LEDELSE I ET KOMPETANSEPERSPEKTIV Linda Lai, professor i ledelse og org.psykologi Handelshøyskolen BI Innlegg ved konferansen «Fremtidens kompetansebehov i skole og barnehage» i regi av Utdanningsforbundet, KS og Fellesorganisasjonen - Hafjell 20. oktober 2015. Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/ Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: linda.lai@bi.no 1
Bakteppe Manglende kompetanse blant ledere og politikere om de viktigste driverne for motivasjon, innsats, ytelse og høy tjenestekvalitet Forskning 30 000 + medarbeidere og ledere i Norge Både store, kvantitative undersøkelser og eksperimenter Flere store, løpende prosjekter Rådgiver for 10-FAKTOR, KS nye medarbeiderundersøkelse. 2
Ubevisst inkompetanse Vet ikke hva man ikke kan eller hva andre kan. Bevisst inkompetanse Vet litt om hva man ikke kan. Bevisst kompetanse Vet litt om hva man kan. Ubevisst kompetanse Taus (internalisert) kompetanse Læringsfaser 3 *Jfr. Kruger & Dunning (1999)
Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Økende grad av innlæring og automatisering Ekspertnivå (taus kompetanse) Taus kompetanse = kompetanse som: Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på 4
Taus kompetanse er per definisjon svært vanskelig, oftest umulig, å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeide om oppgaver, observere, stille spørsmål og diskutere, imitere eksperten, få tilbakemelding 5
Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar ) KUNNSKAPER EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER KOMPETANSE = POTENSIAL 6
Mestringstro? Arbeidsvilje? Brukerorientering? Nøyaktighet? 7 HOLDNINGER ER AVGJØRENDE 7
Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse 8
Overfokusering på utdanningsnivå og underfokusering på riktig kompetanse dvs kompetansens relevans. Mange myter om «kunnskapsarbeidere»: Motivasjon Autonomibehov Fleksibilitet - dog en viktig forskjell OVERFOKUSERING PÅ KUNNSKAP OG UTDANNINGSNIVÅ 9
Medarbeidere med høyest formell utdanning etterspør mest kompetanseutvikling Derfor øker avstanden i kompetansenivå Utvikling ut fra jobbrelaterte behov har en rekke positive gevinster, spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning KOMPETANSEUTVIKLING HAR EN «SNØBALLEFFEKT» 10
STOR ANDEL FÅR IKKE BRUKT SIN KOMPETANSE GODT 11
Overkvalifisering Feilkvalifisering Mangelfull ledelse og tilrettelegging VARIANTER AV LAV KOMPETANSEMOBILISERING 12
Svekket måloppnåelse og verdiskapning Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse og svekket læring Svekket samarbeidsklima og lavere fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø EFFEKTER - LAV KOMPETANSEMOBILISERING 13
Økt verdiskapning og måloppnåelse (tjenestekvalitet) Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt oppgavemotivasjon (indre motivasjon) Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø EFFEKTER AV GOD BRUK AV KOMPETANSE 14
ROLLEKLARHET INDRE MOTIVASJON MESTRINGSTRO Tydelige krav og forventninger (til leveranse) Motivasjon for oppgavene i seg selv* Tillit til egen kompetanse* AUTONOMI MESTRINGS- LEDELSE MESTRINGS- KLIMA Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger Hva er mest avgjørende for høy motivasjon og kompetansemobilisering? (*Gjensidig sammenheng.) 15
Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og aksept for lavere selvstendighet (autonomi). ROLLEKLARHET 16
Motivasjon for oppgavene i seg selv Oppleve dem som interessante, spennende, meningsfylte, energigivende e.l. Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon: Motivasjon basert på faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status. Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi), svakt mestringsklima, utilfredsstillende ledelse eller lav mestringstro. INDRE MOTIVASJON (OPPGAVEMOTIVASJON) 17
Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet Når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer. Avgjørende for: Bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav mestringstro skyldes ofte: Lav autonomi og svak mestringsorientert ledelse. MESTRINGSTRO 18
Muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer Gjenspeiler tillit til medarbeideren Avgjørende for: Indre motivasjon, bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav opplevd autonomi skyldes ofte: Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse. AUTONOMI 19
Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster ikke bare en opplisting av handlinger Mestringsorienterte ledere gir: 1. Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2. Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3. Individuell oppmerksomhet MESTRINGSORIENTERT LEDELSE 20
Gir individuelt tilpasset selvstendighet (autonomi). Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse. Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål. Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling. Gi ære til den som fortjener det. Bruker et inspirerende, positivt språk. Gir anerkjennelse bygger mestringstro og selvfølelse. Er tilgjengelig - fysisk og psykisk. Setter klare krav og grenser gir høy rolleklarhet. Involverer medarbeidere Er imøtekommende og raus Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere 21
MESTRINGSKLIMA: Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode PRESTASJONSKLIMA: Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse* Svekker individuell og samlet ytelse Ca 90 % Ca 10% Optimal balanse 22
Kompetanse Prosess (bruk av kompetanse) Leveranse (kvalitet og kvantitet) Kontroll gjennom utdanning og rekruttering Kompetansebasert autonomi Kontroll basert på mål og krav PRINSIPPER FOR LEDELSE AV KOMPETANSEMEDARBEIDERE (Jfr. Henry Mintzberg, «Structure in fives»1979) 23
Det kreves riktig kompetanse på alle nivå og mange med høy utdannelse - men på riktig område - (jfr. «mastersyken») Det kreves bedre kompetanse for å velge ut, utvikle og lede kompetente medarbeidere for å oppnå optimal verdiskapning. Behovet for relevant og oppdatert lederkompetanse er sterkt undervurdert. 24
Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse Det primære lederansvaret 25
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv. Tankekors 1 26
Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene. 1. Innflytelse - bli tatt med på råd* 2. Tillit - til dem som leverer tjenestene 3. Tilgjengelighet - ved behov 4. Kompetanse 5. Behovsdekning 6. Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet 7. Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandører 8. Informasjon - om tjenesten 9. Hjelp til selvhjelp - støtte til mestring Tankekors 2 27 (Generiske dimensjoner fra WHO/Helsedir. m.fl.)
Høy stillingsprosent (i de fleste enheter) Høy opplevd jobbautonomi Høy mestringstøtte fra leder og/eller kolleger HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING? 28 (Foreløpige funn fra pågående studie.)
Satsing på kompetanseutvikling Tjenestekvalitet Relevans i kompetanseutvikling 29
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kravanalyse Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Kompetansekapitalanalyse Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? («forvaltningskapital») Behovsanalyse 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) 2. Læringsbehov (=utvikling) 3. Anskaffelsesbehov 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED KOMPETANSE 31
Les mer: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7 Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft» 32