til enhver tid vil ha egeninteresse i at de positive trekkene blir spredd så bredt som mulig.

Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2012 gjennomført som en samlet undersøkelse. Rapporten baserer seg på fullførte 2 635 svar fra Ledernes medlemmer, hvilket tilsier en svarprosent på litt over 30 prosent. Når det gjelder denne type webbaserte undersøkelser regnes det for å være en forholdsvis bra svarprosent. På mange av de viktigste spørsmålene var det noen flere svar, noe som skyldes at det var mulig å avbryte undersøkelsen før en var ferdig. Dette er vanlig på denne type spørreundersøkelser. Antall svar på hvert enkelt spørsmål vil variere er del. Årsaken er at undersøkelsen ble utformet slik at det skulle være mulig å gå til neste spørsmål uten å svare på alt. Hensikten er at alle skal kunne hoppe over spørsmål de av en eller annen grunn ikke oppfatter som relevant. Vi vil takke alle som har besvart undersøkelsen og gjort denne rapporten mulig. Spørsmål som behandler Ledernes lønn ble publisert som «Norsk Ledelsesbarometer 2012, Del 1 noen vurderinger av lønn», i april 2012. I tillegg til medlemsundersøkelsen har vi i forbindelse med årets rapport intervjuet flere medlemmer og tillitsvalgte i Lederne, men også i andre forbund. Den vilje alle her har vist til å dele sine erfaringer med oss har vært av avgjørende betydning for at denne rapporten kunne skrives. Vi vil derfor takke alle for velvillig bistand. Spesielt har vi vektlagt caset; Posten Norge AS. Dette fordi Posten har implementert svært mange av de elementene vi beskriver både i årets og tidligere års ledelsesbarometer. På bakgrunn av at Posten er et heleid statlig konsern, finner vi i flere stortingsmeldinger svært utførlige, teoretiske redegjørelser for Postens valg av styrings- og ledelsesstrategier. Tilsvarende underlag er vanskelig å finne i private bedrifter. Beskrivelsene fra Posten er derfor gode illustrasjoner på hvordan ansatte kan oppleve innføringen av det vi vanligvis beskriver som «Hard HR» Mens de ansatte i Posten ønsket anonymitet ønsket de ansatte og tillitsvalgte i årets andre case at også bedriften skulle anonymiseres. Når vi møter dette i samtaler med medlemmer og tillitsvalgte så illustrerer det hvor vanskelig det er å få frem arbeidstakeres forståelse av viktige utviklingstrekk i norsk arbeidsliv. Denne marginaliseringen av arbeidstakeres perspektiv forsterkes av at bedriftene

til enhver tid vil ha egeninteresse i at de positive trekkene blir spredd så bredt som mulig. Når det gjelder resultatene av spørreundersøkelsen må de behandles med en viss forsiktighet. I undersøkelser av denne typen vil det alltid kunne være avvik på noen prosentpoeng. Muligheten for avvik er enda større i de deler av undersøkelsen vi baserer oss på utvalg av svarene, for eksempel bare de som er tillitsvalgte. Vi mener imidlertid at antall respondenter er så høyt at resultatene kan ses som klare tendenser i de arbeidstakergruppene som Lederne organiserer. Oslo, juli 2012 Bitten Nordrik Stein Stugu NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 3

Innholdsfortegnelse 1 SAMMENDRAG... 6 INNLEDNING... 6 DET FLEKSIBLE VERSUS DET STABILE... 6 OM LEDERNES MEDLEMMER OG FLEKSIBILITET... 6 ENDRES LEDERROLLEN?... 7 POSTEN... 7 BEDRIFT XX... 8 OPPSUMMERING AV CASENE... 8 2 INNLEDNING... 9 3 DET FLEKSIBLE VERSUS DET STABILE FORMÅLSTJENLIG FOR HVEM?... 12 3.1 FLEKSIBILITET... 12 3.2 STABILITET... 15 3.3 FLEKSIBELT FOR HVEM?... 17 4 OM LEDERNES MEDLEMMER OG FLEKSIBILITET... 18 4.1 MEDLEMMER I LEDERNE OM TRYGGHET OG FORUTSIGBARHET... 21 4.2 OM TIDSFLEKSIBILITET... 28 4.3 OM MAKTFORSKYVNING... 37 4.4 OM ENDRING... 42 5 ENDRES LEDERROLLEN?... 53 5.1 DEN NORSKE VERSUS DEN AMERIKANSKE MODELLEN... 53 5.2 OM LEDELSE I DEN NORSKE MODELLEN... 54 5.3 LEDELSE I DEN AMERIKANSKE MODELLEN GENERELT OG HRM SPESIELT... 56 5.4 LEDELSE I HRM-MODELLEN... 59 6 CASE : POSTEN NORGE... 61 6.1 POSTEN NORGE AS... 62 6.2 STYRETS TILRÅDNINGER FOR POSTEN NORGE AS SIN VIDERE DRIFT (ST.MELD.18, 2011-12)... 63 6.3 POSTBUD OG LEDERES BESKRIVELSER OG VURDERINGER AV STRATEGIER OG LEDELSESPRINSIPPER OG PRAKSIS I POSTEN NORGE AS... 70 6.4 LEDERE OG POSTBUDS ERFARING OG VURDERING AV LEAN-PROSESSEN OPEX... 74 6.5 ANSATTES OPPLEVELSE AV HVORDAN UENIGHET HÅNDTERES I POSTEN... 80 6.6 LEDERNE, OM HVA OMSTILLINGER, OPEX OG LEDELSESPRINSIPPER HAR GJORT MED LEDERROLLEN I POSTEN..84 6.7 PROSJEKT DECENNIUM, BRING CARGO... 91 7 CASE: INTERNASJONAL BEDRIFT XX... 94 7.1 FLEKSIBILITET... 96 7.2 ENDRINGSLEDELSE... 97 7.3 NOEN FLERE MOMENTER SOM TREKKES FRAM:... 98 8 ANSATTES OG LEDERES VURDERINGER AV FLEKSIBLE VIRKSOMHETER, MÅLSTYRING, VERDIBASERT LEDERSKAP OG ENDRINGER I LEDERROLLEN... 100 9 LITTERATUR... 105 NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 4

Tabelloversikt (nr. og side) Tabell 3.1. Kjernearbeidskraft og periferiarbeidskraft 13 Tabell 3.2 Fleksibelt for hvem?... 17 Tabell 4.1: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye fleksibilitet som jeg ønsker.. 18 Tabell 4.2: Anslagsvis hvor mange timer overtid har du jobbet.. 22 Tabell 4.3: En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidsgiver?... 23 Tabell 4.4: En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidstakere generelt?... 24 Tabell 4.5: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye forutsigbarhet som jeg ønsker.. 25 Tabell 4.6: Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av høye krav til min stilling. 26 Tabell 4.7: Arbeidstakerne trenger et lovverk som setter grenser for hvor mye tid de skal bruke på jobb. 27 Tabell 4.8: Er du i praksis unntatt bestemmelsene om arbeidstid?... 30 Tabell 4.9: Hva er årsaken til at du er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene?... 31 Tabell 4.10: Vurderinger av den enkelte kan styre. 31 Tabell 4.11:Hvilken form for kompensasjon får du når du jobber utover alminnelig arbeidstid 33 Tabell 4.12: Registrerer du din arbeidstid i form av stemplingsur?... 35 Tabell 4.13:Registrerer du din arbeidstid i form av daglig, ukentlig eller månedlig timeregnskap?... 35 Tabell 4.14:Måles du på nøkkeltall, måltall og/eller KPI er?... 36 Tabell 4.15: Jeg opplever rapportering som en form for kontroll 37 Tabell 4.16: Min kompetanse er så viktig for bedriften at jeg kan forhandle meg frem til gunstige arbeidstidsordninger på egen hånd 40 Tabell 4.17: Jeg opplever at min arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at jeg skal være ansatt i denne virksomheten 41 Tabell 4.18: Jeg har selv et langsiktig ønske om å være ansatt i denne virksomheten. 42 Tabell 4.19: Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av mulighetene for kontinuerlig utvikling i min jobb («Jobben er hobbyen»). 44 Tabell 4.20: Jeg har fått mer interessante arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/ nedbemanningen.. 47 Tabell 4.21: Jeg har fått flere arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/nedbemanningen.. 48 Tabell 4.22: Jeg er gitt større frihet til å bestemme hvordan jeg skal gjøre arbeidet mitt.. 49 Tabell 4.23: Hvordan mener du at omorganiseringen/nedbemanningen har påvirket ditt arbeidsmiljø?... 50 Tabell 4.24: Hvor negative/positive mener du følgende forhold er for din jobbtilfredshet. 51 Tabell 5.1 : I min virksomhet er det større fokus på styring enn på god ledelse. 58 Tabell 5.2: Er/har lederrollen vært under endring det siste tiåret 59 NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 5

1 Sammendrag Innledning Innledningsvis redegjøres for hovedinnretningen i årets utgave av Norsk Ledelsesbarometer. Det stilles spørsmål ved om det er mulig med en fleksibilitet i arbeidslivet som samtidig både er i arbeidsgiver og den ansattes interesse, eller om vi må analysere de forskjellige utslag av fleksibilitet også ut fra ståsted, at den fleksibilitet som arbeidsgiver etterstreber nødvendigvis ikke er den samme som den arbeidstaker trenger. Hvordan oppleves dette av Ledernes medlemmer? Det fleksible versus det stabile En sentral modell for å forstå næringslivets tilnærming til fleksibilitet er en modell utviklet av John Atkinson. Behov for endring skal møtes med en fleksibel bedriftsorganisering, der en dimensjonerer antall ansatte og tilknytningsform til bedriften etter behov. Dette berører både ansettelsesform, heltid eller deltid, arbeidstid, samt om en er ansatt eller innleid. Dette oppleves i dag som en vesentlig mer presis beskrivelse av arbeidslivet enn en gjorde bare for 15 år siden. Hva er konsekvensen for forskjellige arbeidstakergrupper ved en mer eller mindre perifer tilknytning til bedriften? I praksis har tilknytningsformen både konsekvenser for lønn, arbeidstid og mulighet for å styre eget arbeid. Dette er også noe av erkjennelsen som ligger bak norsk arbeidsmiljølov, som er en vernelov ment for å verne den svake part i et arbeidsforhold. Fortsatt er makt ulikt fordelt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og i så måte har arbeidsmiljøloven fortsatt sin berettigelse. Kapitlet går også grundigere inn på om det er mulig med en felles interesse av fleksibilitet. Når vil det oppstå motstridende interesser? Om Ledernes medlemmer og fleksibilitet Av hovedfunnene i årets medlemsundersøkelse nevner vi: Et stort flertall mener dagens arbeidstidsordninger gir ønskelig fleksibilitet. Varehandel bryter med denne trenden. Presset på arbeidstid gir mange medlemmer problemer med avspasering og reell fleksibilitet, også når de formelt har rett til det. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 6

Omfanget av overtidsarbeid er betydelig. Nesten 50 % i varehandel og olje- og gass arbeider mer enn en dag overtid i uka. Et stort flertall er enig i at det trengs et lovverk som setter grenser for hvor mye tid som skal brukes på jobb. Omtrent en tredjedel av Ledernes medlemmer er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Flest innenfor varehandel og barnehage. Det kan stilles spørsmål ved om alle som er unntatt har den styring på eget arbeid som unntaksbestemmelsene forutsetter. Et stort flertall opplever at arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at de skal være ansatt i bedriften. Imidlertid er det rundt 10 % som ikke opplever arbeidsgiver på denne måten. Nedbemanning og omstilling medfører mer interessante arbeidsoppgaver for rundt halvparten av de som blir berørt. Samtidig øker arbeidsoppgavene for det store flertall av de som blir berørt. Betydelig flere opplever at omorganisering betyr en negativ endring av eget arbeidsmiljø enn en positiv endring. Rimelig arbeidstid (<45 timer i uka) og stabile kollegiale forhold betyr mest for jobbtilfredshet. Endres lederrollen? Det ideologiske grunnlaget for endringer i lederrollen problematiseres. Skjer det en utvikling i retning av en mer amerikanisert ledelse? Hvordan er forholdet mellom fagledelse og såkalt profesjonell ledelse der lederrollen er mer uavhengig av fagkunnskap? Hvilken plass har forhandlingsledelse i dagens arbeidsliv? Hvordan påvirkes dette av syn på bedriftenes samfunnsoppdrag og ideer om styringsrett og «shareholders interest»? Et stort flertall mener at i egen bedrift er det større vekt på styring enn på god ledelse. Unntak fra dette er barnehage. I alle sektorer rapporteres det også om at lederrollen har vært under betydelig endring det siste tiåret. Under 10% er uenig i at dette er utviklingen. Posten Det gis en omfattende redegjørelse for bakgrunnen for omstillingsprosessene i Posten. Bakgrunn er at Postens posisjon som offentlig bedrift gjennom stortingsmeldinger gir en svært god bakgrunn for å se hvordan styringsfilosofier nært forbundet med hard HR slår ut i det virkelige liv. Posten anvender viktig elementer vi har beskrevet i flere års ledelsesbarometre. Noen av de viktigste er: Balansert målstyring med fokus både på resultat og etterlevelse av sentrale verdier Fleksibilisering NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 7

Mål og utviklingssamtaler (pluss-samtaler) med påfølgende karaktergivning av ledere Verdiorientering Medarbeiderundersøkelser med sterkt individfokus Gjennom intervjuer med ledere og postbud i flere regioner illustreres det hvordan dette slår ut både i forhold til ledernes arbeidshverdag og de ansattes muligheter for å ha innflytelse på eget arbeid. Eksemplene illustrerer hvordan rom for tilpasset ledelse er innsnevret, hvordan styring vektlegges og hvordan en forsøker å skyve ut ledere som ikke er lojale etter toppledelsens vurdering. Bedrift XX I Posten har det vært nødvendig med anonymiserte respondenter fordi de ansatte fryktet represalier hvis de blir identifisert. Denne frykten har gitt seg utslag i at vi i årets andre case også har måttet anonymisere bedriften. Av den grunn har det heller ikke vært mulig med direkte sitater fra interne dokumenter. Det samme med presis gjengivelse av for eksempel bedriftens verdier. Begge deler ville vært søkbart og gjort identifikasjon enkelt. Bedrift XX benytter også mye av de samme styrings- og ledelsesverktøy som beskrives i Posten. Viktige elementer er verdiorientering, karaktergivning av ledere, individualisering av lønn, individfokus i HMS-arbeidet. Det redegjøres for hvordan personer unntatt fra arbeidstidsbestemmelsen utsettes for et arbeidspress som gjør at reell timelønn i praksis blir lavere enn for de de er satt til å lede. Mål blir satt uten at det i vurderingene av måloppnåelse tas hensyn til verken system, rammebetingelser eller endrede forutsetninger. Bedriftens ledelse preges av stor kunnskap om konsernets arbeidsmetodikk, mindre av nasjonale lover og avtaler slik at rom for tilpasset ledelse blir snevert. Oppsummering av casene Avslutningsvis oppsummeres endringer i lederrollen og arbeidslivet med utgangspunkt i om det er avstand mellom fortellingen om arbeidslivet (at alle har mer makt) og hvordan arbeidslivet i realiteten fungerer (at interessemotsetninger fortsatt er viktig). Hvor store deler av de ansatte er det i realiteten som kan være tjent med dagens individfokus? Hvem har forhandlingsmakt til å kunne ivareta egne interesser, og hvem er det som i realiteten bare får beskjed om at de må utvikle seg videre eller finne seg noe annet å gjøre? Hvordan skal vi i Norge ivareta et arbeidsliv som er best i verden (EEI 2012) på relasjonsledelse? Er det mulig hvis en går inn i mer styringsorienterte systemer? Årets utgave av Norsk Ledelsesbarometer er forhåpentligvis et bidrag til en bredere offentlig debatt om disse spørsmålene. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 8

2 Innledning I Norsk Ledelsesbarometer har over flere år hatt fokus på vår tids styrings- og ledelsestrender. I år er ett av temaene fleksibilitet. I seg selv er fleksibilitet et honnørord som vi bevisst eller ubevisst har lett for å kontrastere med begrepet rigiditet. Ikke minst kommer denne motsetningen eksplisitt til uttrykk i en offentlig utredning fra 1999 som i stor grad omhandler det nye fleksible arbeidsliv; «Fleksibilitet står her for forandringsevne, i motsetning til rigiditet» (NOU 1999: 34, s.37). Uten ytterligere definisjoner av begrepene vil sannsynligvis det store flertallet velge «fleksibilitet». På et så generelt nivå vil allikevel de færreste ha noen formening om hva de gir sin tilslutning til. Skal vi kunne ta stilling til hvorvidt vi ønsker et mer eller mindre fleksibelt arbeidsliv må vi definere begrepet for så å vurdere hva fleksibilitet innebærer for oss, det være seg om vi er arbeidstakere eller arbeidsgivere. En definisjon på fleksibel er noe som lett kan justeres etter behov og overført til årets tema betyr det; et arbeidsliv som lett kan justeres etter behov. Ettersom det i arbeidslivet er vanlig å snakke om parter er det betimelig å spørre etter hvilke parters behov arbeidslivet skal justeres og på hvilke måter. I tidligere ledelsesbarometre har vi lagt vekt på at den norske modellen er tuftet på en erkjennelse om at arbeidsgivere og arbeidstakere i tillegg til å ha like, også kan ha ulike interesser, eller behov. Når imidlertid direktøren for NHOforeningen Abelia, Paul Chaffey, tar til orde for mer fleksibilitet i arbeidslivet, skal angivelig både arbeidsgiver og arbeidstakere ha et felles behov for oppmyking av arbeidsmiljøloven 1, og da særlig av arbeidstidsbestemmelsene. Da arbeidsmiljøloven ble utformet var det for å sikre den svake part i arbeidsforholdet, det vil si arbeidstaker, trygge tilsettingsforhold (NOU 1992: 20, side 165). Når det nå hevdes at arbeidsgiver og arbeidstaker har felles behov for en oppmyking av arbeidsmiljøloven vil det da si at arbeidstaker ikke har de samme behov for trygging av arbeidsforholdet, ikke minst i forhold til regulering av arbeidsinnsats? Flere har påpekt at debatten om fleksibilitet har vært ført uten at det først har vært definert hva en forstår med fleksibilitet, for deretter å analysere hvilke interesser arbeidsgivere og arbeidstakere har av å få gjennomført de ulike variantene for arbeidslivsfleksibilitet (Fennefoss 2000 s. 3, Bjerke og Nordrik 2011 og Skorstad 2011 s. 15). Årets Ledelsesbarometer er et bidrag i så henseende. For det første stiller vi spørsmål til Ledernes medlemmer om deres behov for større fleksibilitet i arbeidslivet. De som oppgir å ha et slikt behov har NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 9

vi bedt om å angi hva slags fleksibilitet de ønsker. For det andre sammenligner vi det medlemmene oppgir som behov med det arbeidsgiversiden definerer som behov, og vi spør om det er like eller ulike fleksibilitetsbehov? I tilfeller av ulike behov spør vi om det arbeidsgiversiden definerer som fleksibilitet innebærer noe annet for arbeidstakersiden, for eksempel «uforutsigbarhet» og «usikkerhet», slik Skorstad (2011 s. 14) antyder. Videre diskuterer vi hvor grensene går for arbeidsgivers fleksibilitet; Hva er nødvendig fleksibilitet? Hvordan skal det balanseres mot ansattes behov for en forutsigbar arbeidsdag og behovet for å leve livet også på andre arenaer? De mange og relativt dyptgripende endringene i måten å organisere og lede virksomheter på har i følge flere medført endringer også i lederrollen. Blant annet hevder Røvik (2007 s. 159) at det i dag er et langt større fokus på styring enn på ledelse. Vektleggingen av styring og betydning det har for lederrollen kom blant annet til uttrykk i en kronikk, skrevet av rektor ved BI, Tom Colbjørnsen i Dagens Næringsliv (07.02.11). Her tar rektoren til orde for at vi trenger mer autoritære ledere som bedriver mer styring. «Ledere skal vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere» og særlig vises det til at omstillingsbehovet vil kreve «tydelige ledere som tar tak i situasjonen, peker ut retningen fremover og ikke viker unna for motkrefter». Den 17.02.11 følger rektoren opp med en ny kronikk i Dagens Næringsliv, der han tar til orde for at ledelsen tar styringsretten i bruk; «Uten vilje til å bruke styringsretten, vil fremtidens ledere neppe greie å gjennomføre den fornyelse næringslivet trenger», skrives det. Når 60 % av 284 tillitsvalgte i Lederne sa seg helt eller delvis enige i utsagnet «arbeidsgiver bruker styringsretten mer enn før» (Norsk Ledelsesbarometer 2011 s. 24) kan det være et uttrykk for trenden som Colbjørnsen har gjort seg til den fremste talsmannen for. At nye styringskrav kan avstedkomme nye ledelsesideal er høyst sannsynlig. Norsk næringsliv har vært utviklet på grunnlag av såkalt korporativ pluralisme 2, det vil si at virksomhetens beslutninger har blitt tatt i et skjæringsfelt mellom ledelsen og de organiserte særinteressegruppene. Som vi har lagt vekt på i tidligere Ledelsesbarometre, utgjøres den norske modellen av en rekke ordninger for hvordan drøftinger og forhandlinger mellom ledelsens og de ansattes ulike interesser skal forløpe. Ordningene gir de ansatte og deres representanter muligheten for å fremme sine interesser og diskutere mål på alle virksomhetens nivåer og formålet med dem har vært at partene skal komme frem til nye, kompromissbaserte mål. Ansatte og tillitsvalgte skal ha mulighet til å bli involvert før beslutninger fattes slik at de også kan påvirke resultatet. Resultater fra tidligere Ledelsesbarometre kan tyde på at den lov- og avtalefestete innflytelsen er under press. Blant annet oppga 66 % av Ledernes tillitsvalgte at de var enige i påstanden om at «beslutninger er ofte tatt før jeg som tillitsvalgt involveres». Kun 17 % var uenige (Norsk Ledelsesbarometer 2011, s. 14). NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 10

Sannsynligvis kan presset på medbestemmelsesordningene ses i sammenheng med de amerikanske styrings- og ledelsestrender som flere miljøer i Norge har gjort seg til talsmenn for. Ofte kommer det til uttrykk ved at styringsretten vektlegges i større grad enn samarbeidet mellom partene. For eksempel skriver Colbjørnsen om ledelsens samarbeid med de ansatte og tillitsvalgte at det «.. er vel og bra, men det kan aldri erstatte ledere med autoritet til å skjære gjennom å bestemme». Igjen er det med særlig henvisning til omstillingsprosesser som han mener vil «kveles av særinteressenes kamp mot hverandre, og av et infamt svarteperspill der folk forsøker å velte skyld og ansvar for havarerte prosesser over på hverandre». Mot dette bakteppet argumenterer Colbjørnsen for at «Ansattes deltakelse bør derfor begrenses til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre» (Dagens Næringsliv 07.02.11). En klar appell om mer autoritære og mindre demokratiske ledere også i Norge. Norge beskrives ofte som et samfunn som baserer seg på høy grad av tillit, også mellom partene i arbeidslivet. Dette gjelder både på organisasjonsnivå og på bedriftsnivå. Som eksempel kan nevnes at ifølge European Employee Index 2012 3 er Norge best i verden på relasjonsorientert ledelse, uttrykt som høy grad av tillit og respekt. Et sentralt spørsmål i så henseende er om det er mulig å bevare denne sterke siden ved norsk arbeidsliv hvis ledelsesfunksjonen blir mer autoritær med sterkere styring ovenfra og mindre rom for den enkelte leders gode skjønn og faglige kompetanse? Endringer i ledelsesidealene forklarer Byrkjeflot (2004 s. 112) med at såkalt «profesjonell» ledelse 4, siden midten av 1970 tallet, har utfordret de demokratiske ledelsesformene som har vært forbundet med den norske modellen 5. Ledere som i sin tid fikk sin lederrolle fordi de var dyktige i sitt fag eller dyktige til å forhandle og fremme sin gruppes interesse merker brytningen ved at det nå er de med mer allmenn erfaring, eller utdanning i ledelse, som foretrekkes. Det får konsekvenser både for hvem som rekrutteres til lederrollen, men og for hvilke oppgaver ledere forventes å være god på. Ettersom vi kjenner til at mange medlemmer i Lederne har fått sin lederrolle på grunnlag av faglige kvalifikasjoner, men også forhandlingsevne, har vi i år undersøkt om, på hvilke måter og i hvilket omfang de merkes av nevnte brytning. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 11

3 Det fleksible versus det stabile formålstjenlig for hvem? Mantraet i dagens arbeidsliv er utvilsomt fleksibilitet. I organisasjons- og ledelseslitteraturen ble begrepet tidlig forbundet med John Atkinson (1984) og hans modell; den fleksible bedrift. Ettersom hans modell har kommet til å prege debatten, teori- og strategiutviklingen på feltet vil vi starte med å gi en kort beskrivelse av denne. Modellens aktualitet kan også illustreres ved at daglig leder i HR Norge, redegjør for modellen i et notat på HR Norges hjemmeside 6. 3.1 Fleksibilitet Fra midten av 1970-tallet ble det stadig hyppigere påpekt at man i Vesten gikk fra mer stabile til raskt skiftende markeder. Samtidig ble det sagt at teknologiske nyvinninger ville gi nye produksjonsmetoder som igjen ville kreve raskere organisatoriske omstillinger enn før. Atkinson (1984, 1986) mente at kravet om raske omstillinger måtte møtes med en ny rasjonell bedriftsorganisering. Ulike former for fleksibilitet ble derav lansert som svaret på hvordan virksomheter best kunne tilpasse seg markedet for sine produkter eller tjenester. Et sentralt aspekt ved Atkinsons modell er skillet som trekkes mellom arbeidstakere som utgjør en virksomhets «kjerne» og «periferi» arbeidskraft. Om kjernearbeidskraften skrives det at de utfører virksomhetens nøkkeloppgaver som i stor grad sies å være basert på såkalt bedriftsspesifikk kompetanse. Om periferiarbeidskraften hevdes det at de utfører oppgaver basert på en mer generell kompetanse. Videre forutsettes det at enhver virksomhet vil ha et behov for funksjonell fleksibilitet. Det betyr at ansatte effektivt skal kunne forflyttes mellom ulike aktiviteter og oppgaver. Likeledes antas enhver virksomhet å ha behov for å variere mengden av arbeidskraft, såkalt numerisk fleksibilitet. Når det gjelder kjernearbeidskraften er det den funksjonelle fleksibiliteten som står sentralt. Deres verdifulle, virksomhetsspesifikke kunnskap antas å dekke virksomhetens funksjonelle behov og de vurderes derfor som særdeles verdifulle. Av den grunn er det rimelig å formode at virksomhetsledelsen ønsker å etablere langsiktige relasjoner til arbeidstakere i denne kategorien. Blant annet NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 12

vil det høyst sannsynlig gjenspeiles i at den funksjonelle kjernearbeidskraften opplever en høy grad av ansettelsestrygghet. Når det gjelder den perifere arbeidskraften vil det også kunne være snakk om heltidsansatte som er såkalt «numerisk fleksible», men de er gjerne en gruppe som allikevel anses som forholdsvis lette å rekruttere på det eksterne arbeidsmarkedet. I tillegg innbefatter kategorien deltids- og korttidsansatte, ekstrahjelp på tilkalling, faste vikarer og sesonghjelp. Siden deres kunnskap ikke betraktes som like viktig som kjernearbeidskraftens kunnskap, antas de å være lettere å erstatte. Det vil kunne manifesteres i at virksomheten ikke ønsker en like langsiktig relasjoner til dem som til kjernearbeidskraften, hvilket noe igjen kan gjenspeiles i at den perifere arbeidskraften opplever en lavere grad av jobbtrygghet og et mindre lukrativt insentivsystem. For øvrig favner begrepet periferiarbeidskraft også dem som arbeider på «eksterne kontrakter», det vil si er underleverandører, selvstendige og innleide fra bemanningsbedrifter. Nevnte momenter kan oppsummeres med følgende tabell (tabell 3.1). Tabell 3.1. Kjernearbeidskraft og periferiarbeidskraft Kjerne Periferi 1. Betydning for virksomheten/ kompetanse Høy Spesifikk Lav Generell 2. Form for fleksibilitet Funksjonell Numerisk 3. Tilknytningsformer for arbeid Langsiktig Høy jobbtrygghet Kortsiktig Lav jobbtrygghet Eksterne kontrakter 4. Lønn/belønningssystem Lukrative Mindre lukrative 5. Arbeidsmarked Primært arbeidsmarked Sekundært arbeidsmarked En viktig forutsetning i Atkinsons modell er at virksomhetsledelsen skal kunne velge hvilken tilknytningsform de ønsker til sine arbeidstakere. Også sammensetningen av det de definerer som kjerne og periferi skal være virksomhetsledelsens valg. Med andre ord representerer Atkinsons modell en arbeidsgiverstrategi det er mulige måter for virksomhetsledelsen å håndtere personell i den hensikt å vinne fortrinn. Atkinsons modell kan også illustreres med følgende skisse: NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 13

De Facto presenterte denne modellen i en utredning i 1995 (Eilertsen og Hansen 1995), og ble den gangen kritisert for at dette ikke var noen god beskrivelse av norsk virkelighet. I dag mener vi den beskriver viktige deler av norsk arbeidsliv, og når vi bruker den møter vi ikke samme kritikk som for 15 år siden. For eksempel kan den opphetede diskusjonen om EUs vikarbyrådirektiv forstås med bakgrunn i hvor enkelt det skal være å benytte seg av arbeidstakere som ikke har noen direkte relasjon til selve bedriften, illustrert med kakestykkene til venstre og høyre for kjernebedriften. Diskusjonen om deltid kan også illustreres med denne modellen; hvordan skal en vekte bedriftens behov for fleksibilitet opp mot ansattes behov for trygghet og forutsigbarhet, og hva er konsekvensene hvis bare fleksibilitet vektlegges. I denne sammenheng er det viktig å understreke at Atkinsons modell, og andre teoretiske bidrag om, samt tidlig erfaring med fleksibilitet stort sett stammer fra USA og England. Det vil si at dette er teori og praksis som i utgangspunktet ignorerer at andre nasjoner har lov- og avtaleverk som begrenser fleksibiliteten (Nesheim 2002: 17-20). Den norske arbeidsmiljøloven har bl.a. bestemmelser som legger begrensninger på arbeidsgivers rett til å styre arbeidstiden, til å avslutte faste ansettelseskontrakter samt bruk av midlertidige ansettelser og innleie av arbeidskraft. I tillegg må såkalt «tidsmessig fleksibilitet» nevnes da det er et begrep som ofte dukker opp i den offentlige debatt, da om arbeidsgiveres ønske om «å tilpasse innsatsen fra arbeidstakerne til de tider hvor behovet er størst» 7. Blant de som tar til orde for større tidsmessig fleksibilitet er HR Norge. Organisasjonens leder NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 14

Even Bolstad er innforstått med at den tidsmessige fleksibiliteten er regulert i Arbeidsmiljøloven i tillegg til at den gjerne ytterligere begrenses av tariff og arbeidsavtaler. Fleksibilitetsteoriene gjør det imidlertid enkelt å forstå hvorfor Bolstad og HR Norge tar til orde for en oppmykning av arbeidsmiljøloven. I overnevnte notat om fleksibilitet hevdes det nemlig at HR har en utfordring «i forhold til å levere mer og bedre på HR fleksibilitet». Det vil definitivt bli lettere for både arbeidsgiver og HR, å sjonglere med personalet, og med det overkomme utfordringen, dersom en oppmyking finner sted. 3.2 Stabilitet Arbeidsmiljøloven er først og fremst et resultat av fagbevegelsens arbeid gjennom et århundre. Selve lovteksten er utformet på bakgrunn av forskning som ofte er sammenfattet i offentlige utredninger. Disse utredningene har vært sendt ut på høring til blant andre arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. På bakgrunn av innspill har det vært skrevet stortingsmeldinger med forslag til endringer i lovverket, som også blir sendt ut på høring, før endringene endelig formuleres i proposisjoner. De endelige lovene er således også et resultat av forskning så vel som avveining mellom ulike parters interesser i bestemte saker. Når det gjelder arbeidsmiljøloven er den som allerede nevnt, tuftet på en erkjennelse av at arbeidstakere er en svakere part enn arbeidsgiver: En av arbeidsmiljølovens målsetninger er å sikre trygge tilsettingsforhold for den enkelte arbeidstaker. Et arbeidsforhold bygger på en avtale mellom to parter. Arbeidsmiljøloven setter skranker for arbeidsgivers styringsrett og partenes avtalefrihet. Det er allment akseptert i arbeidslivet at det er behov for å verne den svake part i avtaleforholdet, arbeidstakeren (NOU 1992: 20, side 165). Presset mot «den svake part» kan vise seg i form av direkte lønnsforhandlinger eller mer indirekte ved at arbeidsdagens lengde øker, produktiviteten via organiseringen av arbeidet øker, eller graden av kontroll over bruken av arbeidstid gjennom overvåking øker. Presset på lønnskostnadene kan også finne sted gjennom utskifting av ansatte som erstattes av billigere arbeidskraft etc. Arbeidsmiljøloven var ment å skulle fungere som et vern mot alle disse formene for press. Sagt med andre ord representerer loven et vern som er ment å skulle gi forutsigbarhet og stabilitet i arbeidstakeres ansettelsesforhold og beskytte deres helse. Det «nye» arbeidslivet, med raskt skiftende markeder, teknologiske nyvinninger med dertil nye produksjonsmetoder, påstås å ha medført et økt behov for organisatorisk endring. Videre argumenteres det for at behovet for kontinuerlig endring er uforenlig med stabiliteten som arbeidsmiljøloven og tariffavtalene forutsetter. Som en «moderne» virksomhetsleder uttalte under et intervju: NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 15

Vi lever i en global verden hvor konkurrenter kanskje er kinesiske, koreanske, polske firmaer hvor man kan mene akkurat hva man vil om dårlig arbeidsmiljø. Det som skjer med et for stivbent apparat i Norge er at det i praksis tvinger arbeidsplasser ut av Norge. ( ) Bedrifter lever tross alt i en Darwinistisk verden, i hvert fall vi som er i konkurranseutsatt sektor. Det nytter ikke å si at det er dumt at bedrifter med mye fagorganisering og lite fleksibilitet blir konkurrert ut, for det blir de bare. Som Darwin sier, det er ikke de sterkeste og de mest intelligente som overlever, det er de som har størst evne til å forandre seg og svare på utfordringene som kommer i miljøet rundt dem (Nordrik 2006: 12). Som vi ser, setter virksomhetslederen likhetstegn mellom fagorganisering, eller underforstått arbeidstakere som krever sine lov og avtalemessige rettigheter, og «stivbenthet». Påstanden om at samarbeidet mellom partene i arbeidslivet eller det som ofte kalles den «norske» eller «nordiske modellen» - representerer en stabilitet som er uforenlig med kravene til fleksibilitet, understøttes av flere aktører, da særlig på arbeidsgiversiden. Historikeren Jan Heiret (2003: 194) har påpekt at det med Atkinsons fleksible modell ble oppmuntret til å føre en bevisst personal- og ledelsesstrategi for å oppnå en rekke former for fleksibilitet samtidig. Såkalt Human Resource Management (HRM) har i så henseende blitt lansert som strategi. Siden det ligger mye informasjon i måten strategiene oversettes til personalpraksis på, i de anbefalingene som interesseorganisasjonen HR Norge 8 gir, vil vi enkelte steder i denne rapporten vise til deres tilrådinger. Vi kan for eksempel nevne at Bolstad og HR Norge mener at en av de viktigste oppgavene innen HR er å «gjøre personalkostnadene mer fleksible, gjøre personalkapasitetene mer fleksible, gjøre kunnskaper og ferdigheter mer fleksible» 9. Eksempler som gis på førstnevnte er å utsette lønnsjusteringer, forhandle om lønnsreduksjoner, kutte i velferdsordninger eller bytte lønn mot eierandeler. Forslagene fra HR Norge strekker seg fra de nevnte kortsiktige til de mer langsiktige om å myke opp arbeidsmiljøloven. Et argument som i denne sammenhengen ofte brukes, også av HR Norge, er at arbeidsmiljøloven representerer et vern og en stabilitet som angivelig heller ikke arbeidstakere ser seg tjent med. Ofte følges dette argumentet av påstander om at Norge har gått fra å være et industrisamfunn til å bli et kunnskapssamfunn. Som følge av denne overgangen skal angivelig maktbalansen mellom arbeidstakere og arbeidsgivere ha blitt forrykket, da i arbeidstakernes favør. Blant annet fremkommer denne påstanden i HR Norge sitt høringssvar, til Arbeidslivslovutvalgets innstilling i 2004, når de støttet opp om alle de forslag til oppmykning som der ble fremsatt. 10 NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 16

Overnevnte påstander er tilbakevendende også i den offentlige debatt, der arbeidsgiversiden lenge har tatt til orde for endringer i dagens lovverk. Ulikhet i makt mellom arbeidsgiver og arbeidstaker påstås å være forhistorisk, i dag er «Arbeidstaker og arbeidsgiver gjensidig avhengig av hverandre» slik eksempelvis Paul Chaffey hevder (Ledernett 26.04.11) hvorpå også han maner til endring i lovverket; «i tråd med det samfunnet det skal regulere». Så langt vi har kunnet registrere blir sjeldent påstandene om maktforskyvningen empirisk belagt. Svært få undersøkelser synes for eksempel å stille spørsmål til arbeidstakere om de opplever å ha den makten som skal til for at de individuelt kan forhandle seg frem til gode arbeidstidsbestemmelser eller andre forordninger. 3.3 Fleksibelt for hvem? Som nevnt er fleksibilitet i utgangspunktet en arbeidsgiverstrategi. Når det nå hevdes at det også er en ønsket arbeidstakerstrategi er det som Arvid Fennefoss (2000: 3) tidligere har påpekt, knyttet flere problematiske sider til det. Ikke skilles det mellom ulike typer av fleksibilitet og ei heller analyseres nytten av fleksibilitet i lys av ulike parters interesser. Fennefoss fremhever at vi kan skille mellom fire typer utfall av fleksibilitet, skissemessig illustrert i tabell 2.2. Tabell 3.2 Fleksibelt for hvem? Fleksibelt for Fleksibelt for arbeidstakere? bedrift? Ja Nei Ja 1 2 Nei 3 4 Mens utvalget som stod bak den tidstypiske NOU 1999: 13 Nytt millennium, nytt arbeidsliv? forutsatte at fleksibilitet tilhører type 1 (fleksibilitet for både bedriften og arbeidstakerne), er det flere forfattere som har argumentert for at fleksibiliteten går på bekostning av arbeidstakerne, type 2 (fleksibelt for bedrift, men ikke for arbeidstakerne). Flere (f.eks. Eilertsen og Hansen 1996, Bjerke og Nordrik 2011, Skorstad 2011) har vist til at fleksibilitet nærmest har blitt en omskrivning av liberalisering, med deregulering som krav, noe de mener arbeidsgiverne vinner mer på enn arbeidstakere flest. I årets undersøkelse har vi stilt spørsmål til Ledernes medlemmer som forhåpentligvis kan bidra til den viktige nyanseringen som Fennefoss etterlyste for drøye ti år siden. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 17

4 Om Ledernes medlemmer og fleksibilitet Så langt har vi redegjort for arbeidsgiversidens begrunnelse for økt fleksibilitet i arbeidslivet og ulike måter som fleksibilitet defineres på. Et viktig spørsmål er om arbeidstakersiden opplever et tilsvarende behov for økt fleksibilitet og om de definerer fleksibilitet på samme måte som arbeidsgiversiden. Mot dette bakteppet ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til påstanden om at deres arbeidstidsordning gir dem så mye fleksibilitet som de ønsker. Av nedenstående tabell ser vi at over halvparten av medlemmene er delvis eller helt enige i påstanden. Bare rundt 20 % er helt eller noe uenig i at de har så mye fleksibilitet de ønsker, av dem er det et mindretall som er helt uenig. Av det kan vi slutte at behovet for økt fleksibilitet generelt synes større på arbeidsgiversiden enn på arbeidstakersiden. Tabell 4.1: Hvor enig eller uenig er du i påstanden: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye fleksibilitet som jeg ønsker (%,N = 2703) Helt uenig Noe uenig Verken eller Noe enig Helt enig Barnehage 3 10 5 55 27 Varehandel 16 21 16 32 15 Industri 6 13 17 39 25 Olje og 7 15 20 36 22 Gass Vekst og 8 15 14 40 22 Attføring Andre 9 14 17 36 25 Totalt 8 15 17 38 23 Det er dessuten interessant å merke seg at det er medlemmene fra de gruppene med relativ sterkt regulert arbeidstid som også er de som er mest enige i påstanden om at deres eksisterende arbeidstidsordning gir dem så mye fleksibilitet som de ønsker. I barnehagesektoren er åpningstidene selvsagt viktige for når det må arbeides. I denne medlemsgruppen oppgir 82 % at de er noe eller helt enige i påstanden, mot 13 % som er noe eller helt uenige. Dette kan også forstås på bakgrunn av at de fleste medlemmene av Lederne i sektoren er styrere, dvs. at de er bedriftens toppledere. Det er rimelig å anta at de som er aller øverst i et hierarki også er de som i praksis i størst grad kan legge forutsetningene for fleksibilitet til rette slik at bedriftens behov balanseres på en god måte mot individuelle behov. Også vekst og attføringsbedriftene har en forholdsvis sterk regulering av arbeidstid, det vil si tiden de er pålagt å være tilgjengelig for brukerne. Også her er det en høy andel, det vil si 62 %, som sier seg noe eller helt enig i påstanden om at de med sin arbeidstidsordning har den NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 18

fleksibiliteten de ønsker. Til sammenligning er det 23 % i denne medlemskategorien som sier seg noe eller helt uenig i påstanden. De medlemmene som sier seg mest uenig i påstanden finner vi interessant nok i varehandel. I denne medlemsgruppen oppgir 37 % at de er noe eller helt uenige i at deres arbeidstidsordning gir dem tilstrekkelig fleksibilitet. Tidligere undersøkelser har vist at denne medlemsgruppen har vært utsatt for en ikke ubetydelig deregulering av arbeidstid. (Norsk Ledelsesbarometer 2008). Ikke minst har medlemmer i varehandel fått merke dette i form av utvidede åpningstider. Norge har relativt liberale åpningstidsbestemmelser med stor fleksibilitet for kundene. Når vi sammenholder det med at det er ansatte i varehandel som i minst grad opplever at de har så mye fleksibilitet som de ønsker, kan det være en illustrasjon på at fleksibilitet for kundene i praksis ikke gir de ansatte ønsket fleksibilitet, heller tvert imot. For å komme på sporet av hva slags fleksibilitet enkelte av medlemmene i Lederne ønsker seg mer av, så routet vi de som krysset av for «noe» eller «helt» uenige i overnevnte påstand videre til et åpent spørsmål. Der ba vi dem oppgi hva slags form for fleksibilitet de ønsker seg mer av. Vi skal kort gjengi noen av svarene før vi ser nærmere på grad av overensstemmelse mellom deres ønsker og det arbeidsgiversiden definerer som ønsket fleksibilitet. «Jeg ønsker å begynne tidligere og slutte tidligere» «Har fleksitid og ledende stilling, med krav om å være tilstede ved behov, 6 dager i uken. Kan ikke ta ut fleksi-timer i fritid uten godkjenning. Det burde jeg kunne styre selv». «Jeg ønsker ikke så mye overtidsarbeid». «Liker ikke tidsregistrering» «Kunne ha tenkt meg å ha fri hver helg, men fikk beskjed av min sjef da jeg startet som butikksjef at jeg skulle jobbe annen hver helg. Kjenner at jeg jobber så pass mye ekstra til tider at det hadde vært godt med fri hver helg» «Jeg ønsker meg fleksitid» «Jeg ønsker meg fleksitid, morgen/ettermiddag. Gjerne også sommertid». «Ønskelig med 37,5 timers arbeidsuke, og utføre de timene mellom 07.00 17.00». «Større muligheter for å kunne ta ut fridager» «Mulighet for oppsparing av flex-timer» «Arbeidsledere får ikke registrere timer, derav får man ikke tatt ut alle sine overtidstimer som avspasering heller. Bør være krav til registrering av timer, selv om man er innenfor fleksibel arbeidstid» «Dersom man jobber utover åpningstidene i butikken skulle det være mulig å ta dette ut i avspasering for å kompensere for den tiden man ikke er hjemme med familien». NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 19

De aller fleste ønskene om økt fleksibilitet er knyttet til ønsker om fleksitid. Det vil si at det de primært assosierer med mer fleksibilitet er selv å kunne velge når de skal jobbe, gjerne mellom kl. 07.00 og 17.00. Andre ønsker knyttet til fleksitid er at overtid registreres slik at de senere kan ta ekstra arbeidstimer ut i fritid, eventuelt lønn. Mange gir uttrykk for at avspasering er viktigst, men at ressurssituasjonen gjør det vanskelig for dem. Akkurat det dilemmaet synes for flere å aktualisere kravet om at overtidstimene i det minste må bli betalt: «Jeg blir pålagt mange arbeidsoppgaver uten at jeg har tid til å gjennomføre dem i ordinær arbeidstid. Jeg må dermed jobbe over. Samtidig har jeg ikke tid til å få avspasert timene, og de blir strøket om de er over 20 timer ved månedens slutt. Vil gjerne kunne velge om jeg tar det ut i lønn, eller avspasering siden jeg ikke klarer å avspasere timene før de blir strøket. Dette fordi jeg er lavt lønnet i forhold til oppgavene jeg har» «Jeg leverer mange overtidstimer i løpet av et år (går i sluket). Slik som arbeidslivet i dag er lagt opp, pga. tidspress/forventninger/krav til resultat får vi ikke tid til/rom til avspasering. Overtidsbetalingen må inn igjen!» «Det er alt for lav bemanning i avdelingen som gjør det vanskelig med interne bytter, permisjoner og annen rotasjon» «Økning på antall ansatte» «Bedre bemanning. Mer stabil bemanning» «Min arbeidsdag kunne ha vært mer fleksibel hvis arbeidsmengden hadde vært betraktelig mindre» «Grunnet ekstremt høyt fokus på lønnskostnader, gjør det sitt til at jeg ikke kan erstatte meg selv for å ta fri. Ergo, den eneste måten er å justere bemanningen noe opp, slik at det kan avvikles avspasering» «Det er så mye arbeid som løpende må gjøres at det ikke er tid til å avspasere nok timer før de blir settet av timeregistreringssystemet (Alle timer over 90 timer slettes hvert kvartal)» «Rom for en fridag etter en periode med mye overtid. Dette er umulig i en hektisk hverdag da en må være tilstede og vi ikke er bemannet slik at vi kan gå inn og utføre hverandres oppgaver» «Jeg mener at arbeidsgiver bryter lovverket. Vi har ikke overtidsbetaling eller noen form for avspasering/fleksibel arbeidstid, men skal være på jobb fra 08.00 16. 00. Eneste mulighet er at vi kan flekse de 8 timene hver dag, slik at om vi kommer kl. 09.00 så må vi jobbe til kl. 17.00. All overtidsbetaling og avspasering er innbakt i fast lønn og arbeidsgiver forventer minst 45 timer per uke. Vi er styrt av arbeidsoppgaver, at vi skal være på kontoret om vi ikke er ute i kundemøter fra 08.00-16.00, og hva vi skal rapportere. Mye rapportering. Så det burde vært annerledes ved at vi selv styrer arbeidsoppgaver og innhold, og hvor vi jobber og får avspasere mer tid så vi holder oss på 37,5 timer per uke» «Pga. stadig økende arbeidsmengde, korte tidsfrister og ingen å delegere til, er dette et fokusområde vi har snakket mye om, men aldri finner løsning på» «Større bemanning» NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 20

«Kan ikke se at den skal kunne bli mer fleksibel så lenge arbeidsmengden er den samme» «Vanskelig, da man har med åpningstider i butikk å gjøre, men det må bli mer penger til ekstrahjelper som kan stille opp når andre er borte» «Mindre bundet arbeidstid pga. åpningstid» «Vet ikke, arbeidstiden går mye på arbeidsoppgaver som må gjøres. Det hadde vært bedre om vi hadde hatt en person til i administrasjonen for å avlaste» «Mindre tidsfrister» «Klarere retningslinjer» «Arbeidspresset er så stort at det normalt ikke gir rom for noen fleksibilitet» «Med færre oppgaver hadde det vært større mulighet for avspasering» De fleste av arbeidstakerne som har oppgitt ønske om økt fleksibilitet synes å mene at ressurssituasjonen er det største hinderet for det. En arbeidstakerstrategi for økt fleksibilitet ville på bakgrunn av opplysningene som fremkommer i årets lederundersøkelse kunne være å redusere arbeidspresset/arbeidsoppgavene samt øke bemanningen. Som vi skal komme tilbake til under case beskrivelsene, er dette en fleksibilitetsstrategi fra arbeidstakersiden som med stor sannsynlighet vil stå i motsetning til arbeidsgiversidens fleksibilitetsstrategier. Det fordi fleksible bedrifter gjerne assosieres med slanke bedrifter som lett kan snu seg rundt og endre seg i takt med at kundebehov og krav endres (Skorstad 2011, s. 53). Det må også tillegges at noe av hensikten med arbeidsmiljølovens bestemmelser om overtidsgodtgjørelse er at det skal gjøre det mer lønnsomt å ansette flere i stedet for å presse de eksisterende ansatte til mer overtid. Aksept av at mange defineres inn i stillinger der de unntas fra overtidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven kan således gjøre det vanskeligere å begrense arbeidstida, fordi det svekker de økonomiske grunnene til at det kan være lønnsomt for bedriften å velge andre løsninger. Skal vi oppsummere synes det med andre ord som om arbeidsgiver- og arbeidstakersiden både kan oppleve behovet for, og innholdet i begrepet, fleksibilitet forskjellig. 4.1 Medlemmer i Lederne om trygghet og forutsigbarhet Vi skrev innledningsvis at arbeidsgiversiden ofte viser til arbeidsmiljøloven og tariffavtaler som «hemsko» for fleksibilitet. At lov og avtaleverk kan oppleves slik for arbeidsgivere er forståelig da det er disse som begrenser hvor «fleksible personalkostnadene og personalkapasitetene» kan gjøres i en virksomhet. Det vil si at det er lov og avtaleverket som blant annet legger begrensninger på hvor mye, og til hvilke tider en arbeidsgiver kan kreve at en arbeidstaker jobber. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 21

Tidligere undersøkelser har vist at medlemmer av Lederne opplever et høyt arbeidspress og at de har begrenset innflytelse på arbeidsmålene som settes (Norsk Ledelsesbarometer 2011, s 27). Som i tidligere undersøkelser bekrefter medlemmene av Lederne også i år at de arbeider forholdsvis mye utover en «normalarbeidsuke». På spørsmål om medlemmene i gjennomsnitt har arbeidet mer enn 37,5 timer per uke siste halvår, er det i snitt 83 % som bekrefter at de har det. Medlemmene i barnehage og varehandel er de som har høyest andel, det vil si 92 %, som bekrefter lengre arbeidsuker. Medlemmer i vekst og attføringsvirksomheter er de som har den laveste andelen, det vil si 63 %, som bekrefter arbeid utover 37,5 timer i uken. Som det fremgår av nedenstående tabell finner vi også store variasjoner når det gjelder antall timer som medlemmene av de ulike grupperingene jobber utover «normalarbeidsuke»: Tabell 4.2: Anslagsvis hvor mange timer overtid har du jobbet i gjennomsnitt per uke siste halvår? (%, N = 2286) 1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-20 <20 Barnehage 44 27 14 8 1 3 4 Varehandel 22 30 14 19 5 5 4 Industri 42 28 12 7 2 2 7 Olje og gass 25 29 16 14 5 5 7 Vekst og 62 25 6 2 4 1 2 attføring Andre 33 32 12 7 2 2 7 Alle 35 29 13 10 4 3 6 Som i tidligere år er det medlemmer i Varehandel og Olje og gass som synes å arbeide flest timer i løpet av en uke. Det må kunne karakteriseres som oppsiktsvekkende at nesten 50 % av medlemmene i disse gruppene har jobbet 7 timer eller mer utover en normalarbeidsuke, siste halvår. Dersom en omregner timer i arbeidsdager tilsvarer det at nesten halvparten av medlemmene i Varehandel og Olje og gass har tilnærmet en ekstra arbeidsdag i uken. Tatt i betraktning at medlemmene tidligere har oppgitt at de har en forholdsvis begrenset innflytelse på arbeidsmål (det vil si budsjetter, tidsfrister, nøkkeltall med flere) og den betydelige arbeidsinnsatsen de legger ned, ville det være forståelig om de vurderte lov og avtaleverk som et positivt vern mer enn en hemsko. Dette har vi imidlertid stilt dem direkte spørsmål om i årets undersøkelse. Blant annet ba vi medlemmene om å ta stilling til påstanden om at NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 22

en oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidsgivere og -takere mer generelt. Av nedenstående tabell ser vi at et flertall mener en oppmyking av arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven vil være til arbeidsgivers fordel: Tabell 4.3: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidsgiver? (%, N=2453) Helt uenig Noe uenig Verken eller Noe enig Helt enig Barnehage 8 13 39 25 15 Varehandel 4 8 33 36 19 Industri 4 10 35 32 18 Olje og gass 5 10 30 35 19 Vekst og 10 16 34 26 13 attføring Andre 4 11 31 35 19 Alle 5 11 33 33 18 I gjennomsnitt ser vi at 51 % er «noe» eller «helt enig» i overnevnte påstand. Det er noe overraskende at en forholdsvis stor andel, det vil si i gjennomsnitt 33 %, verken er enige eller uenige i påstanden. En mulig måte å forstå dette på kan være at de mener dagens arbeidsmiljølov faktisk balanserer hensyn til bedrift mot hensyn til de ansattes behov på en fornuftig måte. Også for arbeidsgiver vil det ofte være nyttig å vite hva slags rammeverk en har å forholde seg til. En ikke uvanlig erfaring er at manglende planlegging av arbeidstid ofte viser seg å være en dyr løsning for arbeidsgiver, slik at et forutsigbart rammeverk bidrar til en bedre, og mer kostnadseffektiv, planlegging av arbeidet. Tilsvarende betraktinger kan også ligge til grunn for vurderingen av arbeidstidsbestemmelsene for arbeidstaker. Her dreier det seg også om å finne fram til det som er rimelig balanse, eller sagt på en annen måte, et kompromissbasert regelverk. For øvrig kan en del av forklaringen på at en tredjedel ikke har gjort seg opp noen mening om hvorvidt oppmyking av arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser vil være til fordel for arbeidsgiver eller ikke, ligge i medlemmenes selvrapporterte begrensede kunnskap om arbeidsmiljøloven. I Norsk Ledelsesbarometer 2010 (s. 13) fremkom det at 53 % oppgir at de har stor kunnskap om arbeidsmiljøloven, mens resterende oppgir å ha relativt begrensede kunnskaper om den. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 23

De lave kunnskapene om arbeidsmiljøloven kan også være en forklaring på at en tredjedel også syntes det var vanskelig å ta stilling til hvorvidt en oppmykning av arbeidsmiljøloven vil være til fordel for arbeidstakere generelt. Tabell 4.4: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidstakere generelt? (%, N=2446) Helt uenig Noe Uenig Verken eller Noe enig Helt enig Barnehage 12 20 35 22 12 Varehandel 10 17 35 28 11 Industri 10 20 38 23 10 Olje og 15 20 35 24 7 Gass Vekst og 14 22 36 20 9 Attføring Andre 11 19 32 27 12 Alle 12 18 35 24 10 Blant de som synes å ha en oppfatning av hvorvidt en oppmykning av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidstakere generelt, er det 34 % som er «noe» eller «helt enige» i det. 30 % er «noe» eller «helt uenige» i påstanden. Slik sett er det flere som mener at arbeidsgiver (51 %) har større fordel av en oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser, enn hva arbeidstakerne antas å ha (34 %). På dette spørsmålet ser vi at de tillitsvalgte 11 i Lederne skiller seg noe fra de øvrige medlemmene da det er 22 % som er enige i påstanden om at en oppmyking vil være til fordel for arbeidstakerne, mens 43 % er uenige i den. Det store spriket i svar kan også illustrere hvor vanskelig det er å finne fram til riktig balanse. Her er det grunn til å minne om at det som kanskje er hovedfunnet i alle utgaver av Norsk Ledelsesbarometer er de store sprikene som finnes i norsk arbeidsliv. Det er derfor ikke urimelig at dette også slår inn i form av forskjellige vurderinger av et så omdiskutert spørsmål som rammene for arbeidstid. Som tidligere påpekt var formålet med arbeidsmiljøloven å verne den svake part i arbeidsforholdet, blant annet ved å bidra til stabilitet og forutsigbarhet. Foreløpig står arbeidsmiljøloven sterkt selv om den er under press fra ulike fleksibilitetsstrategier. For å undersøke om medlemmene er fornøyd med den forutsigbarheten dagens arbeidstidsordning gir dem ba vi dem ta stilling til dette gjennom følgende påstanden: NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 24

Tabell 4.5: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye forutsigbarhet som jeg ønsker(%,n=2577) Helt uenig Noe uenig Verken eller Noe enig Helt enig Barnehage 4 17 10 50 20 Varehandel 7 25 20 36 13 Industri 6 12 23 38 21 Olje og 6 16 21 38 18 gass Vekst og 4 10 18 45 23 attføring Andre 7 16 21 39 17 Alle 6 15 20 40 19 Det store flertallet, det vil si i gjennomsnitt 59 %, opplever at dagen arbeidstidsordning gir dem så mye forutsigbarhet som de ønsker. I gjennomsnitt er det 21 % som er uenige i påstanden. Her ser vi igjen at medlemmene i handel skiller seg fra resterende grupper ved at 49 % er enige og 32 % uenige i påstanden, dvs. en betydelig andel som ikke har ønskelig forutsigbarhet. Handel er også den gruppen blant Lederne som jobber mest overtid. Over 90 % 12 arbeider jevnlig overtid, og blant dem arbeider rundt halvparten 7 timer eller mer overtid i uka. Med et slikt arbeidspress er det lett å forstå at mange ikke opplever tilfredsstillende forutsigbarhet i forhold til når en skal jobbe. Også på dette spørsmålet routet vi andelen som var uenige til et åpent spørsmål der vi ba dem beskrive på hvilke måter deres arbeidstidsordning kunne vært mer forutsigbar. Vi lister igjen opp noen eksempler på de svarene som synes å gå igjen: «Mer stabil bemanning» «Ved å få høyere basisbemanning og flere å dele oppgavene ut på» «Flere faste ansatte i avdelingen. Arbeidsmengden og krav øker» «Flere folk og mindre press» «At man ansetter nok folk iht. arbeidsmengde. At overtidsjobbing er innenfor noe som er normalt; dvs. 2-5 timer per uke» «Mer ressurser» «Grunnbemanning på avdeling må bli høyere. Jeg har mye jobb med sykefravær og vikarordning» «Noe mer struktur på arbeidsfordelingen og flere ansatte» «Mere ressurser, dvs. flere ansatte» «Rammevilkårene i budsjettet måtte ha blitt endret» NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 25

«Ansett flere folk» «Flere ansatte som kunne fordele arbeidsoppgavene» I år som i tidligere år bekreftes inntrykket av at arbeids- og tidspresset blant Ledernes medlemmer er høyt. I Norsk Ledelsesbarometer 2011 (s. 6) fremkom det at 64 % er enige i påstanden om at de oppfatter at det i deres virksomhet forventes at individuelle målkrav øker år for år. Bare 4 % ga uttrykk for å være uenige. Hovedvekten av kommentarer på de to åpne spørsmålene i årets undersøkelse gjenspeiler også at mange medlemmer i Lederne har en opplevelse av arbeidskrav som øker, samtidig som ressursene holdes konstant eller blir knappere; «mengden og bredden i arbeidsoppgavene gjør at det nødvendigvis må bli uforutsigbart» som det påpekes. «Ansett flere folk» som flere andre foreslår som løsning på den samme utfordringen. I år ba vi medlemmene i Lederne gjøre en vurdering av hvorvidt de opplever at høye krav til deres stilling gjør det vanskelig å sette grenser for deres arbeidsinnsats. Tabell 4.6: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av høye krav til min stilling (%,N=2476) Helt uenig Noe uenig Verken eller Noe enig Helt enig Barnehage 14 14 17 38 17 Varehandel 11 11 22 41 16 Industri 14 17 35 27 7 Olje og 15 19 33 28 5 Gass Vekst og 19 17 26 31 8 attføring Andre 13 15 24 36 12 Alle 14 16 29 32 9 I gjennomsnitt er det 41 % som er «noe» eller «helt enige» i påstanden om at de har problemer med å sette grenser for arbeidsinnsats på grunn av høye krav til sin stilling, mot 30 % som er «noe» eller «helt uenige» i den. Også her ser vi at medlemmene i handel skiller seg fra de andre gruppene vet at 57 % er enige, mot 22 % som er uenige i påstanden. Omtrent den samme fordelingen finner vi i medlemsgruppen barnehage. Også her kan tallene for barnehage forstås på bakgrunn av at mange er styrere. Når det skjer uventede hendelser vil det ofte være helt nødvendig å involvere bedriftens toppleder, i dette tilfelle styrer. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 26

Toppleders (administrerende direktørs)ansvar er ofte en viktig begrunnelse når topplederes lønninger presses oppover. Uten her å gå mer detaljert inn i diskusjon om lederlønninger i Norge og internasjonalt kan det i alle fall konstateres at dette forholdet ikke har gjennomslag i topplederjobbene i barnehage. (Se for eksempel Norsk Ledelsesbarometer 2012, del 1 om lønn) I 2011 gjennomførte vi en undersøkelse blant IKT medlemmer i YS-forbundet Negotia. Denne medlemsgruppen utgjøres i stor grad av funksjonærer og mellomledere. Også disse ba vi om å ta stilling til påstanden i tabell 4.6. Til sammenligning var det i den undersøkelsen 26 % som sa seg enige, mot 49 % som sa seg uenige i påstanden (Bjerke og Nordrik 2011, s. 22). Medlemmene av Lederne rapporterer med andre ord om et noe høyere arbeidspress. I Negotia undersøkelsen konkluderte vi med at flertallet ennå synes å holde skansen, blant annet gjennom lov og avtaleverket som 67 % sa seg enige i, mot 9 % som var uenige, at arbeidstakere trenger for å sette grenser for hvor mye tid de skal bruke på jobb 13. I årets undersøkelse ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til den samme påstanden. Tabell 4.7:Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Arbeidstakerne trenger et lovverk som setter grenser for hvor mye tid de skal bruke på jobb(n=2554) Helt uenig Noe uenig Verken Eller Noe enig Helt enig Barnehage 5 12 25 36 22 Handel 6 8 28 31 27 Industri 8 12 29 30 22 Olje og 6 9 29 29 27 gass Vekst og 8 9 27 30 27 attføring Andre 7 10 27 32 25 Alle 6 10 28 31 25 Selv om gjennomsnittet blant de som sier seg «noe» eller «helt enige» i påstanden er noe mindre enn blant IKT medlemmene i Negotia, det vil si 56 % mot 67 %, er hovedinntrykket også blant Ledernes medlemmer at de opplever arbeidsmiljøloven som et viktig vern mot arbeidspress. Det er likevel vel verdt å merke seg at det er noe uenighet, og at det også blant de som er enig/noe enig både kan være medlemmer som ønsker seg en strammere arbeidsmiljølov og en mer liberal arbeidsmiljølov enn i dag, selv om de helt klart mener at det trengs grenser for hvor mye tid en skal kunne bruke på jobb. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 27

Oppslutningen om arbeidsmiljøloven som et vern mot arbeidspress finner vi særlig interessant idet vi her har å gjøre med en gruppe som er satt til å pålegge andre arbeidsoppgaver. Dette er også en gruppe som selv ofte er unndratt arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser i det de har «ledende» eller «særlig uavhengige stillinger». Omtrent 30 % av Ledernes medlemmer er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene (se tabell 3.8). I de åpne spørsmålene er det faktisk flere som påpeker denne unndragelsen som uheldig, da gjerne med følgende resonnement; «kan gjerne ha uavhengig stilling med arbeidstidsordning som i dag, men min motstand mot denne ordningen er at lønnen ikke gjenspeiler arbeidstiden. Hvis jeg skulle regnet om reelle arbeidstimer så ligger jeg svært lavt i timelønn». Fra tidligere undersøkelser vet vi at dette har vært et tilbakevendende tema, kanskje særlig for medlemmer i handel (Norsk Ledelsesbarometer 2008, Kampen om tiden). Av årets resultater kan det synes som om det ennå ikke er funnet noen løsning på denne utfordringen, for som det sies; «Butikksjefstillingen har ikke klart definerte arbeidstidsordninger. Vi jobber som ledere og som medarbeidere. Når en butikksjef jobber med vanlige butikkoppgaver burde vi få overtidsbetalt». Problemer knyttet til unntaksbestemmelsen i arbeidsmiljøloven skal vi se noe nærmere på under neste avsnitt. 4.2 Om tidsfleksibilitet Fra myndighetenes side har det lenge vært kjent at mange arbeidsgivere kan synes å tolke mulighetene for å unndra arbeidstakere fra arbeidsmiljølovens bestemmelser noe vidt. I sin tid skapte dette visse bekymringer for om bestemmelsene ble misbrukt, hvorpå det ble iverksatt en utredning med tittelen; Omfang og bruk av bestemmelsene om unntak fra reglene om arbeidstid i arbeidsmiljøloven (Senito 2006) 14. På bakgrunn av nevnte undersøkelse, samt medlemsundersøkelser fra ulike fagforbund som tilsa et relativt omfattende bruk av unntaksbestemmelsene, sendte regjeringen ut et forslag om endringer til høring. I pressemeldingen (09.11.2007), som gikk ut i forkant av høringsforslaget, ble partene i arbeidslivet og andre oppfordret til «å gi gode råd for et fleksibelt, men godt regelverk som sørger for at denne arbeidstakergruppen får en bedre beskyttelse enn i dag» 15. Arbeidstakergruppen det vises til er de i «ledende» eller «særlig uavhengig» stilling. Etter høringsrunden kom departementet frem til at det på daværende tidspunkt ikke var formålstjenlig å forfølge sporet om lovendring. Derimot slo de fast at: Det viktigaste er at Arbeidstilsynet held fram med kontrollverksemda si på området. Arbeidstilsynet må i tillegg vidareføre arbeidet med å spreie kunnskap og informasjon om rett forståing av regelen om arbeidstakarar i NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 28

særlig uavhengig stilling. Departementet meiner òg at det er viktig å følgje utviklinga på dette feltet (St.meld 29, pkt. 23.5.6). På bakgrunn av fokuset regjeringen har hatt på denne problematikken kunne en kanskje forventet at de med Stortingsmelding 29 (2010-2011) «Felles ansvar for et godt og anstendig arbeidsliv» fremmet forslag til hvordan unntaksbestemmelsene kunne praktiseres på en bedre måte. Regjeringen valgte imidlertid å ikke «forfølge sporet med lovendring», som de selv skriver i et notat 16. «Høringen og det etterfølgende arbeid har vist at saken om særlig uavhengige arbeidstakere er vanskelig og virker splittende», konstateres det. Og i første runde kan det synes som om det er arbeidsgiversiden, mer enn arbeidstakersiden som har blitt hørt; «Arbeidsgiversidens kraftige motforestillinger mot lovforslaget er en av årsakene til at vi ikke går videre med dette. Regjeringen er opptatt av at også virksomhetenes behov må ivaretas». Flere fagforbund, deriblant samfunnsviterne, har eksplisitt gitt uttrykk for at de er skuffet over at regjeringen ikke ønsker å se nærmere på reglene om å unnta arbeidstakere i ledende eller særlig uavhengig stilling fra arbeidstidskapittelet 17. At utfordringene på dette feltet ikke er løst er også Regjeringen klar over, i det de i nevnte notat gir uttrykk for at de har tenkt å følge med på utviklingen og at det på sikt skal gjennomføres en ny evaluering i arbeidslivet på dette området. Det tilsier at det blir viktig for Lederne å vite om nevnte praksis medfører dilemmaer for egne medlemmer, i så fall hvilke, og hvordan de som forbund kan møte disse. I arbeidsmiljøloven 10-12 unntas arbeidstakere i «ledende» og «særlig uavhengig stilling» fra kapittel 10, med unntak av bestemmelsene i 10-2(1), (2) og (4). Forutsetningen for at nevnte stillingstyper unntas arbeidstidsbestemmelsene er at det forutsettes at en i disse stillingene selv har beslutningsmyndighet, og at han eller hun selv kan kontrollere arbeidstid og oppgaver og behovet for egen arbeidsinnsats(johansen og Stueland 2011, s. 384). I årets undersøkelse ba vi medlemmene om å oppgi hvorvidt de i praksis var unntatt fra arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid 18. NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 29

Tabell 4.8 Arbeidsmiljøloven gir mulighet for å unnta enkelte arbeidstakere fra arbeidstidsbestemmelsene. Er du i praksis unntatt bestemmelsene om arbeidstid? (%, N = 2823) Ja 28 Nei 58 Vet ikke 14 Her er det store forskjeller mellom de forskjellige gruppene hos Lederne, andelen som er unntatt er høy i handel og barnehage, mens den er særlig lav i vekst og attføring. Figur 4.1: Andel som er unntatt fra arbeidstidbestemmelsene, % 50 44 50 40 30 20 10 19 27 7 28 0 Barnehage Handel Industri Olje og gass Vekst og attføring Alle Vi har også sett på hva som er årsaken til at mange av Ledernes medlemmer er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven: NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 30