Stolt og unik
Innhold 03 Forord 04 Del I Utfordringer og mål 05 Utfordringer mot 2020 06 Mål for arbeidsgiverstrategien 08 Del II Strategiske grep 09 Lederskap og identitet 10 Perspektiv 1 Det unike oppdraget 12 Perspektiv 2 Den åpne organisasjonen 15 Perspektiv 3 Kompetente medarbeidere 17 Perspektiv 4 Helhetlig og utfordrende lederskap 20 Del III Innsatsområder 21 1. Mangfold og inkludering 23 2. Identitet og omdømme 25 3. Medinnflytelse og medbestemmelse 26 4. Motivasjon og lønnspolitikk 27 5. Læring og utvikling 29 6. Politikk og administrasjon 30 7. Etikk og samfunnsansvar 32 Del IV KS oppfølging 33 Tiltak 33 Måling Kommuneforlaget 2007 Design og utforming: Axelsson/Ims Trykk: Stavanger Offset ISBN 978-82-446-1268-5 Kommuneforlaget AS Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 26 00 Telefaks: 22 83 62 22 Ordretelefon: 24 13 28 50 Ordrefaks: 22 83 14 16 E-post: bestilling@kommuneforlaget.no Internett: www.kommuneforlaget.no Foto: Istockphoto.com
Forord En slagkraftig arbeidsgiverpolitikk må bygge på kommunenes 1 unike roller, oppgaver, verdier og kvaliteter. Tittelen «Stolt og unik» understreker behovet for en felles identitet og at vi kommuniserer vår egenart og våre konkurransefortrinn til våre omgivelser. På 80-tallet var personalpolitikk kjernebegrepet. Perspektivet var relasjonen mellom arbeidsgiver og medarbeider. På 90- tallet ble perspektivet utvidet. KS lanserte begrepet arbeidsgiverpolitikk og la større vekt på å utvikle relasjonen mellom medarbeider og bruker. Med utvides perspektivet ytterligere. Kommunene står framfor økt konkurranse i arbeidsmarkedet. Identitet og omdømme er viktigere enn noen gang. Dette krever økt oppmerksomhet på relasjonen mellom kommunen som arbeidsgiver og arbeidsmarkedet. Samtidig gir økt velstand økte forventninger til kommunene. Dette utfordrer oss ikke lenger bare på kvalitet og effektivitet. Det utfordrer kommunens plass som velferdssamfunnets hovedaktør og krever nytenkning. Arbeidet med dette strategidokumentet bygger på brede prosesser. KS er takknemlig for det store engasjementet som er vist og vi er sikre på at dette danner det beste grunnlaget for en treffsikker strategi mot 2020. er et verktøy for kommunene til videreutvikling av lokal arbeidsgiverpolitikk og lokale strategier. Dokumentet presenterer områder som KS anbefaler at kommunene prioriterer. Samtidig forplikter dette dokumentet KS. KS vil følge opp strategien med en rekke tiltak og evaluere utviklingen på sentrale områder, i nært samarbeid med kommunene. I del I presenteres utfordringer for kommunesektoren mot 2020, og mål utledes. I del II foreslås strategiske grep som kan bidra til å realisere disse målene. I del III utdypes flere sentrale innsatsområder. I del IV beskrives KS oppfølging av strategien. Olav Ulleren administrerende direktør Gudrun Grindaker direktør KS Arbeidsgiverutvikling og omstilling 1 I dette heftet brukes for enkelthets skyld «kommuner» både om kommuner og fylkeskommuner. 0
DEL 04
Del 1 - Utfordringer og mål Utfordringer og mål Utfordringer mot 2020 Kommunene må konsentrere seg om to store arbeidsgiverutfordringer fram mot 2020: Evnen til utvikling og nyskaping Tilgangen på og forvaltningen av egen arbeidskraft Kommunene er bærebjelken i velferdssamfunnet og representerer en infrastruktur som innbyggere og næringsliv er helt avhengige av. I kommunene er det medarbeiderne som skaper resultatene for innbyggere og brukere. En offensiv arbeidsgiverpolitikk som legger til rette for møtet mellom medarbeider og bruker eller innbygger blir avgjørende. Gapet mellom kommunens ressurser og forventningene fra omgivelsene vil bli enda større i framtiden. «Rikdommens dilemma» handler om at den private levestandarden øker i form av høyere reallønner. Økningen skjer som følge av effektivisering i produksjonen av varer og tjenester i en global økonomi. Kommunen leverer befolkningsnære og bemanningsintensive tjenester i en lokal økonomi. De samme høye effektiviseringsgevinster vil ikke være mulig å oppnå i kommunene, men lønnsnivået i kommunene må likevel følge utviklingen. Når lønnsnivået øker sterkere enn produktiviteten, blir kommunesektoren stadig dyrere å drive. Økt levestandard fører samtidig til at mange innbyggerne ønsker å kjøpe tilleggstjenester. Konkurransen med privat sektor om å utføre velferdsoppgavene kan også øke. Kommunenes arbeidskraftutfordringer vil være store framover. Dette vil kreve en betydelig innsats til å forvalte den arbeidskraften vi allerede har, og til å utnytte arbeidskraftreservene og evt. framtidig arbeidsinnvandring bedre. De demografiske endringene og «eldrebølgen» som kommer for fullt fra 2020 forsterker behovet for at kommunesektoren forbereder seg til bemanningsvekst. Vi kan stille opp de samlede utfordringene slik: kompetanse økt behov for spesialistkompetanse og dyktige generalister strammere arbeidsmarked demografiutfordringen tilsier at flere er på vei ut enn inn av arbeidsmarkedet. Høy gjennomsnittsalder gjør at kommunene må erstatte mange medarbeidere om kort tid stor avgang fra sektoren lav avgangsalder, høyt antall uføre lav arbeidskraftutnyttelse høyt sykefravær, stor andel deltidsansatte, liten rekruttering av medarbeidere med innvandrerbakgrunn til høyere fag- og lederstillinger, liten rekruttering av medarbeidere med redusert funksjonsevne dårlig omdømme påvirker unges utdanningsvalg og generell rekrutteringsevne lite mangfold i toppledelse flyttestrøm fra mange av distriktene Gapet mellom ressurser og forventninger, og mellom behov og tilgang på kvalifisert arbeidskraft, utfordrer kommunene til utvikling og nyskaping. Behov for innovasjon Ordet «innovasjon» stammer fra latin og betyr fornyelse gjennom forandring. Det vil si videreutvikling av noe bestående, men i en ny retning. Studier viser at kommunene har stor evne til å forbedre og effektivisere eksisterende løsninger (utvikling), men har vanskeligere for å utvikle genuint nye løsninger (nyskaping). Utfordringene som kommunesektoren står overfor vil kreve mer nyskaping. Hvilke lokale arbeidsgiverutfordringer ser vi fram mot 2020? På hvilke områder er vi som arbeidsgivere dårlig «skodd» for framtida? På hvilke områder ønsker vi en mer offensiv arbeidsgiverpolitikk lokalt? 0
Mål for arbeidsgiverstrategien Utfordringene ovenfor leder oss til følgende målformuleringer: 1. Kommunene møter behovene med forbedret kvalitet og effektivitet, og utvikler nye løsninger i samarbeid med, brukere, innbyggere, og partnere. 2. Kommunene har god evne til å beholde og utvikle medarbeidere, og god konkurranseevne i arbeidsmarkedet. Disse målene henger sammen. Høy kvalitet og effektivitet vil styrke kommunens posisjon som arbeidsgiver. For å møte utfordringene og rea- lisere disse målene, trenger vi en arbeidsgiverpolitikk som frigjør energi og inviterer medarbeiderne og tillitsvalgte til å arbeide sammen med ledelsen for nyskaping og en stadig bedre praksis. Vi står overfor regnestykker som trolig ikke vil gå opp i forhold til velferdskrav og arbeidskrafttilgang. Tiden fram til 2020 må kommunesektoren bruke til å forberede denne nye virkeligheten. I framtiden må forventninger i økende grad ivaretas på grunnlag av et tettere samarbeid med innbyggerne, med næringsliv, med frivillige organisasjoner, og med andre offentlige organisasjoner. Økt samspill vil føre til utvikling av nye løsninger, bedre utnyttelse av ressursene, og utløse helt nye ressurser. Kom- munens samfunnsutviklerrolle blir dermed et sentralt perspektiv også i arbeidsgiverpolitikken. God konkurransekraft i arbeidsmarkedet er avgjørende for å beholde og rekruttere kompetente medarbeidere. Vi kan blant annet tilby unike og meningsfulle oppgaver, trygge ansettelsesforhold med faglig utfordrende jobbinnhold i stadig endring, og en god pensjonsordning. For å bedre konkurranseevnen må vi gjøre våre konkurransefortrinn kjent overfor unge under utdanning, til yrkes- og studieveiledere, til foreldre, og til hele arbeidsmarkedet. Hvor store rekrutteringsutfordringer vi vil få, henger nøye sammen med vår evne til å beholde og utvikle de medarbeiderne vi allerede har. Hva er en samfunnsaktiv kommune? En samfunnsaktiv kommune tar et overordnet samfunnsansvar og utvikler helhetlige og langsiktige strategier for kommunen ut fra de muligheter som kommunesamfunnet selv definerer. Den samfunnsaktive kommune bidrar til innovasjon, dvs. til ny og bedre praksis på områder som tjenester, forvaltning, levekår, sysselsetting, næringsliv, bærekraft og lokaldemokrati. Innbygger, bruker, partner Innbyggeren har både demokratiske rettigheter og er en ressurs for kommunen. Medarbeideren kan legge til rette for innbyggerens deltakelse i demokratiske prosesser, og ha beredskap for muligheter til samarbeid med innbyggeren om å løse oppgaver. Brukeren har ressurser og mottar tjenester gjennom kommunens medarbeidere. Tjenestene utformes i samarbeid med brukeren ut fra behov og ressurser. Partnere er alle lokale, regionale eller nasjonale organisasjoner (offentlige, frivillige, private, næringsliv) som kommunen kan samarbeide med for å løse konkrete oppgaver, eller for å få til en ønsket utvikling av lokalsamfunnet. Relasjonen til disse organisasjonene bygger på likeverdighet. Medarbeideren ivaretar kommunens interesser og samarbeider med representanter for partneren om å løse oppgavene. 0
Del 1 - Utfordringer og mål Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikkens kjerne kan defineres som de handlinger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag. Denne kjernen kan også beskrives ved arbeidsgivers konkrete evne til å frigjøre den menneskelige energien i organisasjonen. Arbeidsgiverpolitikk handler om å utvikle tre relasjoner: relasjonen mellom leder og medarbeider/tillitsvalgt relasjonen mellom medarbeider og innbygger/bruker/partner relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidsmarked En god arbeidsgiverpolitikk utgjør et felles verdifundament for folkevalgte, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte fremmer utvikling og måloppnåelse, arbeidsmiljø og trivsel kan brukes i kommunikasjonen overfor omgivelsene for å øke kommunens attraktivitet Hvilke mål vil vi formulere for vår lokale arbeidsgiverstrategi? Hva er forklaringen medarbeiderne gir i 2020 på at vår kommune kan se tilbake på flere år som en attraktiv arbeidsgiver? Hvordan omtales kommunen i 2020 av ansattegrupper som i dag er underrepresentert i kommunen? 0
2 0
Del 2 - Strategiske grep Strategiske grep Lederskap og identitet Målene utfordrer lederen som kulturbygger. Å skape kultur for utvikling og nyskaping krever at lederen i det daglige oppfordrer medarbeiderne til å stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere som er ildsjeler og aktiv søker ny kunnskap. Lederen utfordres også som kulturbygger når det gjelder kampen om arbeidskraften. Organisasjonskultur og identitet har her stor betydning. Alle organisasjoner trenger å vite hvem man er og hva man står for. Vi får vår identitet gjennom kjennetegn som skiller oss fra andre, for eksempel staten og privat næringsliv. Identitet er utgangspunktet for organisasjonens kommunikasjon med sine omgivelser. Derfor er identitet et viktig innsatsområde for å påvirke kommunens omdømme. Identiteten bæres av medarbeidere, tillitsvalgte, ledere og folkevalgte, og kommer særlig til uttrykk gjennom hverdagssamtalene internt og eksternt. Identiteten formes av oppgavene, hvem vi er til for, den rollen organisasjonen vår spiller, evne til innovasjon, og den fagkompetansen som trengs. Videre vil verdigrunnlag, visjoner, fortellinger, symboler og en felles grafisk profil ha betydning. Dette er virkemidler som organisasjonen kan bruke til å utvikle en sterkere organisasjonsidentitet både til kommunen og egen arbeidsplass, og til kommunikasjonen med omgivelsene. Medarbeidere som deler organisasjonens mål og verdier, og opplever at oppgavene de utfører er viktige, vil forplikte seg langt utover snevre, personlige interesser. De vil også være gode ambassadører gjennom sine hverdagssamtaler. Identitet handler dermed om effektivitet, stolthet, trivsel og konkurranseevne i arbeidsmarkedet. Det ligger en attraktiv identitet og en offensiv arbeidsgiverpolitikk i følgende fire perspektiver på kommunenes oppdrag, organisasjon, medarbeiderrolle og lederskap: 1. Det unike oppdraget 2. Den åpne organisasjonen 3. Kompetente medarbeidere 4. Helhetlig og utfordrende lederskap 0
Perspektiv 1 Det unike oppdraget Kommunen har fire unike roller: Utvikle demokrati og deltakelse Være lokalsamfunnsutvikler Ansvarlig for grunnleggende velferdstjenester Sikre innbyggernes rettigheter De store velferdsoppgavene som utføres av kommunen gjør ikke bare kommunen unik som organisasjon. Det gjør den også rik på jobber med mening. Ingen andre organisasjoner har ansvar for å tilby så mange ulike tjenester omkring de viktigste rammene i innbyggernes liv, er sammensatt av så mange ulike kompetanser, ivaretar så mange ulike mål, spiller så mange ulike roller, eller involverer så mange ulike interessenter i sine beslutningsprosesser. At kommunen er den mest komplekse organisasjonen vi kjenner, representerer en spennende utfordring for både medarbeidere og ledelse. Flertallet av jobbene handler om tjenester som er av stor betydning for innbyggerne. Relasjonene er gjerne nære og langvarige, som for eksempel mellom lærer og elev, eller pleier og beboer. Videre får tjenestene sitt konkrete innhold i møte mellom medarbeider og bruker gjennom involvering og samarbeid. Dette stiller helt spesielle krav til utvikling av gode relasjoner bygget på respekt og likeverd. På et område som kultur og idrett, vil samarbeid med lokale idrettslag være sentralt. Kommunens målsetting kan her være å fremme identitet, tilhørighet, helse, og nettverk i nærmiljøet. På områder som teknikk og miljø vil tilrettelegging for demokratiske prosesser omkring en kommunedelplan stå sentralt. Kommunens målsetting kan være bred involvering og god planlegging av nye tettstedsmiljø, eller nye næringsområder. Felles for de ulike oppgavene vi har nevnt er at de er meningsfylte og i stor grad unike for kommunen. De henger nøye sammen med kommunens unike roller. Offentlige velferdstjenester blir mest effektive når de prioriteres og tilpasses ut fra innbyggernes ønsker lokalt. Videre er det bare kommuner og fylkeskommuner som kan ta ansvaret for en helhetlig utvikling av lokalsamfunn og regioner. Dette er selve grunnlaget for kommunen som organisasjon. Debatten om en videre utvikling av kommunesektoren må ikke reduseres til et spørsmål om levering av tjenester, men ta denne begrunnelsen for kommunens eksistens og kommunens roller i betraktning. Det er viktig at den enkelte medarbeider ser sin rolle i det store samspillet av oppgaver, aktører og ressurser, og kan ta initiativ til samarbeid internt og eksternt med utgangspunkt i sitt arbeidsfelt. Hvordan kan vår kommune oppmuntre medarbeiderne til å ta initiativ til samarbeid internt og eksternt innenfor sine arbeidsfelt? Hvordan kan budskapet i det unike oppdraget brukes i kommunikasjonen med arbeidsmarkedet for å øke kommunens attraktivitet? Hvem er i så fall våre viktigste ambassadører, og hva er våre viktigste arenaer/ informasjonskanaler? 10
Noen utvalgte undersøkelsesresultater Kommunenes oppgaver er det området våre egne, unge, ansatte med høyere utdanning mener er mest konkurransedyktig i forhold til privat sektor. 2 Ansatte i offentlig sektor trives bedre enn ansatte i privat sektor. Ingen er mer stolt over det arbeidet de utfører enn medarbeiderne i kommunene. 3 Utfordrende arbeidsoppgaver er den faktoren som betyr mest for å rekruttere og beholde medarbeidere, både i privat og offentlig sektor. 4 Ansatte i offentlig sektor er like motivert, engasjert og lojale som ansatte i det private, men det er forskjell på hva som motiverer. De daglige arbeidsoppgavene er viktigst for ansatte i offentlige virksomheter for at de skal føle seg tilfreds. Ansatte i det private vurderer lønn og goder noe høyere enn de daglige arbeidsoppgavene. 5 Lærere tilhører den arbeidstakergruppen i norsk arbeidsliv som er mest motivert, og er den arbeidstakergruppen som har nest høyest jobbtilfredshet når man kobler mot opplevelse av at man gir verdifulle tjenester. 6 Meningsfullt arbeid er den aller viktigste fordelen med å jobbe i en kommune eller fylkeskommune. 7 2 KS FoU: Nordlandsforskning 11/2002 «Generasjon X: Finnes det gode arbeid i kommunal sektor?». 3 MMI «Offentlig ansattes oppfatning av egen jobb». 2005. Referert på www.kfo.no. 4 Dansk undersøkelse. ASE. Analyse nr. 24. 2006. 5 Svensk medarbeiderindeks 2003. Referert på www.hrnorge.no. 6 Sentio. Referert i «Orientering». NAVO. Oktober 2004. 7 Dansk undersøkelse. Det personalepolitisk Forum. Personalepolitisk undersøgelse. 2006. 11
Perspektiv 2 Den åpne organisasjonen Kommunen som åpen organisasjon Demokratisk og gjennomsiktig Offentlighet, ytringsfrihet og varslingskultur Navigerer ved hjelp av dialog med brukere, innbyggere og partnere Inngår partnerskap og nettverk Søker drivkrefter for å utvikle organisasjonen At kommunen er en åpen organisasjon er både en konsekvens av, men også et offensivt svar på det unike oppdraget som kommunene skal løse. En kommunes suksess måles ikke bare i økonomisk resultat ved årsavslutning, men i en bred folkelig aksept av kommunens samlede innsats og resultater. Aksepten forutsetter at kommunen legger til rette for demokratiske prosesser og informerer målrettet om resultater og aktiviteter til alle innbyggerne. Dette utgjør til sammen «den demokratiske bunnlinjen». 8 Vektlegging av bedriftsdemokratiet gjennom reell medbestemmelse og medinnflytelse blir også av stor betydning. Det unike oppdraget løses med involvering, forpliktelse og medansvar fra både medarbeidere og tillitsvalgte. For den åpne organisasjonen blir størst mulig offentlighet og størst mulig grad av ytringsfrihet viktige prinsipper for å sikre innsyn og kontroll med kommunens virksomhet. Dette gir grunnlag for innbyggernes politiske deltakelse. Medarbeiderne i kommunen må oppfordres til offentlighet ved å bidra med sin kunnskap innenfor sine arbeidsfelt. De må også oppfordres til å varsle internt om alle kritikkverdige forhold. Kommunen må kjennetegnes av at all intern varsling blir fulgt opp. Dersom den som varsler internt ikke når fram med slik informasjon, er det viktig at de kjenner trygghet og et ansvar for å vurdere ekstern varsling ved alle kritikkverdige forhold som har allmennhetens interesse. Medarbeiderne må også sikres full rett til å ytre seg på linje med andre i samfunnsdebatten. Det vil si retten til å kunne kontakte og uttale egne synspunkt som privatperson til media. Dette gjelder også i spørsmål som er politisk omstridt innad i kommunen, men innenfor rammen av regler om taushetsplikt. Full åpenhet og arenaer for diskusjon, koblet med god kunnskap om lover og regler, og egne skrevne, kjente og diskuterte etiske prinsipper for kommunen, er også det mest effektive virkemiddelet mot korrupsjon. Kommunen bør utvikle et reglement for å klargjøre reglene om offentlighet, ytingsfrihet og varsling for medarbeiderne. Innhenting og systematisk bearbeiding av informasjon fra omgivelsene er utgangspunktet for at den åpne organisasjonen kan forbedre sin praksis og utvikle ny kunnskap og nye arbeidsformer. Det er i møtet mellom medarbeider og bruker at vi får vite hva som er kvalitet for den som mottar tjenesten. I forberedelsen til en politisk sak, eller det daglige samarbeidet med andre samarbeidspartnere, er medarbeiderens dialog med berørte innbyggere viktige kilder til læring og utvikling. Denne dialogen representerer en mulighet til å kommunisere hva kommunen skal og kan tilby av tjenester, og hvilke forventninger kommunen vil stille til sine omgivelser. Selv en kommune som leverer høy kvalitet og har god dekningsgrad risikerer misfornøyde brukere dersom kommunen ikke tar ansvar for å avklare forventningene. Dialogen representerer også en mulighet til å invitere til samarbeid med andre. Mens omfattende planverk tidligere var kjennetegnet på den proaktive kommunen, er en 12
Del 2 - Strategiske grep liten kjerne av planer koblet med beredskap for nye samarbeidsmuligheter med omgivelsene i ferd med å bli et nytt ideal. Kommunens resultater avhenger av dens evne og vilje til å inngå partnerskap og nettverk med innbyggerne, frivillige organisasjoner, med næringslivet, og ikke minst med andre offentlige organisasjoner. Mangel på ressurser, kapasitet, fleksibilitet eller kompetanse kan være utløsende årsak til at partnerskap avtales. Utviklingen kan også være motivert av en erkjennelse av at realisering av mange av kommunens målsettinger krever en mobilisering av lokalsamfunnets sosiale kapital: Uansett ressurser vil kommunen ikke kunne skape gode oppvekstvilkår alene. Partnerskap fører til ulike formelle og uformelle nettverk. Utviklingen av kunnskapssamfunnet har ført til en klar desentralisering. En detaljert styring ovenfra har blitt vanskeligere. Selvstendige enheter må i større grad få anledning til å lede seg selv på grunnlag av kompetanse og direkte dialog med brukere, innbyggere og partnere. Samtidig kan utviklingen mot mer selvstendige enheter og nettverk representere en politisk og administrativ styringsutfordring. Begrepet «den åpne organisasjonen» understreker at den politiske og administrative ledelsen må utøve både direkte og indirekte styringsformer for å sikre innsyn, styring og kontroll. Styringsformene vil da gjerne representere en blanding av hierarkisk styring, mål- og resultatstyring, kontraktsstyring, markedsstyring, profesjonsbasert styring, nettverksstyring og verdistyring. Den åpne organisasjonen søker drivkrefter for innovasjon. Slike krefter hentes ikke bare gjennom dialogen med brukere, innbyggere og partnere. Kommunen kan også legge til rette for ulike former for konkurranse. Gjennom konkurranse stimuleres organisasjonen til hele tiden å ha størst oppmerksomhet på det man er til for. Full åpenhet på mål og resultater gjennom kommunens egen publisering, eller gjennom offentlige informasjonsportaler som KOSTRA, bedrekommune.no, elevundersøkelsene osv., kan bidra til et positivt press på til forbedringer i organisasjonen. De drivkreftene for effektivisering og prioritering som et velfungerende marked kan skape, kan kommunen dermed kompensere ved å fremme økt krysspress overfor egen organisasjon. Kommunen kan også utsette seg for konkurranse ved å velge å sammenligne seg med seg selv over tid (analysere resultater over tid og rapportere utviklingen). Dersom kommunen ønsker å skape et marked, kan man for eksempel innføre fritt brukervalg, skille ut foretak eller selskap som også får anledning til å opptre kommersielt, eller gå til anbudskonkurranse. Innenfor hvilke områder er vår kommune allerede en åpen organisasjon? På hvilke områder utfordrer begrepet vår praksis i dag? Hvordan kan medarbeidere i kommunen bidra til å utvikle og drifte lokaldemokratiet? 8 KS FoU / SNF 26/06: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. 13
14
Del 2 - Strategiske grep Perspektiv 3 Kompetente medarbeidere Kompetente medarbeidere Selvstendige kunnskapsmedarbeidere Myndiggjort i lys av fag, erfaringer, holdninger, verdier, delegasjon og tillit Selve forutsetningen for å skape kvalitet Forvalter sin viten til organisasjonens beste Initierer utvikling Den kompetente medarbeider representerer en kunnskapsmedarbeider som har fått og grepet muligheten til å arbeide selvstendig på sine fagområder. Den kompetente medarbeider er myndiggjort i lys av fag, erfaringer, holdninger, verdier, delegasjon og tillit. Når vi studerer virkningsfulle utviklingsprosesser i kommunene, vil vi finne at mange av dem er medarbeiderinitierte. Begrepet «kompetente medarbeidere» representerer dermed en anerkjennelse av at medarbeidere i stor grad kan myndiggjøre seg selv. Individuell kompetanse og indre motivasjon blir en drivkraft for å løse oppgavene. I 2005 hadde 42 prosent av medarbeiderne i kommunene høyere utdanning. 9 I noen kommuner er tallet nærmere 60 prosent og andelen ansatte med høyere utdanning vil stige. Men her tenker vi ikke nødvendigvis på at jobben krever lang utdannelse. Et av de viktigste trekkene ved kunnskapsintensive jobber er at de preges av brukerrelasjoner der medarbeideren har stor selvstendighet og selv skaper kvaliteten. Oppgavene som helsefagarbeideren, sosionomen, eller førskolelæreren daglig står overfor, er avanserte. Det finnes som oftest ikke én tilnærming og et svar. I stedet fordres dialog med bruker, og stor grad av kreativitet og refleksjon fra medarbeiderens side. Jobben kan bare i liten grad standardiseres, innslaget av taus kunnskap vil kunne være betydelig, og medarbeiderens totale menneskelige kvaliteter blir av stor betydning. Også den erfarne SFOassistenten, som ser og forstår elevens behov, vil i dette bildet være en kunnskapsmedarbeider. Ulike fag, med sine kunnskapsgrunnlag og verdier, danner et viktig utgangspunkt for god praksis. Men fordi essensen i tjenesten er kvaliteten som skapes i selve møtet, må medarbeiderne gjøre bruk av en hel rekke egenskaper og talenter. Den kompetente medarbeider er effektiv fordi vedkommende har innflytelse over egen arbeidssituasjon og ikke har behov for å settes i gang og veiledes i detalj. Videre er han eller hun effektiv fordi vedkommende kontinuerlig kan utnytte sin kompetanse og agere relevant i forhold til nye situasjoner og skiftende arbeidsvilkår. Etter hvert som spesialiseringen i arbeidslivet øker, blir det mer og mer avgjørende at medarbeideren på eget initiativ kan finne fram til og samarbeide med andre. Undersøkelser viser at de kommunene som lykkes best med myndiggjøring har lagt vekt på gode møteplasser og en relasjonell tilnærming i sine utviklingsprosesser. Den kompetente medarbeider må besitte, forvalte, utnytte og utvikle sin viten i nært samarbeid med andre. Dette er av- 9 Kommunal og regionaldepartementet/agenda: Kompetanseutfordringer i kommunene. 2006. 15
Når fleksibilitet fremmer fellesskap Forsker Heidi Gautun, FAFO, skriver følgende i en kronikk om resultatene av et KS-prosjekt om fleksible arbeidstidsordninger: «Ledere og tillitsvalgte i de tre virksomhetene forteller at gruppemøtene hver 6 uke, der alle ansatte setter opp vaktlister i fellesskap, er svært viktige for at ordningene fungerer. I gruppemøtene passer gruppene på at det ikke skjer en skjevfordeling av ubekvemme vakter. Disiplinen i gruppene er sterk. Gruppene passer på at fordelingen av vakter blir rettferdig, og tar de som prøver seg på å utnytte systemet. De som ikke klarer å snakke for seg selv, gjør gruppen det for. I tradisjonell turnus sier de, var alle opptatt av å mele sin egen kake. Nå har de lært å ta hensyn til hverandre. Det har utviklet seg sterke fellesskap. Dialogen er åpen, de ansatte gir og får og vet det meste om hverandre. De har blitt trygge på at de andre stiller opp for den enkelte når det trengs. De ansatte føler veldig ansvar, og mange andre ting enn arbeidstid tas opp på møtene». I en enkel prosaform og uten store bokstaver beskriver hun her effekter av ønsketurnusordninger som sjelden kommuniseres i de hørbare debattene. Der forteller gjerne arbeidsgiverne om bedre kvalitet for bruker, et forbedret arbeidsmiljø og et sterkt redusert sykefravær, eller vi hører også arbeidstakerorganisasjoner som er opptatt av at ordningene tar fra de ansatte opparbeidete rettigheter. Felles for denne hørbare argumentasjonen er at den er opptatt av målbare og materielle effekter av ordningene. Men hva er det med disse ordningene som faktisk fører til at arbeidsmiljøet forbedres og sykefraværet synker? Hvilke strukturer og prosesser etablerer dette konseptet som blir nøkler til de gode resultatene? Kan vi lære noe generelt og viktig om fleksibilitet/samhold/utvikling/dynamikk i organisasjoner ved å studere hva som ofte skjer innenfor et ønsketurnuskonsept? gjørende fordi kompetanse er komplisert å få oversikt over, og å lede. Lederen blir likevel sentral når det gjelder å legge til rette for, og stimulere til at medarbeideren kontinuerlig kan utvikle sin kompetanse. Graden av selvstendighet krever også at den kompetente medarbeider ser sin stilling i en større sammenheng, og at han eller hun kan tenke og handle i organisasjonens interesse. Samtidig må den kompetente medarbeider oppleve å bli stilt tydelige krav til, og få tilbakemelding fra sin nærmeste leder på den jobben han eller hun utfører. På hvilke områder utfordrer«den kompetente medarbeider» vårt lederskap i dag? Hvilke grep kan gi økt stolthet og kompetansetrygghet hos medarbeiderne i vår kommune? Hvordan bør den kompetente medarbeider agere for å utvikle økt samarbeid med interne og eksterne samarbeidspartnere? 16
Del 2 - Strategiske grep Perspektiv 4 Helhetlig og utfordrende lederskap Helhetlig og utfordrende lederskap Helhet samspill mellom politisk og administrativt lederskap Helhet administrativt lederskapssamarbeid på tvers Utfordrende delegere og myndiggjøre gjennom å utfordre, stille krav, og støtte Utfordrende invitere medarbeidere og tillitsvalgte til medledelse Med «helhetlig lederskap» understrekes behovet for et nært samspill mellom det politiske og administrative lederskapet. Det er også et behov for at det administrative lederskapet samarbeider på tvers for å realisere hele kommunens oppdrag. Med «utfordrende lederskap» er vi ute etter ledelse som kan få fram det beste i kompetente medarbeidere og skape utvikling. Begrepene «den kompetente medarbeider» og «utfordrende og helhetlig lederskap» er gjensidige. Det vil si at de forutsetter hverandre. Kobler vi begrepene med dialogen med kommunens viktigste interessenter, får vi fram en dynamisk kjerne som skaper energi og utvikling: utfordre stille krav støtte Utfordrende lederskap handler om ledelsesgrep som står til kommunen som kunnskapsorganisasjon. Delegasjon av oppgaver er en av forutsetningene. Men lederen må også fremme myndiggjøring. Myndiggjøring handler om å se til at det er balanse mellom utfordringer, krav og handlingsrom på den ene siden; og trygghet, kunnskaper og ferdigheter på den andre. Kjernen i utfordrende lederskap handler først og fremt om tre enkle grep: (Figur 1). Disse handlingene må ikke oppfattes som isolerte aktiviteter. De fungerer sammen, i en helhet. Det lederen forsøker å skape er usikkerhet og trygghet, samtidig. Et bilde på denne dynamikken kan være spenningen som oppstår når barnet skal lære å svømme. Lederens tilnær- Kompetente medarbeidere figur1 Dialog med Brukere Innbyggere Partnere Helhetlig og utfordrende lederskap Hvem er arbeidsgiver? Kommunestyret, fylkestinget, eller den som er delegert slik myndighet, eller i arbeidsgivers sted leder den enkelte enhet, er arbeidsgiver. Både politiske organ og administrative representanter er dermed arbeidsgivere. I kommuneloven er det operative arbeidsgiveransvaret i hovedsak lagt til administrasjonssjefen. 17
Styringsrett Styringsretten er retten til å ansette, lede, organisere, kontrollere og si opp medarbeidere. Styringsretten er det juridiske grunnlaget for ledelse og skaper en hierarkisk relasjon mellom medarbeider og leder som er grunnlaget for å utøve makt. Fra makt over til makt til I en kunnskapsorganisasjon må ma bevege seg fra «makt over» til «makt til». «Makt til» handler om at posisjonsmakten reduseres, og at mandatet til å lede i større grad må hentes fra dem man skal lede. 10 Overgangen fra posisjonsmakt til naturlig autoritet og relasjonsbygging fordrer også at lederen selv skal og vil noe. Ledelse er påvirkning og veiledning, og kraften i lederskapet krever at lederen kan svare på spørsmålet «hvorfor skal noen ledes av meg?». ming til medarbeiderne må være individuell. Forutsetningene for den nyutdannete og for den erfarne vil være høyst ulike. I begrepet «å utfordre» finner vi en grunnleggende tillit og tiltro til at medarbeidere har et stort potensial for å løse krevende oppgaver og skape forbedringer. Begrepet viser dermed også til et fokus på relasjoner, samarbeid og utvikling av medarbeidere. Samtidig blir det avgjørende at kompetente og selvstendige medarbeiderne selv ser en større del av den helheten som de inngår i, slik at de kan handle relevant og ta initiativ på egenhånd i forhold til kommunens interesser. Denne helheten er imidlertid ikke gitt. Den kompleksiteten som organisasjonen står overfor krever en fortolkning og oversettelse av en rekke ulike signaler. 11 Å utfordre innebærer dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidere og tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, muligheter, mål og verdier. Utviklingen i retning av selvstendige kunnskapsmedarbeidere øker behovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet om felles verdier. Verdiene blir premisser for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom og mening. Når ting endres hurtig kommer reglene til kort, mens verdiene skaper retning og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning viser samtidig at profesjonene bare følger forslag til endringer som de selv ser meningen med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man dermed i enda større grad sette likhetstegn mellom involvering, endring og utvikling. I begrepet «å stille krav» ligger behovet for å klargjøre forventninger og rammer. Å skape organisasjonsklarhet gjennom tydeliggjøring av rammer og mål er det virkemiddelet som kanskje har størst betydning for å skape en effektiv organisasjon. I begrepet «støtte» understrekes vilkårene for at kunnskapsutvikling skal kunne finne sted i organisasjonen. Forskning viser at de myke sidene ved organisasjonen, relasjonen mellom medarbeiderne (og lederne), er helt avgjørende for om læring og utvikling av ny kunnskap skal finne sted. 12 Utfordrende lederskap innebærer en dreining fra en ledelsesmodell der medarbeiderne i stor grad kommuniserer enkeltvis med lederen, til en modell der medarbeiderne i forståelse med sin leder sammen løser faglige spørsmål, planlegger bruken av sin egen arbeidstid, tar ansvar for 18
Del 2 - Strategiske grep En-til-en ledelse Medledelse Hvordan kan vi utvikle medledelse og innovasjonsledelse i vår kommune? Hvordan utfordrer begrepet «helhetlig og utfordrende lederskap» samspillet mellom folkevalgte og administrasjonen i vår kommune? Hva skal til for å lykkes i samspillet mellom det politiske og det administrative lederskapet? en optimal bruk av budsjettet, og forbedrer og utvikler måten oppgavene løses på. Begrepet «utfordrende og helhetlig lederskap» viser også til samspillet mellom det administrative og det politiske lederskapet. De komplekse målstrukturer og styringsutfordringer som kommunene står overfor krever et helhetlig og effektivt samspill mellom politisk og administrativt nivå. Skal politisk styring ivaretas i en desentralisert organisasjon må styringsdialogen inneholde den helhetlige styringsinformasjonen som folkevalgte ønsker. Det må også være en tilstrekkelig kontaktflate med den relevante kompetansen fra administrasjonen i formelle møter. Politisk nivå må kunne initiere saker, sette premisser og gi styringssignal tidlig i saksgangen. Som regel vil man finne at flere ulike styringsformer er i bruk samtidig. Dette utfordrer den kommunale toppledelsen til å legge til rette for at folkevalgte kan styre både på mål, resultater, kontrakter, rammer, verdier, visjoner, og ulike former for regelverk og prinsipper som på ulike måter regulerer administrasjonens handlingsrom. I tillegg må det legges til rette for at folkevalgte selv kan delta i ulike nettverk. Det er helt avgjørende at kommunesektoren lykkes som politisk styrte organisasjoner om vi skal lykkes som arbeidsgivere og framstå som attraktive. Dette innebærer at det ikke bare er administrasjonen som må ville at folkevalgte skal lykkes. Den samme bevisstheten må også gjelde andre veien. Kommunens folkevalgte og øverste administrative ledelse må drøfte hvordan man kan legge til rette for den gode politiske debatten både i og utenfor de politiske organer, samtidig som man unngår at kommunens omdømme svekkes. Det budskapet folkevalgte uttrykker i det offentlige rom har stor betydning for kommunens omdømme. Budskapet har også større signaleffekt overfor administrasjonen enn det mange folkevalgte synes å tro. Derfor er det viktig at arbeidsgiverrollen løftes mye høyere på den politiske dagsorden enn i dag. 10 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. Og T. Sørhaug: Managementalitet og autoritetens forvandling. Fagbokforlaget. 2004. 11 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. 12 Von Krogh mfl. Slik skapes kunnskap. NKS Forlaget. 2001. Innovasjon i ledelse Utfordringene som kommunesektoren står overfor er store. Trenger vi et nytt begrep om ledelse, nemlig «innovasjonsledelse»? Hva bør i så fall høre inn under et slikt begrep. Vi tror begrepet med fordel kan handle om å gjøre følgende: Aktivt fortolke egne omgivelser, identifisere nye muligheter og nye samarbeidspartnere Systematisk arbeide med utvikling, lagring, deling og bruk av kunnskap Utfordre egen organisasjon, bryte kunnskapsbarrierer (for eksempel vante mønstre og faglig ensartete kulturer) Fremme ytre og indre drivkrefter for utvikling av egen organisasjon Utvikle og forankre langsiktige strategier for utvikling av organisasjon og lokalsamfunn gjennom brede prosesser 19
DEL 20
Del 3 - Innsatsområder Innsatsområder 1. Mangfold og inkludering Å sikre mangfold på alle nivåer i kommunen er viktig for kvaliteten på tjenestene til innbyggerne, og for å skape moderne og spennende arbeidsplasser for medarbeiderne. En mer eller mindre enstemmig arbeidslivsforskning forteller oss at ulikheter og mangfold i alder, kjønn, utdanning, kultur og tenkemåter er en forutsetning for at virksomheter kan opprettholde kvalitet over tid. Slikt mangfold er også en viktig forutsetning for nyskaping og innovasjon. Ensartete miljøer kan medføre stagnasjon og stillstand. Organisasjoner som setter mål for mangfold kan oppnå mange fordeler: Tilgang til ny arbeidskraft og ny kompetanse Bedre omdømme. Organisasjonen forbindes med mangfold og like rettigheter. Større bredde i erfaringer og fagmiljø. Av høyst forskjellige grunner blir enkeltindivider og grupper diskriminert med hensyn på inngang til arbeidslivet. Noe av denne diskrimineringen er direkte ulovlig (etnisk bakgrunn, religion, kjønn, seksuell legning). Andre former for diskriminering kan oppstå dersom en arbeidsgiver usaklig tilsidesetter en søker på grunn av Mangfold handler om å kombinere forskjellighet slik at bredden i erfaringer og tenkemåter kan berike utviklingsprosessene. Her bør vi tenke og handle offensivt som arbeidsgivere som er opptatt av å utvikle kvalitet og resultater. Inkludering handler om å forhindre at mennesker blir stående«utenfor fellesskapet» (her: arbeidslivet) uten selv å ønske det. Her er vi som arbeidsgivere og kommuner ansvarlige samfunnsaktører og tar vår del av ansvaret og forpliktelsene. mangelfull språkkunnskap, alder, eller redusert funksjonsevne som krever tilrettelegging. Et paradoks å merke seg er at med en gang man identifiserer og setter navn på grupper som utsettes for manglende inkludering, kommer ønsket fra individene om ikke å bli utsatt for kollektiv særbehandling («eldre arbeidstakere», «etniske minoriteter», «funksjonshemmede»). I den andre enden handler inkludering om å forhindre ekskludering fra arbeidslivet, og å utforme gode alternativer til tidlig pensjonering. Etnisk mangfold - noen eksempler Bevisstgjøring analysere og tallfeste i hvilken grad egne medarbeidere speiler befolkningen sette mål for rekruttering, og markedsføre og forankre disse Strategier ansettelse i sesongarbeid og på praksisplasser slik at vedkommende kan få praksis og lettere komme i betraktning til faste stillinger etterpå etablering av ordning for norskopplæring som kan kombineres med jobbsitasjonen medarbeidere med minoritetsbakgrunn blir rekruttert til lederjobber og nøkkelposisjoner (lærere - rollemodeller for unge). Rutiner vurdere egen utlysings- og ansettelsespraksis leders oppfølgingsansvar for å hindre hverdagsrasisme, understrekning av medarbeidernes underretningsplikt dersom man blir kjent med diskriminering (jfr. AML 2-3 (2) d). 21
Seniorene vil stå lenger hvis For kommunene vil det være av stor betydning å motivere seniorene til å stå lenger. Kommunene har en stor mengde arbeidstakere omkring 60 år. Studier viser at en rekke forhold kan få seniorene til å stå lenger: Tilfredsstillende fysiske og psykiske arbeidsforhold. Opplevelse av mestring, jobbkontroll, og positiv holdning til eldre arbeidstakere på arbeidsplassen. Interesse og motivasjon for jobben. Får oppmuntring og utfordringer i jobben. Pensjoneringskulturen på arbeidsplassen er preget av tydelige ønsker om at folk står så lenge som mulig. Seniorene involveres fullt ut i omstillinger og endringer, satses på, er en selvfølgelig del av kompetanseoppgraderinger, og får god informasjon om hva som vil skje etter omstillingen. Økonomiske incentiver i virksomheten støtter opp om ønske om at seniorene står lenger. 13 13 Listen er utarbeidet med utgangspunkt i KS Fou / Fafo rapport 534: Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? T. Midsundstad. 2006. Det er viktig å jobbe fram talentene blant ansatte med minoritetsbakgrunn i organisasjonen. Mange er overkvalifiserte og det gir et viktig signal at alle gis samme muligheter til å avansere, og at vi har mangfold både i ledelse og i synlige nøkkelposisjoner. I Norge vil det de neste 15 årene være 50.000 etterkommere av innvandrere. Mange av disse vil være høyt kvalifiserte og vil være ettertraktet på arbeidsmarkedet. Hovedutfordringer for økt inkludering og mangfold: - å etablere enkle men robuste systemer for lederoppfølging av sykemeldte - å utforme innholdsmessige og materielle fristelser som kan utfordre planer om tidlig pensjonering - årvåkenhet mot utilsiktet diskriminering ved all nyrekruttering Mangelen på arbeidskraft kan også resultere i nye regler for arbeidsinnvandring. Fra 2009 er det fri flyt av arbeidskraft mellom EØS-landene. Arbeidsinnvandring handler om kompetente mennesker som først og fremst søker arbeid der det finnes og med vilkår som er bedre enn i hjemlandet. For kommunene vil det i framtiden bli viktig å utvikle strategier for internasjonal rekruttering. Selv med vellykket integrerings- og inkluderingsarbeid, vil dette neppe være tilstrekkelig for å dekke behovet for arbeidskraft. En strategi for økt arbeidsinnvandring må innholde en analyse av kompetansebehov, hvordan kommunene kan operere i et globalt arbeidsmarked, og hvordan innvandret arbeidskraft kan benytte sin kompetanse i et norsk arbeidsmarked. Kommunene må gjennom sine lokale strategier legge til rette for å rekruttere og utvikle denne arbeidskraften. Inkludering av alle som kan og vil arbeide gir gevinster for kommunen som arbeidsgiver. 700.000 personer under 67 år befinner seg utenfor arbeidslivet. Når den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt arbeid, sikres kommunen arbeidskraft, og den enkelte et meningsfullt liv. Alle har ulike behov og ønsker i løpet av arbeidslivet. En arbeidsgiver som lever opp til begrepet om «helsefremmende arbeidsplasser» tilrettelegger for å sikre utvikling og vekst. Kjente arbeidsgivergrep som fleksible arbeidstidsordninger, mulighet for egenkontroll, arenaer for samarbeid og læring, tydelige forventninger, anerkjennelse og oppfølging fra nærmeste leder, er forhold som gir en positiv virkning. Undersøkelser viser at sykefraværsarbeidet må være toppforankret, både politisk og administrativt. Vedvarende engasjement fra lederne er en viktig forutsetning for suksess i 22
Del 3 - Innsatsområder dette arbeidet. Det vil være nødvendig med systematisk lederforankret innsats for å følge opp sykemeldte. Ledere på alle nivå må sette forpliktende mål for reduksjon i sykefraværet og holde fokus på nærværsfremmende faktor, for å ha friske og tilfredse medarbeidere og hindre utstøting. Dette vil også være et viktig bidrag til å utvikle sektorens attraktivitet som arbeidsgiver. Hva kan vi gjøre i vår kommune for ytterligere å styrke arbeidet med inkludering og mangfold? Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere personer med etnisk minoritetsbakgrunn inn i alle tjenesteområder og til lederstillinger? Dersom vi får økt arbeidsinnvandring til Norge, hva skal til for at vår kommune framstår som attraktiv for denne nye arbeidskraften? 2. Identitet og omdømme Omdømme er summen av egenskaper som andre tillegger oss. Dette betyr at omdømme er et resultatområde snarere enn et innsatsområde. Omdømme er en vesentlig forutsetning for vår evne til verdiskapning fordi omdømme har innvirkning på alt fra de unges utdanningsvalg, vår rekrutteringsevne, vår evne til å beholde egen arbeidskraft, til flyttemønster og pendlervilje. Kommunesektoren står overfor to alvorlige omdømmegap: Alle som mottar kommunale tjenester (brukerne), med unntak av en tjeneste (sosialtjenesten), mener at tjenesten har høyere kvalitet enn det som er oppfatningen blant dem som ikke er mottakere av tjenesten (de øvrige innbyggerne). På den andre siden mener arbeidstakere i kommunesektoren at sektoren har bedre kvaliteter enn de som står utenfor. De negative konsekvensene er store om vi ikke tetter gapet. Å påvirke omdømme handler på den ene siden om å jobbe strategisk med de erfaringene som alle interessenter (for eksempel innbyggere, brukere, medarbeidere, arbeidssøkere, og studenter med praksisplass) har med kommunen. På den andre siden handler det om å informere alle interessenter, også dem som ikke har erfaringer å bygge på. Medarbeiderne blir sentrale fordi de skaper erfaringer. Dette fordrer imidlertid at medarbeiderne har en klar oppfatning av hva organisasjonen står for, kan identifisere seg med den og ha dette som utgangspunkt for sin samhandling med omgivelsene. Å påvirke omdømme må derfor starte med utvikling og forankring av en slik identitet, både for kommunen som helhet, og den enkeltes arbeidsplass. En strategi for et godt omdømme kan dermed handle om at vi utvikler oss innenfor følgende fire innsatsområder: 1. Kvalitet utvikle våre arbeidsgiverkvaliteter og utvikle høy effektivitet, kvalitet og evne til fornyelse i forhold til kommunens ulike roller. 2. Organisasjonskultur og organisasjonsidentitet utvikle gode verdier og god praksis i møte med våre omgivelser, og utvikle økt stolthet over hvem vi er: oppdrag, oppgaver, verdier, organisasjon, kjernekompetanse, arbeidsgiverpolitikk. 3. Dokumentasjon dokumentere våre kvaliteter som arbeidsgivere. 4. Kommunikasjon definere hvilke budskap som er viktig å formidle gjennom hvilke kanaler, til hvilke målgrupper. Avklare hvilke roller kommunens ulike aktører kan spille i denne kommunikasjonen. Hvordan kan vi arbeide med å utvikle vår egen organisasjonsidentitet? Hvordan kommuniserer vi våre fortrinn som arbeidsgiver til omgivelsene? 23
24
Del 3 - Innsatsområder 3. Medinnflytelse og medbestemmelse Medarbeidere Hovedavtalen legger til rette for et best mulig samarbeid mellom partene på alle nivåer i kommunen og i kommunesektoren. Grunnholdningen er at veien til en serviceinnstilt og omstillingsdyktig kommunesektor går gjennom gode og åpne prosesser bygget på samarbeid, medbestemmelse og medinnflytelse med både tillitsvalgte og medarbeidere. Partenes forutsetning om at medarbeiderne må ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten, og at omstillingsarbeidet skal medvirke til å gjøre kommunene konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk, viser til en forventning om at både medarbeidere og tillitsvalgte skal opptre som utviklingspartnere. For en kunnskapsorganisasjon som kommunen er dette helt avgjørende. Modellen over illustrerer at tillitsvalgt alltid skal trekkes inn som drøftingspartner i alle saker som gjelder forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver i samsvar med bestemmelsene i Hovedavtalen. Den illustrerer samtidig at leder og tillitsvalgt sammen kan planlegge informasjon til og involvering av medarbeiderne. Samtidig må lederen selv ta ansvar for en direkte dialog med medarbeiderne. Den tillitsvalgte skal ikke bare være utviklingspartner men har en rekke viktige roller som arbeidsgiver må være bevisst. Hun eller han er for eksempel ekspert og fullmektig på vegne av medarbeiderne i en oppsigelsessak, forhandler i lokale forhandlinger, sikkerhetsventil og konfliktløser når kommunikasjonen mellom leder og medarbeider er blitt vanskelig, drøftingspartner i brede omstillingsprosesser og system- og prosedyreutvikler for eksempel når det gjelder prosedyrer for ansettelsesprosesser eller informasjonsprosedyrer ved omorganisering. Leder Hvordan kan vi fremme kvaliteten på medbestemmelse og medinnflytelse i vår kommune? Hva legger vi i begrepet «gode prosesser»? Tillitsvalgt 25
4. Motivasjon og lønnspolitikk For å få til en best mulig utførelse av kommunes oppgaver er det viktig at arbeidsgiver klarer å få frem det beste i medarbeiderne. Det er her viktig å ha et bevisst forhold til hva medarbeiderne motiveres av, og å ha en lønnspolitikk som er godt forankret i kommunens overordnede målsettinger. Motivasjon vil være individuelt betinget ut fra blant annet verdi- og menneskesyn, personlighet, alder, livsfase, helse og lokale forhold. Muligheten til å påvirke egne arbeidsoppgaver og arbeidsvilkår, og ikke minst å få anerkjennelse for utført arbeide, motiverer de fleste. Sammen med medarbeidere og tillitsvalgte kan man enes om andre og viktigere motivasjonsfaktorer enn lønn. En slik prosess kan forankre og legitimere arbeidsgiverpolitikken bedre enn det som er tilfelle i mange kommuner i dag. 14 Lønn representerer en begrenset motivasjonsfaktor og kan også ha en demotiverende effekt. Arbeidsgiver bør være minst like opptatt av lønnspolitikkens legitimitet som arbeidstakerorganisasjonene. En lokal lønnspolitikk er arbeidsgivers dokument og bør utvikles gjennom arbeidsgiverstyrte prosesser. Samtidig er det bare gjennom dialog med tillitsvalgte og medarbeiderne at den lokale lønnspolitikken kan få den legitimitet som er nødvendig for å lykkes. Det er viktig å merke seg at lokal lønnspolitikk ikke er ensbetydende med individuell lønn. Det er fullt mulig å gi grupper av medarbeidere tillegg ved lokale forhandlinger. Det som er avgjørende er at kommunene har et tilstrekkelig lokalt handlingsrom i lønnspolitikken. Kommunene lever i et lokalt arbeidsmarked, behovet for å motivere til kompetanseutvikling kan variere, hvordan man ønsker å verdsette ulike funksjoner og stillinger kan variere, og vurderinger av ytelse (dyktighet, innsats, resultater) vil variere. De sentrale parter vil ikke ha mulighet til å treffe de behovene og utfordringene som finnes lokalt. Dersom kommunesektoren ikke kan bruke sine lønnsmidler kostnadseffektivt, vil dette kunne bidra til å svekke kommunesektorens posisjon. Lønnspolitikken må skape aksept for lønnsnivåer, lønnsprosedyrer og lønnsforskjeller i kommunen, og er et viktig virkemiddel for eksempel for å nå kommunens mål, å bidra til å rekruttere og beholde, å utvikle kompetanse og å legge grunnlag for vellykkede omstillinger. Det må avklares hvilke begrunnelser for lønnstillegg som skal være gyldige, og utgangspunktet må være anerkjente behov og utfordringer som organisasjonen står overfor. For å fremme måloppnåelse og for å være attraktive i arbeidsmarkedet må samarbeidet om en lønnspolitikk prioriteres lokalt. Kriteriene for økt lønn må være så godt kjent at medarbeiderne kan innrette seg etter dem. Det kan være mange innsatsområder i en slik lokal prosess for bedre legitimitet og forutsigbarhet. Mange av de kommunene som har lykkes har blant annet lagt vekt på: tydelighet i å kommunisere prosedyrene (når, hvor, hvem, hvordan) samarbeid om å utvikle - og å gjøre kjent legitime kriterier sørge for at nærmeste leder med sin vurderingskompetanse har stor innflytelse Hva må vi gjøre i vår kommune for å videreutvikle vår lokale lønnspolitikk? Hvordan skal nærmeste leders rolle være ved lokale lønnsforhandlinger og ved ansettelser? 14 KS FoU / TNS Gallup: «Kommunenes kjennskap til og bruk av gjeldende arbeidsgiverplattform». 2006. 26