INNHERRED SAMKOMMUNE LEVANGER KOMMUNE VERDAL KOMMUNE PERSONALPOLITISK HANDLINGSPLAN FOR LEVANGER KOMMUNE VERDAL KOMMUNE INNHERRED SAMKOMMUNE Planen er behandlet og vedtatt av administrasjonsutvalget i Verdal kommune og i Levanger kommune 07.04.2005
Innholdsfortegnelse: 1 ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN I KOMMUNEN 3 2 VÅRE OMGIVELSER UTFORDRINGER FOR KOMMUNEN 4 3 LEDELSE OG LEDERPOLITIKK 5 4 LIKESTILLING 7 5 PERSONALPLANLEGGING OG REKRUTTERING 8 6 MEDARBEIDERUTVIKLING 9 7 LIVSFASEORIENTERT PERSONALPOLITIKK 10 8 ARBEIDSMILJØ, MEDBESTEMMELSE OG MEDINNFLYTELSE 11 9 HMS IA- SYKEFRAVÆR OG ATTFØRING 12 10 LOKALE LØNNSFORHANDLINGER 15 2 av 16
1 Arbeidsgiverpolitikken i kommunen Personalpolitisk handlingsplan er en plan som gir retning og fokus på kommunens sentrale områder for innholdet i arbeidsgiverpolitikken. Handlingsplanen er en overordnet plan som skal følges opp med konkrete tiltak. Arbeidsgiverpolitikk er de handlinger, holdninger og verdier arbeidsgiver står for i forhold til ansatte som medarbeidere. Utformingen av de overordnede arbeidsgiverpolitiske prinsipper og ledelsens praktisering av disse er det sentrale. Den daglige gjennomføringen av arbeidsgiverpolitikken skal skje i et respektfullt samarbeid med medarbeiderne og fagforeningene. Arbeidsgiverpolitikken innrettes i tråd med sentrale, lokale avtaler og vedtak. Verdigrunnlag og ledelsesfilosofi For å oppnå de overordende målene, ønsker kommunene å bygge tillit og troverdighet gjennom: respekt omsorg likeverd lojalitet ærlighet rettferdighet Vår bedriftskultur bygger på å verdsette alle medarbeidere som kompetente mennesker i tjenesteproduksjonen, og gi muligheter for utvikling, både på kort og lang sikt at alle medarbeidere har et utviklingspotensial at alle medarbeidere har et ansvar for å utvikle kvaliteten på de tjenester som kommunen tilrettelegger tro på medarbeidernes egenverdi tro på medarbeidernes kompetanse likeverd tydelig og synlig ledelse helhetsforståelse gode arbeidsplasser med godt arbeidsmiljø inkluderende arbeidsliv (IA) og gode HMS-rutiner en effektiv ressursbruk endringsvillighet og utvikling Overordnet mål med arbeidsgiverpolitikken Kommunens arbeidsgiverpolitikk har som overordnet mål å fremme og utvikle kreativitet og energi, skape myndiggjorte, selvstendige og tilfredse medarbeidere som har fokus på effektiv ressursbruk og å produsere tjenester av høy kvalitet for kommunens innbyggere. Kommunen skal være en attraktiv arbeidsgiver for alle medarbeidere, og må derfor aktivt tilrettelegge for å fremme bolyst, utvikling av næringsliv, livskvalitet og vekst. Kommunestyret Kommunestyret har delegert til rådmannen/administrasjonssjefen utøvelsen av den daglige arbeidsgiverpolitikken. Rådmannen/administrasjonssjefen har delegert sin myndighet videre til lederne for de respektive resultatenheter/virksomhetsområder/enheter. 3 av 16
Kommunens arbeidsgiverpolitikk skal ha fokus på å skape en åpen og inkluderende organisasjonskultur der den enkelte medarbeider føler seg verdsatt og ivaretatt. Dette for å beholde medarbeiderne lengst mulig. Arbeidsplassen skal være helse- og trivselsfremmende, og bidra til at den enkelte medarbeider blir sett og inkludert. Den enkelte må ta ansvar for eget og andres arbeidsmiljø og utvikle tilhørighet og ansvarsfølelse. Medarbeiderne har krav på løpende tilbakemelding og korrigering. Medarbeiderne skal utfordres til å beherske nye arbeidsmåter, stimuleres til å lære og bruke ny teknologi, og til å oppnå bedre resultater av sin innsats. Kommunens arbeidsgiverpolitikk og de ledere som utøver denne har et særskilt ansvar for å legge til rette for ønsket utvikling og endring. Lederutviklingstiltak er obligatorisk. Regelmessig måling av medarbeidertilfredshet og gruppesamtaler/medarbeidersamtaler er sentrale verktøy for å dokumentere at kommunen praktiserer en arbeidsgiverpolitikk basert på verdigrunnlaget. Arbeidsgiverpolitikken skal være etterprøvbar på opplevelse og resultat. 2 Våre omgivelser utfordringer for kommunen Kommunen er tildelt ansvar for både forvaltningsoppgaver og tjenesteproduksjon av staten. Staten setter samtidig rammer for handlefriheten til kommunene gjennom bevilgninger, lover og regelverk. Det er ikke realistisk å planlegge med økte økonomiske rammer fra staten framover i tid. Oppgavene må derfor løses innenfor knappe økonomiske rammer. Utfordringen blir å gi et forsvarlig tjenestetilbud til den enkelte bruker innenfor de rammer som til enhver tid gjelder. Innbyggernes forventninger til kvalitet på tjenestene, grad av valgfrihet og brukermedvirkning er stadig økende. Det er et arbeidsgiverpolitisk ansvar og en utfordring å ivareta bred medvirkning og medbestemmelse i en tid med økende endrings- og effektiviseringskrav. Å legge til rette for bolyst, utvikling av næringslivet, livskvalitet og vekst er en nødvendighet. Det samme er etablering og vedlikehold av arena for samspill med det frivillige organisasjonslivet. Samfunnsstrukturene og den offentlige arbeidsfordelingen er i stor endring. Det gjøres stadige endringer i etablerte driftsformer og systemer. Det er en utfordring å kunne gjøre de riktige strategiske valgene for å nå målene som er satt. Kommunen som ansvarlig for å tilby interne og eksterne tjenester utfordres gjennom økt konkurranse fra privat sektor. Det er en arbeidsgiverpolitisk utfordring å finne strategier for å kunne konkurrere med privat sektor om utfordrende og utviklingsorienterte arbeidsplasser, lønn og lønnsutvikling, kompetanseutvikling, og det å rekruttere og beholde spesielt kompetent arbeidskraft. Målsetting Kommunen skal drive sin virksomhet så effektivt som mulig, og forvalte sine verdier på en måte som reduserer behovet for unødig ressursbruk. Kommunen har i sin prioritering, 4 av 16
styring og ledelse et tydelig miljøperspektiv. Kommunen er en utviklingskommune, og skal opptre deretter. Kommunen skal være foregangskommune ved aktivt å involvere seg i prosjekt, forsøk og alternative driftsformer med andre kommuner og statlige eller private samarbeidspartnere for å produsere bedre og billigere tjenester. Kommunen skal sette seg i stand til å kunne overta relevante statlige oppgaver og kunne løse oppgaver i samarbeid med andre kommuner. Levanger kommune og Verdal kommune er hverandres strategiske hovedsamarbeidspartner. 3 Ledelse og lederpolitikk Kommunens ledelse skal tuftes på kommunens verdigrunnlag og ledelsesfilosofi, og bygge på den forutsatte bedriftskulturen. Ledelse innebærer å aktivt legge til rette for at medarbeiderne skal kunne gjøre sitt arbeide på en så effektiv og trygg måte som mulig, slik at gode resultater blir nådd. Lederen skal gjøre sine medarbeidere i stand til å ta ansvar, kunne opptre selvstendig og utvikle seg, sette fokus, fordele, involvere og etterprøve resultater. Det er lederens plikt å sørge for at utvikling og endring skjer. Lederen har ansvar for å utøve strategisk ledelse, personalledelse, administrativ og faglig ledelse. Lederansvaret omfatter Strategisk ledelse (målformulering, planlegging, prioritering og utvikling) Personalledelse (medarbeideroppfølging, sikre involvering og deltakelse, sikre medbestemmelse, aktiv tilrettelegging, veiledning, sikre medinnflytelse, gi inspirasjon, fordele oppgaver, korrigere, stille krav, avklare forventninger, ta avgjørelser og etterprøve resultat, dyrke samarbeid og samhold) Administrativ ledelse (organisering, økonomistyring, drift og representasjon) Faglig ledelse (faglig forankring/forsvarlighetsvurdering og kvalitetsstyring) Kommunen har flat lederstruktur hvor kommunens strategiske og administrative ledelse består av rådmannen/administrasjonssjefen og resultatenhetslederne/virksomhetslederne/ enhetslederne. Rådmannen/administrasjonssjefen har et overordnet strategisk og administrativt ledelsesansvar for kommunens samlede virksomhet. Rådmannen/administrasjonssjefen har personalansvaret for resultatenhetslederne/virksomhetslederne/enhetslederne og egen stab. Resultatenhetslederne/virksomhetslederne/enhetslederne har ansvar for strategisk ledelse, personalledelse, administrativ ledelse og faglig ledelse av sin resultatenhet/virksomhetsområde/enhet. Videredelegering av personalledelse, administrativ og faglig ledelse er naturlig ved de største resultatenhetene/virksomhetsområdene/enhetene. Kommunens ledermodell preges av utstrakt delegasjon, dialogstyring, ansvar for og frihet til utvikling av egen resultatenhet/virksomhetsområde/enhet, og stort ansvar for ivaretakelsen av felles kommunale mål og prioriteringer. 5 av 16
Ledelse skal stimulere medarbeidere til aktiv deltakelse, samhandling, egenutvikling, initiativ og personlig ansvar for å nå vedtatte mål. ivareta og styrke brukerperspektivet. legge til rette for et positivt samspill mellom medarbeiderne. preges av evnen til å veilede, gi råd, gi tilbakemelding og korrigering, beslutte og iverksette. utøves med tydelighet og synlighet. sørge for at beslutninger tas på et lavest mulig nivå i organisasjonen. Delegering er å gi medarbeiderne tydelige oppgaver og vise dem tillit. Delegering forutsetter oppfølging og tilbakemelding. gi rom for initiativ og ideer. De skal oppmuntre medarbeidere til å gå nye veier for å nå målene. utøves på grunnlag av den etablerte lederpolitikk og de lederavtaler som gjelder i kommunen. beherske nye arbeidsmåter, stimulere til å lære og bruke ny teknologi, og til å skape gode resultater i tråd med innsatsen. For å sikre habilitet og troverdighet bør direkte ledelse ikke utøves eller finne sted mellom leder og medarbeidere når disse er gift, samboere, eller har en annen nærstående relasjon til hverandre som kan likestilles med dette. Dette skal drøftes i de tilfeller det kan være tvil om habilitet og troverdighet. Lederutvikling Lederutviklingen i kommunen skal være framtidsrettet. Den skal ha tydelig fokus på ledelse, organisering, samhandling og utvikling. Lederutviklingen vil bestå av ulike moduler, fra introduksjonsprogram til ledelsesnettverk og individuell lederopplæring Omleggingen av hele personalpolitikken til å bli en framtidsrettet og aktiv arbeidsgiverpolitikk må gå fra fokus på regelstyring og kontroll til å bli mulighetsorientert og stimulerende. Den må gå fra ledelse som styring og kontroll til ledelse som hjelp, støtte og tilrettelegging for best mulig oppgaveløsning. Dette er en nødvendig og ønsket bevegelse. Formålet med kommunens lederutviklingsprogram er å gi god innsikt i hvordan kommunene er organisert og bygd opp å gi kunnskap om de krav og forventninger som stilles til medarbeidere med lederansvar i kommunen Den felles ledelsesplattformen å utvikle samhørighet/helhetstenkning på alle nivå i organisasjonen å tilføre lederkompetanse for å videreutvikle en organisasjon i endring å bli motivert til kreativ tenkning for å utnytte de muligheter organisasjonsstrukturen gir, for å oppfylle kommunens overordnede målsetting å gi innsikt og kunnskap i hva kvalitet er i et brukerperspektiv å gi innsikt i hvordan kommunens produksjon av tjenester kan og skal kvalitetssikres å gi kunnskap om videreutviklingen av de mellommenneskelige relasjoner å gi innsikt i egen kompetanse og behovet for videreutvikle den personlig lederkompetansen å gi handlingskompetanse til å omsette kommunens overordnede målsetting i praksis å gi kunnskap om lov og avtaleverk som regulerer forholdet mellom arbeidsgiver og ansatt Felles lederplattform Kommunen har en felles lederplattform for sine utøvende ledere som skal sikres ivaretatt gjennom deltakelse i det felles lederutviklingsprogrammet. Godt lederskap fordrer faglig og menneskelig kompetanse. 6 av 16
Lederopplæringen med sine tiltak har som formål å sikre at lederne på en god og effektiv måte lever opp til de forventninger og krav som stilles. Opplæringen er obligatorisk for alle utøvende ledere den blir definert for. Lederutviklingen skal skje gjennom bruk av intern kompetanse, gjennom et samarbeid med HiNT, og/eller andre utdanningsinstitusjoner, og/eller ved bruk av konsulenter etc. Annen individuell lederopplæring kan skal skje gjennom at kommunen legger til rette for den enkelte leder spesielt. 4 Likestilling Likestilling er lik rett og mulighet til å utfolde sine evner uavhengig av kjønn, etnisk tilhørighet, funksjonshemming og seksuell legning. Likestillingsloven har til formål å hindre diskriminering på grunn av kjønn og til å fremme likestilling mellom kjønnene og tar særlig sikte på å bedre kvinners stilling. Likestilling er et fellesgode og en fellesverdi for samfunnet. Alle offentlige virksomheter er ved lov pålagt å jobbe aktivt for likestilling. Virksomheten skal årlig redegjøre i årsmeldingen for sin innsats for likestilling som arbeidsgiver. Målsetting Kommunen har en målsetting om å arbeide for bedre likestillingen i forhold til lik gjennomsnittslønn for kvinner og menn innenfor kvinnedominerte og mannsdominerte stillingskategorier. Øke kvinneandelen i ledende stillinger. Øke andelen menn i kvinnedominerte yrker. Det må arbeides mer bevisst for å redusere bruken av deltidsstillinger i de kvinnedominerte yrkene i kommunen. Det er nødvendig med bevissthet rundt likestilling ved: ansettelser fastsettelse av lønn arbeids og oppgavefordeling tilrettelegging av karrieremuligheter i ulike faser av den yrkesaktive perioden rekruttering til fagstillinger rekruttering til lederstillinger lederopplæring sammensetting av prosjektgrupper og utpeking av prosjektledere Andre aktuelle områder å bevisstgjøre med tanke på likestilling: møtekultur og nettverk (møter bør legges på tidspunkt som passer for familiesituasjonen) motarbeide holdninger som kan være diskriminerende menn i kvinnedominerte yrker oppgradering av status for kvinnedominerte yrker lønn som virkemiddel i likestilling kvinnerepresentasjon i viktige forum motivere kvinner til å gå inn i lederstillinger prøve ut ordning med friere arbeidstid og hjemmekontor 7 av 16
5 Personalplanlegging og rekruttering Med utgangspunkt i de overordnede planer, og de strategiske satsingsområdene for kommunen, er det et lederansvar å definere og dimensjonere personalbehovet for å sikre en kvalitativt god tjenesteyting innenfor de prioriterte områdene. Det gjør at arbeidsgiver må vektlegge en bevisst holdning med sikte på å beholde og rekruttere de riktige medarbeiderne, lønne rett og ha et langsiktig perspektiv på kompetanseutvikling hos medarbeiderne. Rekruttering skal baseres på en systematisk personalplanlegging. Dette omfatter organisasjonens rekruttering til ledige stillinger gjennom nytilsettinger eller overføring av medarbeidere som er tilsatt. Det skal til enhver tid sørges for at det er en tilfredstillende personalsammensetning for å løse de oppgaver kommunene har. Målsetting Målet for personalplanleggingen er rett person på rett plass til riktig tid. Dette innebærer å sikre seg kvalifiserte og motiverte medarbeidere, utvikle og utnytte de menneskelige ressurser og legge til rette for en individbasert livsfaseorientert personalpolitikk. Arbeidet med å redusere uønskete deltidsstillinger må styrkes. Det søkes rekruttert flere medarbeidere med flerkulturell bakgrunn. For kommunen er det et sentralt mål at alle ansatte kan stå i stilling fram til pensjonsalder. Det er viktig å sikre seg tilgang til den kompetansen eldre medarbeidere har. Dette er viktig også for å sikre kompetanseoverføring til de yngre medarbeiderne i organisasjonen. Ledere på alle nivå skal arbeide aktivt og systematisk med personalplanlegging for å kunne møte framtidige behov. Som redskap for slik personalplanlegging benyttes bl.a. medarbeidersamtalen og oversikter over forventet avgang. For kommunen er det et mål at alle ansatte kan stå i arbeid fram til pensjonsalder. Det er bl.a. viktig for kommunen å nyttiggjøre seg den kunnskap, kompetanse og solide erfaring eldre medarbeidere har og som også kan bidra til nyttig læring for yngre medarbeidere. For å sikre et bredt, kvalifisert og størst mulig rekrutteringsgrunnlag hensyntatt likestillingsperspektivet og etnisk tilhørighet kan ledelsen oppfordre aktuelle personer med relevant kompetanse til å søke ledige stillinger. Dette må gjøres uten å skape urealistiske forventninger til resultatet videre i tilsettingsprosessen. Rekruttering skjer som hovedregel ved intern eller ekstern utlysning. Direkte tilsetting kan unntaksvis være aktuelt (uten utlysning) hvor det er aktuelle kandidater tilgjengelig innenfor fagområder med et spesielt erfaringsmessig svakt søkergrunnlag, og at en utlysning forsinker muligheten til å få ansettelse gjennomført. Muligheten kan ikke praktiseres i konflikt med andre krav i lov eller avtaleverk. Varsling av ønske om direkte tilsetting gis berørte fagforeninger før det tas endelig stilling til direkte tilsetting uten utlysning. Ansettelse skjer på ordinær måte gjennom vedtak. Når det oppstår ledighet i en stilling skal ledelsen vurdere om stillingen er i samsvar med enheten/områdets behov. Bl.a. skal medarbeidernes omplasseringsbehov spesielt ved attføring og kvalifiserte deltidsansattes fortrinnsrett til å få utvidet sin stilling, ivaretas først. 8 av 16
I rekrutteringssammenheng kan arbeidsgiver vurdere tariffavtalens muligheter til lønnstiltak i tilfeller der det er problemer med å rekruttere kvalifiserte arbeidstakere å gi muligheter til og tilrettelegge for kompetanseutvikling og personlig utvikling å gi muligheter til og tilrettelegge for mer fleksible arbeidstidsordninger enn i dag, for eksempel ved tilrettelagt arbeidstid og hjemmearbeid tenke langsiktig, og gjøre aktivt bruk av lærlingordninger, praksisplasser og lignende ta i bruk ledig arbeidskapasitet gjennom reduksjon av deltidsstillinger Introduksjon på arbeidsplassen er særdeles betydningsfullt. 6 Medarbeiderutvikling Medarbeiderne er den viktigste ressursen i tjenesteproduksjonen overfor bruker. Kommunen må derfor nyttiggjøre seg den enkelte ansattes kompetanse så godt som mulig. En organisasjons kompetanse er summen av de kunnskaper og ferdigheter medarbeiderne besitter og den teknologi organisasjonen gjør bruk av. Samfunnet utvikler seg raskt mot et mer komplisert kompetansesamfunn med internasjonalisering og digitalisering. Dette innebærer endrede utdanningsforhold, konkurranseforhold og svingninger i arbeidsmarkedet. Av den enkelte medarbeider kreves at kompetansen i tillegg til formell utdanning dekker ferdigheter, kunnskaper, holdninger, motivasjon og vilje til å utføre en jobb alene eller sammen med andre. For kommunen som organisasjon kreves i tillegg endringskompetanse slik at organisasjonen blir levedyktig også i framtiden og kan framstå som attraktiv for medarbeiderne og nye søkere. Anvendelse av kommunens samlede kompetanse er ledelsens viktigste oppgave. Målsetting Kompetanseplanlegging er et strategisk virkemiddel for å nå kommunens overordnede mål. Kompetanseutvikling skal skje gjennom en planlagt, kontinuerlig og strategisk prosess. Sentralt Kompetansestyring- og planlegging Kompetanseutvikling At kommunen bygger opp egen kompetanse og videreutvikler denne, er en stor styrke for kommunen og den enkelte medarbeider. Etter- og videreutdanning er en mulighet som kan benyttes for å øke medarbeidernes kompetanse. Dette kan spesielt brukes på områder hvor det er problem med rekruttering og/eller å beholde kvalifisert personale. Etter- og videreutdanning kan også brukes på spesielle områder som kvalifiserer en medarbeider utover den stillingen vedkommende er ansatt i. Kompetansestyring og kompetanseplanlegging Kompetansestyring gjøres med utgangspunkt i de mål og behov som er definert for kommunene. Kompetanseplanlegging skal være relevant og gjelde sentrale og viktige områder sett i et framtidsperspektiv. Enhetene/områdene utarbeider egen kompetanseplan som beskriver kompetanseutviklingsbehov, valg og prioritering av satsingsområder, tiltak og ansvarsfordeling. Oppfølgingen av alle organiserte opplæringsaktiviteter beskrevet i enhetenes/områdenes kompetanseplan, skjer som hovedregel på enhets-/områdenivå. 9 av 16
Kompetanseutvikling Kompetanseutvikling dreier seg om å anskaffe, utvikle og mobilisere den enkeltes kompetanse. Kompetanseutviklingsbehovet henger sammen med nytilsettinger, intern rekruttering, ny teknologi, endringer i arbeidsmåte og endringer i organisasjonen, så vel som tilpasning til eksterne forhold som nye lover og regler, endringer i utdanning, arbeidsmarked og konkurranseforhold. Det er en lederoppgave å vektlegge en bedre utnyttelse av eksisterende, skjult og uutnyttet kompetanse da dette på sikt vil gi kommunen en verdifull ressursutnyttelse. Utviklingen skal skje i samsvar med kommunens mål, gjennomføres på en kostnadseffektiv måte og være resultatorientert. ene skal være planlagt og styrende og ikke avhengig av tilfeldige kurs som bys på markedet. Interne aktiviteter skal stimuleres ved å benytte eksisterende kompetanse til utvikling og oppdatering av medarbeidere der dette er hensiktsmessig. lederskole/lederprogram interne og eksterne kurs etter- og videreutdanning lærlingordning jobbrotasjon hvor dette er mulig ved gjensidig ønske hospitering / praksisplass for fagbrev veiledning på arbeidsplassen i egenorganiserte grupper prosjektorganisering utdanningspermisjoner permisjon for å vikariere i jobb med ønsket kompetanseområde for tilbakeføring ene utfordrer til et utstrakt samarbeid internt - og vilje til å gjennomføre dette i hele organisasjonen. 7 Livsfaseorientert personalpolitikk En attraktiv arbeidsgiver har fokus på at medarbeidernes behov er individuelle, og at disse kan være knyttet til den livsfase medarbeideren befinner seg i. Det er viktig at arbeidsplassene har en fordeling av flere aldersgrupper for å skape et miljø i vekst, der både kompetanse, videreføring og videreutvikling er viktig. Den største utfordringen for enhver arbeidsgiver er å få medarbeiderne til å stå lengst mulig i arbeid. Det er ønskelig å kunne forlenge arbeidsforholdet for de fleste som velger å gå av tidligere enn de må. Dette av hensyn både til samfunnets behov, og til å kunne beholde den kompetanse, kunnskap og ferdigheter seniormedarbeiderne representerer for kommunen. Målsetting Kommunen som arbeidsgiver må være seg bevisst sine valg og prioriteringer for at medarbeidere i sine forkjellige livsfaser kan få en arbeidssituasjon som gjør at de finner kommunen som en god arbeidsgiver, og ønsker å stille sin kompetanse og innsats til rådighet for kommunens levering av tjenester til brukerne. Det er spesielt viktig at kommunen som arbeidsgiver klarer å beholde dyktige medarbeidere lengst mulig som har valgmuligheten til å tre ut av arbeidslivet før aldersgrensen. 10 av 16
aksept og forståelse for å benytte lov og avtalemessige rettigheter i arbeidssituasjonen fleksibilitet med hensyn til uttak av arbeidstid, ferie og fritid tilpasning av arbeidssituasjonen ut fra medarbeiderens behov kunne benytte hjemmekontor i en begrenset del av arbeidstiden for en nærmere avtalt periode ut fra spesielle behov planlagt aktiv oppfølging og dialog med medarbeidere for at disse skal stå lengst mulig i arbeid kurs-/etterutdanning for å stimulere medarbeiderne til å stå lengst mulig i arbeid bruk av bl.a. økonomiske virkemidler for å stimulere medarbeiderne til å stå lengst mulig i arbeid. 8 Arbeidsmiljø, medbestemmelse og medinnflytelse Kommunen som arbeidsgiver er ansvarlig for å ha et forsvarlig fysisk og psykisk arbeidsmiljø for sine medarbeidere. Videre har kommunen et ansvar for å forebygge sykdom og skade som kan knyttes til arbeidsplassen. Utviklingen av gode helsefremmende arbeidsplasser er høyt prioritert. Ledelsen har fokus på å videreutvikle samhandlingen med fagforeningene, vernetjenesten, Bedriftshelsetjenesten og Trygdeetatens Arbeidslivssenter for å sikre at IA intensjonene overholdes. Medbestemmelse omfatter forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Medbestemmelse gjennom tillitsvalgte er en formell rettighet de ansatte har i henhold til lov- og avtaleverk. Formell medbestemmelse er beskrevet i kommuneloven og i hovedavtalen. Reell medbestemmelse betyr at det er rimelig tid fra et forslag foreligger til en beslutning tas. Dette er forutsetningen for medinnflytelse. Medinnflytelse innebærer at medarbeidere og fagforeningene trekkes aktivt med i det løpende arbeid i kommunen på alle nivå, og gis mulighet til å påvirke resultat før beslutning fattes. Medinnflytelse dreier seg om retten til å påvirke innhold, kvalitet og utvikling i eget arbeid gjennom samarbeid mellom leder og medarbeider. Medinnflytelse bidrar til effektiv og hensiktsmessig oppgaveløsning og et godt arbeidsmiljø. Det er et lederansvar på alle nivå å legge til rette for aktiv medinnflytelse. Personalmøter, medarbeidersamtaler/gruppesamtaler, arbeidsgrupper, daglig dialog og samhandling er gode virkemidler for å sikre informasjon og medinnflytelse. Målsetting Kommunen som arbeidsgiver skal gjennom samarbeid med fagforeningene og medarbeiderne videreutvikle et godt arbeidsmiljø. Ledelsen skal ha nødvendig forståelse og respekt for at gode resultat blir til gjennom en felles prosess og ikke ensidige vedtak. Hovedavtalens intensjoner skal brukes aktivt ved at de tillitsvalgte trekkes tidlig inn i saker som gjelder medarbeidernes arbeidsforhold, og at de etablerte spilleregler for utøvelse av medbestemmelse og medinnflytelse etterleves. Medarbeiderne vil gjennom god medinnflytelse bidra til effektiv og hensiktsmessig oppgaveløsning og et godt arbeidsmiljø. Fagforeningene, tillitsvalgte på alle nivå og medarbeiderne har en plikt til å respektere de vedtak som fattes og bistå på en god måte med gjennomføringen. 11 av 16
Sentrale forutsetninger for å bygge felleskap, kultur, arbeidsmiljø, deltakelse, involvering, reell medbestemmelse og medinnflytelse, er tidlig, kontinuerlig, korrekt informasjon og invitasjon til dialog. Ledere, medarbeidere, tillitsvalgte og vernetjeneste har en gjensidig rett og plikt til å gjøre sitt beste for å skape et godt samarbeid og arbeidsmiljø på den enkelte arbeidsplass. Arbeidsgiver skal påse at intensjoner, rettigheter og plikter overholdes. Arbeidstakerorganisasjonene skal være representert i Forum for tillitsvalgte (FFT), Kontaktforum ISK, arbeidsmiljøutvalg (AMU), administrasjonsutvalg og prosjekt-/ad hocgrupper som utreder organisatoriske og/eller administrative spørsmål, og saker som gjelder forholdet mellom arbeidsgiver og medarbeidere. Informasjon og kunnskap er nødvendig for å kunne ta ansvar og utøve medbestemmelse. Ledere er ansvarlige for å tilrettelegge for et godt samarbeid med de tillitsvalgte og holde dem informert. Dette gjøres best gjennom regelmessige møter i etablerte møtefora. Personalmøter, medarbeidersamtaler, arbeidsgrupper og daglig dialog og samhandling, er gode virkemidler for å sikre informasjon og medinnflytelse. 9 HMS IA- sykefravær og attføring Kommunen som arbeidsgiver og virksomhet er bundet av Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften). HMS-arbeidet skal sikre at kommunen har et best mulig arbeidsmiljø og maksimal sikkerhet for sine medarbeidere. HMS er en integrert del av kommunens daglige drift. Arbeidsmiljøutvalget er kommunens sentrale partsammesatte utvalg for behandling av saker som angår kommunens arbeidsmiljø. Underutvalg av AMU er Attføringsutvalget og AKAN-utvalget. Prosedyrer og rutiner nedfelt i kommunens HMS-internkontrollsystem må følges ved alle enhetene/områdene. Disse rutinene representerer kommunens systematiske arbeid med HMS. Tilsynsmyndighetenes krav om dokumentasjon innfris ved å følge rutinene. Det gjennomføres årlige systemrevisjoner. En av de største utfordringene for kommunen som arbeidsgiver, er evnen til å forbedre sine arbeidsplasser slik at medarbeiderne ikke kommer over i langvarig sykemelding og attføringssituasjon med bakgrunn i overbelastninger i arbeidet. Inkluderende arbeidsliv IA benytter en metodikk der utfordringer som arbeidslivet skaper for den enkeltes helse, best kan finne sin løsning på arbeidsplassen. Det kreves og forventes at den enkelte medarbeider er villig til aktivt å bidra i tilretteleggingsprosessen, og akseptere bruk av gjeldende virkemidler i arbeidssituasjon tross midlertidig eller varig redusert arbeidsevne. Den viktigste arena og verktøy for gjennomføring av tilrettelegging er dialogen mellom leder og medarbeider. Kommunen er avhengig av et nært og forpliktende samarbeid med bedriftshelsetjenesten (BHT), den enkelte medarbeider sin lege, det offentlige støtteapparatet som trygdeetat og aetat, for å bistå kommunen med tilrettelegging for å forebygge og sikre at ansatte med redusert arbeidsevne kan komme tilbake i delvis eller hel yrkesdeltakelse. 12 av 16
Målsetting Kommunen skal etterleve den gjeldende HMS forskriften, og foreta systematisk kartlegging og forbedring av arbeidsmiljøet. Dette skal skje ved at helse, miljø og sikkerhet planlegges og prioriteres på lik linje med tjenesteproduksjon. Kommunen er en Inkluderende Arbeidslivsbedrift (IA), og har en klar målsetting om å følge opp avtalen. For den som ikke lenger kan fungere i sin stilling skal kommunen så langt det er mulig tilrettelegge for andre alternative arbeidsoppgaver for å hindre uførepensjonering og utstøting. Kommunen som arbeidsgiver kan ikke forplikte seg til å opprette nye stillinger eller funksjoner for å nå målsettingen om tilrettelegging. En samlet ajourført oversikt skal sikre at medarbeidere som er under et avklart rehabiliterings-/attføringstiltak ivaretas med tilbud om innplassering ved ledighet i stilling som de er kvalifisert for. Denne oversikten skal vise hvem som har rettigheter til omplassering til annet arbeid grunnet arbeidsmangel, rett til omplassering ut fra egen helse, eller ut fra arbeidsmiljøforhold. De som er godkjent for innplassering i den samlede oversikten har fortrinnsrett til annet arbeid de er kvalifisert for ved ledighet i stilling. Kommunens ledere skal ha god kunnskap om HMS og IA, og kommunen skal også sørge for at HVO og verneombud gis anledning til å utøve sine funksjoner med bakgrunn i god opplæring og aktiv deltakelse i HMS - IA arbeidet. Kommunen skal ha et forpliktende og godt samarbeid med BHT, og det offentlige støtteapparatet som trygdeetaten og aetat for å på best mulig måte kunne iverksette tiltak, og forbedre løpende prosesser. Arbeidsmiljøutvalget har en aktiv rolle i forbedringen av kommunens arbeidsmiljø. Det samme gjelder attføringsutvalget og AKAN-utvalget på sine respektive delområder. HMS-arbeidet (internkontroll) skal ha god kvalitet og skal skje på følgende måte: kartlegge arbeidsmiljø og andre forhold på arbeidsplassen planlegge og prioritere tiltak samt utarbeide årlig handlingsplan iverksette og følge opp med tiltak evaluere og gjennomføre ny kartlegging ledere, HVO og verneombud skal sikres god kunnskap om kommunens HMS - system og arbeid, slik at prosessene har god kvalitet og gir gode resultater. IA-arbeidet: videreutvikling av eksisterende IA-rutiner og forbedringer av arbeidsmetodikken skjer kontinuerlig i organisasjonen opplæring og kunnskapstilførsel skjer systematisk. Dette gjennom et aktivt samarbeidet med BHT og det offentlige støtteapparatet. lederen skal kjenne sine medarbeidere, og ha en dialog med dem som gjør at fokus på forebygging og tilrettelegging blir en positiv prosess det kjøres ut kvartalsvise fraværsrapporter for enhetene/områdene for dokumentasjon av fravær medarbeidere som ikke kan fortsette i passende arbeid ved sin enhet/område etter dokumentert tilrettelegging og utprøving av tiltak, og som videre kommer over på et avklart rehabilitering/attføringstiltak, registreres i den samlede oversikten etter forutgående behandling av sak i attføringsutvalget. 13 av 16
medarbeidere som er registrert i den samlede oversikten, skal gis tilbud om innplassering ved ledighet i stilling som de er kvalifisert for. Sosiale aktiviteter: det er viktig at kommunen har ildsjeler og et aktivt Bedriftsidrettslag som setter i gang tiltak som skaper deltakelse og sosiale aktiviteter for de fleste. trivsel i arbeidssituasjonen forsterkes gjennom humor og godt kollegialt samspill RØYKEBESTEMMELSEN FOR VERDAL KOMMUNE Røyking tillates ikke innendørs, ved utgangspartier/gangareal eller på balkonger/verandaer/terrasser. Det er totalt røykeforbud for ansatte i skoletida/åpningstida i barnehager, på kommunens områder eller andre steder som er synlig for elevene/ungene. Alle ansatte oppfordres til å tenke på brukere i en omsorgssituasjon/behandlingssituasjon som kan oppleve ubehag grunnet røyk i klær, sterk parfyme og lignende. Ansatte som ønsker å slutte med røyk, skal få råd om hvordan dette kan skje. RØYKEBESTEMMELSEN FOR LEVANGER KOMMUNE 1. Av hensyn til medarbeidernes helse, arbeidsmiljøet og kommunens tjenestemottakere er Levanger kommune som arbeidsplass røykefri. Det er derfor ikke anledning for ansatte i arbeidstiden å røyke i og rundt kommunale lokaler med tilhørende tomtearealer eller i den kommunale bil- maskinpark for øvrig. 2. Kommunen har i sitt vedtak forholdt seg til bestemmelsene i tobakkskadelovens 6 flg, og disposisjonsretten som følger av kommunens eierrådighet over lokaler og kjøretøy. Videre arbeidsmiljølovens 8 i forhold å sikre forsvarlig arbeidsmiljø når det gjelder arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd. Kommunen har også vurdert rekkevidden av røykeforbudet opp mot bestemmelsene i den Europeiske menneskerettighetskonvensjon, art. 8. Kommunen mener røykeforbudet i det omfang som her er nevnt er nødvendig for å sikre forbudets formål. 3. I situasjoner som ikke omfattes av røykeforbudet, anmodes den enkelte ansatte likevel om å foreta en avveining av egne behov for å røyke mot ønske om å verne andre mennesker, herunder andre ansatte og tjenestemottakere, mot helseskadelig røyk og plager forårsaket av røyk-/røyklukt. Felles for begge kommuner og ISK: Medarbeideren plikter uavhengig av sitt tilsettingsforhold å følge de røykebestemmelser som gjelder på den enkelte arbeidsplass/tjenestested hvor arbeidstakeren utfører sitt arbeid. 14 av 16
10 Lokale lønnsforhandlinger Kommunens lønnspolitikk skal bidra til at kommunen kan rekruttere og beholde den arbeidskraft som er nødvendig for å ivareta de oppgaver og det ansvar kommunen har i forhold til å forvalte, og yte tjenester til brukerne. Hovedtariffavtalene legges til grunn for lønnsfastsettelse ved ansettelse i en stilling. Lokal lønnsfastsettelse finner ellers sted i forbindelse med lokale lønnsforhandlinger. For kommunen har det avgjørende betydning å knytte til seg og beholde kvalifiserte og motiverte medarbeidere som får sin lønn med utgangspunkt i mest mulig nøytrale, anerkjente, aksepterte, og etterprøvbare kriterier. Disse kriteriene skal sikre sammenhengen mellom lønn og lønnsutvikling ut fra stillingens ansvarsområde, oppgaver, belastning, kompleksitet, kompetansekrav, innsats og oppnådde resultat, jfr. HTA bestemmelser. Målsetting Lønnspolitikk er et lederansvar. Lønn bør brukes som et virkemiddel for å fremme rekruttering og beholde medarbeidere. Sentrale forutsetninger for riktig lønn og lønnsutvikling er utformingen av selve kriteriene, muligheten for å vurdere og evaluere, samt lederens plikt til å gi tilbakemelding og korrigering til medarbeideren. Oppnådd lønn skal oppleves forståelig, rimelig og etterprøvbar for medarbeideren. Lokale forhandlinger I forbindelse med tilsetting kan søkeren gi uttrykk for sine forventninger eller krav om lønn for å takke ja til stilling. Etter at tilsetting har funnet sted vil lønn eller lønnsutvikling være styrt av sentrale og-/eller lokale forhandlinger avhengig av de avtaleforhold medarbeideren er bundet opp til. Medarbeideren har i forbindelse med lokale forhandlinger muligheter til å påvirke utviklingen av sin egen lønn. Dette gjennom å få aksept for oppfyllelsen av de kriterier som påvirker lønnsutviklingen. Dette forutsetter at lederen både har kunnskap om og vilje til å evaluere den arbeidsprestasjon som medarbeideren har levert, eller verdsette den kompetansen medarbeideren innehar, og som nyttiggjøres i arbeidet. Det forventes at leder kan begrunne både lønn og lønnsutvikling som er oppnådd, og eventuelt hvorfor det ikke er oppnådd ønsket lønnsutvikling. Kriterier Kriterier til bruk under lokale forhandlinger kan være nedfelt i tariffavtaler mellom partene sentralt, eller kan være gjenstand for både utvikling og bruk av partene lokalt. Bruk av målrettede kriterier som er kjente, har legitimitet og som er etterprøvbare er avgjørende for å skape ønsket utvikling gjennom bruk av lønn som virkemiddel for større måloppnåelse og kvalitet lokalt. I den grad lokale kriterier som del av forhandlingen kan tillegges betydelig vekt, legges følgende kriterier til grunn lokalt i kommunen: - oppnåelse av målbare resultater (særlig for utpregede selvstendige stillinger) - innsats og arbeidskapasitet - stillingens kompleksitet og flerfaglighet - oppgaver og ansvar tillagt stillingen - stillinger med krav til spesiell videreutdanning/spesialutdanning - faglig og/eller personlig kompetanse som nyttiggjøres særskilt 15 av 16
- utpreget serviceholdning overfor interne og eksterne brukere - synlige og tydelige bidrag til utviklingen av et godt arbeidsmiljø - markedslønnsbetraktninger for å kunne beholde dyktige medarbeidere med spesialkompetanse - utvikling, og/eller gjennomført effektivisering og rasjonalisering med målbare resultater - utligne utilsiktede kjønnsmessige forskjeller i lønn for sammenlignbare stillingskategorier - tillegg for å få seniorer til å stå lengre i arbeid - fleksibilitet og endringsvilje Lønnspolitikk for skoleverket Kommunen vil i sin lønnsdannelse for skoleverket legge vekt på både objektive og individuelle kriterier. Dette som gjensidig verktøy ved gjennomføringen av de lokale lønnsforhandlingene. Lønnsdannelse ut fra bruk av individuelle kriterier kan føre til at avlønningen blir noe mer differensiert. Forutsetningen for å gjennomføre dette er at kriteriene er godt kjente av ledere og medarbeidere, og at kriteriene tas på alvor av begge parter ved gjennomføringen av de lokale forhandlingene. Kriterier Kompetanse: a) formell kompetanse, b) realkompetanse Funksjoner eller spesielle arbeidsoppgaver for å få seniorer til å stå lengre i arbeid Individuell aktivitet som spesielt medvirker til økt måloppnåelse og kvalitet i forhold til blant annet: - initiativ og innsats for å utvikle samhørighet og felleskap hos barn/elever ut fra vedtatte normer og verdier i gjeldende læreplaner - evne og vilje til å gi barn og elever ansvar og innflytelse over egen læring, og i bruk og utvikling av den individuelle opplæringsplanen - initiativ og innsats for å styrke og utvikle samarbeidet mellom skole og hjem - initiativ og aktiv deltakelse i planlegging og gjennomføring av utviklingsarbeid i skolen/enheten/området - initiativ og innsats for å styrke barn/elevers kunnskap om sitt nærmiljø, arbeidsliv, skole og utdanning - evne, vilje og innsats til gjennomføring av en variert opplæringsform med fokus på tema og problembasert læring Utilsiktede eller urimelige lønnsmessige forskjeller 16 av 16