Lederagenda Bank 2014

Transkript

1 RAPPORT Lederagenda Bank 2014 en undersøkelse blant norske sparebanksjefer kpmg.no

2 Stø kurs inn i fremtiden I KPMG har vi et bredt sammensatt og spesialisert finansmiljø som er ledende innenfor sine områder i Norge. Vi leverer revisjons- og rådgivningstjenester til en rekke av Norges største finansinstitusjoner, samtidig som vi tilpasser våre tjenester til mindre og spesialiserte foretak innenfor finansbransjen. Én slik nisje i denne bransjen er sparebanker, som det pr. juni 2014 finnes 108 av i Norge. For å bidra til at vi forstår deres hverdag, behov og hovedutfordringer på best mulig måte, gjennomførte vi i april/mai 2014 en spørreundersøkelse blant norske sparebanksjefer slik vi også gjorde det i 2010 og Alle 108 mottok undersøkelsen, 57 av dem svarte innen fristen. Konklusjonen er at konkurransebildet skjerpes også for sparebankene. Antallet sparebanker ventes å reduseres i omtrent det samme tempo som før. Bankene foretrekker å møte fremtiden gjennom allianser og økt samarbeid heller enn formelle sammenslåinger. Behovet for kompetanse er, sammen med regulatoriske endringer, de viktigste drivkreftene bak de strukturendringene som skjer, men kostnader seiler opp som den tredje mest sentrale faktoren. Samtidig er det interessant å se at tilgangen på konkurransedyktig funding som i 2010-undersøkelsen var antatt å bli den viktigste strukturdriveren ikke lenger betraktes som noe problem. Sparebankene venter at andre sparebanker vil satse mer både regionalt og nasjonalt, og dermed svekke det såkalte «Kirketårnsprinsippet». Videre venter de ytterligere konkurranse fra internett-banker med lavere kostnader, fra store nordiske aktører og fra etableringer foretatt av aktører utenfor finansbransjen. Rent teknologisk mener banksjefene at utviklingen innenfor mobilbank vil bli det viktigste. Når det gjelder forventede økonomiske konsekvenser, har den «store, regulatoriske skrekken» sluppet taket, men respondentene frykter likevel at Bail In kan svekke tilgangen på større innskuddskunder. Vi håper rapporten gir grobunn for både refleksjon og gode diskusjoner i ledergrupper og rundt styrebord i banker over hele landet. God lesning! Hvor vil konkurransen komme fra? Store, nordiske banker Lavkost internettbanker 43% 5 51% Først et tilbakeblikk: Svarene har stemt godt I 2007 og 2010 har norske banksjefer, som i 2014, spådd en forsiktig og gradvis reduksjon i antallet norske sparebanker. I alle de tre undersøkelsene har mellom 68 og 77 prosent spådd «noe færre» sparebanker i fremtiden, og den faktiske utviklingen med 2-3 færre banker i året har stemt godt overens med dette: Fra 126 sparebanker 2006 til 114 i 2010, og 108 ved utgangen av Det var ikke innlysende at utviklingen skulle bli slik. Flere kommentatorer og forståsegpåere har ment at utviklingen på det regulatoriske området ville gjøre situasjonen svært vanskelig for mindre banker og derfor fremtvinge en langt hurtigere konsolidering blant bankene enn hva Norge hittil hadde sett. Når denne antagelsen ikke har slått til, skyldes dette delvis at mindre, norske Antall sparebanker i Norge banker var godt kapitalisert hele veien, faktisk godt innenfor grensene myndighetene endte opp med å sette. Delvis skyldtes det også at sparebankene har søkt seg til allianser for å utvikle nødvendige fellessystemer heller enn å slå seg sammen. Bankene har også hatt et godt blikk for hvem som blir de farligste konkurrentene. Både i 2007 og 2010 fremhevet de konkurransen fra store nordiske aktører som den viktigste konkurrenten, og nye lavkost internett-banker som den nest viktigste konkurranseskapende aktøren. Årets undersøkelse viser at det i dag er konkurransen fra nettopp disse to sparebanksjefene ser som sine mest fryktede konkurrenter Are Jansrud, Partner og Head of Financial services, KPMG AS Oslo, juli 2014 Rapporten er delt i fire deler: Strukturendringer i bransjen Konkurranse og utfordringer Styring og ledelse Bankenes økonomi s. 6 s. 8 s. 14 s. 16 Om undersøkelsen Målet med undersøkelsen er å finne ut hvordan banksjefer i norske sparebanker vurderer ulike faktorer som vil påvirke det norske bankmarkedet fremover, herunder regulatoriske forhold. Respondentene i undersøkelsen er banksjefer i norske sparebanker. Datainnsamlingen foregikk i april og mai 2014, 57 respondenter fra 108 banksjefer som mottok undersøkelsen, gir en svarprosent på 53. Etter vår vurdering gir derfor 2014-undersøkelsen et godt og representativt bilde av norske banksjefers vurderinger og synspunkter på de aktuelle temaene. Sammenlignet med størrelsesfordelingen av norske sparebanker så er dog gruppen sparebanker med kapital under 5 mrd. overrepresentert. Sammenstilt med KPMGs tilsvarende undersøkelser i 2007 og 2010, har vi nå sammenlignbare, historiske data for sentrale temaer i undersøkelsen. I tillegg settes det særlig fokus på visse spesialområder i det enkelte år, og i 2014-undersøkelsen har dette vært konsekvenser av den teknologiske utviklingen, «Bail-In», kravet om risikoutvalg og om bankenes risikotoleranse.

3 Bakgrunn: Trender og rammebetingelser Kilder til endringer i bankenes rammebetingelser Reguleringer Teknologi Det er minst fire sentrale drivkrefter som den senere tiden har hatt og som trolig fortsatt vil få stor betydning for lønnsomheten, forretningsmulighetene, risikoen og de strategiske valgene for bankene som inngår i målgruppen for denne undersøkelsen (se figur øverst side 5). Disse drivkreftene vil dessuten fortsette å bety mye også i tiden som kommer: Makroøkonomisk utvikling: Hvor lenge vil Norge være på den grønne gren og hva vil dette få å bety for både vekstmuligheter, lønnsomhet og tapsrisiko i banksektoren fremover? Regulatoriske endringer: Nye krav til kapital og likviditet vil påvirke bankenes balansestruktur, vekstmuligheter og inntjening. Dette må de tilpasse seg til. Videre er det flere viktige regelverksendringer på gang; blant annet skal dekningsgrensen for sikringsfondsordninger senkes, det skal innføres Bail-In-regler (myndighetsbestemt nedskrivning) for visse innskudd og andre gjeldsforpliktelser under bankkriser. I tillegg kommer kravet om å etablere realistiske gjenopprettingsplaner til bruk ved finansielle krisesituasjoner, samt ytterligere bestemmelser for å beskytte forbrukere og investorer blant mye annet. Teknologisk utvikling: Sammen med endringer i kundenes adferd kan få stor betydning for hvilke løsninger og produkter bankene kan og vil tilby, samt hvordan kundene ønsker å la seg betjene eller om de vil foretrekke å betjene seg selv. KMPG kartla nylig bankkunders forventninger og prioriteringer i USA, Tyskland, UK, Australia og Kina. Her fant vi at kundene la aller mest vekt på kvaliteten på tjenestene, tilliten til banken, rask service, troverdighet og på at banken holder hva den lover. De teknologiske løsningene kommer, kanskje noe overraskende, langt ned på lista. Basel III/CRD IV, Fatca, MiFID2, RRP, Emir, osv. Ønske om økt kryss-salg og økt lojalitet, samtidig som kundenes generelle tillit til bankene er svekket. Kunder Når det gjelder de regulatoriske rammebetingelsene kan man i utgangspunktet anta at banker av ulike størrelse vil ha ulike utfordringer med tilpasningen. Dette er forsøkt illustrert med utfordringstrianglene i figuren nedenfor. I all hovedsak er det slik i Norge at jo mindre banken er, jo høyere er kapitaldekningen. Derfor vil de minste bankene ha lettest for å oppfylle nye, økte krav til regulatorisk kapitaldekning. På den annen BANKEN Selvbetjening, MobilBanking, datavarehus, analyser, fleksibilitet, osv. Europeisk statsgjeldskrise, volatile markeder, økte kredittspreader, osv. Økonomiske rammebetingelser side har de større bankene normalt mer ressurser, systemer og kompetanse tilgjengelig for å håndtere både de kommende likviditetsmessige kravene og de økte kravene til risikostyringen, herunder krav om nye formelle organer i både styret og administrasjonen. Basel III IV UTFORDRINGER FOR SMÅ BANKER Økte krav til risikostyring Regulatoriske krav til likviditet og finansiering Økte kapitalkrav UTFORDRINGER FOR STORE BANKER 4 Lederagenda Bank 2014 Lederagenda Bank

4 STRUKTURENDRINGER I BRANSJEN STRUKTURENDRINGER I BRANSJEN Hva vil i størst grad påvirke den fremtidige strukturen i banknæringen? Kravene til kompetanse og organisasjon Til: Deg som har dårlig tid Fortsatt tror de fleste på en forsiktig nedgang i antall sparebanker i landet. Kompetansebehov og regulatoriske endringer holder stand som de antatt viktigste driverne for strukturendringer i bankbransjen. Som i 2007 er Kompetansebehovet den variabelen flest peker ut. I 2010 var tilgang til konkurransedyktig finansiering aller viktigste faktor (70 % pekte på dette), men i årets undersøkelse er dette falt til en syvende plass (19 % av respondentene). Faktorer som tillegges betydelig mer vekt i 2014 enn tidligere år er driftskostnader, kostnader til IT-utvikling og konkurransen om volum. Rentemargin vurderes som langt mindre viktig enn tidligere år. Hvor mange bank/ sparebankvirksomheter har vi i Norge om 5 år i forhold til dagens antall? Strukturendringer i bransjen Som tidligere år, tror de fleste respondentene fremdeles at det vil bli «noe færre» sparebanker de kommende fem årene. Andelen som tror på store omveltninger («vesentlig færre» sparebanker) er tilbake på 2007-nivå etter å ha ligget noe høyere i Dette oppveies i rikt monn i motsatt ende av skalaen, hvor andelen som tror på «omtrent like mange» banker er mer enn tredoblet siden 2010-undersøkelsen. Vi velger å tro at bedre oversikt over konsekvensene av kommende reguleringer, mer positive finansmarkeder og senere års gode bankresultater forklarer utviklingen. Det kanskje aller mest interessante ved årets Lederagenda Bank, er utviklingen i drivkreftene bak mulige fremtidige Vesentlig færre: 11% 2 1 Noe færre: Omtrent like mange: 6% 1 Noe flere: % 7 7 strukturendringer. Her speiler trendene nokså klart hvilke rammebetingelser bankene til enhver tid påvirkes av. KPMG s første Lederagenda Bank ble gjennomført i 2007, året da Basel II ble innført. Da stod regulatoriske endringer i fokus, mens kapitalmarkene var relativt rolige og både tilgang og priser på funding var stabilt gode. Finanskrisen lå fortsatt et år frem i tid. Da den andre undersøkelsen ble gjennomført i 2010, hadde man bak seg noen år med urolige finansielle markeder og vesentlig strammere vilkår i fremmedkapitalmarkedet. I tillegg så man tydelig konturene av Basel III. I 2014 er vi klare for å implementere Basel III, mens Krisehåndteringsdirektivet og Bail-In er på horisonten. Kapitalmarkedene er relativt rolige og positive, og bankene har god inntjening og gode marginer. Derimot har vi fått et betydelig fokus på teknologisk utvikling, mobile banktjenester, osv. Dette er bakteppet for resultatene på motstående side. Bankenes holdninger til strukturutviklingen er ellers relativt uendret fra Noen flere følger nå situasjonen for å kunne gripe muligheter som dukker opp, men enda flere vil bevare dagens struktur. Svært få tror nå at mange sparebanker vil fusjonere, og fortsatt mener mer enn annenhver banksjef at allianser og økt samarbeid vil være hovedtendensene for sparebankstrukturen fremover. Dette samsvarer godt med endringene i forventninger til antallet sparebanker. Hvordan vil din bank forholde seg til mulige strukturendringer de nærmeste årene? Hva tror du blir hovedtendensen fremover for sparebankstrukturen? Regulatoriske forhold (lover og forskrifter) Driftskostnadene og ønske om stordriftsfordeler Kostnader til IT-utvikling Konkurransen om volum Utviklingen i rentemarginen Tilgang til konkurransedyktig finansiering (funding) ** Kundenes krav til bankenes størrelse og produktaspekter * Andre forhold, spesifiser Trusselen fra utenlandske konkurrenter Kundenes krav til bankenes soliditet * 3% 8% 8% 8% 6% Følge med og være forberedt til å gripe en mulighet som andre skaper Aktiv holdning for å bevare dagens struktur Offensivt søke og ta en lederrolle i strukturspørsmål i relevant område/nisje Passiv holdning Annet, spesifiser Økt grad av allianser og samarbeid Mange sparebanker vil fusjonere Liten grad av endring fra i dag Færre sparebankallianser og ban grupperinger Annet, spesifiser 18% 28% 2 6% 3 16% 16% 4 41% 46% % 61% % Lederagenda Bank 2014 Lederagenda Bank

5 KONKURRANSE OG UTFORDRINGER KONKURRANSE OG UTFORDRINGER Til: Deg som har dårlig tid 51% forventer svekket kundelojalitet, men klart færre enn i tidligere års undersøkelser. Konkurransen fremover forventes primært å øke fra lavkost internettbanker og store nordiske aktører. Det forventes også relativt sett i større grad nyetableringer fra aktører utenfor bankbransjen. Vesentlig flere tror nå at sparebankene vil våge seg utenfor sitt eget lokalområde og satse både regionalt og nasjonalt. På teknologifronten forventes den største effekten primært å komme på mobilbank-fronten, mens fenomener som Crowdfunding og virtuelle valutaer forventes å få liten betydning. Hvordan tror du kirketårn-prinsippet vil utvikle seg de neste 5 årene? Slik du ser det; Fra hvilke aktører kommer den sterkeste konkurranse nå? (sum ikke 10 pga flere valg) Konkurranse og utfordringer Kirketårnsprinsippet tanken om at markedsområdet for en sparebank avgrenses til det man kan se fra toppen av tårnet i kirken har vært et viktig og tradisjonsrikt begrep innenfor norsk sparebankvesen. Skal man dømme etter banksjefenes forventninger, synes dette prinsippet å være på vikende front. I 2010 ventet hver tredje banksjef at flere sparebanker ville markedsføre seg mer regionalt og Flere sparebanker vil markedsføre seg noe mer regionalt enn nasjonalt Ingen vesentlige endring, de fleste sparebankene vil ha lokale kunder Et betydelig antall sparebanker vil markedsføre seg betydelig mer regionalt og nasjonalt, herunder med kontoretablering utenfor eget område Store nordiske banker Nye lavkost internettbanker Lokale sparebanker Banker etablert av selskap utenfor dagens finansbransje Andre finansaktører Andre utenlandske filialbanker Nyetablerte norske banker 6% 9% 9% nasjonalt, nå tror mer enn annenhver at så vil skje. Samtidig har andelen som forventer at sparebankene ikke vil gjøre særlige endringer, men i stedet fortsatt primært ha lokale kunder, falt fra 58 prosent til 40 prosent. Bosetningsmønster, teknologisk utvikling og konkurransesituasjonen er alle potensielle drivkrefter bak dette, og særlig teknologi kan i denne sammenheng være både en mulighet og en trussel. 3 36% 4 53% 58% % 6 Slik du ser det; fra hvilke aktører vil konkurransen øke mest de neste tre årene? (sum ikke 10 pga. flere valg tillatt) Hvordan vil norske bankkunders lojalitet være om 3 år sammenlignet med dagens situasjon? (sum ikke 10 pga. flere valg tillatt) Nye lavkost internettbanker Store nordiske banker Banker etablert av selskap utenfor dagens finansbransje Lokale sparebanker Andre finansaktører Andre utenlandske filialbanker Nyetablerte norske banker Vesentlig høyere / Med riktig bruk av teknologi kan sparebankene fravike kirketårnsprinsippet og oppnå tilstrekkelig tilgjengelighet og nærhet for sine kunder uten å ha fysiske kontorlokaler overalt hvor de har kunder. På den annen side svarer nesten to tredjedeler av sparebank-sjefene at den største konkurransen i dag kommer fra store, nordiske aktører, men halvparten av dem nevner også lavkost internett-banker som dagens største Vesentlig lavere / 1 3% 2 18% 26% 26% % 56% % % konkurrenter. Disse to gruppene er også de konkurrentene banksjefene frykter aller mest fremover. I et slikt fremtidsscenario er det uansett viktig med en kundefokusert forretningsmodell (se illustrasjon neste side). Det vil kreve både ressurser og kompetanse å skulle utvikle verktøy for å kunne analysere og følge opp kundene for med god sikkerhet å vite hva kundene behøver på ulike tidspunkter, og ikke 8 Lederagenda Bank 2014 Lederagenda Bank

6 KONKURRANSE OG UTFORDRINGER Kundefokusert forretningsmodell Bedre kunnskap om kundene Relevante forslag på riktig tidspunkt Optimal distribusjonsmodell for hvert kundesegment Optimal service for hvert kundesegment minst for å kunne levere disse tjenstene effektivt gjennom hensiktsmessige og tilpassede distribusjonskanaler. Større banker vil normalt, for egen, del ha flest ressurser og de beste forutsetningene for å kunne utvikle teknologiske løsninger og benytte dataanalytiske verktøy for å tilpasse, utvikle og levere nettopp slike optimale, kundetilpassede leveranser på riktig tidspunkt for kunden. Mindre banker må eventuelt søke å kompensere for dette på annet vis, herunder gjennom direkte kunnskap om enkeltkunder i sitt lokale marked. I tillegg er det muligheter for gjennom allianser og samarbeid å samle ressurser og krefter til nødvendig teknologisk utvikling. I lys av dette er det ikke overraskende at mange peker på økt grad av allianser og samarbeid som den foretrukne løsningen fremover se foran under kapitlet om Strukturendringer. Gjennom slike samarbeidsløsninger kan mindre banker både dele på utviklings- Kundefokusert forretningsmodell Forstår vi kundenes behov og utvikler vi tilpassede løsninger? kostnadene, men ikke minst bygge kritisk masse på nødvendige kompetansemiljøer. Bruker vi prediktive analyser og tilbøyelighetsmodeller for å utpeke og kryss-selge? Teknologi Det er mye i det forslitte utsagnet bare fantasien setter grenser, ikke minst for hvilken teknologi som kan dukke opp og påvirke banksektoren fremover. Vi er blitt kjent med mange ulike begreper (se modell s ), men respondentene oppgir at banktjenester via mobiltelefonen står i en særstilling. Andre trender som fremheves er digitale banker, videomøter, neobanking og raskere løsninger. Samtidig er dette helt tydelig et område hvor det hersker stor usikkerhet: Hele syv av ti respondenter svarer vet ikke om det finnes hittil ukjente teknologier som kan påvirke dem. Er våre forslag basert på kundenes behov, og belønner kundene oss gjennom økt lojalitet, referanser og ved å bli værende som kunder? Overholder vi kravene i forbrukerbeskyttelsesregelverket? Forstår vi hvordan kundene ønsker å kjøpe, og henger vår distribusjonsstrategi sammen med dette? Har vi optimalisert våre kostnader ved å skaffe nye kunder basert på verdiene som våre forslag skaper? Forstår vi hvordan kundene ønsker å bli betjent, og gjennom hvilke kanaler? Promoterer vi en positiv kundeopplevelse vet ethvert kontaktpunkt? Konsekvenser av teknologi - spor i Lederagenda Bank Som det fremgikk av figuren øverst på side 7, har respondentene i tidligere års undersøkelser i begrenset grad trukket frem kostnader til teknologiutvikling som en sentral drivkraft for strukturendringer. I år peker derimot én av tre på dette som en sentral drivkraft - faktisk den fjerde viktigste - for fremtidig strukturutvikling. De økende forventningene til at lavkost internett-banker vil drive konkurransen fremover og behovet, for alliansedanning eller samarbeid, er sannsynligvis speilbilder av samme underliggende forhold. Styring og mennesker Rammevilkår Regulering og kapitalstyring 10 Lederagenda Bank 2014

7 Bruk av biometriske kjennetegn Kjennetegn som utgår fra kroppen, som er unike for den enkelte og samtidig permanente eller stabile over tid. Disse kan anvendes for eksempel for identifisering av deg som kunde ved godkjennelse av betalingstransaksjoner. Andel : 23 % Kontoer med tilgang kun fra mobil Hele kontoforholdet flyttes fra nettbanken eller filialen til kundens mobiltelefon. Andel : 9 % Omni-Channel Retailing Med denne modellen lar kunden seg betjene mer eller mindre parallelt gjennom flere ulike kanaler, og de ulike kanalene er kontinuerlig oppdatert på status - uavhengig av hvilken kanal kunden sist benyttet for å kommunisere med banken. Andel : 7 % Videomøter Eksempelvis fra nettbank og/eller hjemmeside. Andel : 4 % Picture Pay En app/løsning hvor du fotograferer en regning, bekrefter beløpet og sender betalingsoppdraget til banken. Andel : 16 % 5,0 4,6 4,7 Digitale banker 4,0 3,0 3,0 3,1 3,5 4,2 3,5 3,9 3,4 3,6 3,8 3,7 Banker som utelukkende tilbyr produkter og tjenester digitalt og som bare kan kontaktes via digitale kanaler. Andel : 2 % Andre 2,0 2,4 2,0 Åpen kategori for andre mulige, fremtidige teknologiske nyvinninger med betydning for banktjenester. Andel : 70 % Andre nye mobilbetalingsfunksjoner Fremtiden kan komme til å gi oss nye betalingsløsninger på mobil som vi idag ikke kjenner til. 1,0 Andel : 0 % Andre nye mobilbankfunksjoner Åpen kategori - bare fantasien setter grenser for hva man kan tenke seg av nye løsninger for banktjenester på mobilen. Andel : 2 % Crowd funding-plattformer Crowdfunding er samling av kapital fra et stort antall private investorer/långivere. Andel : 23 % Andre betalingsløsninger fra ikke-banker Her har stadig flere aktører lansert egne kreditt- og fordelskort som spiser business fra tradisjonelle banker. Andel : 5 % Virtuelle valutaer (Bitcoin, etc.) En virtuell valuta er en verdibærer som hverken er utstedt av en sentralbank eller annen autorisert offentlig myndighet. Den er ikke nødvendigvis knyttet til noen offisiell valuta, men anvendes likevel for å oppbevare eller overføre verdier (betalinger). Andel : 7 % Raskere løsninger og systemer Nye systemer kan gjøre det mulig for eksempel å betale regninger på en måte hvor pengene overføres i sanntid. Andel : 5 % Neobanking Leverer eksempelvis betalingstjenester, forhåndsbetalte kredittkort, budsjettfunksjoner for mobil og digitale kvitteringer. Andel : 11 %

8 STYRE OG LEDELSE CRD IV krever et underutvalg av styret, et såkalt risikoutvalg, som skal ha følgende arbeidsoppgaver: Gi råd om institusjonens eksisterende og fremtidige risikoappetitt og risikostrategi. Følge opp implementeringen av risikostrategien. Overvåke i hvilken grad institusjonens prising av produkter ut mot kundene fullt ut reflekterer den risikoen som institusjonen bærer, og i motsatt fall gi anvisninger på forbedringer. Beslutte innhold, omfang, format og frekvens på den risikorapporteringen som utvalget og styret skal motta. Vurdere hvorvidt de insentiver som følger av bankens belønningsordninger i tilstrekkelig grad tar hensyn til risiko, kapital, likviditet og (sannsynlighet og tidspunkt for) inntjening. I hvilken grad er du enig i at Bankenes risikoutvalg kommer til å... Styring og ledelse CRD IV stiller ulike nye krav til styring og ledelse i bankene. Dette omfatter blant annet krav om en obligatorisk risikostyringsfunksjon, krav om et risikoutvalg og ulike andre mer eller mindre detaljerte krav til styring, kontroll og rapportering. Over halvpartene av respondentene melder at slike nye pålegg endrer hvordan banken styres og ledes (omtrent på nivå med 2010-undersøkelsen). Det er også tilsvarende resultater mht. om man mener de nye regelverkskravene øker utfordringene med å skaffe tilfredsstillende kompetanse til bankens...bidra til bedre risikostyring i norsk bankvesen...bidra til riktigere risikoprising av utlån i egen bank 16% 33% 33% bidra til bedre risikostyring i vår egen bank...bidra til uklare rolle- og ansvarsforhold mellom revisjonsutvalget, risikoutvalget og godtgjørelsesutvalget styre og administrasjon. Vi har i årets undersøkelse fokusert særlig på hvordan risikoutvalget og risikotoleransen påvirker bankenes styring og kontroll. Risikoutvalget Med CRD IV følger også krav om å etablere et risikoutvalg som et forberedende underutvalg av styret. Kort oppsummert mener respondentene at dette utvalget bare i begrenset grad vil påvirke risikostyring og risikoprising, men at det kan skape økt fare for uklare rolle- og ansvarsforhold mellom de ulike underutvalgene i bankenes styrer....bidra til riktigere risikoprising av utlån i norske banker 9% % 11% % 18% 3 23% 5 / Helt enig / Helt uenig Bankens risikotoleranse er det samlede uttrykk for hvilket maksimalt risikonivå banken er villig til å akseptere for å gjennomføre sin strategi og realisere sine mål. Risikotoleransen bør balansere hensynet til ønsket avkastning opp mot evnen til å bære risiko. Risikotoleransen bør omfatte både kvantitative risikorammer og kvalitative formuleringer. Hvilke elementer inngår i den vedtatte, utkommuniserte risikoprofilen? (sum ikke 10 pga. flere valg tillatt) Risikotoleransen Risikotoleranse er et annet forhold som får stigende oppmerksomhet i takt med at regelverk stiller strengere krav og god praksis for risikostyring blir stadig mer krevende. Hele 86 prosent av respondentene svarer at banken har formulert sin risikotoleranse i et dokument som er vedtatt Likviditetsrisikorammer Kapitaldekningskrav Markedsrisikorammer Grenser for konsentrasjonsrisiko på utlån Andre kredittrisikorammer Krav til fordeling på risikoklasser på utlån Avkastningskrav Compliancerisiko Rammer for operasjonelle tap og/eller uønskede hendelser Kundetilfredshet Medarbeidertilfredshet Krav til driftsstabilitet Resultatvolatitet Andre elementer av styret og kommunisert til de ansatte. I 68 prosent av bankene omfatter denne formuleringen av risikotoleransen også kvalitative utsagn eller faktorer utover de kvantitative risikorammene. Undersøkelsen gir også et bilde av hvilke parametre bankene anvender for å konkretisere sin risikotoleranse. 49% 56% Lederagenda Bank 2014 Lederagenda Bank

9 ØKONOMI ØKONOMI Økonomi Hvordan vil andre inntekter utvikle seg i forhold til rentenetto de neste tre årene for norske banker? Hvordan vil utlånstapene for norske banker være om tre år sammenlignet med dagens situasjon? Til: Deg som har dårlig tid Den regulatoriske skrekken har sluppet taket, effekten av nye, regulatoriske endringer forventes i begrenset grad å påvirke bankenes økonomi, med unntak for likviditetskravene. Bail-In forventes å svekke tilgangen på store innskudd. Bankene har strammet inn sin kredittpraksis mot næringslivet mer enn mot privatmarkedet. Som i de tidligere undersøkelsene forventer norske banksjefer fortsatt at andre inntekter vil øke sammenlignet med rentenettoen. På samme måte som i 2010, men i klar motsetning til 2007, forventer man ingen vesentlig økning i bankenes utlånstap. Det fremstår imidlertid nå relativt klart at den «regulatoriske skrekken» synes å ha sluppet taket, i hvert fall hva gjelder det økonomiske. Fortsatt forventes dog nye likviditetskrav å få en viss negativ effekt, men det er ingen klar formening om at regelverksendringene vil påvirke bankenes lønnsomhet. Det er imidlertid én fremtidig regulatorisk endring som forventes å få en viss betydning for bankenes balansesammensetning: Bail-In, eller myndighetenes adgang til å påtvinge gjeldsinvestorer og visse innskuddskunder tap ved en finansiell krise i en bank. Mens det store flertallet ikke forventer at dette påvirker innskuddsmarginen, sier 42 prosent at regelverket vil svekke tilgangen på store innskudd. Vesentlig høyere / Vesentlig lavere / 1 31% 3% Vesentlig høyere / % % 63% 28% 3% 18% % 2 1 Vesentlig lavere / Hva er Bail-In? Bail-In er en regelverksfestet adgang til myndighetsbestemt nedskrivning eller egenkapitalkonvertering av gjeldsposter som senior obligasjonsgjeld, kundeinnskudd, med videre som et ledd i en avvikling eller rekapitalisering av en bank. Visse gjeldsposter skal dog være unntatt fra slik nedskrivning. 46% Hvordan vil Bail-in påvirke......innskuddsmarginene? 18% Hvordan vil nye likviditetskrav påvirke lønnsomheten de neste tre årene for norske banker? 11%...tilgangen på store innskudd? Hvordan vil en eventuelt lavere innskuddsgaranti påvirke lønnsomheten de neste tre årene for norske banker? Hvordan vil de nye og økte soliditetskrav påvirke lønnsomheten de neste tre årene for norske banker? 28% 33% 33% 4 33% 16% 68% / Vesentlig høyere / Vesentlig lavere 16 Lederagenda Bank 2014 Lederagenda Bank

10 Nyhetsbrev fra Financial Services nr Innføringen av Solvency II-direktivet krever ikke bare bindende gjennomføringsstander, men også et omfattende sett av veiledende, men ikke bindende retningslinjer. Den 2. juni publiserte EIOPA en omfattende pakke av slike guidelines, i første omgang som en høringsrunde. Høringsfristen er satt til 29. august Nedenfor gir vi en oversikt over forslagene til guidelines. Den pakken som nå ble lagt ut på høring av EIOPA omfatter på 375 sider! KPMG tar sikte på å komme nærmere tilbake totalt fem ulike høringsdokumenter: med en gjennomgang av disse retningslinjene i et kommende Solvency II-forum. I mellomtiden gir vi nedenfor en kortfattet Pilar 1-guidelines relatert til tekniske avsetninger, ansvarlig oversikt over hovedinnholdet i tre av høringsdokumentene. kapital, standardformelen for SCR og konsolidert solvens. Guidelines for interne modeller. Pilar 1-relaterte guidelines Dette er et meget omfattende høringsdokument som dekker Pilar 2-guidelines relatert til styring og kontroll ( governance ) ulike sider av pilar 1: og ORSA. tekniske avsetninger: Guidelines for tilsynsprosessen (SRP), dvs. retningslinjer myntet på de nasjonale tilsynsmyndighetenes ansvar og prosesser kontraktsgrensen ( contract boundary ) for gjennomføring av tilsyn med forsikringsselskapene. verdsettelse av tekniske avsetninger Guidelines for vurdering av om tredjelandsekvivalens, dvs. ansvarlig kapital: retningslinjer for å vurdere om tredjeland har et regulatorisk supplerende kapital ( ancillary own funds ) regime som sikrer forsikringstagernes interesser på nivå med Solvency II-regimet. klassifisering av ansvarlig kapital ring-fenced funds Pakken av guidelines er altfor omfattende til å kunne gjengis i detalj i Innblikk. Bare dokumentet om pilar 1-guidelines er alene behandling av datterselskaper og kapitalinteresser 8 LYKKELIG SOM LITEN. De mindre sparebankene er vinnerne når banksektoren får stadig strengere og kompliserte krav, mener Are Jansrud i KPMG. Foto: Klaudia Lech BANK KPMG-partner Are Jansrud mener de små bankene slipper lettere unna i den store reguleringsbølgen av banksektoren. De minste bankene får en relativ fordel, mener han. MARTE RAMUZ ERIKSEN OSLO Det mener partner Are Jansrud i KPMG, som er bransjeansvarlig for finans i revisjonsgiganten. Det er ikke sikkert at det er så gærent å være liten likevel, sier Jansrud. Ulikhetene mellom de store og de små bankene krymper. Dermed forsvinner også de små bankenes konkurranseulempe. Relativ fordel Stadig strengere krav til egenkapital, likviditet og kontroll av bankene har vært topprioritert av myndigheter verden over i kjølvannet av finanskrisen. Regelverket er samtidig blitt stadig mer omfattende og komplisert. Det viktige Baselregelverket har gått fra å være en blekke på rundt 30 sider til å bli en publikasjon på over 600 sider. De nye og komplekse kravene har fått mange til å spå at de små sparebankene vil bli tvunget til å slå seg sammen. Vi og mange andre har tenkt at alt det som skjer nå, vil gjøre det veldig vanskelig for de små. Det er nesten blitt en opplest og vedtatt sannhet at regulatoriske endringer vil tvinge frem et rush av bankfusjoner, sier Jansrud. Men nå er vi ikke lenger så sikre på om det trenger å bli så mange færre på grunn av dette. Det ligger mye i de regulatoriske endringer som vi kan betrakte som en relativ fordel for de mindre bankene, sier han, og peker på en rekke forhold: De minste bankene har i snitt et bedre utgangspunkt for å håndtere økte kapitalkrav. Jo mindre bankene er, jo høyere kapitaldekning har de, sier Jansrud. Forskjellen i finansieringskostnadene mellom store og små banker vil bli mindre. Det har vært kutyme i markedet at de små bankene må ha større kapitaldekning enn en TIRSDAG 27. AUGUST 2013 DAGENS NÆRINGSLIV stor for å få en god og stabil Nye regelverk tyder på at finansiering. Nå kan kanskje de sparebankene, som i stor grad SPAREBANKER I NORGE små bankene slippe unna med låner ut til bolig, kan ha mindre nesten det samme kapitalkravet kapital bak hvert boliglån enn som DNB, fordi minimumsnivåene er blitt så høye at investo- krympet sakte, men sikkert. I 1969 var storbankene. Antallet sparebanker i Norge har rene føler seg trygge uansett, Fusjoner likevel det 510 sparebanker i Norge. Ved sier Jansrud. På slutten av 1960-tallet var det utgangen av fjoråret var det 110 Han legger til at de små mer enn 500 sparebanker i sparebanker igjen. bankene også har tilgang til Norge. Ved utgangen av fjoråret Sparebankene konkurrerer mot finansiering fra boligkredittforetak, noe som ytterligere banker igjen. Are Jansrud tror utenlandske banker. var det i overkant av 100 spare- forretningsbanker og filialer av reduserer småbankenes konkurranseulempe i forhold til de sparebank-norge. posisjon i personmarkedet, og blant ikke det er slutt på fusjonene i Sparebankene har en spesielt høy større bankene. Det vil fortsatt være bankfusjoner, men det skyldes ikke det Kilder: Finans Norge, Sparebank- små og mellomstore bedrifter. De mest komplekse regulatoriske endringene rammer de regulatoriske. Det vil være drevet foreningen mest komplekse produktene og av en mer forretningsmessig og operasjonene som de små strategisk logikk. Og det vil ikke Det kan være hva som helst. bankene knapt driver med. være et rush, det vil fortsette i det Det vil styres litt av tilfeldigheter, og jeg tror ikke det vil Bankallianser som Eika stille og forsiktige tempoet vi ha Gruppen (tidligere Terra) og sett til nå, sier han. være noe klart mønster i det, Sparebank 1 har kompetanse og Han mener det ikke er mulig sier han. bistår medlemmene på de å spå hvilke typer banker som er komplekse problemstillingene. mest sannsynlig at vil fusjonere. marte.eriksen@dn.no OSLO: Direktør Ole Morten tefulle, og det gjør at de har konkurranseulemper mot de Geving i Sparebankforeningen mulighet til å sikre sin markedsposisjon, sier han. Dette rammer både forretnings- utenlandske filialbankene. er enig i at mindre banker ikke vil rammes like hardt av de nye Samtidig er det en utfordring banker og sparebanker, kravene som de større bankene. for samtlige norske og norskeide banker at de står overfor Morten Geving. uavhengig av størrelse, sier Ole I konkurransen mellom norske banker vil innstrammingene fremstå som mindre smer- som gir en betydelig fare særnorske regler og kapitalkrav for Hvordan vi deler kunnskap: INNBLIKK NYHETER Solvency II guidelines ute på høring Spår små bankvinnere e små og bittesmå bankene kan være noen av vinnerne Dav den strengere reguleringen av egenkapital i bankene. Frykter utenlandsk konkurranse KPMGs Brilliant Banking- og Solvency II-forum Nyhetsbrev Innblikk Utspill i pressen Som følge av nye regulatoriske krav har vi endret vår vekststrategi på utlån Som følge av nye regulatoriske krav har vi endret vår kredittpraksis på utlån til... MAGASINER...næringslivsmarkedet...privatmarkedet 5 / Helt enig / Helt uenig 1 1 9% 33% % 33% 18% 23% PUBLIKASJONER Derimot synes bankene å ha tatt visse strategiske grep rent vekstmessig. Ett mulig svar på økte kapital- og likviditetskrav fra bankene kan være redusert vekst og prioritering av hvor kapasiteten til å ta nye lån utnyttes i forhold til forventet risikojustert lønnsomhet i ulike segmenter. 45 prosent bekrefter at vekststrategien deres er vesentlig endret som følge av regulatoriske krav, og det er primært mot bedriftsmarkedet at dette har fått konsekvenser. 46 prosent bekrefter at de er helt enige eller enige i at de har endret kredittstrategi mot bedriftsmarkedet i lys av regelverksendringene, mens kun 21 prosent sier det samme om kredittpraksis i privatmarkedet. Dette bør i utgangspunktet bety lavere konkurranse om bedriftsmarkedskundene, mens konkurransen i privatmarkedet i mindre grad påvirkes. MILJ MERKET 18 Lederagenda Bank Trykksak 785

11 Kontakt oss Are Jansrud Partner, Head of Financial Services Tlf.: E-post: Lars Inge Pettersen Partner Tlf.: E-post: Thor Leegaard Partner Tlf.: E-post: KPMG AS Sørkedalsveien 6 Postboks 7000 Majorstuen 0306 Oslo Tlf: kpmg.no The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative («KPMG International»), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Norway.