Strategisk Kompetanseutviklingsplan for Buskerud fylkeskommune 9. mars 2011

Strategisk Kompetanseutviklingsplan for Buskerud fylkeskommune 9. mars 2011

Innholdsfortegnelse Introduksjon... 1 Definisjoner... 1 Bakgrunn... 1 Strategisk kompetanseutvikling i Buskerud fylkeskommune... 2 Mål... 2 Demografi og fremtidige medarbeidere... 2 Gjensidig forventning... 3 Hvordan lærer vi best?... 3 Læringsarenaer i Buskerud fylkeskommune... 4 Satsningsområder for å fremme Buskerud fylkeskommune som en attraktiv arbeidsgiver... 5 Sikre at Buskerud fylkeskommune er en lærende organisasjon... 5 Rekruttere, videreutvikle og beholde kompetanse... 5 Rekruttere inn kompetanse... 6 Videreutvikle kompetanse... 6 Beholde kompetanse... 7 Ledelsesutvikling... 8 Ulike nivåers ansvarsfordeling... 8 Evaluering og oppfølging av kompetansetiltak... 9

Introduksjon Buskerud fylkeskommune skal: Bidra til at fylkeskommunen er en attraktiv arbeidsgiver som rekrutterer de beste fagfolk og utvikler dagens ansatte. og Utvikle en felles kompetansestrategi for fylkeskommunen. På grunnlag av kartleggingen som er gjennomført, sikre at egne ansatte har utviklingsmuligheter og rekruttere nødvendig ny kompetanse. Handlingsprogram 2010-2013 Medarbeiderne i Buskerud fylkeskommune er til enhver tid den viktigste faktoren for et godt tjenestetilbud. Faglig og personlig utvikling påvirker arbeidsglede, kvalitet på arbeidet og turnover. Strategisk kompetanseutviklingsplan, heretter kalt SKUP, skal være et verktøy for å tiltrekke, utvikle og beholde medarbeidere og fungere som et konkurransefortrinn ved rekruttering. Riktig og tilstrekkelig kompetanse er avgjørende for å sikre kvalitet i tjenestene, effektiv ressursutnyttelse, innovasjon og utvikling. En strategisk satsing på kompetanse er nødvendig for at Buskerud fylkeskommune skal kunne leve opp til sin visjon. Hovedelementene i strategien er: Situasjonsbeskrivelse med status og utviklingstrekk Overordnet målsetting for videreutvikling av eksisterende kompetanse Overordnet målsetning for å rekruttere inn kompetanse Definisjoner Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med krav og mål (Lai, 2004). Strategisk kompetansestyring vil si planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål (Lai, 2004). Bakgrunn SKUP bygger på Buskerud fylkeskommunes arbeidsgiverpolitikk som blant annet sier at De opplærings-/utviklingstiltak som iverksettes, skal være begrunnet i virksomhetens/ fylkeskommunens behov. Dette bør likevel i stor grad kunne forenes med den enkeltes behov for egenutvikling. SKUP skal være et forpliktende dokument for leder og medarbeider og er tett knyttet opp mot fylkeskommunens visjon og overordnede mål. Arbeidet med strategisk kompetanseutvikling skal preges av systematikk og kontinuitet. Forskjellige satsinger skal sees i sammenheng og bygge opp under hverandre. Dette vil sikre at de ansatte utvikler seg i takt med samfunnets krav og organisasjonens behov. Videre skal 1

SKUP sikre læring på arbeidsplassen og målbare effekter både for individ og for organisasjon. SKUP skal gi retning og inspirasjon til virksomhetene og legge til rette for utvikling av gode lokale tiltaksplaner. En målrettet innsats på strategisk kompetanseutvikling forutsetter en felles oppfatning av hvor Buskerud fylkeskommune står i dag og hvilke utfordringer fylkeskommunen står overfor i tiden som kommer. Dette nødvendiggjør felles styringsprinsipper, tydelig ansvarsfordeling, tilgang til felles virkemidler og felles forståelse av sentrale begreper. Strategisk kompetanseutvikling i Buskerud fylkeskommune Kompetanseutvikling er et av fylkeskommunens sentrale virkemidler for å sikre god kvalitet på tjenestene og effektiv ressursutnyttelse. Kompetanseutvikling i Buskerud fylkeskommune skal primært rettes mot å styrke og videreutvikle den kompetansen som medarbeiderne innehar, og som organisasjonen trenger for best mulig måloppnåelse. SKUP er et virkemiddel i utviklingen av Buskerud fylkeskommune som en lærende organisasjon. Krav til effektivitet og omstilling gjør at organisasjonen og medarbeiderne deltar i en kontinuerlig forbedringsprosess. Denne prosessen forutsetter at Buskerud fylkeskommune står sterkt i kampen om arbeidskraft og stiller med ledere og medarbeidere som har riktig og tilstrekkelig kompetanse. Uten strategisk kompetansestyring risikerer Buskerud fylkeskommune å vokse kvantitativt uten å sikre seg nødvendig kompetanse i forhold til de utfordringer fylkeskommunen står overfor i årene som kommer. Mål 1. SKUP skal sikre riktig og tilstrekkelig kompetanse gjennom systematikk og kontinuitet 2. SKUP skal sikre kvalitet i tjenestene, effektiv ressursutnyttelse, innovasjon og utvikling 3. SKUP skal bidra til at Buskerud fylkeskommune er en attraktiv arbeidsplass og fungere som et konkurransefortrinn ved rekruttering Demografi og fremtidige medarbeidere I tiden som kommer vil Norge stå overfor store utfordringer med å sikre tilstrekkelig arbeidskraft. I Perspektivmeldingen (St.meld. nr. 9 (2008 2009)) utpekes demografisk endring og knapphet på arbeidskraft som en av hovedutfordringene for framtiden. Aldersfordelingen blant de ansatte i den fylkeskommunale sektoren skiller seg markant fra aldersfordelingen i andre sektorer. Dette innebærer rekrutteringsutfordringer når en stor andel går av med pensjon. Ved utgangen av 2010 var 49 prosent av de ansatte i Buskerud fylkeskommune er over 50 år og 18 prosent var over 60 år. Kompetanseutvikling og ledelse er nøkkelen til en framtidsrettet arbeidsgiverpolitikk som skal møte fylkeskommunens behov for rekruttering og forvaltning av egen arbeidskraft. En forutsetning for å lykkes i dette arbeidet er at ledelsen, politisk og administrativt, har fokus på medarbeiderne og sikrer at fylkeskommunen fremstår som en attraktiv arbeidsplass. 2

Det må vilje til for å skape et godt arbeidsmiljø, og det må ledelse til for å se de framtidige utfordringene og iverksette nødvendige tiltak. Buskerud fylkeskommunes omdømme er avgjørende for evnen til å beholde og rekruttere dyktige medarbeidere. Godt omdømme skapes gjennom tilfredse medarbeider som leverer gode resultater og formidler dette videre. Gjensidig forventning I relasjonen medarbeider - arbeidsgiver ligger det en gjensidig forventning. Medarbeider forventer Dyktige og tydelige ledere Feedback og anerkjennelse Fleksibilitet og frihet Ansvar og myndighet Faglige og personlige utviklingsmuligheter Korte og raske beslutningsveier Medvirkning og innflytelse Gode tekniske hjelpemidler Godt arbeidsmiljø Arbeidsgiver forventer at medarbeider Tar ansvar for egen utvikling Er åpen for omstilling og nytenkning Har tydelig brukerfokus i sitt arbeid og et bevisst forhold til utvikling av tjenester Ivaretar samhandling og bruk av medvirkningsarenaer Bidrar til et godt arbeidsmiljø Er lojal overfor administrative beslutninger og politiske vedtak European Employee Index Hvordan lærer vi best? Forskning viser at den mest effektive kilden til læring i virksomheter, både individuelt og kollektivt, er det daglige arbeidet. I en undersøkelse gjort av Fafo (rap. 435, 2004) svarte over seksti prosent at læring gjennom det daglige arbeidet er den viktigste læringsarenaen. Læring i arbeidet har den fordel at den er: Etterspørselsdrevet Kontekstuell Kollektiv Læringen kan skje når kunnskapen trengs for å utføre en oppgave Læringen settes inn i en sammenheng og sikrer at læringen sitter Læringen kan være kollektiv Læring i det daglige arbeidet kan og bør planlegges. Et bevisst forhold til hvordan læringen skal skje, hva som skal være innholdet, og hva målet med læringen er, gir en bedre læringseffekt. Eksempler på tiltak for å sikre læring i arbeidet kan være: Bevisst sammensetting av team Bevissthet om hvilke prosjekt og oppgaver man påtar seg, og hvem som skal utføre dem Bevisst fysisk plassering Team sammensatt av medarbeidere med ulik faglig kompetanse eller ulik grad av erfaring, kan legge til rette for læring. Noen oppgaver krever utvikling av ny kunnskap og strekker medarbeidernes kompetanse til det ytterste, mens andre er gjentagelser av ting man vet organisasjonen kan. For virksomheten gjelder det å balansere de samlede oppgavene og sette de rette medarbeiderne til å arbeide med dem. Mye av argumentasjonen for åpne kontorløsninger har vært knyttet til læring. Dette fungerer svært bra dersom 3

Bruk av ekstra læringstid arbeidsoppgavene ligger til rette for det. Dersom man har et spesifikt læringsmål i arbeidet, kan det være nyttig å sette av noe ekstra tid og penger til for eksempel nedskriving av erfaringer, utarbeidelse av nye rutiner, litteratursøk eller lignende som kan lede frem til en ekstraleveranse til organisasjonen. Etterspørselsdrevet kunnskapsutvikling kan være svært effektiv hvis det gis eksplisitt rom for det. En mer styrkebasert tilnærming til individuell eller organisasjonslæring er å ta utgangspunkt i best praksis. Hensikten med dette er å videreutvikle det vi er gode på i dag og bruke våre styrker til å forbedre oss på alle områder. En slik tilnærming har også lettere for å føre til motivasjon og engasjement. Spørsmål en kan stille seg er: Hvordan ser vår praksis ut på sitt beste? Hvordan fungerer våre ansatte på sitt beste? Hvordan ville vi like å fungere i en fremtidig idealtilstand? Hva skaper energi i vårt daglige samvirke? Hva opplever våre ansatte som mest meningsfylt? Læringsarenaer i Buskerud fylkeskommune Det daglige arbeidet Gir mulighet til å planlegge og gjennomføre arbeidet, reflektere over eget arbeid, lære av kollegaer, få råd og veiledning Arbeidsgrupper/prosjekt/team Gir bedre tverrfaglig samhandling og endringskompetanse Mentor nyansatt Samhandling med elevene og innbyggerne Interne møter i enhetene Personalmøter i virksomhetene Ledermøter Interne kursdager/seminarer e-læring Nettverk Eksterne kurs Etter- og videreutdanning Gir gjensidig læringsprosess Anerkjennelse av brukerne og deres oppfatninger av egen situasjon gir andre perspektiver som kan utnyttes som læringssituasjoner Gir mulighet for felles refleksjon, råd og veiledning, erfaringsutveksling og systematisert læring Gir samme muligheter som enhetsmøter, men i større forum Gir mulighet til utvikling av helhetlig ledelse, erfaringsutveksling og råd og veiledning Gir økte muligheter for formalisert læring, fordypning osv. Slik læring må følges opp for å sikre overføring og implementering Læringsarena som kan gi ny kunnskap både faglig og teknologisk og ny fleksibilitet i forhold til tid og sted for læring Gir muligheter for veiledning, felles refleksjon, fordypning og samhandling på tvers Som interne kursdager, men også erfaringsutveksling ut over egen arbeidsplass og muligheter for økt nettverksbygging I første rekke hva kommunen har behov for, gjerne nedfelt i plan 4

Regionalt samarbeid Internasjonalt samarbeid Hospitering Gir mulighet for å lære av og sammen med andre Gir mulighet for å lære av andre og påvirke Lære av og om hverandre og få bredere forståelse av organisasjonen Satsningsområder for å fremme Buskerud fylkeskommune som en attraktiv arbeidsgiver På bakgrunn av intervjuer med førti ledere i fylkeskommunen våren 2010, handlingsprogram, elev- og personalundersøkelsen, MUST og kompetansekartleggingen utpeker det seg tre overordnede satsingsområder for å sikre at Buskerud fylkeskommune er en attraktiv arbeidsgiver: Sikre at Buskerud fylkeskommune er en lærende organisasjon Rekruttere, videreutvikle og beholde kompetanse Ledelsesutvikling Sikre at Buskerud fylkeskommune er en lærende organisasjon Buskerud fylkeskommune skal være en lærende organisasjon. En lærende organisasjon evner å ta kunnskap i bruk i hverdagen, lære av egen praksis, og koble organisasjonens kunnskapsutvikling og læring opp mot resultater. Å bli en mer lærende organisasjon innebærer at Buskerud fylkeskommune tilegner seg ny kunnskap og i større grad nyttiggjør seg av den kunnskapen som allerede finnes. En av de viktige utfordringene for lærende virksomheter er å gjøre læringen kollektiv. Et eksempel på kollektiv læring er at det en person lærer, fanges opp og tas i bruk av hele organisasjonen. Både individuell og kollektiv læring er sentrale elementer i en lærende virksomhet. Det som er viktig i begge tilfeller er at erfaringene bringes tilbake til flere i organisasjonen, slik at kunnskapen kommer flere tilgode. For å sikre at Buskerud fylkeskommune er en lærende organisasjon skal fylkeskommunen: Ta kunnskap i bruk i hverdagen Lære av egen praksis Koble organisasjonens kunnskapsutvikling og læring opp mot resultater Tilegne seg ny kunnskap Nyttiggjøre den kunnskapen som allerede finnes Gjøre læringen kollektiv Bygge på praksis som fungerer godt og fokusere på det som er meningsfylt og energigivende Se ulike innfallsvinkler og tiltakene i sammenheng Rekruttere, videreutvikle og beholde kompetanse Buskerud fylkeskommune må være konkurransedyktig for å rekruttere inn og beholde dyktige medarbeidere. Derfor skal satsing på å videreutvikle og beholde kompetanse være en sentral 5

del av Buskerud fylkeskommunes arbeidsgiverstrategi. Satsningen skal preges av systematikk og kontinuitet. De overordnede målsettingene for å rekruttere inn, videreutvikle og beholde kompetanse skal legge til rette for utvikling av gode lokale handlingsplaner for å rekruttere inn og ivareta arbeidskraft. Målet er å gi retning og inspirasjon til virksomhetene. For å lykkes må fylkeskommunen tenke helhetlig og langsiktig og samkjøre ulike tiltak. Rekruttere inn kompetanse Fylkeskommunen er en sentral aktør innen samfunnsutvikling og kan tilby unike og meningsfylte oppgaver, faglige utfordringer og gode velferdsordninger. Disse konkurransefortrinnene må gjøres kjent for allmennheten og de under utdanning spesielt. Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og næringsliv er nødvendig for å lykkes. Slikt samarbeid kan også gi synergieffekter og bidra til nyskaping og innovasjon. En heterogen medarbeidergruppe som gjenspeiler befolkningen er viktig for å levere et godt tjenestetilbud. Det vil si at Buskerud fylkeskommune har behov for en medarbeidergruppe bestående av medarbeidere med ulik alder, kjønn, etnisk bakgrunn og funksjonsevne. Buskerud fylkeskommune trenger ungdommen og deres kreativitet og nytenking for å møte framtidens behov for arbeidskraft. Buskerud fylkeskommune bør derfor legge særlig vekt på å rekruttere og etablere dialog med de unge og orientere om de mange yrkesmulighetene som finnes. Buskerud fylkeskommune må tydeliggjøre mulighetene for å bygge en karriere i fylkeskommunen. Tilrettelegging for nyutdannede gjennom traineeordning, mentor og faglig veileder er gode og strategiske virkemidler. Innvandrerbefolkningen utgjør en stor arbeidskraftsressurs som i for liten grad er utnyttet. Personer med innvandrerbakgrunn, utgjør 12,6 prosent av befolkningen i Buskerud, og det er vedtatt at Buskerud skal være et foregangsfylke på inkludering innen 2015. Buskerud fylkeskommune bør bidra til at innvandrere med høy utdanning rekrutteres til stillinger de er kvalifisert for og oppmuntre personer med innvandrerbakgrunn til å søke jobber i fylkeskommunen. Buskerud fylkeskommune skal også legge arbeidsplassen til rette for personer med nedsatt funksjonsevne. For å sikre at vi rekrutterer inn rett kompetanse bør Buskerud fylkeskommune: Gjøre konkurransefortrinn kjent Profilere mulighetene for å bygge en karriere i Buskerud fylkeskommune Samarbeide med utdanningsinstitusjoner og næringsliv Etablere dialog med de unge Tilrettelegge for nyansatte Definere lokale mål for å rekruttere en mer heterogen medarbeidergruppe som gjenspeiler befolkningen Ha et bevisst forhold til hvordan fylkeskommunen markedsfører seg for å tiltrekke medarbeidere Oppmuntre personer med innvandrerbakgrunn til å søke jobbe i fylkeskommunen Videreutvikle kompetanse Med forventet knapphet på arbeidskraft må det være et overordnet mål for Buskerud fylkeskommune å utvikle robuste kompetansemiljøer. Interkommunalt samarbeid og 6

systematisk sammenligning av organisering, tjenestetilbud og resultater med andre fylkeskommuner kan gi stordriftsfordeler. Slik læring og samarbeid fører til bedre kvalitet på tjenestene, bedre service og reduserte kostnader. Økt kompetanse gir stolte medarbeidere, bedre tjenester, mer fornøyde brukere og har en positiv effekt på omdømme. Videre viser det seg at arbeidstakere søker seg til og blir på arbeidssteder der de får brukt og utviklet sin kompetanse. I en lærende organisasjon finner vi både individuelle kompetanse- og karriereplaner og analyser og strategier for organisasjonens kompetansebehov. I 2010 investerte Buskerud fylkeskommune i opplæring av alle ledere med personalansvar i mål- og utviklingssamtalen (MUST). MUST er Buskerud fylkeskommunes viktigste verktøy for å sikre at alle medarbeidere har årlige samtaler med sin nærmeste leder, og at medarbeidernes individuelle utvilingsmål er i overensstemmelse med virksomhetens mål. Den enkelt virksomhet skal vurdere sammenhengen mellom mål, kompetansekrav, kompetansebeholdning og anvendt kompetanse og utarbeide en kompetanseplan på bakgrunn av denne analysen. Kompetanseplanen skal inneholde både rekrutterings- og læringsbehov. Læringsbehovene skal omfatte behov for ny kompetanse (utviklingstiltak) og mobiliseringsbehov. Mobiliseringsbehov innebærer å ta i bruk kompetanse medarbeidere innehar, men som ikke benyttes i dag. For å sikre videreutvikling av eksisterende kompetanse bør Buskerud fylkeskommune: Utvikle robuste kompetansemiljøer Bruke MUST til å utarbeide individuelle mål og utviklingsplaner Legge til rette for hospitering Sikre at den enkelte virksomhet utvikler egne kompetanseplaner som inneholder både lærings- og rekrutteringsbehov Bruke og følge opp kompetansekartleggingen hvor medarbeiderne registrerte egen real- og formalkompetanse og vurdere, planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak Beholde kompetanse I en undersøkelse gjennomført av HR Norge i samarbeid med Ennova, kommer det frem at misnøye med lønn og arbeidsoppgaver og mangel på faglig og personlig utvikling er hovedårsaken til at medarbeidere slutter i jobben. Buskerud fylkeskommune skal jobbe for å beholde kvalifiserte medarbeidere. Fleksibilitet i arbeidshverdagen, tydelig feedback og støtte fra leder, utviklende arbeidsoppgaver og konkurransedyktig lønn er suksesskriterier. Buskerud fylkeskommune skal tilrettelegge for at den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes aktivt i det daglige arbeidet. For at en medarbeider skal ønske å bli i Buskerud fylkeskommune, skal fylkeskommunen tilby utviklingsmuligheter, både faglig og personlig. Fylkeskommunen bør legges til rette for gode karriereforløp som er tilpasset livsfaser for alle ansatte, inkludert å tilrettelegge for intern rekruttering og utvikling av ledere. Godt arbeidsmiljø og andre tiltak som inkluderende arbeidsliv er med på å sikre lav turnover. Når en medarbeider slutter eller går av med pensjon, skal fylkeskommune sikre kompetanseoverføring til resten av organisasjonen. For å beholde kompetanse bør Buskerud fylkeskommune: Sikre fleksibilitet i arbeidshverdagen, tydelig feedback og støtte fra leder, utviklende arbeidsoppgaver og konkurransedyktig lønn 7

Sikre at den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes aktivt i arbeidet Tilby utviklingsmuligheter, både faglig og personlig Legge til rette for ulike karriereveier Utvikle en strategi for rekruttering av ledere blant egne medarbeidere Sikre et godt arbeidsmiljø Sikre kompetanseoverføring Ledelsesutvikling God ledelse er avgjørende for å skape og utvikle attraktive arbeidsplasser der de som allerede er ansatt, har lyst til å bli, og der andre ønsker å begynne. Tydelig og dyktig ledelse, både politisk og administrativt, er nødvendig for å lykkes med å beholde og rekruttere arbeidskraft. Det er viktig å være bevisst den rollen ledere, på alle nivåer, har for at Buskerud fylkeskommune skal framstå som en attraktiv arbeidsplass. En av de viktigste oppgavene for en leder i en kunnskapsbasert virksomhet, er å bidra til å skape mening og retning i organisasjonen. Leder skal sørge for at det til enhver tid er sammenheng i ulike læringstiltak, og at læringen settes inn i en meningsfylt sammenheng som bidrar til lyst og energi for den enkelte medarbeider. Nærmeste leder har stor betydning for medarbeidertilfredshet. Medarbeideres opplevelse av å bli sett og hørt og få tydelige tilbakemeldinger er en suksessfaktor for gode arbeidsprestasjoner. Leder har også behov for tilbakemeldinger for å utvikle seg. Dette kan blant annet gjøres gjennom medarbeiderundersøkelsen. Forskning identifiserer fem kjennetegn ved effektiv ledelse*. En dyktig leder: Er mål- og resultatorientert Har høy grad av følelsesmessig stabilitet Er utadvendt Har høy grad av åpenhet for andres erfaringer Er omgjengelig og kjennetegnes av høy grad av empati og medfølelse *Forsker Øyvind L. Martinsen, førstemanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI Ulike nivåers ansvarsfordeling Variasjonene i kompetansebehov internt gjør det nødvendig med både strategisk kompetanseplan (SKUP) som kan ivareta behovet for tverrfaglige og overordnede kompetanse, samt lokale planer (virksomhetsplaner, handlingsprogram etc.) som ivaretar sektorspesifikke kompetansebehov. SKUP er grunnlaget for utviklingen av konkrete kompetansetiltak innenfor de beskrevne kompetanseområdene; sikre at Buskerud fylkeskommune er en lærende organisasjon, rekruttere, videreutvikle og beholde kompetanse og ledelsesutvikling. Det vil si at virksomhetenes og avdelingenes tiltaksplaner skal avledes av SKUP. Nivå Hva Hvordan Fylkesrådmannen Strategiske mål for Buskerud Fylkeskommune Strategisk kompetanseutviklingsplan for hele organisasjonen med fellesområder 8

for lederutvikling, bruk av systemer og strukturer og andre overordnede satsningsområder Avdeling/seksjon Fokusområder Strategisk kompetanseutviklingsplan for avdeling/stab med fagspesifikke fokusområder Virksomhet Individ Virksomhetens mål, utviklingsarbeid og kompetansekrav for å nå målene. Arbeidsmål avledet av strategiske mål og fokusområder Personlig og faglig arbeids- og utviklingsmål Strategisk kompetanseutviklingstiltak skal synliggjøres i strategiske planer for sektoren Kompetansekrav kartlagt gjennom utviklingssamtaler og andre kartleggingsverktøy Evaluering og oppfølging av kompetansetiltak Det er viktig å ha en systematisk tilnærming til kompetanseutviklingen og evaluering av tiltakene. Evalueringsverktøyene skal utvikles både på organisasjons- og individnivå. Evalueringen skal systematisere og inkludere den informasjonen som allerede finnes i organisasjonen. På individnivå skal evaluering av kompetansetiltak inngå i mål- og utviklingssamtalen (MUST). Andre viktige kilder for iverksetting av kompetansehevende tiltak og påfølgende evaluering på overordnet nivå er kompetansevurderingene i lederundersøkelser, brukerundersøkelser, arbeidsmiljøkartlegging og evalueringen av ulike prosjekter. Det viktigste spørsmålet vil være i hvilken grad de gjennomførte kompetansetiltak har støttet opp under de strategiske målene og fokusområdene. Følgende spørsmål kan være nyttig i evalueringsprosessen: Hvilke kompetanseområder må Buskerud fylkeskommune vektlegge for å nå de strategiske målene? Hva slags kompetanse må gis til den enkelte medarbeider, og hva må gis til grupper av medarbeidere for å nå de målene som er satt opp? Hvordan skaffe den type kompetanse? 9