Prosjektrapport Klart vi kan. Delrapport 1

Søndre Land kommune Prosjektrapport Klart vi kan Delrapport 1 Økt endringskompetanse Fokus på arbeidsmiljø Tjenesteområde helse og omsorg Avd. hjemmetjenesten v/kari Snipstad mai 2008

I n n h o l d s f o r t e g n e l s e 1.0 INNLEDNING... 3 2.0 BAKGRUNN FOR PROSJEKTET... 4 2.1 INNHOLD I PROSJEKTET... 4 2.2 ORGANISERING AV PROSJEKTET... 5 3.0 FORBEREDELSER TIL PROSJEKTET... 6 3.1 ERFARINGER I PLANLEGGINGSFASEN... 6 4.0 VEILEDNINGSMODELL... 7 4.1 ARBEIDSMILJØGRUPPENE... 7 4.2 ENDRING OG MESTRINGSGRUPPENE... 8 4.3 DEN PEDAGOGISKE GRUNNTANKEN... 8 5.0 PROSESSEN I GRUPPA... 10 5.1 RESULTATER FRA ENDRINGS-OG MESTRINGSGRUPPENE... 10 5.2 RESULTATER FRA DISKUSJONER I ARBEIDSMILJØGRUPPER.. 12 5.3 SUBJEKTIVE ERFARINGER FRA ARBEIDSMILJØGRUPPENE... 14 6.0 OPPSUMMERING... 16 KILDEOVERSIKT... 18 VEDLEGG 1. OM PROSJEKTET KLART VI KAN I HJEMMETJENESTEN... 19 VEDLEGG 2. ARBEIDSMILJØ... 20 VEDLEGG 3. VURDERING AV ARBEIDSMILJØ... 21 VEDLEGG 4. REFLEKSJON FOR MESTRING... 22 VEDLEGG 5. KJØREREGLER FOR GRUPPA... 24 2

1.0 Innledning Målet med prosjektet er å: beholde arbeidsglede. beholde å rekruttere arbeidskraft i en periode med omstilling (nedtrapping av vertskommuneansvaret). arbeide for at Helse og omsorg i Søndre Land kommune skal ha et omdømme som en god arbeidsplass. Prosjektet skal bidra til å ivareta og videreutvikle arbeidsmiljø og endrings kompetanse i tider med nedtrapping av tjenesten? Prosjektrapporten Klart vi kan fokuserer på hvordan man kan styrke den enkeltes bevissthet på egen kompetanse og å se nye løsninger (endringskompetanse*). Det andre hovedspørsmålet i rapporten er hvordan ivareta og videreutvikle arbeidsmiljøet i tider med endring og nedtrapping av tjenestetilbudet? Svarene på spørsmålene har fire prosjektgrupper jobbet med og dette omhandles i rapportens siste del, Prosessen i gruppa og oppsummering. En viktig del av det å øke kompetansen er å få frem den tause kunnskapen** som den enkelte medarbeider har. Som en av gruppedeltakerne sa på det siste prosjektmøte: Det er vanskelig å sette ord på virkeligheten. Prosjektrapportens første del omhandler bakgrunn og forberedelser til prosjektet. Dernest omhandles metodikken i gruppene eller de veiledningsmodeller som er benyttet, Refleksjon og løft metodikk. Det har vært stort engasjement blant gruppedeltakerne for arbeidet. Det er å håpe at det arbeidet som er utført kan være til hjelp og nytte i alle de endringsprosesser som skal gjennomføres i fremtiden og for å ivareta og videreutvikle arbeidsmiljøet. Hjemmetjenesten ønskes lykke til med dette arbeidet! 1 1 *. Med endringskompetanse forstås her å oppdage hvilke nøkler som er virksomme i læringsprosesser, forstå sammenhengen mellom de og å gjenkjenne likhet i nøkler i ulike situasjoner. (Hentet fra notat om gode vilkår for læring på jobben Kallerud Kompetansesenter) **Den tause kunnskapen er et uttrykk som er brukte av Torunn Hamran i en bok med samme tittel. Den tause kunnskap er et uttrykk for den kunnskap og kompetanse som brukes men som ikke blir artikulert av den som innehar denne kunnskapen 3

2.0 Bakgrunn for prosjektet Tjenesteområdet helse og omsorg, avdeling hjemmetjenesten søkte fylkesmannen om prosjektmidler innenfor området kompetanseløft og fikk innvilget prosjektmidler i 2007. Prosjektet startet opp våren 2008. Prosjektet har en arbeidsmiljøprofil. Hovedmålsetningen med prosjektet er: Helse og omsorg videreutvikler arbeidsglede, beholder og rekrutterer arbeidskraft i en periode med omstilling i forbindelse med nedtrapping av vertskommuneansvaret. Utover hovedmålsettingen ønsker man å oppnå følgende med prosjektet: Medarbeidermedvirkning. De ansatte engasjeres i sin egen fremtid og arbeidsplass og har påvirkningsmulighet i hvordan framtiden skal organiseres. Brukerperspektivet skal stå sterkt. Det er ønskelig at brukerrepresentanter deltar i prosessene gjennom deltakelse i møter. Det er ønskelig å utvikle kompetanse som er nødvendig for å møte de utfordringer man står ovenfor. Dette gjennom å beholde bredden i fagkompetanse og å rekruttere nye arbeidstakere med ny aktuell kompetanse. Det ønskes en hjemmetjeneste som er omstillingsdyktig. Endringene vil omfatte både organisering av tjenesten og hvilke faglige tilbud det til enhver tid er. Det ønskes et godt arbeidsmiljø for ansatte i tjenesten slik at Søndre Land kommune forblir en god arbeidsplass som kan møte endringer på en adekvat måte. Målgruppen for prosjektet er ansatte i hjemmetjenesten. 2.1 Innhold i prosjektet Det er fra prosjektgruppen satt opp ni temaområder som det jobbes med på ulik måte. Temaområdene er: Utarbeide undervisningsdager for ansatte i hjemmetjenesten/helse og omsorg. Hvordan arbeide med å øke kompetansen, skaffe seg nødvendig kompetanse i boligen. Hvilke tema og på hvilke måte vil miljøarbeiderne jobbe med dette? Sette i gang boliggruppa igjen. Trengs det en fornying av mandatet til gruppa? 4

Utarbeide rutiner for hvordan vi håndterer endring av arbeidssted for personalet. Plan for arbeidet med nedbemanning. Utvidelse av stillingsstørrelser. Mandat er utarbeidet. Rullering av personalet for å øke fleksibilitet og fordele belastning. Hvordan redusere drift og samtidig beholde arbeidsplassene i AOS? Vikarbank. Hvordan jobbe med arbeidsmiljø? Denne rapporten omhandler en redegjørelse for organisering og igangsetting av arbeidet med temaene: Hvordan arbeide med å øke kompetansen, skaffe seg nødvendig kompetanse i boligen i omstillingstider og hvordan jobbe med arbeidsmiljø? I arbeidet er det brukt fire grupper (6 deltakere i hver gruppe) som har arbeidet med, to for hvert tema. (Se forøvrig kapittel 3.0 om veiledningsmodell). 2.2 Organisering av prosjektet Prosjektet er organisert med en styringsgruppe som har bestått av kommunalsjef Odd Syversen, helse og omsorgssjef Åse Flatland, leder i hjemmetjenesten Randi Marta Berg, nestleder i hjemmetjenesten Elsa Mikkelstuen og Torstein Haslerud. Styringsgruppa er prosjekteier. I tillegg har det vært en prosjektgruppe som har bestått av Randi Marthe Berg, Else Mikkelstuen og Torstein Haslerud. Prosjektet ledes av leder i hjemmetjenesten, Randi Marthe Berg. Prosjektet startet i januar og fra 25. februar ble undertegnede engasjert som igangsetter av prosjektet frem til 1. juni. 5

3.0 Forberedelser til prosjektet Igangsetter av prosjektet har hatt ca. 4 uker, i halv stilling, til å forberede prosjektet. Tiden er benyttet til å gi informasjon, skape nysgjerrighet og å utarbeide plan for gjennomføring for prosjektet. Følgende møter er avholdt: Tre møter med leder i hjemmetjenesten. Ett møte med tjenesteområdeleder i helse og omsorg. Ett møte med miljø og omsorgsledere og ett med faglige veiledere. Ett møte i hver av de fire mog. gruppene som ble tatt ut til å være med. På de to sistnevnte møtene ble prosjektet presentert og man ønsket å få respons på interessen for prosjektet. (Se vedlegg 1). Det har vært gruppemøter hver 14. dag. Prosjektgruppemøtene startet opp i uke 14 og 15. I hver gruppe var det 6 deltakere. Møtenes varighet var to timer. Mog.leder har deltatt som medveileder i arbeidsmiljøgruppene. De to gruppene som jobber med arbeidsmiljø er satt sammen på tvers av mog.gruppe. Faglig veileder er med i endrings-og mestringsgruppene som medveileder. Tanken med to veiledere i hver gruppe er tosidig. Vi ønsket å formidle metodikken og sikre større grad av kontinuitet i arbeidet etter oppstart i prosjektet. Det er mog.lederne som har organisert hvem som skal delta i gruppene. Det har ikke vært vanskelig å få deltakere til å stille opp, og i to mog.grupper har det vært loddtrekning på hvem som skal få delta. 3.1 Erfaringer i planleggingsfasen Igangsetter av prosjektet har erfart et sterkt engasjement og en stor interesse for å delta i prosjektet, allerede etter første informasjonsmøte. Dette var ytterligere motiverende for de som drev prosjektet. En grunnlegende tankegang i planleggingsfasen har vært at deltakerne har vært med å planlegge hva de skal arbeide med innenfor gitte rammer (hovedtema, antall møter og deltakere). Deltakerne har gitt uttrykk for viktigheten av å kunne være med å legge premissene, som en sa; å innvirke på egen arbeidssituasjon. De har klart gitt uttrykk for at dette skaper motivasjon og ny giv i egen arbeidssituasjon. (Jfr forskning om utbrenthet). 6

Det er de ansatte selv som vet noe om hvor skoen trykker og som derfor vil ha en oppfatning av hva det bør jobbes med innen for de to temaområdene. (Ramvi, E 2003: Tidsskrift for arbeidsliv nr.2). Erfaringen med å sette sammen gruppene på tvers av mog.tilhørighet har også vært svært positiv. De har opplevd det som nyttig å høre hvordan andre gjør ting og det gir potensialer for endring. 4.0 Veiledningsmodell De to temaområdene som er valgt er ganske forskjellige, Kompetanseutvikling for å mestre endringer i omstillingstider og arbeidsmiljø. Det innebærer at det er valgt to ulike veiledningsmodeller. I prosjektgruppene som har arbeidsmiljø som tema er det arbeidet ut fra en løfttankegang. I prosjektgruppene som har arbeidet med kompetanseutvikling for å mestre endringer, er det jobbet med en tilnærming hvor tankegangen har vært å bevisstgjøre yrkesutøveren på sin egen kompetanse, altså en refleksjonsmodell. 4.1 Arbeidsmiljøgruppene Målsettingen for arbeidet i prosjektgruppa har vært å diskutere og å komme frem til kjøreregler for å ivareta og videreutvikle et godt arbeidsmiljø i mog.gruppa. Dernest har målsettingen vært: Hvilket ansvart er det jeg som arbeidstaker har for å bidra til et godt arbeidsmiljø og hvilket ansvar har fellesskapet? Gruppene har jobbet med temaer innenfor arbeidsmiljø. (Se vedlegg 2). Disse temaene ble så nærmere presisert på første veiledningsmøte av deltakerne selv. (Se punkt 3.3). 7

4.2 Endring og mestringsgruppene Hensikten med gruppemøtene har vært å bli klar over egne mestringsmuligheter for å takle endringer og utfordrende jobbsituasjoner. I fellesskap komme frem til nøkler som er virksomme i tider med endringer i arbeidssituasjon. I disse gruppene er det jobbet ut fra en refleksjonsmodell hvor deltakerne bringer med seg en historie fra egen praksis. (Se vedlegg 4). Den pedagogiske tanken er at kandidaten blir bevisstgjort på både intensjoner (vilje) og antakelser (indre overbevisning) i sine handlinger. Bevisstgjøringen er første forutsetningen for en varig endring av eget handlingsmønster. Med endringskompetanse forstås her å oppdage hvilke nøkler som er virksomme i læringsprosesser, forstå sammenhengen mellom de, og å gjenkjenne likhet i nøkler i ulike situasjoner. (Hentet fra notat om gode vilkår for læring på jobben, Kallerud Kompetansesenter). 4.3 Den pedagogiske grunntanken Den røde tråden i prosjektet er å øke graden av bevissthet på egen praksis og rette søkelyset på endringskompetanse. Det er flere premisser arbeidet må bygge på for å få til dette. Deltakerne må ville og ønske det selv og det må bygge på frivillig deltakelse. I introduksjonsfasen av prosjektet har det derfor vært viktig å skape engasjement og nysgjerrighet for prosjektet. Alle 24 deltakerne deltar på frivillig grunnlag. Det første møte ble brukt til å bli kjent, skape tillit/trygghet og å være tydelig på hva hensikten og målsettingen med prosjektarbeidet skal være. Hvilke oppgave er det veilederne skal ha i gruppa og hvilke oppgaver er det deltakerne skal ha? Altså sette riktige forventninger. På første møte har deltakerne vært med å definert og presisert det tematiske innhold på det som skal diskuteres i gruppene. Det er også utarbeidet kjøreregler for veiledningsmøtene. (Se vedlegg 5). 8

I gruppene som jobber med kompetanseutvikling for å mestre endringer i fremtiden har deltakerne ønsket å ta opp følgende tema: Brukere med rusproblemer. Brukere med psykiske lidelser. Brukere som er demente. Hva er viktig å ta hensyn til i tider med endring av arbeidsoppgaver for meg som arbeidstaker? Hvilke hensyn er det viktig at arbeidsgiver tar i tider der det blir endringer i arbeidsoppgaver? I forkant av hvert møte ble to deltakere tatt ut for å forberede seg på en situasjon hvor de har mestret og en situasjon som de ikke har mestret. De registrerte hva de tenkte, følte og gjorde, før, i og etter situasjonen med brukere som har overnevnte problemer. (Se vedlegg 4). Det konkluderes med hva som evt. kunne vært gjort annerledes og som kan være retningsgivende for lignende situasjoner (jfr. hvilke nøkler som er virksomme). I starten av neste møte taes det opp om kandidaten har gjort noen erfaringer med et nytt/annerledes handlingsmønster. F.eks. fungerte det bedre nå? I gruppene som jobber med arbeidsmiljø var hovedtema satt opp i forkant og det måtte velges ut fire hovedtemaområder det skulle jobbes med. De måtte bli enige om prioriteringen i fellesskap. Prioriteringen ble som følger: Informasjon om langsiktige planer for avdelingen, informasjon om de daglige driftoppgaver og informasjon om brukerne. Jobbtrivsel. Tilbakemeldinger på godt og vondt, arbeidsglede, respektere andres holdninger, oppgavefordeling og ansvar. Stabilitet i personalgruppa, lik praksis, respekt og ydmykhet. Målgruppetilfredshet (personalets tilfredshet). Stabilitet i personalgruppen, lik praksis, forutsigbarhet i praksis, respekt og ydmykhet. Ledelse. Åpenhet og tillit, bli lyttet til og ha kjennskap til andres arbeidsoppgaver. Rammer og rutiner. Får brukerne den tiden de har fått tildelt? Ukeplaner. Ressursutnyttelse. Hvordan blir fagbakgrunn brukt, samarbeide på tvers av avdelingen og hvordan får jeg brukt meg som fagperson? Samhandling og kommunikasjon. Bli sett og hørt. Det du ikke tør å si direkte til vedkommende skal du heller ikke si om dem. Hvordan gir vi tilbakemeldinger til hverandre på godt og vondt? Roller. Hva forventes av meg som miljøarbeider i hjemmetjenesten? 9

Modellen det jobbes ut fra er en løfttankegang. Konkret innebærer dette å vurdere nåsituasjonen (de presiserte tema) på en skala fra 1 til 10, hvor 1 er svært dårlig og 10 er svært bra. Dette for å få frem nåsituasjonen på problemstillingen. Deretter sette opp mål for hva som er ønskelig, for så å finne frem til relevante tiltak/regler/retningslinjer. (Se vedlegg 3). Diskusjonen i gruppa må munne ut i noen kjøreregler for hva som er viktig å etterstrebe for å få til et godt arbeidsmiljø og for å ivareta et godt renome for hjemmetjenesten. (Se kapittel 6.0 Oppsummering). Den pedagogiske tanken i dette er å fokusere på fremskritt, det mulige i forhold til nåsituasjonen. 5.0 Prosessen i gruppa Det har vært svært godt oppmøte i gruppene. Ansatte har deltatt selv om de har hatt fri eller som enkelte vært i sykemelding. Det har vært fire møter i endrings- og mestringsgruppene og fem møter i arbeidsmiljøgruppene. 5.1 Resultater fra endrings- og mestringsgruppene I disse gruppene har de benyttet et refleksjonsverktøy som øker graden av bevisstgjøring av tanker, følelser og handling, både før, i og etter en hendelse. Det ble i de fire gruppemøtene diskuter hvordan det er både å mestre og ikke mestre konkrete situasjoner i forhold til brukere med rusproblematikk, psykiatriske lidelser og brukere med demens. Mestring Hva er viktige forutsetninger for å mestre en situasjon? (Hvilke nøkler fremmer mestring?) Å forberede seg mentalt på det en skal møte. Lage mentale bilder på netthinnen for å forestille seg hva en skal møte. For nye pleiere er det viktig at de læres opp grundig før enn de går inn til krevende/utfordrende brukere. Den ønskede situasjonen er at nye pleiere kan være sammen med en mer erfaren pleier for å se hva og hvordan ting gjøres. Det er viktig å har mulighet til å gå igjennom hendelsen/situasjonen i ettertid for å avreagere og bearbeidet tøffe opplevelser. Det er viktig at pleieren ikke møter forutinntatt til en bruker, men prøver å null stille seg. Være bevisst på ikke å forhåndsinformere subjektive erfaringer til 10

kollegaer om brukere (ikke overføre egne opplevelser på andre). Andre suksessfaktorer i møte med utfordrende brukere er å gjøre ting sammen med brukeren og å ha generell kunnskap om ulike lidelser (rus og psykiatri). Det er viktig å komme i dialog med brukeren, d.v.s. å ta den andre på alvor og å handle på lag med denne. Det er viktig å være informert om brukeren man skal til. (Hva feiler det vedkommende og er det spesielle forhold vi bør være oppmerksomme på). Det bør være to pleiere inntil vi vet hvordan situasjonen er. Vi bør ha et sikkerhetsnett. Hva karakteriserer situasjoner hvor en opplever ikke å mestre? Vi kan føle oss usikre og redde i forkant. Spørsmål som, Hva skal jeg si til eller gjøre med denne brukeren?, kan dukke opp. Det oppleves godt å kunne ha en kollega eller flere å snakke med. Spesielt etter et møte hvor man har følt ikke å ha mestret, da får vi det ut. Endring Det siste gruppemøte ble brukt til å drøfte følgende spørsmål: Hvilke utfordringer står jeg overfor når min egen arbeidssituasjon blir endret? Endringene kan være både av arbeidsoppgaver og arbeidssted. Her svarte gruppen: Å bli kjent med nye brukere. Viktig å få opplæring, informasjon og at det blir avsatt tid til å bli kjent med nye brukere. Å bli kjent med kollegaer. Det er viktig å blir inkludert og at det praktiseres vanlig folkeskikk. På nytt arbeidssted er det viktig å kunne finne skriftliggjorte rutiner for ulike vakttyper. Vikaropplæringen bør kvalitetssikres. Er det mulig å ha en informasjonsperm i boligen om brukeren? At vi tenker positivt. Det vil si å ha en gå på innstilling og å tenke at dette skal jeg klare. Først og fremst er det egen innstilling som har mest å si. Dersom man innstiller seg på at noe skal gå bra, er det større forutsetninger for å lykkes. Jfr. tittelen på prosjektet, Klart vi kan ). 11

Hvilke hensyn er det viktig at arbeidsgiver tar i tider der det blir endringer i arbeidsoppgaver? Informasjon. Gi informasjon i god tid om hva endringene består i. Ansatte må få nok tid til å føle seg trygge og brukerne må blir informert. Informasjonen må gis både muntlig å skriftlig. Ansatte må få tid til å innstille seg på nytt arbeidssted og nye oppgaver. Det bør vurderes kurs i forhold til nye arbeidsoppgaver og nye brukere. Det bør utarbeides rutiner på utvelgelse av hvem av personalet som skal flytte. F.eks. om det skal være frivillighet som skal ligge til grunn, ansinitet eller begge deler? Faglig veileder synes det har vært nyttig å være med som medveileder i gruppene fordi fokuset for veiledning har vært mindre tiltaksorientert og mer bevisstgjørende på den enkeltes yrkesbevissthet. Er refleksjonsveiledning en vei å gå? Deltakerne har gitt uttrykk for at de har blitt mer bevisste på hva og hvordan de gjør/sier ting. De har også gitt uttrykk for at de ønsker mer refleksjonsveiledning. På spørsmål om de ville anbefale andre å gå i lignende grupper svarte begge gruppene bekreftende på dette. I dag får de veiledning i forhold til den enkelte bruker og hvilke tiltak som gjøres. Dette er løselig diskutert med faglig veileder om dette kan endres? Selvsagt er dette noe som må diskuteres i hele organisasjonen. Å reflektere over egne handlinger er en mulig vei å gå for å mestre og utvikle sin faglige identitet, og på det grunnlag, utvikle større grad av endringskompetanse. 5.2 Resultater fra diskusjoner i arbeidsmiljøgrupper I arbeidsmiljøgruppene er de respektive punkter (informasjon, jobb, trivsel o.l.) blitt skalert og det er satt opp mål for punktene og hvilke tiltak som kan være relevante og som gruppen går for. Disse kjørereglene har gruppa sammen med sin mog.leder fått ansvar for å bringe med seg tilbake til hele personalgruppen. Alle i mog.gruppa må ha et eierforhold til de regler man har kommet frem til. Siste veiledningsmøte hadde disse to gruppene sammen for å ta en gjennomgang på det man hadde jobbet seg frem til. Nedenfor er resultatene satt opp. 12

Informasjon Ekstern Intern Nye engasjement er det mog.leder som informerer om. Lederne må gjøre det de kan for å redusere usikkerheten om fremtiden. For eksempel informere om hva som skal skje med tomme leiligheter. Gi informasjon om nyheter i forkant av at de kommer i media. Lage oversikter på hver enkelt bruker vedrørende matønsker og dietter som skal henge på kjøleskapet til brukeren. Bruke bakgrunnsopplysningsskjema på hver enkelt bruker (dette må utarbeides). Utarbeide rutiner for rapportering om brukere som er på dagtilbud. Alle skal skrive forandringer i rapportpermen. Daglige driftsoppgaver Rekruttere folk til hjemmetjenesten ved å fortelle positive ting om egen jobb. Ønske om at mog.leder planlegger arbeidsoppgaver med miljøarbeider. Ønske om at mog.leder og veileder kan være med ut og se. Bruke positive og konstruktive erfaringer på nye arbeidsplasser og på nye arbeidsoppgaver jfr. Klart vi kan. Jobbtrivsel Det du ikke vil si direkte til vedkommende skal du heller ikke si om dem. Gi tilbakemeldinger her og nå (enten muntlig eller skriftlig). Oppgaver kan løses på forskjellig måte innenfor en fastlagt standard. Følge de oppgave og ansvarsbeskrivelser man har. I akutte situasjoner må liv og helse prioriteres. Målgruppetilfredshet (personalgruppetilfredshet) Viktig å kunne være to ute på oppdrag. Gjennomføre god opplæring for nye. Beskrive gjøremål og fremgangsmåte på brukere og følge dette lojalt. Det bør føre til konsekvenser hvis planlagte gjøremål ikke blir fulgt. 13

Alle skal være bevisst sitt eget kroppsspråk. Følge regler for vanlig folkeskikk. Ønsketurnus. Ledelse Leder må være tydelig, synelig, tilstedeværende og gi klare tilbakemeldinger. Ønskelig at leder for hjemmetjenesten er med på personalmøter for eksempel en gang pr. ½ år og ellers kan møte på anmodning. Rammer og rutiner Vurdere både innhold og omfang i vedtakstimer fortløpende. Må innstille seg på andre arbeidsoppgaver og møte nye jobbsituasjoner med åpenhet. Viktig å observere den totale situasjonen hos brukeren og ikke kun være fokusert på det konkrete oppdraget. Møte nye jobbsituasjoner med åpenhet (innstille seg på andre oppgaver i fremtiden). Samhandling og kommunikasjon Alle praktiserer reglen om ikke å snakke om de som ikke er tilstede. Gi hverandre ris og ros, men det må være ærlig ment. Alle har ansvar for å ta opp konkrete problemer i mog.gruppa og i de tilfeller det er rett skal det utarbeides en standard for hvordan oppgaver skal være utført. F.eks. kan dette være aktuelt i forhold til orden og ryddighet. 5.3 Subjektive erfaringer fra arbeidsmiljøgruppene Følgende utsagn har deltakerne kommet med vedrørende jobbing i gruppene. Får satt ord på hvordan vi har det, hører hvordan andre har det, det har vært interessant og moro. Lært metoden å skalere, sette opp mål og hva man må gjøre for å nå målene. Gruppemedlemmene har uttrykt at løft (løsningsfokusert tilnærming) metodikken kan brukes i andre sammenhenger. Gruppemedlemmene har også evaluert utbytte av denne type jobbing. 14

Det ble utdelt 12 spørreskjema og 7 er tilbakelevert. Følgende er blitt evaluert: 1. Hvor stor betydning har disse gruppemøtene hatt for din jobbmotivasjon? Marker på skalaen nedenfor din oppfatning 2 5 X--------------X--------------X--------------X--------------X Svært stor ganske stor middels ganske liten liten 2. Hvor stor betydning mener du jobbingen i gruppa har for å bevisstgjøre deg på hvilket ansvar du har for å bidra til et godt arbeidsmiljø? Marker på skalaen nedenfor din oppfatning. 3 4 X--------------X-------------X--------------X--------------X Svært stor ganske stor middels ganske liten liten 3. Hvor stor betydning mener du jobbingen i gruppa har for å forbedre arbeidsmiljø? Marker på skalaen nedenfor din oppfatning. 2 2 3 X--------------X--------------X--------------X--------------X Svært stor ganske stor middels ganske liten liten 4. Har du noen meninger om hvordan slike grupper kan drives? Drive som denne gruppa har gjort. Vært et bra tiltak, håper at flere grupper kan drives på samme måte. Drives som dette prosjektet. Det har vært veldig bra og inspirerende prosjektgruppemøter. Siste gruppemøte var felles for alle og vi gikk igjennom de kjøreregler vi har kommet frem til (jfr. punkt 5.2). Det ble kun foretatt små justeringer. På møtet ble det tatt opp hvordan man kan videreformidle dette til resten av personalgruppa i de to Mog.-gruppene. Det er mog.leder sammen med de som har deltatt som får i oppgave og bringe dette videre. Det var flere som ga uttrykk for at gruppeprosessen ikke kunne formidles og at de andre derved gikk glipp av noe. 15

På spørsmål om hva dette arbeidet hadde gitt var svarene som følger: Lært å gå i seg selv. Svært positivt at gruppene ble satt sammen på tvers av mog.tilhørighet. All right for den som kun går nattevakter å være med på dette. Synes det har vært inspirerende. Vært veldig fint å bli hørt. Vært fint å få eksempler. På siste møte var det en betydelig optimisme i forhold til å få videreført det man har kommet frem til. Igjen er innstillingen Klart vi kan! Igangsetter av prosjektet har opplevd at deltakerne har tatt jobbingen i gruppene på alvor og at de sitter inne med svært verdifull erfaring som de gjennom diskusjonene i gruppa har fått satt ord på og noe av dette har munnet ut i føringer for hvordan man kan ivareta og videreutvikle et arbeidsmiljø (kjøreregler). Gruppeprosessen har nok også bidratt til at deltakerne har blitt mer bevisste sin egen yrkesidentitet og hvordan de er og opptrer i møte med andre enten dette dreier seg om brukere eller kollegaer 6.0 Oppsummering Prosjektet Klart vi kan har rettet søkelyset på bevisstgjøring av den enkeltes kompetanse, spesifikt på mestring, men også generelt på egen kompetanse som miljøarbeider. I prosjektet har vi brukt løftmetodikk. En måte å jobbe på som ser muligheter fremfor begrensninger. Dette gjelder de gruppene som har arbeidet med arbeidsmiljø. Det finnes svært mye kompetanse hos miljøarbeiderne, men alle er ikke like godt klar over hva de besitter. Refleksjon er en måte å bringe frem denne kompetansen på, bli den bevisstgjort og anvende den i andre situasjoner. Sagt med andre ord er dette en måte å bli bevisstgjort hvilke nøkler som virker og at disse har en overføringsverdi. Å bli bevisstgjort hvilke nøkler som fungerer og å se/erfare at disse har overføringsverdi bidrar til å utvikle endringskompetanse (jfr 5.1). 16

Ordtaket om at den som har skoen på vet hvor den trykker har absolutt aktualitet når det gjelder å komme med forslag til endringer. Noe av den røde tråden i dette prosjektet har vært å jobbe frem momenter for hva som kan være virksomt i tider med nedbemanning og endringer i organisasjonen. Hvilke potensialer finnes det så for endring? Gruppedeltakerne er klar over at det blir endring. Gruppedeltakerne har klart uttrykt viktigheten av å bli informert. Det er svært viktig å gjøre personale delaktig i det som skal skje i forkant av hendelser, slik at de har påvirkningsmuligheter. Introdusert refleksjon og løfttankegang som verktøy i hverdagen som viktige metoder for endring og kompetanseheving i organisasjonen. Dette er viktige forutsetninger for å bevisstgjøre personale på de nøkler de bruker til daglig og å ta dette med seg til nye situasjoner. Deltakerne i prosjektarbeide har vist interesse og engasjement i arbeidet. Det å rette søkelyset på egen arbeidssituasjon og den enkeltes utvikling i jobb er noe som bidrar til å holde motivasjon og engasjement oppe. Kanskje kan hjemmetjenesten ta opp i seg mantraet Klart vi kan. Lykke til videre i arbeidet! 17

Kildeoversikt Gode vilkår for læring på jobben. Notat fra Kallerud kompetanse as. Løft for ledere. Gro Johnsrud Langslet. Diverse notater fra LØFT- coach utdanning. Et samarbeidsprosjekt mellom Gjøvikregionen og Kallerud Kompetanse as 2004-2007. hode hender. Et refleksjonsverktøy for mestring i pleie og omsorgstjenesten. AFI Sosial og helsedirektoratet. Tidsskrift for arbeidsliv, 5 årg. nr 2. 2003. 18

Vedlegg 1. Om prosjektet Klart vi kan i hjemmetjenesten. Bakgrunn for prosjektet Søndre Land kommune, Helse og omsorg søkte Fylkesmannen (kompetanseløftet) om prosjektmidler våren -07 og fikk kr 150.000 for 2008. Målet med prosjektet er å: beholde arbeidsglede. beholde å rekruttere arbeidskraft i en periode med omstilling (nedtrapping av vertskommuneansvaret). arbeide for at Helse og omsorg i Søndre Land kommune skal ha et omdømme som en god arbeidsplass. Målgruppe Alle ansatte i hjemmetjenesten. Innhold i prosjektet: Det er satt opp flere temaer i prosjektet som det vil jobbes med på ulike måter. Disse er: utarbeide undervisningsdager. hvordan øke kompetansen for den enkelte medarbeider? sette i gang boliggruppa igjen. utarbeide rutiner for hvordan vi håndterer endring av arbeidssted. utarbeide forslag til endring av stillingsstørrelser. hvordan øke fleksibilitet og arbeide for større grad av rullering. hvordan redusere drift og samtidig beholde arbeidsplasser i AOS? hvordan utvikle en vikarbank. hvordan jobbe med arbeidsmiljø? Opplegg og metoder For miljøarbeiderne innebærer dette å jobbe med tema nr. 2 og 9 i grupper sammen med en til to veiledere. Det er gruppen selv som bestemmer hva som det skal jobbes med og hvordan. Det er ment å være 6-7 medlemmer i hver gruppe. Det skal være møter hver 14. dag. Oppstart kan være i uke 14 og foreløpig blir det satt i gang med fire grupper (to for hvert av to overnevnte tema). Hov den 10.03.08 Randi Marta Berg Kari Snipstad Leder hjemmetjenesten Igangsetter av. prosjektet

Vedlegg 2. Arbeidsmiljø

Vedlegg 3. Vurdering av arbeidsmiljø

Vedlegg 4. Refleksjon for mestring

Vedlegg 5. Kjøreregler for gruppa