakende jakt på mening, med fokus på bedriftenes verdier og i hvilken grad disse følges opp både av bedriften selv og den enkelte. Et annet sentralt element er fleksibilitet og om denne fleksibiliteten ivaretar både bedriftens, men også spesielt den enkelte ansattes behov. En av ideologene som nå brukes er den amerikanske forfatteren Daniel Pink. HR Norge 11 og Ennova vier Pink stor plass i sin presentasjon av European Employee Index 2013 (EEI). Med Pink som utgangspunkt har Ennova valgt å fokusere på arbeidsglede som forutsetning for motivasjon. Som underlag for forsøksvis å måle arbeidsglede og motivasjon trekker HR Norge og Ennova fram tre avgjørende elementer i tråd med Daniel Pinks anbefalinger i boka Drive ; autonomi, mestring og mening. Høy score på disse elementene er ifølge HR Norge og Ennova et sunnhetstegn i en bedrift og en bransje. Autonomi defineres som selvråderett, de ansatte skal selv kunne bestemme hvordan oppgaver skal utføres, og de skal selv kunne disponere sin tid. Deler av tiden skal også kunne brukes til selvvalgte oppgaver. Pink anbefaler for eksempel at 20 % av arbeidstida settes av til 11 HR Norge er en forening for ansatte og bedrifter med fokus på HR. Ennova et konsulentselskap HR Norge samarbeider med, bl.a. om den årlige undersøkelsen European Employee Index. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 56

57 selvvalgte oppgaver som ikke nødvendigvis skal være i tråd med det bedriften kan se umiddelbar nytte av, poenget er at det skal være interessant og utviklende i seg selv. Mestring er et uttrykk for at en ønsker å utføre jobben på en god måte, alltid gjøre den bedre og bedre, mens mening defineres til at en skal se hensikten med arbeidet en gjør, at arbeidet skal bety noe i en større helhet. Eller som EEI litt pompøst sier det, arbeidet skal bidra til en bedre verden. På denne bakgrunn er det ikke overraskende at EEI for eksempel finner at ansatte i offentlige sektorer som helsestell, politi og utdanning finner mer mening i det arbeidet de gjør enn det ansatte rapporterer innenfor for eksempel transport og bygg og anlegg 12, bransjer som i dag sterkere og sterkere preges av underleverandører i flere ledd. Daniel Pink er en sterk tilhenger av såkalt indre motivasjon, dvs. at mennesker iboende trang til å gjøre en god jobb er en viktigere drivkraft enn ytre stimuli, som lønn, forfremmelse og kollegiale forhold. I HR Norge og Ennovas presentasjon av Pink gjengis dette som følgende: Ifølge Daniel H. Pink er autonomi, mestring og mening det viktigste for indre motivasjon. Han viser at incitamenter som lønn og forfremmelse har en kortvarig effekt, og noen ganger virker mot sin hensikt, mens det indre drivet er belønning nok i seg selv. Dette er imidlertid en svært ufullstendig, og i innhold nærmest uredelig, gjengivelse av det Pink mener om lønn. Leser vi Drive vil vi se at Daniel Pink mener at en forutsetning for tilfredse medarbeidere er at lønna skal være høy og rettferdig. I beskrivelsen av grunnlaget for sterk motivasjon skriver han følgende om lønn og belønning (s.60): The starting point, of course, is to ensure that the baseline rewards wages, salaries, benefits and so on are adequate and fair. Without a healthy baseline, motivation of any sort is difficult and often impossible. (Utgangspunktet er selvfølgelig å sikre at de grunnleggende belønninger - lønn, goder og så videre - er tilstrekkelige og rettferdige. Uten en sunn basis er motivasjon av noe slag vanskelig og ofte umulig. Vår oversettelse) Han betoner svært sterkt behovet for rettferdighet (side 170): The most important aspect of any compensation package is fairness. And here, fairness comes in two varieties internal and external. Internal fairness means paying people 12 EEI 2013, side 10 og 11 NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 57

58 commensurate with their colleagues. External fairness means paying in people in line with others doing similar work in similar organizations. (Det viktigste aspektet ved all kompensasjon er rettferdighet. Og her rettferdighet i to varianter - internt og eksternt. Intern rettferdighet betyr å betale folk i samsvar med hva deres kolleger får. Ekstern rettferdighet betyr å betale i mennesker i tråd med andre som gjør tilsvarende arbeid i lignende organisasjoner. Vår oversettelse) Dette følges opp med en anbefaling om å betale ansatte mer enn snittet, under overskriften Pay More than Average. Hensikten med å betale mer enn det markedet normalt krever er å tiltrekke seg de beste hodene og ikke minst gi dem følelsen av å være verdsatt (side 172): Paying great people a little more than the market demands, Akerlof and Yellen 13 found, could attract better talent, reduce turnover, and boost productivity and moral. Higher pay could actually reduce a company s cost. (Akerlof og Yellen fant at å betale flotte folk litt mer enn markedets krav, kan tiltrekke seg bedre talent, redusere turnover, og øke produktivitet og moral. Høyere lønn kan faktisk redusere en bedrifts kostnader. Vår oversettelse) Disse vurderingene av lønn er i samsvar med de råd som gis av Bård Kuvaas og Anders Dysvik, bl.a. i deres bok Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. For vår del vil vi også føye til at et viktig element, når en skal vurdere lønn, også er rettferdighet i forhold til eiere og ledelse. Dette er også et element som vektlegges sterkt av Daniel Pink, som omtaler aksjeselskap som en form for eierskap som tilhører fortiden. Han trekker fram selskap som Mozilla Firefox og Wikipedia, dvs. foretak som i stor grad bygges opp på frivillig basis, når han skal se på hvordan en suksessrik virksomhet bør organiseres i framtida. Han er også sterkt opptatt av at kooperativ virksomhet er en fornuftig måte å organisere på (side 24), og antar at morgendagens vinnere er bedrifter som maksimerer hensikt, ikke profitt. Blant eksemplene han trekker fram er det spanske Mondragon-kooperativet, som nå har ca ansatte og eies av de ansatte selv, ca. 85 % av de ansatte har eierandeler. For Pink er det med andre ord viktig at det bør være en sammenheng mellom virksomhetens organisasjonsform samt formål og de verdier som legges til grunn for virksomhetens arbeid. 13 Henvisningen til Akerlof og Yellen sikter til Daniel Akerlof, som senere fikk Nobelprisen i økonomi og hans kone Janet Yellen og et arbeid de gjorde på 1980-talet. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 58

59 Med disse betraktingene om lønn og meningsfylt arbeid er det relevant å se på hva Pink legger inn i autonomi, som har klare paralleller til arbeidsmiljølovens definisjon av særlig uavhengig stilling. 4.5 Hvordan definere autonomi? Daniel Pink skriver i stor grad med utgangspunkt i arbeid som krever stor frihet til innretting av eget arbeid. Som eksempel bruker han en analyse fra McKinsey som estimerer at 70 % av alle nye jobber i USA kan defineres som heuristic, mens bare 30 % er innenfor kategorien algorithmic. I norsk oversettelse kan vel det beskrives som at 70 % av nyskapningen tilhører et nytt arbeidsliv med stort behov for kreativitet, stor frihet og selvbestemmelse samt lite rutinepregede oppgaver, mens 30 % er mer typisk rutinepreget arbeid. Dette har klare paralleller til beskrivelsen av hvordan en forventet utviklingen av arbeidslivet slik vi finner det i NOU 1999:34, Nytt millennium nytt arbeidsliv. Her forutsettes det at en betydelig større deler av norsk arbeidsliv ville være i stillinger med betydelig større grad av frihet og fleksibilitet, og at det også var ønskelig ut fra arbeidstakernes eget behov. Nå skal det imidlertid innvendes at Pink selv ser en av de store begrensningene i et slikt syn ved at han angir outsourcing som en viktig årsak til at det rutinepregede arbeidet skal få mindre plass; A key reason: Routine work can be outsourced or automated; artistic, empathic, nonroutine work generally cannot. Dette illustrerer begrensningen ved å bruke Pinks innfallsvinkel som sannhet om motivasjon, og spørsmålet er om de er rimelig å anvende teorier som forutsetter stor grad av frihet og egenkontroll på absolutt hele arbeidslivet? Hvordan fungerer det når vi overfører motivasjonsteori ment for en liten del av arbeidslivet til alle typer arbeid? Spesielt viktig er dette når vi vet at store deler av de arbeidsoppgaver som utføres for eksempel innenfor transport, industri, handel, helse- og omsorg definitivt forutsetter at du er til stede på arbeidsplassen når det er behov for deg slik at et vesentlig frihetselement ikke finnes og heller ikke er mulig. Det er svært interessant å se hvordan Pink definerer autonomi. Han har angitt en test som kan brukes for å sjekke ut hvor autonome arbeidstakerne i en bedrift er, men den kan også brukes for å avsjekke graden av autonomi i eget arbeid. Anbefalingen overfor ledere er at testen må utføres anonymt for å gi et riktig bilde av tilstanden i bedriften, et bilde som kan anvendes for å vurdere om arbeidstaker har den grad av frihet i bedriften som leder kanskje tror og muligens også ønsker. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 59

60 Utgangspunktet for testen er å gi din egen arbeidssituasjon fra 0 til 10 poeng på 4 områder, der 0 er ingen grad av innflytelse, 10 er svært høy grad av egenkontroll. De 4 områdene er (side 164, vår oversettelse): Hvor stor autonomi har du over dine oppgaver i arbeidet ditt viktigste ansvar og hva du gjør en gitt dag? Hvor stor autonomi har du på bruk av egen tid for eksempel når du kommer, når du går og hvor mye tid du bruker på arbeid hver dag? Hvor stor autonomi har du på ditt eget arbeidsteam dvs. i hvilken grad kan du selv velge hvem du normalt vil arbeide sammen med? Hvor stor autonomi har du over dine arbeidsmetoder hvordan du faktisk utfører de viktigste arbeidsoppgavene du har? Pink selv har som utgangspunkt at for eksempel 15 er dårlig, mens 27 angis som rimelig bra. 27 er likevel ikke bra hvis resultatet viser karakteren 8 på 3 av elementene, men bare 3 på det fjerde. Testen er interessant fordi elementene i stor grad er sammenfallende med utgangspunktet for arbeidsmiljølovens vilkår for å være fritatt fra arbeidstidsbestemmelsene (se kpt. 4.3). Nå er det neppe mulig å lage en entydig mal for hva som er tilfredsstillende score på en slik test hvis vi sammenlikner med arbeidsmiljølovens definisjoner av ledende samt særlig uavhengig stilling. Men for at stillingen skal være særlig selvstendig kan en score på minst 30 være et rimelig krav. Helt sentralt må kravet om fleksibilitet i forhold til tid være, ikke bare når en arbeider, men også muligheten for kompenserende fritid hvis en arbeider mye. Nettopp muligheten for å kompensere med fritid er helt sentralt hvis vi skal snakke om reel styring av egen tid. Slik sett er det urovekkende at svært mange av Ledernes medlemmer ikke har mulighet til å avspasere opparbeidet kompensasjon for overtid og mertid. Både fjorårets og årets undersøkelse viser at mange av Ledernes medlemmer faktisk ikke får avspasert. Hvilken grad en får avspasert opparbeidet mertid er et tydelig eksempel på at det er store forskjeller i norsk arbeidsliv. Noe over en tredjedel (figur 4.3)av de som har avspasering som en viktig rettighet får avspasert all opparbeidet tid. Ideelt sett burde denne andelen vært vesentlig høyere. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 60

61 Figur 4.3: Hvor stor andel av den tid du har rett til å avspasere, får du avspasert? (%, N=504) 40 36, ,7 15,7 18, , Alt >50 % Halvparten <50 % Ingeneng Et godt råd i denne sammenheng er at medlemmer av Lederne faktisk kan anvende Pinks test som et delelement når det skal gjøres en vurdering av om det er riktig å være unntatt fra arbeidstidbestemmelsene i arbeidsmiljøloven eller ikke. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 61

62 5 Søndagsåpne butikker? Med muligheten for en liberalisering av åpningstidsloven ved en generell åpning for søndagsåpne butikker, en sentral målsetting både for Høyre, Fremskrittspartiet og Venstre, valgte vi i Norsk Ledelsesbarometer for 2013 også å spørre de ansatte i varehandelen hvordan de tror konsekvensene av et liberalisert regelverk vil bli, både for dem selv og for butikken. Når det gjelder den generelle holdingen har vi spurt om en opplever det som positivt eller negativt at en lettere skal få adgang til søndagsåpne butikker. Omtrent 50 % av Ledernes medlemmer i bransjen oppfatter det som ensidig negativt med en mer liberal holdning til søndagsåpent. Figur 5.1: Opplever du det som negativt/positivt om loven endres slik at en lettere kan få adgang til søndagsåpne butikker? (%, n=268) Negaevt Noe negaevt Verken/eller Noe posievt Posievt Bare 19 % av Ledernes medlemmer opplever en slik endring som positivt. De som er mest direkte berørt av en liberalisert lovgivning er de som er mest negative til en liberalisering. Blant butikksjefer er det 76 % som ser på en slik endring som negativt eller noe negativt, tilsvarende andel blant varehussjefer er 85 %. Her kan det se ut som om Ledernes medlemmer bransjen sender et tydelig signal om at det ikke er ønskelig med en liberalisering av lovverket. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 62

63 Vi har også stilt spørsmål ved hvordan en ser både for konsekvensene for butikk og får den enkelte ansatte. 5.1 Konsekvenser for butikk Det er selvfølgelig mulig å vurdere adgangen til søndagsåpne butikker helhetlig sett som negativt, men mene at dette kan være positivt for butikkens inntjening, for eksempel ved at kundetilstrømningen vil øke. På denne bakgrunn har vi spurt om hvordan en ser på dette ut fra en vurdering om det er positivt eller negativt for min butikks inntjening. Figur 5.2: Søndagsåpen butikk vil bidra positivt til min butikks inntjening (%, n=268) Helt uenig Delvis enig Verken/eller Delvis enig Helt enig Vi ser at ca. 30 % mener at søndagsåpne butikker er helt eller delvis enig at søndagsåpne butikker vil bidra positivt til inntjening, mens betydelig flere, ca. 50 %, er helt eller delvis uenig i en slik påstand. Nå kan en jo være helt uenig i påstanden om at søndagsåpning bidrar positivt til inntjening, uten derved å tro at det gir en negativ effekt. Vi har derfor også spurt om søndagsåpne butikker vil bidra negativt til inntjeningen. Det er viktig at inntjening ikke er det samme som omsetning, inntjening er et spørsmål om butikkens resultat, ikke om omsetning isolert sett. Svarene gir her et bilde av at et flertall av de som har tatt stilling til effekt tror at effekten vil være negativ for butikken. Det er likevel et viktig funn at så mye som 31 % ikke kan eller vil ta stilling til hvordan effekten faktisk vil bli. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 63

64 Figur 5.3:Søndagsåpen butikk vil bidra negativt til min butikks inntjening (%, n=268) Helt uenig Delvis uenig Verken/eller Delvis enig Helt enig 5.2 Virkningene for en selv Når vi ser på hvordan de ansatte i handel vurderer konsekvensene av liberaliserte åpningstider for butikken, er det flere som ser utslagene som negative enn positive. Dette er en trend som er vesentlig tydeligere når vi spør hvordan effekten blir for den enkelte. Vi har spurt om hvordan en ser på en påstand om at søndagsåpne butikker vil medføre betydelig merarbeid for meg. Her er det lagt inn en påstand om betydelig merarbeid, dvs. ikke litt mer arbeid, men noe som faktisk gjør en stor forskjell i arbeidsbelastning. Resultat et at et flertall av de ansatte forventer relativt store utslag i form av mer arbeid. NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 64

65 Figur 5.3: Søndagsåpen butikk vil medføre betydelig merarbeid for meg (%, n=268) Helt uenig Delvis uenig Verken/eller Delvis enig Helt enig Hele 74 % av de spurte er helt eller delvis enig i at søndagsåpne butikker vil medføre betydelig merarbeid. Enda klarer blir utslagene hvis vi ser på svarene blant butikksjefer, som utgjør ca. 2/3 av ledernes medlemmer innenfor handel. Her er det godt over 80 % som forventer merarbeid. Figur 5.4: Søndagsåpen butikk vil medføre betydelig merarbeid for meg. Utvalg butikksjefer, (%, n=162) Helt/delvis uenig Verken/eller Helt/delvis enig Dette illustrerer at søndagsåpne butikker kan bli et betydelig problem i bransjen. Her kan det være grunn til å påpeke at det er svært mange i handel som er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven og arbeider betydelig overtid/mertid allerede. 76 % 14 av de ansatte i handel har overtid som en del av fastlønna. Omtrent 30 % arbeider 10 timer overtid eller mer i uka. Det er grunn til å tro at liberaliserte regler for handel vil føre til enda større arbeidstidsbelastninger for ansatte i handelen. 14 Mer om dette se Norsk Ledelsesbarometer 2013, del 1, kpt. 8 NORSK LEDELSESBAROMETER 2013 DEL 2 HOVEDRAPPORT MOTIVERT ELLER DISIPLINERT? 65