Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon Ledelse, organisasjons- og kulturutvikling

Transkript

1 Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon Ledelse, organisasjons- og kulturutvikling Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2015 porteføljen Gardermoen 4-6 November 1

2 Hyllest til Kommunen min (Jon Jørnevik) Eg tenkjer på kommunen min Den fyller opp mitt sinn Om andre skulle svikte meg Så har eg kommunen min 2

3 Hva gjør en lærer? (Taylor Mali dagsavisen 18/1 2014) You want to know what I make? I make kids wonder I make them question I make them criticize I make them apologize and mean it Can make a C feel like a medal of honor and an A feel like a slap in the face 3

4 Overdreven målstyring og rapportering Kommentar Tørk aldri en tåre dersom den ikke kan krysses av i et rapporteringsskjema Pedagogikk og undervisning kan ikke måles som en metervare eller bli solgt til kilopris. De som tror det, tar så feil at det er bare ett sted å sette kryss dersom de en sjelden gang får rett i taket 4

5 Overordnet målsetting for dagene. Hvordan arbeide med endring og veiledning i skolen Hva kjennetegner skolen som organisasjon/hva slags virksomhet er en skole? Hva slags implikasjoner har det for styring og utvikling av og i skolen? Organisasjonsutvikling hvordan driver vi det? De ulike faser i arbeidet Hva motiverer og hva skaper motstand? Hvordan utvikle en organisasjon og organisasjonskultur som fremmer læring for ansatte og elever? 5

6 Bakteppe Program for skoleutvikling Rammebetingelser Skolens lærertetthet, tilgang på ressurser, osv Underfokusert i statlige tiltak og offentlig debatt Skolen som organisasjon Endringsledelse, samhandling, kultur, ambisjoner organisering, osv God faglig og sosial utvikling for alle elever Individuell kompetanse Fag, pedagogikk, ledelse, osv 6

7 Fire innfallsvinkler til forståelse av organisasjon og ledelse Struktur Sosiale relasjoner Politikk Symboler 7

8 Prosesser i organisasjoner Rasjonel man administrativ man Folk er folk! Mål Beslutninger LEDERSKAP STRUKTUR Kommunikasjon Oppgaver 8

9 HIGH Organization and complexity MULTI-PROFESSIONAL BUREAUCRACY COMPLEX TASKS CROSS-FUNCTIONAL TEAMS AND ORGANIZATIONS WITH CUSTOMER/ CLIENT FOCUS MATRIX PRODUCT FOCUS MARKET BASED CUSTOMER ORIENTATION MARKET MARKET STAFF RESOURCES ORGANISATION: TEAM-NETWORK CO-ORDINATION: CULTURE Internal complexity PROFESSIONAL BUREAUCRACY ORGANISATION: BY SUBJECT CO-ORDINATION: STANDARDISATION BY SKILLS P1 P2 P3 ORGANISATION: BOTH TEAM and LINE CO-ORDINATION::BOTH PROJECT and LINE MANAGEMENT MATRIX PRODUCT AND MARKET FOCUS MACHINE BUREAUCRACY DIVISIONALISATION LOW ORGANISATION: FUNCTIONAL CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF WORK PROCESSES ORGANISATION: MARKET BASED CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF OUTPUT SEPARATION OF FUNCTIONAL AREAS INTO INDEPENDENT COMPANIES LOW External complexity HIGH 9

10 Ulikheter mellom tilvirkning og serviceforetak Tilvirkning Produktet er normalt konkret Eiendomsretten overføres ved salg Kan selges videre Kan demonstreres før kjøp Kan lagres av selger og kjøper Først produksjon så konsum Produksjon, salg og konsum på ulike steder Kan transporteres Skjermer produksjonen fra kunden Mange produkter kan avskrives i balansen Kan eksporteres Service Tjenester er immaterielle Som regel ingen overføring av eiendomsretten Kan ikke selges videre Kan som regel ikke demonstreres Kan ikke lagres Produksjon og konsum sammenfaller som regel i tid Kan ikke transporteres (men produsenten kan) Kjøperen/kunden deltar direkte i produksjonen Tjenester bokføres som kostnader Kan normalt ikke eksporteres, men service leveransesystemet kan 10

11 Service - Tjenesteyting Produkter Tjenester Kunder Klienter Kultur Organisering ledelse Ressurser Image 11

12 Basis model - verdiskaping Verdikjede Verdiverksted Verdinettverk 12

13 Hva slags virksomhet er en skole? Steller vi med standardisert masseproduksjon? Driver vi en form for tjenesteytende kunnskapsvirksomhet med vekt på person- og situasjonsorientert tilpasning? Eller hva? 13

14 To ulike forestillinger om skolen som organisasjon Skolen som didaktiske lærer elev relasjoner? Skolen synonymt med den gode lærere. Viktig å begrense tiltak som virker forstyrrende på den didaktiske relasjonen mellom lære og elev. Lærerens autonomi sentralt Skolen som et instrument for iverksettelse av offentlig politikk? Et nasjonalt profesjonelt byråkrati styrt gjennom regler, utviklet gjennom reformer og innrettet mot å nå offentlige målsettinger Styringsideologi (N.P.M. og kontraktsledelse) Sentrale stikkord: Ledelsesautoritet, lojale medarbeidere, tett kontroll, standardisering og hyppig evaluering 14

15 Utsagn til refleksjon De to ulike ytterpunktene i oppfatningen om hva en skole er: får stor betydning for hvordan man mener skolen bør utvikle seg og hvilke tiltak man mener bør settes i verk for å bringe skolen i ønsket retning. Hvorfor - hvordan? 15

16 Skolen som organisasjon Å oppfatte skolen som en institusjon på linje med andre offentlige institusjoner kan gi et fordreid og feilaktig bilde Kunnskapen om arbeidsutførelsen kan vanskelig nedfelles fullstendig i skriftlige rutiner og prosedyrer Kunden / brukeren kan vanskelig betjenes fullt ut innenfor en forhåndsstipulert arbeidstid Lærerne må ta løpende og reflekterte valg om hvordan arbeidet skal utføres basert på en profesjonsutdanning der kunnskap verdier og dannelse legger basis for yrkesforståelsen Forestillingen om skolen som statsapparatets redskap, styrt gjennom management teknikker blir altfor enkel og ensidig 16

17 Skolen som kunnskapsorganisasjon Gode lærere viktig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å skape gode resultat Lite hensiktsmessig med detaljstyring, men noe må reguleres av instrukser, og overordnede målsettinger Skoleorganisasjoner med høy kollektiv læringsevne, god kunnskapsdeling, felles planlegging og evaluering, samt ubyråkratiske rutiner, er helt sentralt for å utvikle skolens kvalitet Frihet på prosess og fasthet på mål? 17

18 Skolen som kunnskapsorganisasjon Noen sentrale spørsmål Hvordan organiserer vi oss slik at læring stimuleres så vel mellom lærere som lærer elev? Hvordan få møter til å bli noe mere enn informasjonsdeling? (Læringsarenaer) Hvordan bruke teknologi uten informasjonsoverflod? Hva kan gjøres for bedre balanse mellom individuell yrkesutøvelse og ønskverdig fellesskapspraksis? Hvordan utvikle en lærende organisasjon? NB. Didaktiske og fagorienterte perspektivet må suppleres med et organisatorisk perspektiv! 18

19 Tjenesteytende Kunnskapsvirksomhet Personalintensiv Kunnskapen i stor grad knyttet til personer enn innbakt i teknologi og arbeidsprosedyrer Selve arbeidet skjer oftest i direkte samhandling med klienten/ kunde/ eller i skolen med eleven. Tjenesten/kunnskapsutviklingen skjer der og da som en kombinasjon av fysisk handling og sosiale relasjoner. 19

20 Ledelse og organisering av: Tjenesteytende Service - Kunnskapsvirksomheter Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur 20

21 Sannhetens øyeblikk 21

22 Å være en lærende organisasjon Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg Hva ønsker vi å oppnå? Hva er det vi gjør? Er det samsvar mellom det vi gjør, det vi oppnår og det vi vil oppnå? Felleskap om realisering av mål 22

23 Sentrale kjennetegn for en lærende organisasjon Struktur og kultur for kunnskaps- og erfaringsdeling og samhandling God innsikt i og felles forståelse av: Samfunnsoppgave og krav / forventninger fra omgivelsene Jevnlig evaluering fulgt av nye hoved- og delmål Refleksjon for kontinuerlig forbedring Medarbeidere som er motiverte for å øke sin formelle kompetanse og realkompetanse Hverdagslæring Deltakende og verdibasert ledelse 23

24 Lærende organisasjoner - kjennetegn Bevist utvikling og design av organisasjonen En kultur som verdsetter kontinuerlig læring og fokuserer på kreativitet og utvikling gjennom individuell og kollektiv handling Er drevet av et verdisyn som går utover ensidig inntjening Fungerende partnerskap beriking (Olympiatoppen) 24

25 Lærende organisasjoner er alltid underveis Den som har begge beina på jorda står stille Ingenting kan være så farlig som suksess for en lærende organisasjon Ingenting stopper utviklingen mer effektivt enn planen med stor P 25

26 Og noen kjennetegn på lærende skoler En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de er en del av et fellesskapet med motiverende mål Mye erfaringsutveksling og hverdagslæring (Kompetansedeling) Utstrakt bruk av hverandres kompetanse for å gjøre undervisning og øvrig arbeide ved skolen så god som mulig (Gjør hverandre gode) Organisert læring og hverdagslæring fungerer i et samspill Hvor organisasjonskulturen er preget av samspill, samstemthet og høye ambisjoner koblet opp mot klare mål (Organisasjonen er alltid underveis for hver»høyde» som nåes er det en ny) 26

27 Lærende skole forts Hvor det er en synlig og tydelig velfungerende ledelse med evne til å fokusere og få tingene fra pratestadiet til implementering De er flike til å se den enkelte, veilede og gi tilbakemelding. De har stor legitimitet. Ledernes evne til å inkludere medarbeiderne i skolens utvikling og til å prioritere og bruke makt om nødvendig, vurderes også som mer positiv på lærende skoler Det er mye god hverdagslæring, god samhandling mellom lærerne og lettere å få hjelp fra kollegaer på lærende skoler Medarbeiderne deltar mer i alle former for kompetanseutvikling også formell videreutdanning. Det legges også i større grad opp til å dele kunnskap i 27 etterkant av opplæringstiltak

28 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet Hvordan? Gjennomføring Ønsket framtid Tegn på god praksis Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? 28

29 Ståstedsanalysen Hvordan står det til i vår nåværende situasjon? Utvikling og forankring av et felles virkelighetsbilde Hva er vi enige om at vi må gjøre noe med? 29

30 Glansbildet bør være Kan for eksempel være det idealbildet som tegnes av en lærende skole I vår sammenheng: Et idealbilde - sett av overordnede kriterier kjennetegn for hvordan det bør være på de arbeidsområdene skolen har valgt å arbeide med Hvert kriterium brytes ned til detaljerte utsagn på hvordan skolens praksis ideelt sett skulle være tegn på god praksis Disse sjekkes så mot nå situasjonen Gapet mellom disse er det som danner grunnlag for endring NB Forankring er grunnlaget for suksess 30

31 Hvor er det vi vil gå Hva ønsker vi å oppnå? Legg gjerne en «Kongstanke» (Tegn på god praksis) til grunn for målet. Den som sikter på mange mål, vil som regel bomme. Øyvind Sæther

32 Et forvaltningsnivå i kontinuerlig endring Øyvind Sæther

33 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem isfjellmodellen 33

34 Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet Hvordan? Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet hvem gjør hva med hva, hvorfor, hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem isfjellmodellen Ønsket framtid Tegn på god praksis Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? 34

35 Isfjellmodellen i forbindelse med endrin - 35

36 Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag Nå situasjonen Ståsteds - og organisasjonsanalysen Gjennomføring Bør være Ønsket framtid Hva oppnådd? Evaluering Hvordan gå videre? Overflatestrukturer Visjon struktur systemer Dypstrukturen Tenkemåte Verdier og normer Interesser Følelser Motivasjon og kompetanse 36

37 Endringsprosesser - faser System Standardisering Korrigering Drift Definering Hvor er vi? Hvor skal vi? Hva gjør vi? Tolking Analyse Informasjon Evaluering Utprøving Plan? Kompetanse? Trening? 37

38 Arbeidsoppgave: Slik gjorde vi det Dette lærte vi? Inndeling i par - eventuelt 3 I hvert par/gruppe skal det være en som har vært med i veiledningskorpset før. Veileder: Ta utgangspunkt i en av de kommuner og skoler som ble veiledet i ditt team. Gå igjennom hva som ble gjort i de ulike utviklingsfasene, hvilke opplevelser du hadde, hva som ble sett på som kritiske suksessfaktorerproblemer? Hva som ble implementert og eventuelt hva dere opplevde i oppfølgingsmøtet et år etter Tilhører: Still spørsmål 38

39 Motivasjon 39

40 Kjennetegn på motiverte individer Høy innsats Prøver hardt Søker utfordringer Utstår motgang Presterer optimalt i forhold til egne evner 40

41 Resultatorientering (ego-orientering) Mestringskriterium: gjøre det bedre enn andre Fokus: Sosial sammenlikning Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre Unngå å vise mangel på dyktighet Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse 41

42 Mestringsorientering (lærings- eller oppgaveorientering) Mestringskriterium: få til og fullføre læringsoppgaver, yte god innsats, forbedre seg Fokus: Sammenlikne seg med seg selv Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny teknisk detalj, øke sin utholdenhet 42

43 Motstand mot endring et paradoks og en myte? På den ene side Behov for stabilitet, forutsigbarhet, forankring, identitet, trygghet og harmoni På den andre siden Behov for utfordringer, utvikle og forbedre oss, strekke oss, teste våre grenser, ta i bruk våre ressurser og evner. Vi er kreative, nyskapende, nysgjerrige og lære lystne 43

44 Om endring Endring betyr usikkerhet Endring kan utfordre maktposisjoner Endring kan medføre konflikt Endring kan skape motstand Endring kan skape syndebukker Men også?????? 44

45 Opptatthet av hindringer og problemer Kan i seg selv virke hemmende og utløse motstand gjennom ensidig fokus på problemer, feil og mangler. Alternativ tilnærming er å lete etter det som er bra, det som organisasjonen gjør riktig, det man burde gjøre mer av og støtte og forsterke dette: 45

46 En del motstand handler selvsagt om jobbtrygghet, arbeidsbetingelser, makt, privilegier etc. Mye av det vi vanligvis ser av motstand mot endring handler imidlertid om noe annet. Det handler om hvordan man går fram. Måten man blir behandlet på 46

47 Det er utolig hvor mye folk tåler og mestrer dersom de blir behandlet skikkelig. Det er utrolig hvor lite folk tåler dersom de blir behandlet dårlig. 47

48 Folk liker forandring. Men ikke å bli forandret. Du kan ikke forandre andre mennesker. Men mennesker kan forandre seg selv. 48

49 Forsøk å unngå at folk kommer i forsvar Tenk på deres verdighet og ære. (Betydningen av ære er sterkt undervurdert i vår kultur) 49

50 Ikke kast det gamle på båten. Utnytt de sterke sidene ved dagens organisasjon! Erkjenn forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring. Bevare og fornye samtidig. Ikke tro at du kan starte med blanke ark. Vis respekt for det som har vært, samtidig som du signaliser behov for forandring. Ta hensyn til organisasjonskulturen. 50

51 Forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring! Sorgen over det man skal forlate kan være sterkere enn frykten for det nye. 51

52 Ønsket om å bli sett, bekreftet, respektert, verdsatt og få tilbakemelding er det mest grunnleggende menneskelige behovet. Og representerer det største savnet i de fleste organisasjoner. 52

53 I en forandringsprosess er lederens omsorgsfunksjon spesielt viktig. 53

54 I en forandringsprosess er det som oftest nødvendig med sterkere styring og ledelse enn normalt. 54

55 Uvissheten er ofte det største problemet i endringsprosesser 55

56 Gi ut all informasjon som er mulig. Fortell om hva du vet og hva du ikke vet. Overkommunikasjon er umulig under en endringsprosess. 56

57 Råd til ledere 1 Erkjenn forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring Fyr opp under entusiastene. Forsøk å støtte, stimulere og belønne ønsket atferd. Gi mellomlederen makt Gi organisasjonen retning og energi Unngå å bringe folk i forsvar. Tenk på deres verdighet Øyvind Sæther

58 Råd til ledere 2 I en forandringsprosess er det ofte nødvendig med sterkere styring enn normalt Ta regien på endringsprosessen I en forandringsprosess er ledelsens omsorgsfunksjon spesielt viktig Legg opp til medbestemmelse på de rette stedene. Ikke for lite, ikke for mye Tenk både konflikt og harmoni. Ta konfliktene i de fora der de hører hjemme. Bygg opp allianser med viktige medarbeidere og interesseorganisasjoner 58

59 For å lykkes med endring må drivkrefter og motkrefter håndteres Drivkrefter Ledelsen støtter prosjektet med ord og handling Hente ut raske gevinster God opplæring Motkrefter Dårlig kommunikasjon Nøkkelaktører er ikke involvert Innarbeidede arbeidsformer lever videre Skolen i dag Endringsprosess Skolen i morgen Realistiske planer Opplevelse av krise Vi kan ikke bare fortsette som før For mange tiltak/manglende Fokusering. Usikkerhet / tap av makt Øyvind Sæther 2013 Noen eksempler på drivkrefter og motkrefter 59

60 Spørsmål ledere må kunne svare på når det legges opp til omstilling Hva er formålet med disse endringene? Vil innholdet i jobben vår bli forandret? Hvor lang tid vil denne omstillingen vare? Hva konkret vil bli forandret? Hva er grunnen til disse endringene? Vil dette påvirke måten vi jobber på i dag? 60

61 Spørsmål forts Vil endringene medføre noen fordeler for oss? For eleven? Hva er det forventet at vi skal gjøre? Vil dette innebære mer arbeid for oss? Hvordan vil omstillingen gjøre situasjonen bedre for organisasjonen? 61

62 Noen suksessfaktorer ved endring 1. Felles virkelighetsforståelse Varig endring må bli en del av daglige rutiner, struktur og 2. Klare visjoner og mål tegn på god praksis - tidsrammer 3. Involvering av medarbeidere 4. Toppleder engasjement 5. Små skrittvise forbedringer 6. Skape tidlig og synlig suksess 7. Åpen holdning til endring 8. Understøttende struktur/ organisasjonskultur 9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis 10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere! sentrale kjennetegn ved org.kulturen. Øyvind Sæther

63 Fallgruver i endringsprosesser 1. Endring er ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen 2. Utilstrekkelig press/ kriseforståelse 3. Allianser bak endring har utilstrekkelig makt 4. Visjon, verdier og mål er ikke klart nok formulert 5. Manglende formidlingsevne (Hvorfor, hva og hvordan) 6. Manglende vilje til å fjerne hindre 7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess 8. Tar seieren på forskudd (Setter i gang og melder seg så ut) Øyvind Sæther

64 Endring i kunnskaps - organisasjoner Du får ingen til å endre praksis bare fordi kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr 64

65 Overskrifter Hvor vil vi? Hva ønsker vi å være kjent for? Hvorfor er vi til? Hva skal vi drive med og for hvem? Dette ønsker vår kommune/skole å være kjent for Fanesaker Dette skal vi slutte med! Dette skal vi oppnå Hvordan vet vi om vi lykkes? Disse samarbeider vi med 65

66 Overskrifter Hva gjør vi i år? (= årlig tiltaksdel) 1. Innledning (Fungerer som bro mellom Hvor vil vi? og Hva gjør vi i år? ) 2. Handlingsplan (Hvert mål i Hvor vil vi? Linkes opp mot hovedmål) Mål 1 Dette skal vi oppnå Oppnås ved å: Resultat I samarbeid med Ressursbehov Ansvarlig Frist Status: 66

67 Dokumenterte resultater er det beste grunnlaget for spredning Schaffer og Thompsen (1992) Vellykkede endringsprosesser starter med resultater Men det er mye som er viktig i skolen (og i andre organisasjoner) som det er vanskelig å måle. Vi må vurdere det viktige, uavhengig av om det er målbart Bred tilnærming, se flere ting i sammenheng over tid Sett noe ned på papir, men ikke dokumenter deg i hjel Bruk både tall og fortellinger for å vise resultater La elevene vise hvordan de jobber og hva de får til 67

68 kultur som lim og drivstoff i organisasjoner 68

69 Ledelse og organisering av: Tjenesteytende Service - Kunnskapsvirksomheter Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur (Verdibasert ledelse og organisasjon og bygging av «kultur for gull») 69

70 Service - Tjenesteyting Produkter Tjenester Kunder Klienter Kultur Organisering ledelse Ressurser Image 70

71 Fra akademisk løsprat til praktisk handling kan det være langt Kunnskap er ikke det samme som kompetanse = (Fra latin Competentia - Å være funksjonsdyktig ha tilstrekkelig individuell kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter og holdninger (styrke) til å utføre oppgaver og oppnå resultater.) Læring (endring av praksis) er målet organisering et virkemiddel 71

72 Et hovedspørsmål Hvordan prestere sammen? Dersom de fire hovedkomponentene ved kompetanse er avgjørende hva kan det ha seg at Norge kunne slå Brasil i fotball? Eller at Rosenborg i Eggens tid kunne slå noen av de beste lag i Europa, og når Rosenborgspillere på den tiden dro til slike lag så falt de stort sett igjennom? Eller hvordan forklarer dere at norsk ungdom som kommer i gardens drilltropp etter kort tid slår profesjonelle militære drilltropper 72

73 Hvordan prestere sammen? Hvordan mobilisere individuell kompetanse for kollektiv målrettet innsats? Dette har i våre dager mer og mer blitt et spørsmål om utvikling av organisasjonskultur som kan fungere som «lim» og «drivstoff» for ambisiøse målsettinger og legge grunnlag for konstruktiv samhandling 73

74 Dagens utfordring Hvordan utnytte individuell kompetanse i en kollektiv organisatorisk sammenheng? De mest vellykkede selskaper i verden oppnår sine ekstraordinære resultater med «vanlige medarbeidere» Nøkkelen til suksess synes å ligge i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter, være samstemt om mål og strategi (helhetsforståelse) og samtidig forstå egen rolle og bidrag. (Gå opp i en større helhet fiskestim, orkester) 74

75 Organisasjonskultur er ofte beskrevet som Måten vi gjør ting på hos oss Organisasjonens kollektive vaner Organisasjonens holdninger «Spillereglene» for hvordan vi skal arbeide og forholde oss til hverandre som vokser fram over tid når vi arbeider sammen. Kollektive mentale programmer 75

76 Organisasjonens kultur Sitter i medlemmenes hoder og hjerter Påvirker både hvordan en fortolker det en opplever, hvordan en oppfører seg og hva en tenker og føler Er i varierende grad felles og delt blant organisasjonens medlemmer Skapes og gjenskapes kontinuerlig og overføres til nye medlemmer Får etter en tid karakter av»tatt-for-gitt» 76

77 ORGANISASJONSKULTUR System av mening - styrende ideer KULTURINNHOLD KULTURUTTRYKK Modeller av og for handling felles lært tatt for gitt handlingsmønstre systemer strukturer språk, myter, historier ritualer ORGANISASJONSKULTURENS FUNKSJONER indre effektivitet - ytre effektivitet 77

78 Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i velfungerende organisasjoner H 1.Samspill: L L 2.Samstemt: 78

79 Samspill Samspill om felles mål Resultatfremmende organisasjonskultur? H Nettverkskultur: Dynamiske mål/strategi Tid/kostnadskrevende koordinering Felleskap - prestasjonskultur : Dynamiske mål/ strategi er underveis Høye ambisjoner Involverende ledelse L L Fragmentert kultur: Søkende lagspillere/ eremitter Diffus ledelse Samstemt Ensidig målorientering : Stabile mål/strategi Instruerende ledelse H 79

80 Hoveddimensjoner i prestasjonskultur 1.Samspill: Vilje evne til samspill/ vinne sammen L H Hvem kan brukes til hva Respekt for fagkunnskap Respekt personlig grenser Kan stole på andre L Skole X 2.Samstemt: Forstår strategi/verdiskaping Hvordan selv bidra Deler oppfatning arbeidsform Tillit til strategi og ledelsen 80

81 Hovedelementer - Prestasjonskultur Samstemt Samspill Prestasjonskultur Ambisjoner Innovasjon Verdikonsept Involverende, Lederen som gartner 81

82 Øvelse - Organisasjonskultur Utfordringer samspill samstemt (se egen øvelse til utdeling) 82

83 X En modell for egenutvikling PERSONFORUTSETNINGER (Personlige kvalifikasjoner fag - person). FORUTSETNINGER SAKSFORUTSETNINGER Avklaring av saksforutsetninger og resultatforventninger. ARBEIDSPROSESSEN Den måten du utfører arbeidet på (Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende? Kommuniserende? Osv) PERSONRESULTAT (Fornøyd, har lært noe, har det helt topp, er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv) RESULTAT SAKSRESULTAT (Nådde oppsatte mål, nådde ikke oppsatte mål, god kvalitet, dårlig kvalitet osv) 83