Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing
LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte.
LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte. LEAN benytter en konkret metodikk og konkrete verktøy
LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte. LEAN benytter en konkret metodikk og konkrete verktøy LEAN, fullstendig implementert, sikrer optimal kunde- og medarbeideropplevelse.
HVORFOR LEAN? Optimal flyt og forbedring i alle prosesser sikrer varig konkurransefortrinn. Resultat: Fornøyde kunder Fornøyde medarbeidere Fornøyde eiere
Lean er en filosofi Lean = slank Baserer seg på Toyota-systemets grunnleggende begrep:
Lean er en filosofi Lean = slank Baserer seg på Toyota-systemets grunnleggende begrep: Fjern all sløsing!
Fundament: 1. Verdi for kunden 2. Respekt for våre medarbeidere 3. Kontinuerlige forbedringer
VERDISKAPNING Verdiskapende Aktiviteter som skaper eller omformer produktet som skal selges til kunden Ikke-verdiskapende Aktiviteter som tar tid, ressurser og plass, men som ikke tilfører produktet verdi
VERDISKAPNING Verdiskapende Aktiviteter som skaper eller omformer produktet som skal selges til kunden Skaper/forandrer noe Gjøres riktig første gangen Kunden ønsker det Ikke-verdiskapende Aktiviteter som tar tid, ressurser og plass, men som ikke tilfører produktet verdi
VERDISKAPNING Verdiskapende Aktiviteter som skaper eller omformer produktet som skal selges til kunden Ikke-verdiskapende Aktiviteter som tar tid, ressurser og plass, men som ikke tilfører produktet verdi Skaper/forandrer noe Gjøres riktig første gangen Kunden ønsker det Ikke-verdiskapende, men nødvendige
VERDISKAPNING Verdiskapende Aktiviteter som skaper eller omformer produktet som skal selges til kunden Ikke-verdiskapende Aktiviteter som tar tid, ressurser og plass, men som ikke tilfører produktet verdi Skaper/forandrer noe Gjøres riktig første gangen Kunden ønsker det Ikke-verdiskapende, men nødvendige Ikke-verdiskapende, sløsing
Verdistrømanalyse (VSM) Value Stream Mapping 1. Dagens situasjon 2. Ideelt, 10 år frem 3. Fremtiden, 12 måneder frem 4. Handlingsplan
Verdistrømanalyse (VSM) Bare prosesser vi forstår, kan forbedres Det å forstå en prosess er lettere når den kan visualiseres En verdistrømanalyse er en organisert visualisering av alle hovedaktivitetene som danner prosessen
Orden og system - 5S Hvilken benk vil du foretrekke å jobbe ved?
Forbedringsgrupper
Forbedringsgrupper
Visualisering Marketing Cecilie En fordel er at vi har lettere kontroll på alle arbeidsoppgavene våre så ingen oppgaver faller i mellom to stoler. En annen er at da kan man lettere følge opp den andres oppgaver hvis denne er borte fra jobb og i tillegg ser man hva den andre jobber med. Vi får også med dette en oversikt over alle arbeidsoppgavene vi har gjort i løpet av året Tavlen gir oss et visuelt bilde av arbeidet vårt, og det er tilfredsstillende å sette en lapp på FERDIG! Sissel 20
Lean-event: Standard arbeid Hengelåshus Dato: 19.01/21.01/04.02 2011 (tre formiddager) Bakgrunn: Det var ønskelig med en innføring i metodikken for å lære opp flere på TrioVing til å kjøre denne type event, samt for å se hvor mye hengelåshusprosessen kunne forbedres. Cortini er maskinen som borer opp hull i hengelåshusene. Arbeidsmetode: Standard arbeid Resultat: Produktet FØR: Gruppa PROSESSEN Del 1 NÅ: Følgende prosessresultater ble oppnådd: Del 2 Det ble laget en produksjonscelle med maskinene plassert helt inntil hverandre. APS-maskin Mindre mellomlagring Mindre plasskrevende Kvalitetsfeil eliminert Bedre ergonomi ved mer variasjon i arbeidet 22 Det var enda verre i den gamle automatavdelingen. Da sto disse maskinene veeeldig langt fra hverandre Del 3
Lean-event: Standard arbeid ARX-lisenser Dato: 29.04/04.05/20.05 2011 (halve dager) Bakgrunn: Prosessen for håndtering av ARX-lisenser har blitt splittet slik at Ordrekontor, Innkjøp og Lager utfører sin naturlige jobb i denne prosessen. Det var ønskelig med en gjennomgang og forenkling av arbeidsoppgavene, da de ble oppfattet som tungvinte. Arbeidsmetode: Standard arbeid med fokus på å fjerne sløsing i prosessen Noe av produktet lagres på USB og sendes til kunden pr. post PROSESSEN Resultat: Prosessen går nå 69 % raskere enn før eventet! Tid på hele prosessen (nye ARX-systemer) APS-maskin 45 40 35 30 Minutter 25 20 15 10 5 0 42 min 13 min FØR NÅ FØR NY PROSESS 31.05.11 Identifiserte forbedringer: - Ikke oppføring av unødvendige opplysninger - Raskere overføring av datafiler til USB - Riktige leveringstider lagt inn i Gude - Raskere åpning av sentralt dokument Ytterligere forbedringer som vil gi raskere prosess: - Ikke sende kunden USB, la kunden laste ned selv 23
Lean-event: VSM Inngående fakturaer Dato: 21.-24.11 2011 Bakgrunn: Det var behov for å se på hvordan vi håndterer inngående fakturaer, for å hva som kunne forenkles og forbedres. Arbeidsmetode: Verdistrømanalyse (VSM) Resultat: Kartleggingen viste at økonomiavdelingen i gjennomsnitt bruker 3,3 timer hver dag på håndtere fakturaer. Dette inkluderer både lagerførte varer, samt alle andre varer. Gruppa fant ikke forenklinger i denne prosessen. Kartlegging og analyse av fakturakontrollen på lagerførte varer, viste at en rekke momenter i denne prosessen kunne fjernes. I gjennomsnitt gjøres denne kontrollen på 50 fakturaer hver eneste dag. Før tok dette 3,5 time pr. dag, nå er det unnagjort på 1 time og 17 minutter. Forbedring: 63,5 % Prosessen for lagerførte varer samlet sett (Økonomi+Avrop): Forbedring på 40 % APS-maskin Deretter gjøres verdistrømanalysen og forbedringer Først må alle forstå dagens prosess. 24
Lean-event: 5S og Kanban i brosjyrehyllene Moss/Oslo Dato: 19.10.11, 24.10.11 Bakgrunn: Det er et problem for brukerne av brosjyremateriell at det ofte er tomt i hyllene. Arbeidsmetode: Plassering av ansvar, innføring av et påfyllingssignal (kanban) og orden og system i hyllene (5S). Teksten er miniatyrisk, lupe må frem. Sorteringsdiskusjon Resultat: Aldri tomt! Kanban-systemet fører til at bestilling av nye brosjyrer skjer før det er tomt i hyllene. Mindre leting. Gruppering av brosjyrene med egne fargekoder gjør at man letterer finner riktig brosjyre. APS-maskin Kanbankort legges på plass. Lett tilgang. Brosjyrer det går mye av, har fått best plukkehøyde (Moss). Nyheter! Nye brosjyrer har egne plasser hvor de befinner seg en stund (Oslo). Lett å finne frem: Grupper av brosjyrer har fått egne fargekoder. 25 Orden og system. Påfyllingssignal etablert.
Lean-event: VSM Ny leverandør/bytte av lev. Dato: Uke 47-2012 En ideell prosess ble kartlagt; VSM future state APS-maskin Kvalitetessikring av ny prosess 26
1. Mest mulig verdiskapende arbeid. Kunden er viktigst. Det kunden er villig til å betale for, defineres som verdiskapende arbeid. 2. Ingen sløsing (overproduksjon, defekter, korrigeringer, avvik, for mye og feil ting på lager, for lang transport, venting, henting, leting, unødvendige bevegelser, unødvendig bearbeiding, uutnyttet kunnskap/kompetanse) 3. Flyt og Trekk en verdistrøm uten stopp og problemer med dra-kraft! (Kunden trekker) 4. Visuelt Alt er på rett plass. Er ting OK eller ikke OK? Grønt/Rødt 5. Gjennomsiktighet - Få alle problemer synlige og løs dem! 6. Standarder som alle følger 7. Utjevning av produksjon og vareflyt inn/ut. 8. Respekt for individet - myndiggjøring av de ansatte 9. Søke perfeksjon kontinuerlige forbedringer i all fremtid
, men hva har Lean betydd for TrioVing og for våre kunder? Økt omsetning og forbedret resultat (fra MNOK 450 i 2010 til MNOK 510 i 2013) Økt effektivitet (redusert antall ansatte fra 187 i 2010 til 165 i 2013) Forbedret servicegrad Høyere score på vår årlige kundetilfredshetsmåling Mer fornøyde medarbeidere
Servicegrad Planlagt Dato 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0 2013 07-mar 14-mar 21-mar 02-apr 09-apr 16-apr 23-apr 30-apr 07-mai 15-mai 24-mai 31-mai 07-jun 14-jun 21-jun 28-jun 05-jul 12-jul 19-jul 26-jul 01-aug 08-aug 15-aug 22-aug 29-aug 04-sep 11-sep 18-sep 25-sep 01-okt 08-okt 15-okt 22-okt 29-okt 04-nov 11-nov 18-nov 25-nov 06-des 13-des 20-des Dato 08-jan 15-jan 22-jan 29-jan OFR Mål OFR %
TrioVing sitt fokus på Lean: Nytteverdi og effekt i praksis